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公司制度體系建設(shè)范文第1篇

[關(guān)鍵詞] 財務(wù)會計 措施

一、房地產(chǎn)公司財務(wù)會計制度存在的問題

1.會計核算基礎(chǔ)不科學(xué)

目前,多數(shù)房地產(chǎn)公司實施的會計核算是在原有預(yù)算管理模式和會計環(huán)境下進(jìn)行的。但是隨著財政新預(yù)算管理體系的改革和發(fā)展,企業(yè)單位的會計制度和會計核算基礎(chǔ)又將面臨著進(jìn)一步的改革。在收付實現(xiàn)制下,會計核算生成的會計信息不能真實、完整地反映單位的財務(wù)狀況,主要表現(xiàn)為不能對財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行有效地防范。

2.會計要素劃分不合理

我國企業(yè)單位會計準(zhǔn)則將企業(yè)單位的會計要素分為資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益、收入、費用、利潤。根據(jù)其規(guī)定,準(zhǔn)則中凈資產(chǎn)僅僅只是數(shù)量上的資產(chǎn)減去負(fù)債的差額,不能說明會計要素的性質(zhì)。也沒有直觀地將會計主體全部資產(chǎn)減去負(fù)債后的資金來源清晰地體現(xiàn)出來。另外,企業(yè)單位會計科目表的凈資產(chǎn)要素類下面定義的結(jié)余科目的含義與凈資產(chǎn)要素不相關(guān),導(dǎo)致要素名稱與其涵蓋的一部分會計科目名稱含義毫無關(guān)聯(lián)。

3.會計核算體系不完善

公司基建監(jiān)督管理不到位,基建會計與行政事業(yè)會計分離,部分單位將基建資金核算脫離于財務(wù)部門而由基建部門管理,存在內(nèi)部控制不嚴(yán)或內(nèi)部控制成本過高的現(xiàn)象等普遍,不利于實現(xiàn)對基建資金的有效監(jiān)控。

4.租入固定資產(chǎn)和借款購置固定資產(chǎn)的核算方法不一致

《企業(yè)單位會計制度》對于未付租金的部分在“其他應(yīng)付款”中進(jìn)行了反映,也充分體現(xiàn)了資產(chǎn)與權(quán)益的關(guān)系,并形成了固定基金。但由于借款購置固定資產(chǎn)和融資租入固定資產(chǎn)在性質(zhì)上是一樣,而處理方法的不同,導(dǎo)致了利用借款購置固定資產(chǎn)和權(quán)益的關(guān)系不能充分的反映出來,違背了會計信息的一致性原則,不利于會計信息使用者對事業(yè)單位會計信息的了解。

5.會計報表體系不健全

會計報表是房地產(chǎn)公司在每個會計期末,由于財政部門報表編制的要求,將本單位財務(wù)收支狀況和各項資金狀況都反映出來的總結(jié)性報表。會計報表包括基層單位財務(wù)收支、經(jīng)費來源與運用、資產(chǎn)與負(fù)債、機構(gòu)、人員方面的基本信息,能全面客觀地真實地反映公司的財務(wù)狀況和預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。但是目前很多報表內(nèi)容與其名稱不吻合,收支表的關(guān)系重復(fù)累贅,對公司的資產(chǎn)負(fù)債,所擁有或控制的經(jīng)濟資源、所承擔(dān)的現(xiàn)有義務(wù)和所有者對凈資產(chǎn)的占有權(quán)沒有準(zhǔn)確的反映出來。資產(chǎn)負(fù)債表反映的是某一特定時點資金來源和資金運用情況;收入支出表是對公司一定期間生產(chǎn)經(jīng)營成果匯總。公司時常將會計的時期和時點的概念混淆,模糊了會計信息。

6.資產(chǎn)和經(jīng)費管理不力

主要表現(xiàn)為隨意進(jìn)行資產(chǎn)購置,沒有制定單位固定資產(chǎn)的配備標(biāo)準(zhǔn),導(dǎo)致隨意配置公司固定資產(chǎn)。另外,傳統(tǒng)的手工操作的固定資產(chǎn)管理模式,給固定資產(chǎn)的管理帶來了很多不便,管理比較混亂,資產(chǎn)閑置、重復(fù)購置的現(xiàn)象比較嚴(yán)重。此外,在許多公司,由于固定資產(chǎn)的得資產(chǎn)的價值管理由財務(wù)部門負(fù)責(zé),而實物管理則由同定資產(chǎn)管理部門和使用部門來完成,再加上各部門溝通不夠,在缺乏嚴(yán)格有效的固定資產(chǎn)監(jiān)管制度的情況下,造成公司固定資產(chǎn)使用效率低下。像大量性能還好的機器設(shè)備被閑置,由于管理使用不當(dāng)?shù)仍?加速機器設(shè)備的老化等十分嚴(yán)重,這些都大大降低了資產(chǎn)使用效率。

二、完善房地產(chǎn)公司財務(wù)會計制度的措施

1.引入權(quán)責(zé)發(fā)生制的會計核算基礎(chǔ)

權(quán)責(zé)發(fā)生制能對收入和支出(費用)是在交易或事項發(fā)生進(jìn)行及時準(zhǔn)確的確認(rèn),會計期間已實現(xiàn)的數(shù)額由收入反映,而費用反映會計期間已經(jīng)消耗的貨物或服務(wù)的數(shù)額,兩者均不管款項是否在本期內(nèi)收到或支付。權(quán)責(zé)發(fā)生制,能夠綜合、全面地反映會計主體的運營業(yè)績和受托責(zé)任向使用者提供主體控制的資源、資源的來源、運營成本等評價主體財務(wù)狀況及其變動情況;能準(zhǔn)確全面反映公司的資產(chǎn)和負(fù)債、業(yè)務(wù)收支及結(jié)余、對外舉借債務(wù)時應(yīng)承擔(dān)的借貸款利息、拖欠職工工資、福利以及應(yīng)收未收服務(wù)性收費欠款,財務(wù)狀況和工作業(yè)績以及資金運動的全貌;有助于公司準(zhǔn)確的進(jìn)行成本核算,提高公司的抗風(fēng)險能力。

2.增設(shè)相關(guān)的基建報表,

在事業(yè)單位會計報表中,增設(shè)待攤投資明細(xì)表、基建投資表、基建借款明細(xì)表,列入事業(yè)單位報表的編報內(nèi)容,為使用者提供一套系統(tǒng)、全面、完整的會計報表資料。這樣能將單位基本建設(shè)收支情況真實詳盡的顯現(xiàn)出來。

3.加強固定資產(chǎn)會計核算和監(jiān)督

建立健全公司固定資產(chǎn)清查制度,確保賬目與賬目、賬目與實物都要相符。提高財會人員的從業(yè)素質(zhì),增強財務(wù)會計人員的高度責(zé)任感,端正工作態(tài)度,加強與資產(chǎn)部門的溝通,及時與資產(chǎn)部門核對。此外,通過建立固定資產(chǎn)盤點制度,對固定資產(chǎn)進(jìn)行徹底的盤點清查,發(fā)現(xiàn)并及時解決問題。

4.對固定資產(chǎn)計提折舊

由于固定資產(chǎn)在使用過程中不斷損耗,其賬面價值一直不變,若不計提折舊會導(dǎo)致與實際價值就日益背離,企業(yè)支出和經(jīng)營支出記錄的數(shù)字不完整、不準(zhǔn)確,這樣就難以對企業(yè)的成本進(jìn)行核算,對損耗的固定資產(chǎn)難以進(jìn)行價值補償,不能保證固定資產(chǎn)的資金,造成公司設(shè)備逐年老化而得不到更新。

三、結(jié)語:

總之,房地產(chǎn)公司的財務(wù)會計制度需要根據(jù)公司實際情況和國家相關(guān)法律法規(guī)不斷改進(jìn)與完善,實現(xiàn)資金的高效使用,為公司創(chuàng)造更大的利益。

參考文獻(xiàn):

[1]馮海莉:現(xiàn)行預(yù)算會計制度存在的問題及改革設(shè)想.財會研究,2003,(6):25

[2] 謝交發(fā):利益相關(guān)者視角下的會計準(zhǔn)則制定問題研究[D]. 湖南大學(xué),2007

公司制度體系建設(shè)范文第2篇

關(guān)鍵詞：三集五大；市場營銷；營銷手段；營銷策略

1 “三集五大”戰(zhàn)略的定義

為了轉(zhuǎn)變電力企業(yè)現(xiàn)有的電網(wǎng)方式和公司發(fā)展形式，在“十二五”期間，國家電網(wǎng)公司制定了“三集五大”體系建設(shè)。三集是指集團化運作、集約化發(fā)展和集約化管理，五大是指大規(guī)劃、大建設(shè)、大運行、大檢修、大營銷。“三集五大”體系建設(shè)，是日常工作中不斷總結(jié)出來的經(jīng)驗，會指導(dǎo)電力企業(yè)更好的開展工作，能夠使公司無論在管理方面還是服務(wù)質(zhì)量上都會得到提高，從而提升了企業(yè)的經(jīng)濟效益。推行會計集中核算、資金集中管理、資本集中運作、預(yù)算集約調(diào)控、風(fēng)險在線監(jiān)控，切實提高財務(wù)管控能力，隨著國家經(jīng)濟的發(fā)展，各種大的工礦企業(yè)以及公司也在迅猛的發(fā)展，這就對國家電網(wǎng)提出了更高的要求，以適應(yīng)社會發(fā)展需要。變革組織架構(gòu)，創(chuàng)新管理模式，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，整合五大業(yè)務(wù)模式，統(tǒng)籌公司內(nèi)部資源，有效利用社會資源，加強總部管控能力，壓縮公司管理層級，縮短管理鏈條，建立縱向貫通、橫向協(xié)同、權(quán)責(zé)清晰、流程順暢、管理高效的“五大”體系，大幅度提高公司管理水平和運營效率。建設(shè)“三集五大”體系，主要涉及電力企業(yè)規(guī)劃、建設(shè)、運行、生產(chǎn)、營銷等方面，進(jìn)一步完善管理體制和工作機制，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、完善管理理念、簡化工作流程，發(fā)揮各部門的積極性、主動性以及創(chuàng)造性，不斷的克服困難、破解難題，實事求是，因地制宜，使企業(yè)向更好的方向轉(zhuǎn)變。

2 “三集五大”體系建設(shè)對電力市場營銷的影響

通過“三集五大”戰(zhàn)略的指導(dǎo)，構(gòu)建“三集五大”體系是國家電網(wǎng)公司的最主要任務(wù)，借助于“三集五大”戰(zhàn)略體系的構(gòu)建提升公司的管理模式。經(jīng)過觀察國家電網(wǎng)公司的經(jīng)營狀況，得知建設(shè)“三集五大”體系能夠影響電力市場營銷，主要表現(xiàn)為以下：

2.1 “三集五大”體系建設(shè)更加細(xì)化了電力市場營銷

“三集五大”體系的建設(shè)，更加細(xì)化了電力市場營銷原有的營銷手段和營銷策略，使電力市場營銷更加證實有效。

2.2 “三集五大”體系的建設(shè)強化了電力市場的營銷

市場營銷的作用在“三集五大”體系建設(shè)中是至關(guān)重要的，“三集五大”體系建設(shè)明確了為什么要營銷、怎樣進(jìn)行營銷，強化了市場營銷的作用。

2.3 “三集五大”體系建設(shè)快速發(fā)展了電力市場營銷

建設(shè)“三集五大”體系，會更好的發(fā)展市場營銷，營銷方式和營銷手段都會得到完善，促進(jìn)了市場營銷的積極性，加快了電力市場營銷的快速發(fā)展。

3 怎么做才能夠使?fàn)I銷適應(yīng)“三集五大”體系建設(shè)

以“三集五大”體系建設(shè)為指導(dǎo)，結(jié)合國家電網(wǎng)市場營銷的現(xiàn)狀，必須完善市場營銷方式和營銷策略，才能滿足企業(yè)發(fā)展，給企業(yè)帶來利潤。因此，電力市場營銷還要做到以下幾點：

3.1 電力企業(yè)需要不斷的使市場營銷手段得到完善

電力企業(yè)“三集五大”體系制度的引進(jìn)，要求我們工作要更加的積極、主動，以此來完善市場營銷策略，采用新的營銷策略，使市場營銷的積極性在電力企業(yè)中得到更好的發(fā)揮。

3.2 市場營銷模式應(yīng)該在電力企業(yè)中得到優(yōu)化

基于“三集五大”體系建設(shè)，我們有必要優(yōu)化電力企業(yè)已有的市場營銷模式，提高市場營銷質(zhì)量，從而使企業(yè)得到積極的效益?！叭惫ぷ饕鶕?jù)“五大”體系建設(shè)進(jìn)展情況，及時進(jìn)行優(yōu)化完善，進(jìn)一步提升集約化水平?！拔宕蟆斌w系之間要做到有序銜接、相互支撐、協(xié)調(diào)一致。原因是目前的電力企業(yè)的市場營銷模式還有提高和創(chuàng)新的空間。

4 電力企業(yè)需要重新構(gòu)建市場營銷體系

目前電力企業(yè)的市場營銷體系沒有更好的發(fā)揮市場調(diào)節(jié)作用，原因是受到多重因素的制約，因此我們必須重視并且出現(xiàn)構(gòu)建市場營銷體系，領(lǐng)導(dǎo)要親自參加，聽取多方意見，做好宣傳，明確職責(zé)，深入研討，有序推進(jìn)，采納可行性意見，制定適合公司發(fā)展的方案或在規(guī)程，這樣才能更好的發(fā)揮市場營銷的積極性。

4.1 “三集五大”體系建設(shè)下電力市場營銷取得的積極成果

“三集五大”體系的構(gòu)建，使市場營銷體系更加的成熟，基于這些，其積極性很容易在電力市場營銷中發(fā)現(xiàn)，主要表現(xiàn)為下面幾方面：

4.2 電力企業(yè)的市場量在“三集五大”體系構(gòu)建中不斷擴大

“三集五大”體系重新構(gòu)建了電力企業(yè)的市場營銷體系，完善并且創(chuàng)新了電力企業(yè)的市場營銷手段和市場營銷方式，擴大了電力企業(yè)的市場份額。

4.3 電力企業(yè)的綜合效益“三集五大”體系建設(shè)中不斷提升

“三集五大”體系擴大了電力企業(yè)整體的經(jīng)營領(lǐng)域，有效減少了企業(yè)的成本，企業(yè)的效益得到很好的提高，更進(jìn)一步促進(jìn)了電力企業(yè)的市場營銷。

5 電力企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量得到提高

“三集五大”體系建設(shè)非常重視服務(wù)質(zhì)量，對電力企業(yè)要求更加嚴(yán)格，使得電力企業(yè)能有更高的效益，通過“三集五大”體系的建設(shè)，電力企業(yè)的綜合效益有了提升，服務(wù)質(zhì)量也有了很大的提高。

6 結(jié)束語

閱讀此文章，我們不難看出，電力企業(yè)要想發(fā)展，必須堅持“三集五大”體系建設(shè)，還要結(jié)合電力企業(yè)自身的實際情況，領(lǐng)導(dǎo)帶頭，各部門協(xié)同合作，制定適合本企業(yè)發(fā)展的規(guī)程及制度，這樣才能促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，提高企業(yè)的整效益。“三集五大”體系的構(gòu)建，使電力企業(yè)市場營銷能夠更好的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

公司制度體系建設(shè)范文第3篇

關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè) 內(nèi)控管理體系 企業(yè)管理 體系建設(shè)

目前，煤炭市場已經(jīng)走過了黃金十年，產(chǎn)能釋放嚴(yán)重過剩，供需關(guān)系嚴(yán)重失衡，與此同時，進(jìn)口煤炭大量涌入，各個重要港口都形成大量積壓，黃渤海動力煤價創(chuàng)下年內(nèi)新低，煤炭價格大幅上漲的局面恐難再現(xiàn)。更為嚴(yán)重的是由于今年以來長期的霧霾天氣，致使國家將基礎(chǔ)工業(yè)在內(nèi)的煤炭、焦化、水泥、建材、鋼鐵等高耗能高污染企業(yè)列入了重點整治的對象。這對我國煤炭市場來說，更是雪上加霜?？上驳氖?，一些煤炭企業(yè)已經(jīng)迅速行動起來，摒棄了以往的經(jīng)營理念，向國內(nèi)乃至世界一流企業(yè)看齊，不斷健全企業(yè)內(nèi)控管理體系，提升企業(yè)的內(nèi)控管理水平和核心競爭力，向管理要效益、向效益要發(fā)展。

從本人多年企管工作經(jīng)驗及研究看來，煤炭企業(yè)要想擺脫當(dāng)前銷售危機，這與企業(yè)內(nèi)控管理體系建設(shè)是有極大關(guān)聯(lián)的?？梢哉f，搞好企業(yè)內(nèi)控管理體系的建設(shè)，意味著我國煤炭企業(yè)能夠長期健康發(fā)展。

一、建設(shè)企業(yè)內(nèi)控管理體系的緊迫性

（一）建設(shè)企業(yè)內(nèi)控管理體系是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的迫切需要。 隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，加強企業(yè)內(nèi)控管理體系建設(shè)，向管理要效益，向管理要成績，已成為迫在眉睫的重要任務(wù)。企業(yè)只有建立一套行之有效的、科學(xué)合理的內(nèi)控管理體系，規(guī)范經(jīng)營管理行為，才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中脫穎而出。

（二）建設(shè)企業(yè)內(nèi)控管理體系是時展的需求，富有時代特點?！笆濉睍r期，是山西省轉(zhuǎn)型跨越發(fā)展的關(guān)鍵時期，是國有煤炭企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型跨越的機遇期和大有作為的發(fā)展期。有些企業(yè)緊緊抓住這一挈機，堅持戰(zhàn)略管理，在企業(yè)快速做大做強的同時，不斷深化企業(yè)內(nèi)部改革，引入并推行6S管理、平衡積分卡等先進(jìn)管理理念，強化增收節(jié)支、挖潛增效等管理制度，確實提高了企業(yè)的長期盈利水平。

二、企業(yè)內(nèi)控管理體系的概況分析

目前，我們大多數(shù)企業(yè)的內(nèi)控管理水平與國內(nèi)先進(jìn)企業(yè)或者世界先進(jìn)企業(yè)相比，還是存在著很大差距的。這主要是因為企業(yè)內(nèi)控管理體系建設(shè)涉及到企業(yè)文化建設(shè)、企業(yè)戰(zhàn)略管理、企業(yè)管理歷史、企業(yè)員工對內(nèi)控管理體系建設(shè)的理解和支持等等。涉及內(nèi)容多、范圍廣，需要方方面面都做到最好，才能使企業(yè)達(dá)到最佳內(nèi)控管理水平。

可喜的是，許多企業(yè)已經(jīng)越來越重視內(nèi)控管理體系建設(shè)了，從內(nèi)容到形式都被賦予了新的內(nèi)涵，融入了科學(xué)的方法、標(biāo)準(zhǔn)和程序，并以此形成了一套完整的管理體系。一些煤炭企業(yè)在市場主動權(quán)發(fā)生轉(zhuǎn)變以后，主動求變，在經(jīng)過大量市場調(diào)研、外出培訓(xùn)學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上，逐步建立了以公司制度、部門職責(zé)、崗位職責(zé)及工作流程為核心的制度匯編為基礎(chǔ)，以績效考核制度和經(jīng)費管理制度為重心的內(nèi)控管理體系，強化監(jiān)督考核職能，在企業(yè)發(fā)展過程中，確實發(fā)揮出了積極的推動作用。

三、企業(yè)內(nèi)控管理體系建設(shè)中經(jīng)常遇到的問題

（一）無厘頭地制定制度，有的制度存在重疊、交叉，甚至有的制度有失公允。有些企業(yè)在內(nèi)控管理體系建設(shè)過程中，為了應(yīng)付上級單位檢查，制定了一些不切實際的制度。有的制度存在內(nèi)容重疊、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)不一的現(xiàn)象，甚至有的制度就沒有公平性，普通員工和公司領(lǐng)導(dǎo)不是一視同仁。這些都給職工心理上帶來很大的反感和抵觸，制約著企業(yè)的健康發(fā)展。

（二）存在制度執(zhí)行監(jiān)督缺失或者監(jiān)督失職的問題。有的企業(yè)在內(nèi)控管理體系建設(shè)中，僅僅停留在制度的制定上，沒有落實在具體的執(zhí)行中，監(jiān)督嚴(yán)重失職，有的甚至應(yīng)付上級機關(guān)檢查，大量造假，使制度成了擺設(shè)，根本沒有起到制度應(yīng)有的作用。

（三）存在對內(nèi)控管理體系建設(shè)認(rèn)識不到位的問題。有的企業(yè)僅僅將內(nèi)控管理體系看成是一個裝載眾制度的“包裹”，這是很片面的。廣義上講，內(nèi)控管理體系不僅僅涵蓋各項制度，還涉及到企業(yè)經(jīng)營管理、企業(yè)制度運行、企業(yè)發(fā)展前景、職工隊伍培養(yǎng)及企業(yè)文化建設(shè)等，是一個綜合管理系統(tǒng)。

四、加強企業(yè)內(nèi)控管理體系建設(shè)的變革途徑

（一）應(yīng)構(gòu)建以績效考核和財務(wù)管理為中心的企業(yè)內(nèi)控管理體系。企業(yè)內(nèi)控管理目標(biāo)是要使投資者獲得最大收益。而企業(yè)建設(shè)內(nèi)控管理體系就是要最終實現(xiàn)這一目標(biāo)。所以應(yīng)結(jié)合本企業(yè)的特點，抓住績效考核和財務(wù)管理兩項重點工作，綜合考慮企業(yè)戰(zhàn)略、員工成長和激勵、企業(yè)文化等因素，形成一個有機整體，實現(xiàn)企業(yè)各個階段的發(fā)展目標(biāo)。

（二）應(yīng)構(gòu)建具有操作性的企業(yè)內(nèi)控管理體系。企業(yè)各項內(nèi)控管理制度都應(yīng)從企業(yè)實際運用出發(fā)，具有可操作性。一是內(nèi)容上的規(guī)范性。二是操作上的程序性。這是內(nèi)控管理的中心環(huán)節(jié)，關(guān)系到整個體系的運行質(zhì)量。

（三）應(yīng)認(rèn)真督促貫徹執(zhí)行企業(yè)內(nèi)控管理體系。企業(yè)是內(nèi)控管理體系的執(zhí)行者和受益者。應(yīng)將先進(jìn)管理理論、管理方法和管理理念都貫穿到內(nèi)部管理的各個環(huán)節(jié)和每位員工，建立健全各項制度的督促機制。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)更應(yīng)該以身作則，身體力行，模范地遵守各項內(nèi)控制度并發(fā)揮其組織領(lǐng)導(dǎo)作用。

（四）應(yīng)重視構(gòu)建信息溝通交流平臺。企業(yè)應(yīng)建立內(nèi)部溝通交流平臺，讓員工對企業(yè)內(nèi)控管理體系運行過程中的存在的問題和不足及時反饋。這不僅可以及時掌握員工的真實想法與意圖，還可以讓員工個人發(fā)展更貼近于組織發(fā)展戰(zhàn)略。通過這種管理方式，可以將組織中個人的職業(yè)生涯規(guī)劃與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃有機的結(jié)合起來，起到真正助推企業(yè)發(fā)展的目的。

五、結(jié)束語

時代在進(jìn)步，企業(yè)在發(fā)展，企業(yè)的內(nèi)控管理活動就必將遇到更多新的難題和困惑。我相信，只要我們認(rèn)真思考、勇于實踐、互相學(xué)習(xí)，不斷動態(tài)更新企業(yè)內(nèi)控管理體系，提升企業(yè)的核心競爭力，各式各樣的管理難題和發(fā)展困境，都將迎刃而解。

參考文獻(xiàn)：

公司制度體系建設(shè)范文第4篇

截至2013年，我國農(nóng)墾系統(tǒng)土地面積為36.59萬平方公里，其中耕地9186萬畝，約占全國耕地的4.5%，擁有1785個國有農(nóng)場，1361萬人口，國有及國有控股企業(yè)3200多家，約1萬億國有資產(chǎn)（不含土地等資源性資產(chǎn)），生產(chǎn)總值5800億元，人均純年收入1.2萬元。農(nóng)墾系統(tǒng)分布在全國31個省份，主要從事農(nóng)林牧漁業(yè)生產(chǎn)，實行農(nóng)工商一體化經(jīng)營，多數(shù)墾區(qū)還承擔(dān)區(qū)域內(nèi)行政社會管理等公共職能，是我國農(nóng)業(yè)農(nóng)村經(jīng)濟的重要組成部分和國有經(jīng)濟的重要力量。

（一）企業(yè)主體數(shù)量多，分布行業(yè)廣泛

根據(jù)《中國農(nóng)墾統(tǒng)計年鑒》統(tǒng)計，截至2013年底，農(nóng)墾擁有獨立核算企業(yè)5404家，其中農(nóng)牧企業(yè)1779家，占企業(yè)總數(shù)的32.92%；工業(yè)企業(yè)1298家，占企業(yè)總數(shù)的24.02%；建筑企業(yè)509家，占企業(yè)總數(shù)的9.42%；運輸企業(yè)227家，占企業(yè)總數(shù)的4.20%；以批發(fā)貿(mào)易為主的商業(yè)企業(yè)1591家，占企業(yè)總數(shù)的29.44%。從產(chǎn)值看，第一產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值1750.1億元，占農(nóng)墾總產(chǎn)值的29.5%；第二產(chǎn)業(yè)增加值2613.22億元，占農(nóng)墾總產(chǎn)值的44%；第三產(chǎn)業(yè)增加值1574.23億元，占農(nóng)墾總產(chǎn)值的26.5%。

（二）以農(nóng)業(yè)公司為主，經(jīng)營主體實力強

農(nóng)墾擁有職工家庭農(nóng)場、企業(yè)公司、合作社等多種類型的農(nóng)業(yè)經(jīng)營主體，但農(nóng)業(yè)公司是農(nóng)墾農(nóng)業(yè)經(jīng)營的主力。目前，農(nóng)墾擁有農(nóng)業(yè)公司約1萬家，合作組織5440家，職工家庭農(nóng)場113萬戶，85%的耕地由職工或職工家庭承包。2014年農(nóng)墾有65家國家農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化重點龍頭企業(yè)①，其中，國內(nèi)上市公司9家，擁有股本金98.88億元，是農(nóng)墾公司制農(nóng)業(yè)發(fā)展的重要代表。

（三）與管理體制對應(yīng)，組織形式多樣

除新疆兵團外，農(nóng)墾還有集團制和屬地行政化管理兩種管理體制。按管理體制分，2013年全國有17個墾區(qū)實行企業(yè)集團制管理，實現(xiàn)生產(chǎn)總值3840.5億元、利潤141.8億元，分別占全國農(nóng)墾的64.7%和87.9%，實行集團制管理的墾區(qū)均為農(nóng)業(yè)公司組織形式。實行屬地行政化管理的墾區(qū)，正在以優(yōu)勢農(nóng)場、優(yōu)勢主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)組建各種形式的專業(yè)化農(nóng)業(yè)公司，如河南黃泛區(qū)農(nóng)場的地神種業(yè)、湖北農(nóng)墾現(xiàn)代農(nóng)業(yè)集團有限責(zé)任公司等。

（四）多種所有制并存，注冊登記類型豐富

目前農(nóng)墾已培育一大批規(guī)模較大、實力較強的國有和國有控股企業(yè)，并催生出一大批民營企業(yè)，形成了股份制、有限責(zé)任制、混合所有制等多種所有制并存的局面。截至2013年，全國農(nóng)墾累計改為股份有限公司和有限責(zé)任公司的企業(yè)約1萬家，出售、破產(chǎn)、兼并、關(guān)停國企1.3萬余家，非國有經(jīng)濟比重超過46%，形成多種所有制經(jīng)濟相互促進(jìn)、共同發(fā)展格局。在農(nóng)墾65家農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化重點龍頭企業(yè)中，股份有限公司19家，占29.2%；有限責(zé)任公司36家，占55.4%；國有企業(yè)10家，占15.4%；內(nèi)資企業(yè)61家，占93.8%，中外合資企業(yè)4家，占6.2%。

（五）集中于農(nóng)墾優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，擁有規(guī)范生產(chǎn)基地

農(nóng)墾農(nóng)業(yè)公司以國有農(nóng)場為依托，擁有管理規(guī)范的生產(chǎn)基地，并集中于農(nóng)墾優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)。以65家農(nóng)墾農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化重點企業(yè)為例，除上海農(nóng)工商超市（集團）有限公司和黑龍江農(nóng)墾北大荒商貿(mào)集團有限責(zé)任公司以農(nóng)副產(chǎn)品銷售為主業(yè)外，其他企業(yè)均以農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)和加工為主，加工原料集中于糧豆、牛奶、橡膠、畜禽、甘蔗、種子種苗、果蔬等農(nóng)墾優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)。2013年，農(nóng)墾農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化重點企業(yè)基地種植面積2911.80萬畝，養(yǎng)殖奶牛、豬、羊、雞、鴨等畜禽3.95億頭（只）；上海鮮花港主營鮮花產(chǎn)量1.1億株；龍頭企業(yè)從基地采購的原料占企業(yè)加工總量的71.5%，其中，有28家企業(yè)達(dá)到100%，占企業(yè)總數(shù)的43.2%。

（六）利益機制多樣，形式類型豐富

農(nóng)墾農(nóng)業(yè)公司與農(nóng)場、職工家庭、帶動農(nóng)戶形成了密切的利益聯(lián)結(jié)機制。以農(nóng)墾農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化重點龍頭企業(yè)為例，65家重點龍頭企業(yè)共帶動農(nóng)戶321.10萬戶，平均每家企業(yè)帶動農(nóng)戶5.18萬戶，在企業(yè)與農(nóng)戶的利益聯(lián)結(jié)方式中，以合同制方式帶動農(nóng)戶188.64萬戶，占58.75%；以合作制方式帶動農(nóng)戶54.69萬戶，占17.03%；以股份合作制方式帶動農(nóng)戶8.17萬戶，占2.54%；以其他方式帶動農(nóng)戶69.61萬戶，占21.68%；有56家企業(yè)按照保護(hù)價收購農(nóng)產(chǎn)品，占90.3%；61家企業(yè)為基地農(nóng)戶提供系列化服務(wù)，占98.4%。

二、農(nóng)墾公司制農(nóng)業(yè)發(fā)展模式分析

基于農(nóng)墾公司制農(nóng)業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，在實地調(diào)研代表性墾區(qū)和國有農(nóng)場的基礎(chǔ)上，采用歷史演進(jìn)和系統(tǒng)歸納的方式，從組織方式、運行機制、成長路徑等方面分析農(nóng)墾公司制農(nóng)業(yè)發(fā)展的特點。

（一）農(nóng)墾公司制農(nóng)業(yè)的典型發(fā)展模式

“企業(yè)集團+產(chǎn)業(yè)公司+國有農(nóng)場+職工家庭農(nóng)場”是農(nóng)墾公司制農(nóng)業(yè)的典型模式，該模式是農(nóng)墾不斷深化改革，并逐步適應(yīng)市場發(fā)展而形成的。目前有北京、天津、黑龍江、上海、江蘇、安徽、廣東、廣西、海南、重慶、云南、陜西、寧夏、甘肅、南京、昆明、廣州等17個墾區(qū)采用該模式?！捌髽I(yè)集團+產(chǎn)業(yè)公司+國有農(nóng)場+職工家庭農(nóng)場”“大集團套大農(nóng)場、大農(nóng)場套小農(nóng)場”的現(xiàn)代化大農(nóng)業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營模式是農(nóng)墾公司制農(nóng)業(yè)組織模式的典型代表，對應(yīng)的運行機制是“集團公司制+股份公司制+股份制或國有獨資+職工租賃經(jīng)營”。農(nóng)墾公司制農(nóng)業(yè)典型模式是農(nóng)墾“大農(nóng)場套小農(nóng)場”雙層經(jīng)營體制的延伸，典型模式存在于土地規(guī)模比較大，產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)相對好，產(chǎn)加銷一體化程度高的集團化墾區(qū)，也能較好地涵蓋屬地行政化管理墾區(qū)的農(nóng)業(yè)經(jīng)營。

（二）農(nóng)墾公司制農(nóng)業(yè)模式的運行機制

農(nóng)墾公司制農(nóng)業(yè)典型模式的運行體系可以從三個層次、兩個方向考查，具體為：（1）在底層，以集約化和專業(yè)化的家庭經(jīng)營為主，農(nóng)場職工或職工家庭規(guī)?；邪恋兀瑥氖聦ｉT化的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)，具有較高的農(nóng)產(chǎn)品商品率和勞動生產(chǎn)率，該層次目前正積極探索合伙經(jīng)營、集體經(jīng)營和公司經(jīng)營等新的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營組織形式。（2）在中層，以國有農(nóng)場為核心，實行統(tǒng)一的農(nóng)資供應(yīng)、作物布局、農(nóng)機作業(yè)、農(nóng)技推廣等措施，提供全覆蓋、全過程的組織化生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)；該層次目前正不斷強化各類主體間的利益聯(lián)結(jié)，充分發(fā)揮農(nóng)民合作組織和社會化服務(wù)組織的比較優(yōu)勢。（3）在頂層，農(nóng)墾集團公司掌控戰(zhàn)略決策、資源配置和管理控制，主導(dǎo)整個農(nóng)墾農(nóng)業(yè)經(jīng)營體系建設(shè)；產(chǎn)業(yè)公司負(fù)責(zé)培育和經(jīng)營墾區(qū)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，推進(jìn)產(chǎn)業(yè)縱向一體化，目前正在健全公司治理結(jié)構(gòu)，完善經(jīng)營主體間的利益關(guān)系，提升產(chǎn)業(yè)鏈整體效益。（4）縱向上，以國有農(nóng)場、產(chǎn)業(yè)公司、企業(yè)集團為鏈接，通過產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營，構(gòu)建農(nóng)業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈，帶動分散層次的平行主體發(fā)展。（5）橫向上，以家庭農(nóng)場為基礎(chǔ)，通過國有農(nóng)場、農(nóng)民合作組織、社會化服務(wù)組織等多元組織形式，實現(xiàn)生產(chǎn)主體的規(guī)模經(jīng)營。

三、農(nóng)墾公司制農(nóng)業(yè)發(fā)展存在問題

農(nóng)墾公司制農(nóng)業(yè)發(fā)展，推進(jìn)了農(nóng)墾經(jīng)營管理體制改革，促進(jìn)了農(nóng)墾農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化，但仍存在以下主要問題。

（一）公司經(jīng)營管理水平不高，需要不斷提升

集團母公司、產(chǎn)業(yè)公司是農(nóng)墾公司制農(nóng)業(yè)提檔升級、發(fā)展壯大的主要力量，但與國內(nèi)外一流農(nóng)業(yè)公司相比還存在不少差距，突出反映在公司經(jīng)營管理，水平不高。從公司主體發(fā)育看，農(nóng)墾公司制農(nóng)業(yè)發(fā)展普遍具有先有農(nóng)場子分公司，后有產(chǎn)業(yè)公司和集團母公司的逆向組建特點，行政因素在集團制改革中發(fā)揮主導(dǎo)作用，導(dǎo)致農(nóng)墾企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、管理框架不完善，集團母（總）公司管控協(xié)調(diào)能力不強，在墾區(qū)發(fā)展戰(zhàn)略制定、資產(chǎn)管理、產(chǎn)業(yè)規(guī)劃等方面的作用尚未充分發(fā)揮；產(chǎn)業(yè)公司在資本運營、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品營銷方面缺乏高級專門人才，資源整合力度不夠，產(chǎn)品加工能力不強，市場開拓不足，依靠科技創(chuàng)新驅(qū)動推動農(nóng)墾優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)發(fā)展的作用未有效發(fā)揮。

（二）主體間利益聯(lián)系不緊密，需要創(chuàng)新完善

合理有效的利益聯(lián)結(jié)機制是農(nóng)業(yè)經(jīng)營各主體長期博弈均衡演變的結(jié)果。隨著農(nóng)墾農(nóng)業(yè)經(jīng)營主體增加，各農(nóng)業(yè)經(jīng)營主體間的利益聯(lián)結(jié)方式由以土地承包經(jīng)營、產(chǎn)品交易為主向資本產(chǎn)權(quán)、服務(wù)契約、市場交易等多種利益聯(lián)結(jié)方式轉(zhuǎn)變。由于農(nóng)墾農(nóng)業(yè)經(jīng)營管理體制改革時間相對較短，各經(jīng)營主體利益表達(dá)尚不充分，滿足各方利益、實現(xiàn)共同發(fā)展的機制仍在構(gòu)建中。在集團化體制中，母公司、總公司在內(nèi)部交易中存在壓低子公司、分公司產(chǎn)品價格問題；加工銷售專業(yè)公司與職工家庭農(nóng)場利益聯(lián)結(jié)中主要以產(chǎn)品市場交易為主，缺乏股份合作、利潤返還等深層次利益聯(lián)結(jié)機制。

（三）職工家庭農(nóng)場規(guī)模不足，需要適度擴大

適度擴大家庭農(nóng)場土地經(jīng)營規(guī)模是適應(yīng)現(xiàn)代農(nóng)業(yè)生產(chǎn)技術(shù)進(jìn)步、農(nóng)場社會化服務(wù)體系轉(zhuǎn)變、提升農(nóng)業(yè)規(guī)模效益以及增加職工家庭收入，實現(xiàn)農(nóng)墾職工收入2020年翻番的要求。在人地關(guān)系相對緊張的墾區(qū)和農(nóng)場，農(nóng)場職工土地承包租賃主要依據(jù)農(nóng)場職工數(shù)量，實行土地均分承包，同時，由于國有農(nóng)場所處區(qū)域經(jīng)濟社會一般相對落后，勞動力轉(zhuǎn)移渠道有限，大量職工家庭子女轉(zhuǎn)移到農(nóng)場工作，造成人均耕種土地面積下降。同時，由于農(nóng)場職工土地承包租賃經(jīng)營期限相對較短，不利于農(nóng)場土地向有資本、有技術(shù)的職工家庭農(nóng)場流轉(zhuǎn)，不利于培育新型農(nóng)場農(nóng)業(yè)職工。

（四）財政支持體系不完備，需要頂層設(shè)計

現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展要靠科技和政策，政策是推動農(nóng)墾公司制農(nóng)業(yè)發(fā)展的重要力量。農(nóng)墾具有區(qū)域性、社會性、跨行業(yè)性等多種屬性，兼具生產(chǎn)經(jīng)營和社會管理等多項職能，具有多種農(nóng)業(yè)經(jīng)營主體；財政支農(nóng)政策是否應(yīng)該覆蓋農(nóng)墾，管理部門存在爭議，導(dǎo)致農(nóng)墾不能及時享受相關(guān)政策。以農(nóng)墾農(nóng)技推廣服務(wù)體系建設(shè)為例，政府部門對其是否具有公益屬性，公共財政是否應(yīng)該支持，一直存在爭論，各地實踐不一，相同的政策在墾區(qū)執(zhí)行不同。以農(nóng)技推廣機構(gòu)改革與建設(shè)項目為例，截止2013年，該項目僅覆蓋至新疆兵團、黑龍江、廣東、湖北、陜西、河北、河南、湖南、遼寧、廣西等10個墾區(qū)，而享受政策的部分墾區(qū)，標(biāo)準(zhǔn)被降低，如新疆兵團和黑龍江墾區(qū)按6個示范縣、廣東農(nóng)墾按1個項目示范縣予以資金支持。

四、完善農(nóng)墾公司制農(nóng)業(yè)發(fā)展的政策建議

為更好推動農(nóng)墾公司制農(nóng)業(yè)發(fā)展，針對其發(fā)展現(xiàn)狀和存在的問題，提出以下建議。

（一）繼續(xù)深化農(nóng)墾體制改革

改革是推動農(nóng)墾發(fā)展的巨大紅利，應(yīng)繼續(xù)推進(jìn)墾區(qū)層面集團化體制、行政管理體制改革。借助農(nóng)墾分離辦社會職能改革（國農(nóng)改〔2012〕4號文）機遇，按照公共管理職能與生產(chǎn)經(jīng)營職能分開、分離原則，促進(jìn)農(nóng)墾集團公司由管理型企業(yè)向經(jīng)營型企業(yè)轉(zhuǎn)變，加強農(nóng)墾經(jīng)營管理隊伍職業(yè)化建設(shè)，改善股權(quán)結(jié)構(gòu)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高決策科學(xué)化水平，增強集團公司的管控能力和投融資能力。按照專業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營方針，整合農(nóng)墾經(jīng)營性資產(chǎn)，培育壯大產(chǎn)業(yè)公司，增強輻射帶動能力，提升農(nóng)墾主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)競爭力。加強農(nóng)場生產(chǎn)基地建設(shè)，夯實農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營基礎(chǔ)，培育新的利潤增長點，增強農(nóng)墾核心競爭力。

（二）培育壯大農(nóng)業(yè)公司主體

培育壯大農(nóng)業(yè)經(jīng)營公司是農(nóng)墾公司制農(nóng)業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，要以產(chǎn)業(yè)化、集團化、股份化為重點，對農(nóng)墾農(nóng)業(yè)公司進(jìn)行改造。規(guī)范和完善母公司與子公司的法人治理結(jié)構(gòu)，建立適度分權(quán)、強化監(jiān)管的經(jīng)營決策機制以及管資產(chǎn)、管人和管事相結(jié)合的管理體制；積極引進(jìn)戰(zhàn)略投資，發(fā)展混合所有制，對集團母公司、產(chǎn)業(yè)子公司進(jìn)行股份制改造，實現(xiàn)投資主體多元化；同時，推進(jìn)農(nóng)墾管理職能轉(zhuǎn)變，將農(nóng)墾企業(yè)集團和產(chǎn)業(yè)公司打造成專門從事資產(chǎn)經(jīng)營和生產(chǎn)經(jīng)營的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)企業(yè)集團。

（三）選擇適合的農(nóng)業(yè)公司發(fā)展路徑

農(nóng)墾農(nóng)業(yè)公司建立和發(fā)展有三條發(fā)展路徑，分別是從行政管理機構(gòu)或行政性公司，改制為集團制企業(yè)（農(nóng)業(yè)部農(nóng)墾局，2008）；圍繞墾區(qū)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)組建產(chǎn)業(yè)化、專業(yè)化公司，或?qū)⑥r(nóng)場改制為子分公司，通過自下而上的模擬股份制經(jīng)營組建公司。各墾區(qū)和農(nóng)場要結(jié)合自身管理體制特征，選擇適合的公司發(fā)展路徑，具體為：集體化管理墾區(qū)可采用企業(yè)集團發(fā)展路徑；非集團化墾區(qū)要以優(yōu)勢農(nóng)場或優(yōu)勢農(nóng)場核心產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)組建產(chǎn)業(yè)化專業(yè)化公司，整合資源，發(fā)展產(chǎn)業(yè)；對于分散經(jīng)營的家庭職工農(nóng)場，可將農(nóng)墾土地承包方式由職工家庭承包租賃向模擬股份制承包體轉(zhuǎn)變，組建農(nóng)業(yè)公司，再向公司經(jīng)營轉(zhuǎn)變。

（四）完善農(nóng)墾利益聯(lián)結(jié)機制

完善的利益聯(lián)結(jié)機制是有效發(fā)揮農(nóng)墾農(nóng)業(yè)經(jīng)營體系作用的重要環(huán)節(jié)，要根據(jù)農(nóng)墾公司制農(nóng)業(yè)經(jīng)營特點建立符合農(nóng)墾農(nóng)業(yè)發(fā)展需要的利益聯(lián)結(jié)機制。充分發(fā)揮市場機制的決定性作用，提高農(nóng)墾農(nóng)業(yè)經(jīng)營體系活力。繼續(xù)完善土地、水、機械等資源、資產(chǎn)的承包、租賃等經(jīng)營方式，在保護(hù)的前提下，發(fā)揮資源、資產(chǎn)經(jīng)濟效益。探索擴大資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)、產(chǎn)品服務(wù)契約的應(yīng)用領(lǐng)域和應(yīng)用范圍，完善產(chǎn)權(quán)控制下集團公司內(nèi)部的交易制度，規(guī)范合同契約運作方式，鼓勵各農(nóng)業(yè)經(jīng)營主體建立長期、穩(wěn)定、緊密的合作關(guān)系。

（五）擴大家庭農(nóng)場經(jīng)營規(guī)模

適度擴大家庭農(nóng)場土地經(jīng)營規(guī)模，增加職工家庭農(nóng)場經(jīng)營收入。穩(wěn)定農(nóng)場職工土地承包租賃經(jīng)營關(guān)系，適當(dāng)固定土地配置，延長職工土地承包經(jīng)營期限；推動農(nóng)場職工承包租賃土地有序流轉(zhuǎn)，促進(jìn)土地向有資本、有技術(shù)且樂于從事農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的職工和職工家庭農(nóng)場集中；健全和完善墾區(qū)社會保障體系，將符合條件的農(nóng)墾企業(yè)職工全部納入職工基本養(yǎng)老和醫(yī)療保險范圍，為農(nóng)場職工轉(zhuǎn)移就業(yè)創(chuàng)造制度環(huán)境；大力發(fā)展墾區(qū)多種形式的社會服務(wù)組織，完善農(nóng)墾社會化服務(wù)體系，為擴大家庭農(nóng)場經(jīng)營規(guī)模提供外部條件。

（六）制定農(nóng)墾農(nóng)業(yè)發(fā)展專項政策

公司制度體系建設(shè)范文第5篇

Abstract： Construction of management system is the inevitable requirement of the long-term and scientific development of enterprises， and that is the only way which must be passed of management improving. The expansion of the scale of enterprises and business increase make enterprise must do careful research when developed to a certain stage. A good business is a close-knit organization， and is a whole system that includes closing internal relations， information channels， convenient and efficient management， flexible and rapid response. The construction of enterprise management system needed to go step by step， advanced scientifically， finally realizing the system operation.

關(guān)鍵詞： 管理體系；企業(yè)；系統(tǒng)；建設(shè)；

Key words： management system；enterprise；system；construction

中圖分類號：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）24-0117-02

0 引言

管理體系是企業(yè)在經(jīng)營過程中一系列管理運作有關(guān)的經(jīng)營戰(zhàn)略、運營理念、治理結(jié)構(gòu)、組織機構(gòu)、規(guī)章制度、工作流程、程序標(biāo)準(zhǔn)等一系列構(gòu)成的有機整體。

1 管理體系建設(shè)的基礎(chǔ)

企業(yè)管理體系建設(shè)工作不是憑空產(chǎn)生的，不是一蹴而就的空中樓閣，它的推進(jìn)是在企業(yè)發(fā)展過程中管理經(jīng)驗和管理方法不斷的積累基礎(chǔ)上進(jìn)行的。管理體系建設(shè)工作的內(nèi)容是對整個管理框架進(jìn)行梳理、設(shè)計、調(diào)整和指導(dǎo)，不負(fù)責(zé)具體規(guī)章制度的起草和擬定，因此企業(yè)必須有各方面比較完善的規(guī)章制度和管理文件，這是管理體系建設(shè)的基礎(chǔ)，沒有這些管理體系建設(shè)工作也只能是“巧婦難為無米之炊”，企業(yè)不能忽略這一點。因此企業(yè)管理工作不能進(jìn)行跨越階段的跳躍，不能脫離實際片面追求高層次和一步到位，必須結(jié)合企業(yè)自身的發(fā)展情況進(jìn)行。

2 管理體系的結(jié)構(gòu)設(shè)計

一個體系是各個部分的有機結(jié)合體，各個部分又各有不同的功能和定位，部分與部分之間的結(jié)合需要有嚴(yán)密的接口，部分與部分的合理聯(lián)合運作需要一個能實現(xiàn)整體功能發(fā)揮的連接系統(tǒng)或一體化結(jié)構(gòu)。我將整個管理體系從縱向和橫向兩個方向進(jìn)行劃分，劃分的方法和標(biāo)準(zhǔn)各不相同，可以將其稱為橫向的分層設(shè)計和縱向的分模塊設(shè)計。

2.1 體系分層 體系的分層正是從縱向結(jié)構(gòu)進(jìn)行區(qū)分，從上往下看或者從下往上看，管理體系可以分成若干個層級，這規(guī)定了管理體系不同的高度和不同的定位。根據(jù)從上往下的分層，分成如下：

2.1.1 概念層 這一層級主要識別的是管理體系中的概念部分，概念部分指的是集團公司的經(jīng)營理念、管理理念、企業(yè)宗旨、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)價值觀等等。這是一個精神層面或者說綱領(lǐng)層面的東西，是企業(yè)文化核心的部分，這一層面的內(nèi)容是其他一切設(shè)計和工作活動必須遵守的原則，也是衡量判斷其他一切經(jīng)營活動的最高準(zhǔn)則，它內(nèi)化為組織中的個人價值取向和行為準(zhǔn)則。

2.1.2 定義層 這一層級是根據(jù)第一層級的內(nèi)容，融合組織目前的管理文件進(jìn)行的識別和劃分。所要完成的主要內(nèi)容是管理體系中的管理文本的建立。這一層及所要回答的包括：

a我們的企業(yè)都有哪些方面的工作？

b我們的各個方面是如何運轉(zhuǎn)的？

c我們的組織結(jié)構(gòu)是怎樣的？

d各個部分之間的關(guān)系如何？

e每個部分的范圍和職責(zé)是什么？……

2.1.3 操作層 完成了基本定義層的建設(shè)之后，下面進(jìn)行的是操作層的建設(shè)。操作層的內(nèi)容是具體的管理步驟和程序，所要形成的是企業(yè)經(jīng)營管理的規(guī)章制度、管理細(xì)則、程序文件還有操作文件。這一層要達(dá)到的是回答清楚以下幾個問題：

a每一項工作是什么流程？

b各環(huán)節(jié)之間是如何銜接的？

c我該如何操作？

d工作的標(biāo)準(zhǔn)是什么，或者我要做到何種程度？

e如何獎勵和懲罰？……

2.2 模塊劃分 模塊的劃分是從橫向上對集團公司的管理體系進(jìn)行的劃分，目前企業(yè)的經(jīng)營管理體系可以分成以下幾個比較大的模塊：

2.2.1 財務(wù)管理體系 主要是財務(wù)部門以及相關(guān)業(yè)務(wù)部門所參與的工作環(huán)節(jié)的管理體系，管理制度以財務(wù)管理部門為主制定，包括預(yù)算決算、收付款、融資擔(dān)保、實報實銷、報表分析、審計等有關(guān)財務(wù)的工作都包括在內(nèi)，影響范圍涉及企業(yè)所有資金、資產(chǎn)相關(guān)環(huán)節(jié)。

2.2.2 人力資源管理體系 人力資源部為核心，各部門相關(guān)，涉及集團公司所有的人力資源引進(jìn)、激勵、開發(fā)等的工作的管理體系。所有有關(guān)人員引進(jìn)、內(nèi)部晉升、薪酬福利、崗位變動、考核獎罰、計劃生育、人事檔案等的工作都包括在內(nèi)，涉及企業(yè)所有員工。

2.2.3 生產(chǎn)管理體系 以生產(chǎn)部為核心，設(shè)備部、供應(yīng)部、技術(shù)質(zhì)量部等為重要部分，各車間生產(chǎn)運營為主要架構(gòu)，涉及集團公司生產(chǎn)運行、質(zhì)量提升、物資收發(fā)、安全環(huán)保等工作相關(guān)的管理體系。作為生產(chǎn)企業(yè)，這是管理體系的核心部分，關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的正常運轉(zhuǎn)。

2.2.4 營銷管理體系 以市場管理部為管理部門，包括營銷、采購、貿(mào)易等部門主要參與。涉及集團公司所有與商品交易往來有關(guān)的工作和環(huán)節(jié)的管理體系。

3 管理體系建設(shè)實施

3.1 體系初建 體系初建主要是文件的形成過程，這一過程在于建立標(biāo)準(zhǔn)和字面上的體系，具體步驟如下：

3.1.1 識別 識別過程是與管理體系建設(shè)的分層和模塊劃分是相關(guān)聯(lián)的，即通過對各方面管理內(nèi)容的研究，來識別出各管理環(huán)節(jié)所屬的范疇，從而在邏輯上予以分層和劃分，繼而建立起清晰的邏輯思路。

3.1.2 建立管理文本 這一過程需要與各個部門進(jìn)行密切配合，從管理體系的整體出發(fā)，建立起管理體系運行的全過程機制，確立總的原則、方針和政策，規(guī)定基本的運行規(guī)則。

3.1.3 建立程序文件 建立程序文件需要各個部門進(jìn)行明確的分工與合作，各個部門對自己的工作環(huán)節(jié)進(jìn)行分析和規(guī)定，然后進(jìn)行整合。

目的：形成有價值文件，對管理體系中所有管理環(huán)節(jié)和工作內(nèi)容、職責(zé)分工進(jìn)行規(guī)范和指導(dǎo)。

依據(jù)：ISO體系文件、集團公司制度文件等。

步驟：a.根據(jù)模塊劃分確定分工；

b.各部門根據(jù)分工進(jìn)行崗位工作描述；

c.各部門根據(jù)分工進(jìn)行內(nèi)部流程梳理；

d.各部門根據(jù)分工規(guī)定程序文件；

e.整合各部分程序文件，形成程序文件目錄。

3.1.4 建立操作文件 這一過程和上一過程是密切關(guān)聯(lián)的，是在上一過程的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，目的是為了對具體的工作過程步驟和操作行為進(jìn)行規(guī)定，其依據(jù)是集團公司各種操作規(guī)程、手冊等，其建立步驟和上一過程基本一致。

3.2 管理評審 管理評審工作實際上是體系文件中所包含的規(guī)定性工作，而實際上廣義上的管理體系建設(shè)工作不僅是體系文件形成的工作，而是包括大量的后續(xù)工作。前期體系文件的形成是根據(jù)目前已存在的工作流程建立的，而且只是一個體系文件，其運行情況和合理與否不得而知，因而要想進(jìn)行徹底的管理體系建設(shè)必須進(jìn)行徹底的管理評審工作。

3.2.1 管理評審工作我將他分為兩個階段：

①清除“bug”階段。Bug，計算機編程中的術(shù)語，是指過程中隱藏的問題、缺陷、漏洞等。這一階段的管理評審工作，從工作目標(biāo)和出發(fā)點上都是為了清除管理體系運行中出現(xiàn)的“bug”，目的是確保管理體系的正常運轉(zhuǎn)，這是基本的也是基礎(chǔ)性的階段。

②“化繭成蝶”階段。我將管理體系運轉(zhuǎn)中質(zhì)量的提升成為“化繭成蝶”，即希望通過這一階段的管理評審工作實現(xiàn)集團公司管理質(zhì)量的飛躍。具體可以參考“六西格瑪”管理方法的一些原理，按照“PDCA”循環(huán)的原則進(jìn)行，一步一步的提高。

3.2.2 管理評審工作步驟

①前期準(zhǔn)備工作。

a.確定評審成員，成立評審團隊；

b.制定評審方案；

c.設(shè)計評審工具；

d.召開啟動會議。

②評審實施。

a.文件評審；

b.現(xiàn)場評審；

c.匯總結(jié)果，形成評審報告。

③后續(xù)工作。

a.召開評審會議，總結(jié)匯報；

b.進(jìn)行糾錯和改正；

c.糾錯效果評估和改進(jìn)。

3.3 體系文件更新 在上一過程——管理評審工作結(jié)束之后，糾錯和改進(jìn)過程完成之后，相應(yīng)的根據(jù)成果進(jìn)行體系文件的更新工作，使體系文件也相應(yīng)得以改進(jìn)。

4 幾點建議

①管理體系建設(shè)工作是一項費時費力的長期工作，是一項復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，要開展必須樹立決心，不間斷不隨意中止，保證徹底性和執(zhí)行性。

②開展過程會面臨很多困難和協(xié)調(diào)問題，必須獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持，強力推進(jìn)，各部門確保積極配合。

③目前缺乏專業(yè)人員，有必要進(jìn)行人員的培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容以ISO體系為基本，以質(zhì)量管理理念和方法為主。

④需成立專門的工作團隊，全身心投入工作。

以上是根據(jù)作者多年管理實踐經(jīng)驗和理論總結(jié)產(chǎn)生的成果，具體實踐應(yīng)用還要根據(jù)企業(yè)的具體情況，另外企業(yè)管理體系建設(shè)最終是要實現(xiàn)系統(tǒng)化或一體化，這離不開信息技術(shù)的應(yīng)用，這也是“兩化融合”的應(yīng)有之義。

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