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績效管理體系建設(shè)情況范文第1篇

關(guān)鍵詞:國有企業(yè);電力行業(yè);績效管理

隨著市場競爭的愈演愈烈,當(dāng)前許多國有企業(yè)都面臨著巨大的市場競爭壓力。從其內(nèi)部管理來看,經(jīng)常存在“分配不公、激勵不足、溝通不暢”等問題。這些問題互相影響,導(dǎo)致許多公司基層員工滿意度低、積極性差、工作效率低、管理水平遲遲難以提高,使公司在市場競爭中長期處于不利地位。

阿基米德說:“給我一個支點(diǎn),我可以撬起整個地球?！痹诿媾R上述困境時,國有企業(yè)的管理工作能否也找到一個類似的“阿基米德支點(diǎn)”,借以推動內(nèi)部管理不斷提升、管理問題不斷得以解決?根據(jù)在某大型國有電力企業(yè)(以下簡稱M公司)推行績效管理體系建設(shè)的實(shí)踐,嘗試著對此給出初步結(jié)論。

一、M公司管理現(xiàn)狀及存在問題

M公司是位于內(nèi)地某城市的大型國有企業(yè),有將近2000名在崗員工。作為電力生產(chǎn)企業(yè),M公司核心業(yè)務(wù)可分為兩大方面:一是確保電力生產(chǎn)的安全,實(shí)現(xiàn)電力生產(chǎn)任務(wù);二是電力銷售。兩年前,M公司在改制時除對薪酬和績效考核制度進(jìn)行一定修改和完善外,人事管理方面仍以沿襲改制前的制度為主。

M公司目前實(shí)行的是崗位績效工資制,采用“一崗一薪、崗變薪變”的管理方式,其中月績效工資與員工考核結(jié)果掛鉤,年績效工資與內(nèi)設(shè)單位的考核結(jié)果掛鉤;每年年底,M公司根據(jù)內(nèi)設(shè)單位考核情況以“逐級切塊”的方法確定各單位相關(guān)人員的年績效工資標(biāo)準(zhǔn)。所謂“逐級切塊”,就是以各內(nèi)設(shè)單位全體人員崗位系數(shù)之和所在單位年度考核系數(shù)成績?yōu)橛嬎銟?biāo)準(zhǔn),按比例劃分各內(nèi)設(shè)單位的工資總額,然后授權(quán)由各單位制訂相應(yīng)的分配細(xì)則自行結(jié)合員工考核結(jié)果進(jìn)行發(fā)放,各單位可根據(jù)需要進(jìn)行進(jìn)一步向下授權(quán)。

為與薪酬管理模式相一致,M公司的考核工作往往由公司逐層授權(quán)各級部門、單位自行制訂考核辦法,自行組織內(nèi)部考核工作。事實(shí)上,目前M公司內(nèi)各級部門均制訂了相應(yīng)的考核細(xì)則,但各級管理者的績效考核的開展思路、考核周期、執(zhí)行力度又有較大不同,因此雖然擁有龐大、復(fù)雜的制度體系,M公司績效考核工作實(shí)際效果并不能令人滿意。

根據(jù)M公司內(nèi)部最近一次匿名調(diào)查結(jié)果來看,M公司員工普遍反映強(qiáng)烈的問題仍主要包括內(nèi)部分配不公平、收入與工作業(yè)績聯(lián)系不緊密、內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)難度大等。

針對上述問題,經(jīng)過內(nèi)部反復(fù)研討,公司認(rèn)為推行績效管理體系是當(dāng)前解決M公司管理問題的必要措施,應(yīng)以此作為突破口,逐步提升公司的管理水平。選擇績效管理體系建設(shè)的原因主要有三點(diǎn):通過推行績效管理體系建設(shè),可通過任務(wù)分解、責(zé)任傳遞,實(shí)現(xiàn)員工工作績效與月績效工資合理掛鉤,也能在很大程度上緩解員工反映強(qiáng)烈的分配不公、激勵不足的問題;由于長期過于忽視績效管理體系建設(shè),現(xiàn)行的崗位績效工資制度的效果一直尚未充分發(fā)揮,推進(jìn)績效管理體系建設(shè)有利于改變這一局面;如果績效面談得到落實(shí)的話,還可大幅改善員工與上級之間的溝通問題。

在公司領(lǐng)導(dǎo)的支持下,M公司最終成立了專門的績效管理體系建設(shè)項目組,推行績效管理體系建設(shè)。同時,考慮到電力行業(yè)的特殊性,電力安全事故有可能會造成具有較大社會影響的災(zāi)難性后果,M公司領(lǐng)導(dǎo)層對項目組明確要求,方案制訂時應(yīng)充分考慮對電力生產(chǎn)的負(fù)面影響,確保能夠穩(wěn)妥、順利地實(shí)施。

二、M公司績效管理體系的診斷

為準(zhǔn)確把握現(xiàn)有績效管理存在的問題,項目小組設(shè)計了M公司“績效管理專項調(diào)查問卷”。在整理分析調(diào)查結(jié)果的基礎(chǔ)上,項目小組向M公司領(lǐng)導(dǎo)提交了專項報告,得到了充分肯定。專項報告主要對M公司績效管理體系進(jìn)行診斷和剖析,具體內(nèi)容包括三部分:

(一)對現(xiàn)有績效考核工作的整體評價

1、未起到績效管理工作應(yīng)有的作用。主要表現(xiàn)在兩方面:一是在促進(jìn)公平分配方面,基層員工(尤其是比較優(yōu)秀的基層員工)不公平感較強(qiáng);二是在促進(jìn)改善工作方面,員工們(尤其是管理人員)普遍的看法是考核工作雖然起到了一定的作用,但作用仍比較有限。

2、實(shí)際可操作性較差,參與者滿意度較低。主要表現(xiàn)在兩方面:一是各級部門負(fù)責(zé)人都感覺到對下屬的評估難以操作,因此傾向于搞大體平衡;二是多數(shù)管理人員作為被考核者,認(rèn)為考核結(jié)果不足以表明自己的真實(shí)業(yè)績,目前的考核工作意義不大。

3、對其他工作的開展未產(chǎn)生應(yīng)有的支持作用。主要表現(xiàn)在三方面:一是對人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、員工發(fā)展、工資調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等工作難以提供相應(yīng)參考信息,支持力度較弱;二是由于績效管理工作對日常工作支持力度較小,工作聯(lián)系緊密的部門、崗位之間缺乏合理的制約關(guān)系,具體表現(xiàn)為協(xié)作困難、相互推諉,員工工作主動性受影響;三是績效溝通流于形式,上下級之間、跨部門(或單位)員工之間難以真正打破相互之間的溝通障礙,內(nèi)部溝通不足、渠道不暢。

(二)對績效考核具體操作手法的評價

績效考核工作的具體操作手法也是本次調(diào)查的重點(diǎn)。調(diào)查小組經(jīng)過對調(diào)查問卷的分析匯總,總結(jié)出了現(xiàn)行績效考核工作在操作層面存在的七種問題:一是日?？己诵瓮撛O(shè),年終考核形式主義嚴(yán)重,實(shí)際應(yīng)用力度較小;二是考核指標(biāo)制訂不科學(xué)、不合理,德能勤績等柔性指標(biāo)多,對工作的量化考核指標(biāo)少,考核表不實(shí)用,難以操作;三是沒有建立指標(biāo)庫,對考核指標(biāo)缺乏科學(xué)管理;四是考核工作缺少糾錯機(jī)制,不能及時總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、改進(jìn)工作;五是考核結(jié)果不夠公平,結(jié)果難以作為工作依據(jù);六是考核關(guān)系過于繁雜,很多考核者不了解被考核者的情況,考核工作往往因此流于形式;七是考核結(jié)果差距很小,不足以反映員工間的工作差距。

(三)原因分析

針對上述在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)的問題,項目小組經(jīng)過內(nèi)部深入探討,最終認(rèn)為:造成目前績效管理體系工作開展不利的原因,除了操作方法不當(dāng)外,還要看到公司層面的一些問題:如對先進(jìn)的績效管理理念學(xué)習(xí)不夠、績效管理體系建設(shè)缺乏整體規(guī)劃、基礎(chǔ)工作不到位、層層“承包”模式不利于總結(jié)推行成功經(jīng)驗(yàn)等。

因此,項目小組認(rèn)為,要妥善解決M公司績效管理體系建設(shè)滯后的問題,既不能簡單采用“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”的方式,將工作重點(diǎn)放在改進(jìn)具體操作措施上,也不能因?yàn)楣緦冃Ч芾砉ぷ鲗W(xué)習(xí)不夠、整體規(guī)劃不清、重要性認(rèn)識不足等問題,僅僅采用照本宣科形式的宣傳是不行的,應(yīng)以有效的改進(jìn)措施,使各級員工切實(shí)感受到績效管理工作的成效,感受到這項工作對工作的促進(jìn)作用,從而發(fā)自內(nèi)心地愿意參與到這項工作中來,方可真正地解決問題。

三、M公司績效管理體系的設(shè)計與實(shí)施要點(diǎn)

經(jīng)過反復(fù)研討,項目小組針對M公司的實(shí)際情況和既有的管理習(xí)慣,提出了績效管理體系的設(shè)計與實(shí)施方案。

(一)修訂M公司的績效管理制度,在整個公司內(nèi)保持績效管理工作的整體性、一致性

項目小組牽頭制訂的績效管理制度中,除授權(quán)基層班組可根據(jù)公司考核辦法制訂相應(yīng)細(xì)則外,其余各級部門的績效考核工作均采用內(nèi)部統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化管理方式和操作手法,所有員工的考核結(jié)果均按同樣的方式與績效工資進(jìn)行掛鉤,確保新績效管理體系在貫徹執(zhí)行過程中不走樣、不削弱。對基層班組進(jìn)行單獨(dú)授權(quán)則主要基于兩方面考慮:首先,電力生產(chǎn)的特點(diǎn)使得部分員工實(shí)行倒班制,各班組的倒班制又不止一種;其次,部分班組主要負(fù)責(zé)設(shè)備檢修工作,受冬季設(shè)備檢修的影響,員工工作內(nèi)容和工作量各月差別很大。出于這兩方面考慮,項目小組認(rèn)為,強(qiáng)制要求統(tǒng)一采用同一種考核模式可能會引起基層員工的不適應(yīng),從而影響績效管理體系整體建設(shè)進(jìn)程。

(二)考核工作更加突出管理者的管理責(zé)任

為進(jìn)一步突出管理者的管理責(zé)任,考核工作在以往基礎(chǔ)上做了兩項重要改變。一是改變了以往的部門(單位)負(fù)責(zé)人與所在部門(單位)工作業(yè)績分別考核的模式。績效考核時,部門(單位)績效差即代表部門(單位)負(fù)責(zé)人的績效差,使部門(單位)負(fù)責(zé)人個人表現(xiàn)讓位于部門整體工作績效。二是簡化考核關(guān)系,加大直接管理者對被考核人的考核權(quán)重。各級管理者在考核直接下屬時需要征詢其他人員意見的,由其自行決定,但擁有最終決定權(quán)。

(三)注重實(shí)效,積極改進(jìn)績效考核操作方法

根據(jù)前期調(diào)查中發(fā)現(xiàn)的問題,項目小組對績效考核具體操作方法做了一系列針對性的改進(jìn),主要內(nèi)容包括:

1、確定了以工作績效為考核的主要內(nèi)容,大幅減少考核員工態(tài)度、表現(xiàn)等不宜量化的指標(biāo)。

2、針對不同崗位、不同工作性質(zhì)設(shè)定不同的考核周期。

3、重新設(shè)計了考核表,實(shí)行一崗一表,便于理解。

4、考核表中除規(guī)定應(yīng)填寫關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)外,還允許填寫部分防范類指標(biāo),這類指標(biāo)只能得零分或負(fù)分。

5、明確規(guī)定考核結(jié)果的用途。

6、簡化員工考核申訴的程序,同時加強(qiáng)了公司對績效考核的監(jiān)督和檢查力度。

(四)多管齊下,逐步實(shí)施,推行漸進(jìn)式變革

為避免引起誤會、降低阻力,項目小組在推進(jìn)績效管理體系建設(shè)時采用了漸進(jìn)式的思路,主要實(shí)施措施有如下幾點(diǎn):

1、進(jìn)行充分地宣傳討論,先鼓勵員工在內(nèi)部論壇上發(fā)表對新績效管理制度的看法。公司要求各級部門配合人力資源部加強(qiáng)輿論上地引導(dǎo),并組織相關(guān)人員深入各單位去交流和收集反饋意見。

2、為減少對電力生產(chǎn)的影響,新績效管理模式實(shí)施暫以本部及各單位職能部門為重點(diǎn),各生產(chǎn)單位涉及生產(chǎn)的部門在執(zhí)行新制度時設(shè)有為期六個月的過渡期。在過渡期內(nèi),各單位執(zhí)行新績效管理制度時,應(yīng)按新制度落實(shí)考核工作,但考核結(jié)果暫不與月度績效工資掛鉤,也不運(yùn)用到晉升、提薪、解聘等方面。過渡期滿以后,各單位將正式進(jìn)入新績效管理制度的實(shí)施階段。

在公司領(lǐng)導(dǎo)支持下,M公司的上述績效管理方案得到了順利實(shí)施,獲得了明顯成效,績效管理工作與其他工作之間的推動作用也逐步顯現(xiàn)。

四、M公司推進(jìn)變革的經(jīng)驗(yàn)

M公司在本次改革中雖然非常強(qiáng)調(diào)自身管理模式、管理觀念乃至行業(yè)的特點(diǎn),但本次M公司的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)仍具有相當(dāng)廣泛的借鑒意義:

第一,作為一份非常個性化的方案,與知名跨國公司或者理念先進(jìn)的咨詢企業(yè)所提供的范本相比,這份方案既未引入“平衡計分卡”、“EVA”等時下流行的概念,也未從戰(zhàn)略高度強(qiáng)調(diào)績效管理工作的重要性,然而卻是一份公司內(nèi)部各方都愿意接受、對公司管理有明顯促進(jìn)作用的方案。企業(yè)管理工作不能貪新求快,不同的企業(yè)在管理上面臨不同階段的問題,只有根據(jù)企業(yè)真正的發(fā)展?fàn)顟B(tài),才能為公司提供貼近實(shí)際、切實(shí)可行的操作方案。

第二,企業(yè)內(nèi)部改革因觸及相關(guān)人員利益、引起相關(guān)各方反對而導(dǎo)致改革失敗的例子屢見不鮮,本次M公司以內(nèi)部人員為主推進(jìn)改革卻獲得了成功。作為內(nèi)部人員,方案設(shè)計者為避免成為內(nèi)部斗爭的犧牲品,必要時放棄方案部分的先進(jìn)性和科學(xué)性,這種“自?！毙袨橐餐瑯泳哂蟹e極意義?；蛟S有人會認(rèn)為,方案設(shè)計者的“自?！毙袨闇p小了企業(yè)改革的力度,因此只有不顧個人榮辱全力推進(jìn)改革方是唯一“正確”的行為,但是從長遠(yuǎn)來看,只有方案設(shè)計者本人能夠持續(xù)得到廣泛的正面評價時,更深層次的改革措施才有希望在未來被進(jìn)一步推進(jìn)。

參考文獻(xiàn):

1、王繼承.績效考核操作實(shí)務(wù)[M].廣東經(jīng)濟(jì)出版社,2003.

2、張建國,徐偉.績效體系設(shè)計[M].北京工業(yè)大學(xué)出版社,2003.

3、張粒子,鄭華等.區(qū)域電力市場電價機(jī)制[M].中國電力出版社,2004.

4、王懷明.績效管理[M].山東人民出版社,2004.

績效管理體系建設(shè)情況范文第2篇

關(guān)鍵詞：全員績效管理；體系建設(shè)；探索；實(shí)踐

作者簡介：矯泰銘（1981-），男，滿族，遼寧桓仁人，本溪供電公司人力資源部績效管理專責(zé)，工程師。（遼寧 本溪 117000）

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）29-0134-02

一、工作描述

1.專業(yè)管理的工作內(nèi)容

緊緊圍繞以量化考核為主線、符合“三集五大”體系要求的全員績效管理體系建設(shè)工作思路，堅持以人為本、全員參與的理念，按照總體設(shè)計、全面推進(jìn)、分步實(shí)施、分類指導(dǎo)的原則，采取試點(diǎn)先行、典型引路的方法，由點(diǎn)到面、逐步推進(jìn)全員績效管理的實(shí)施。建立“公司—二級單位—班組—員工”縱向分解、橫向貫通的績效管理體系和績效指標(biāo)庫，并通過信息化的有力支撐，在公司內(nèi)建立績效與薪酬掛鉤、績效與員工培訓(xùn)和員工成長等掛鉤的良好機(jī)制，形成人人爭先、講業(yè)績比貢獻(xiàn)的良好氛圍，徹底打破干和不干一個樣、干多干少一個樣、干好干壞一個樣的“大鍋飯”分配格局，激發(fā)員工的工作熱情、提升企業(yè)和員工績效。

2.專業(yè)管理的范圍

本次項目建設(shè)覆蓋范圍包括公司所屬單位和全體在崗員工，主要有三個層面：

（1）企業(yè)負(fù)責(zé)人績效：考核對象為基層單位企業(yè)負(fù)責(zé)人。

（2）管理機(jī)關(guān)績效：考核對象為公司及縣級單位的管理部門和員工。

（3）一線員工績效：考核對象為公司所屬二級單位從事一線工作的班組長和員工。

3.專業(yè)管理的工作要求

按照“三集五大”體系建設(shè)統(tǒng)一部署，以量化考核為重點(diǎn)的全員績效管理是“三集五大”體系建設(shè)的重要組成部分，其管理目標(biāo)也要與“三集五大”集約化、扁平化、專業(yè)化管理特征一致，成為“三集五大”體系有效運(yùn)行的重要支撐平臺，具體體現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）通過公司一體化的績效管理體系，樹立統(tǒng)一的目標(biāo)導(dǎo)向，采用統(tǒng)一的考核框架，運(yùn)用統(tǒng)一的激勵機(jī)制，形成統(tǒng)一的績效文化，為企業(yè)集約化管理提供統(tǒng)一的管控平臺。

（2）通過戰(zhàn)略目標(biāo)的逐級分解和管控，形成以企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向、過程管控為手段、結(jié)果改進(jìn)為目的的管理機(jī)制，為企業(yè)扁平化管理提供高效管理平臺。

（3）通過績效管理量化標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計，將專業(yè)管理流程、技術(shù)和工作標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化為可量化的考核指標(biāo)，為專業(yè)管理切實(shí)落地、全面提升勞動生產(chǎn)效率提供專業(yè)管理平臺。

二、主要做法

1.強(qiáng)化組織領(lǐng)導(dǎo)

成立本溪供電公司績效管理委員會?？冃Ч芾砦瘑T會作為公司績效管理的最高管理機(jī)構(gòu)，下設(shè)績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組和績效管理監(jiān)督小組，績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)績效管理辦公室，辦公室設(shè)在人力資源部。同時要求各部門、單位要成立績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，逐級建立本單位績效管理的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和工作機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)本部門、單位的考核管理工作，制訂考核細(xì)則，組織實(shí)施考核工作，落實(shí)責(zé)任，嚴(yán)格考核，層層推進(jìn)績效管理工作的組織和實(shí)施。實(shí)行績效經(jīng)理制度，形成考核網(wǎng)絡(luò)。

2.制度設(shè)計階段

制度設(shè)計階段的工作重點(diǎn)是在績效管理理念的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司管理特點(diǎn)和績效管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，通過調(diào)研診斷，對原有績效管理制度進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計，為績效管理工作提供制度保障。

本溪公司先后對機(jī)關(guān)本部、業(yè)務(wù)實(shí)施機(jī)構(gòu)、縣（區(qū)）供電分公司等典型代表單位展開了現(xiàn)場調(diào)研，調(diào)研對象包括公司領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人、單位領(lǐng)導(dǎo)、班組長和兼職績效管理人員。就各單位績效管理的體系內(nèi)容及運(yùn)行現(xiàn)狀聽取了干部員工對現(xiàn)有績效體系的意見和相關(guān)改進(jìn)建議，訪談人次共計121人次，收集相關(guān)文件資料95份，形成了72份訪談記錄。

在績效管理運(yùn)行現(xiàn)狀調(diào)研與分析的基礎(chǔ)上，我們對各單位績效管理的組織責(zé)任體系、績效考核模式以及考核結(jié)果應(yīng)用進(jìn)行一體化設(shè)計，形成了全公司統(tǒng)一的績效管理體系框架，整個考核體系按考核對象，分為基層單位企業(yè)負(fù)責(zé)人考核、公司及縣級單位的管理部門和員工考核、公司所屬二級單位從事一線工作的班組長和員工考核。按考核周期分為月度績效、年度績效。考核內(nèi)容的設(shè)計突出了量化考核，將考核目標(biāo)量化、評價標(biāo)準(zhǔn)量化、考核責(zé)任量化、應(yīng)用結(jié)果量化的管理要求體現(xiàn)在制度中。

3.業(yè)務(wù)梳理階段

業(yè)務(wù)梳理培訓(xùn)主要包括五項內(nèi)容：績效管理理念培訓(xùn)、指標(biāo)和任務(wù)梳理培訓(xùn)、管理績效業(yè)務(wù)梳理培訓(xùn)、生產(chǎn)績效業(yè)務(wù)梳理培訓(xùn)及績效管理員培訓(xùn)。公司對所屬機(jī)關(guān)本部、業(yè)務(wù)實(shí)施機(jī)構(gòu)、縣（區(qū)）供電分公司的相關(guān)人員進(jìn)行了5個班次集中培訓(xùn)，培訓(xùn)120余人次。又通過參加培訓(xùn)的人員在部門或單位的內(nèi)部二次培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)了全員參與培訓(xùn)。

為了克服時間緊、任務(wù)重、涉及面廣的客觀困難，我們將業(yè)務(wù)梳理分兩批進(jìn)行。第一批為機(jī)關(guān)職能部門，第二批為業(yè)務(wù)實(shí)施機(jī)構(gòu)、縣（區(qū)）供電分公司，第二批在借鑒第一批業(yè)務(wù)工作經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上完成相關(guān)梳理工作，最終完成了量化考核標(biāo)準(zhǔn)梳理工作，形成公司層面關(guān)鍵業(yè)績、重點(diǎn)工作指標(biāo)116條；各部門及單位關(guān)鍵業(yè)績、重點(diǎn)工作指標(biāo)156條，專業(yè)基礎(chǔ)管理指標(biāo)607條；履職工作標(biāo)準(zhǔn)2717條；班組員工工作積分考核標(biāo)準(zhǔn)149套。

4.系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)階段

系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)階段與業(yè)務(wù)梳理工作同步開展，主要任務(wù)是根據(jù)遼寧省電力有限公司要求，建設(shè)基于公司績效管理體系統(tǒng)一管控的績效管理平臺，支撐績效管理體系的實(shí)際運(yùn)行。

績效管理項目組根據(jù)績效管理制度及前期業(yè)務(wù)調(diào)研情況整理形成系統(tǒng)需求分析報告。需求分析報告中對系統(tǒng)的各個功能進(jìn)行了描述，確定了操作對象、業(yè)務(wù)規(guī)則、關(guān)鍵環(huán)節(jié)說明、操作過程說明及界面原型，為系統(tǒng)設(shè)計、系統(tǒng)測試提供參考依據(jù)。在需求分析報告基礎(chǔ)上，績效管理項目組按系統(tǒng)概要設(shè)計、數(shù)據(jù)庫設(shè)計、系統(tǒng)編碼開發(fā)、系統(tǒng)測試部署等步序，完成了績效管理信息系統(tǒng)平臺的建設(shè)。

5.系統(tǒng)實(shí)施上線階段

系統(tǒng)實(shí)施上線工作分兩批進(jìn)行，工作主要按五步開展：

（1）進(jìn)行基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集工作，包括組織人員數(shù)據(jù)、指標(biāo)數(shù)據(jù)、班組工作積分考核數(shù)據(jù)等。

（2）數(shù)據(jù)初始化，整理各部門、單位上報的數(shù)據(jù)，維護(hù)導(dǎo)入至績效系統(tǒng)，并對導(dǎo)入數(shù)據(jù)進(jìn)行檢查。

（3）組織開展績效系統(tǒng)現(xiàn)場操作培訓(xùn)，要求關(guān)鍵用戶全部參與培訓(xùn)過程并上機(jī)操作練習(xí)，集中培訓(xùn)3個班次，培訓(xùn)90余人次，又要求參加培訓(xùn)的人員在部門或單位的內(nèi)部進(jìn)行二次培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)全員熟悉系統(tǒng)操作。

（4）輔導(dǎo)各單位進(jìn)行考核模擬試運(yùn)行，為各單位績效管理信息系統(tǒng)的順利上線運(yùn)行打下良好的基礎(chǔ)。

（5）總結(jié)實(shí)施過程、操作技巧，使各部門、單位按計劃完成上線工作。

在系統(tǒng)試運(yùn)行期間，各部門、單位積極進(jìn)行系統(tǒng)操作應(yīng)用，維護(hù)錄入公司層面關(guān)鍵業(yè)績、重點(diǎn)工作指標(biāo)116條；各部門及單位關(guān)鍵業(yè)績、重點(diǎn)工作指標(biāo)156條，專業(yè)基礎(chǔ)管理指標(biāo)607條；履職工作標(biāo)準(zhǔn)2717條；班組員工考核細(xì)則149套，制定員工月度績效合約534份、負(fù)責(zé)人月度績效合約51份，班組工作積分考核記錄2235條。

三、特色亮點(diǎn)

1.體系框架上

形成了統(tǒng)一導(dǎo)向、上下聯(lián)動、過程閉環(huán)的管理體系。以公司目標(biāo)為統(tǒng)一導(dǎo)向，整合以往條塊分割的考核體系，建立了部門、單位和個人逐級落實(shí)、年度和月度環(huán)環(huán)相扣的績效管理體系框架，使公司目標(biāo)在責(zé)任上有落實(shí)、目標(biāo)上有分解、過程上有監(jiān)控，從而將企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為組織和員工的績效責(zé)任，形成企業(yè)合力，提升企業(yè)戰(zhàn)略管理能力與執(zhí)行力。

2.指標(biāo)體系上

形成了四維五層的量化指標(biāo)體系。為突出指標(biāo)量化，我們按照指標(biāo)“承擔(dān)責(zé)任量化、完成目標(biāo)量化、考核標(biāo)準(zhǔn)量化”的原則，針對公司、二級單位、班組、員工四個層面，從關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、重點(diǎn)工作、專業(yè)管理、生產(chǎn)作業(yè)、綜合評價五個維度，根據(jù)業(yè)務(wù)管理流程和職責(zé)分工將指標(biāo)落實(shí)到責(zé)任主體，進(jìn)而使考核更加科學(xué)、合理，便于操作。

3.考核模式上

突出量化考核，構(gòu)建涵蓋全過程、多維度和多層次的量化管控，管理機(jī)關(guān)實(shí)施“目標(biāo)任務(wù)制”考核，一線員工實(shí)施“工作量積分制”考核，將關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）與重點(diǎn)工作相結(jié)合，做到逐級負(fù)責(zé)、逐級考核。通過績效看板制度實(shí)現(xiàn)績效指標(biāo)管理、合同簽訂、績效監(jiān)控、績效考評、績效反饋等績效全過程閉環(huán)管理，充分發(fā)揮考核在薪酬分配、人才培養(yǎng)、激勵和監(jiān)督方面的作用。

4.考核方式上

建立全面覆蓋的專業(yè)考核體系。按照公司領(lǐng)導(dǎo)分工，我們將考核分為綜合管理、思想政治、經(jīng)營計劃、基建多經(jīng)、安全生產(chǎn)、營銷農(nóng)電、紀(jì)檢監(jiān)察、工會管理、信息培訓(xùn)、財務(wù)管理十個專業(yè)條線。由公司領(lǐng)導(dǎo)分別指定一名具體負(fù)責(zé)人，對分工范圍內(nèi)的考核工作進(jìn)行管理，每月召開績效考評會，對各類別的考核情況進(jìn)行評定，并報送公司總經(jīng)理審批后兌現(xiàn)。通過自上而下的線條考核實(shí)現(xiàn)了考核的全覆蓋，保證了考核工作的公開、公正、透明。

5.班組考核上

根據(jù)班組作業(yè)的安全風(fēng)險、任務(wù)類別、難易程度、技術(shù)含量、責(zé)任大小、勞動強(qiáng)度、工作時間等因素，將工作任務(wù)設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)分值，確定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)積分，形成班組工作積分考核標(biāo)準(zhǔn)積分庫，對班組員工的工作量進(jìn)行量化考核。按員工在同一個任務(wù)中擔(dān)任的不同角色以及所付出勞動的不同情況，設(shè)立角色系數(shù)，從而實(shí)現(xiàn)了指標(biāo)落實(shí)有參照、標(biāo)準(zhǔn)可度量、考核可操作。

6.系統(tǒng)設(shè)計上

在系統(tǒng)架構(gòu)上，采用了客戶化的績效方案配置模型。根據(jù)績效考核方案的特點(diǎn)，從考核模版、考核流程、考核規(guī)則以及適用對象等幾方面進(jìn)行結(jié)構(gòu)化配置，以保證系統(tǒng)能夠快速適用多樣化的考核模式以及未來考核體系發(fā)展的變化要求，提高系統(tǒng)的適應(yīng)性和可擴(kuò)展性。

7.系統(tǒng)操作上

以流程化為驅(qū)動的快速操作平臺，對于操作用戶，以工作流程為驅(qū)動，通過系統(tǒng)待辦提醒的方式將績效業(yè)務(wù)表單主動推送給用戶快速處理。對于管理人員，通過統(tǒng)一流程監(jiān)控、匯總等工具進(jìn)行業(yè)務(wù)流程督辦和數(shù)據(jù)自動匯總，提高系統(tǒng)的可操作性和績效流程執(zhí)行效率，使全員績效管理成為可能。

四、實(shí)踐效果

本溪公司全面深入推進(jìn)以量化考核為重點(diǎn)的全員績效管理工作，量化目標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)，建立了績效管理信息平臺，實(shí)現(xiàn)了各層級在專業(yè)、職責(zé)和時間三個維度縱向貫通橫向關(guān)聯(lián)的立體交互式績效管理，提高了工作效率，提高了企業(yè)管理水平。

1.績效管理信息化提升了考核效率

與績效管理制度相配套的信息系統(tǒng)填補(bǔ)了ERP系統(tǒng)中績效管理模塊的空白，實(shí)現(xiàn)了對各單位績效體系運(yùn)行狀態(tài)的總體監(jiān)控與管理。配置了日?？冃У闹笜?biāo)管理、年度績效管理、月度績效管理、班組考核管理、績效結(jié)果應(yīng)用、基本信息管理等多個功能模塊，實(shí)現(xiàn)了全員績效管理的信息化、流程化。通過績效信息系統(tǒng)建設(shè)大幅度提高了績效管理的運(yùn)行效率，將管理人員從繁雜的基礎(chǔ)工作中解脫出來。

2.績效管理閉環(huán)運(yùn)行保證了考核結(jié)果深化應(yīng)用

本溪公司強(qiáng)調(diào)績效管理工作的全過程管理，一方面對績效體系進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，注重考核指標(biāo)的量化和細(xì)化；另一方面加大績效執(zhí)行本身的管理，確?？冃О撮]環(huán)流程進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理。同時我們加大了考核結(jié)果在薪酬分配的應(yīng)用力度，連續(xù)被評為“優(yōu)秀”的員工不僅在薪酬上體現(xiàn)多勞多得，在評優(yōu)評先、崗位聘任、培訓(xùn)開發(fā)等方面也優(yōu)先予以考慮，形成了講貢獻(xiàn)、憑業(yè)績的新型激勵機(jī)制。

績效管理體系建設(shè)情況范文第3篇

關(guān)鍵詞：縣級供電局；績效管理；戰(zhàn)略

中圖分類號：C93-0 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）06-00-01

一、目前縣級供電局績效管理中存在的問題

1.績效管理體系尚不健全。目前，很多縣級供電局的績效管理其實(shí)是績效考核，還停留在事后評價階段，即在部門、員工完成工作任務(wù)后，才對被考核者的業(yè)績進(jìn)行衡量和評價，并根據(jù)結(jié)果對其進(jìn)行獎罰。

2.績效管理目標(biāo)不明確。沒有制定合理的績效目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，割裂組織績效和員工績效的關(guān)系，各層級之間沒有形成互相制衡關(guān)系，戰(zhàn)略目標(biāo)和壓力沒有得到逐層有效分解和傳遞。

3.績效管理人員的素質(zhì)參差不齊。由于真正人力資源專業(yè)出身的廖廖無幾，造成工作人員素質(zhì)參差不齊，整體素質(zhì)不高，在操作上存在技能和知識欠缺，在發(fā)現(xiàn)績效管理中存在的問題時缺乏善于總結(jié)和分析的能力。

4.績效考核缺失反饋溝通。通過績效反饋，能夠及時發(fā)現(xiàn)員工工作和企業(yè)存在的各種問題，如果績效考核不能發(fā)現(xiàn)存在問題或及時落實(shí)改進(jìn)，績效考核就不能產(chǎn)生實(shí)際價值。

二、現(xiàn)代企業(yè)績效管理理念

1.企業(yè)績效管理的基本知識?？冃Ч芾?，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效?？冃в媱澲贫ㄊ强冃Ч芾淼幕A(chǔ)環(huán)節(jié)，不能制定合理的績效計劃就談不上績效管理；績效輔導(dǎo)溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作不到位，績效管理將不能落到實(shí)處；績效考核評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)。

2.企業(yè)績效管理的基本工具

（1）目標(biāo)管理法（MBO）：采用這種方法時，不能僅僅只關(guān)注目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的結(jié)果，更應(yīng)關(guān)注績效目標(biāo)達(dá)成的過程，否則容易誤導(dǎo)員工將精力更多地放在短期目標(biāo)的達(dá)成上，而忽視企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（2）關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）：關(guān)鍵績效指標(biāo)是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。

（3）平衡記分卡（BSC）：平衡計分卡是一套能使公司高層快速而全面的考察企業(yè)業(yè)績的指標(biāo)體系。作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，平衡計分卡主要從四個重要方面來衡量企業(yè)，它包含了財務(wù)指標(biāo)，同時，它通過一些驅(qū)動財務(wù)業(yè)績的因素，如客戶滿意度、內(nèi)部流程等運(yùn)營指標(biāo)，對財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了補(bǔ)充。

三、縣級供電局績效管理的思路和對策

“加強(qiáng)指導(dǎo)，分步實(shí)施”：是基于管理現(xiàn)狀來提出的。由于當(dāng)前縣級供電局的管理水平還相對薄弱，無法開展真正意義上的績效管理，更多的是停留在績效考核層面，因此，應(yīng)發(fā)揮各省公司績效管理機(jī)構(gòu)的組織和指導(dǎo)作用。

“不斷改進(jìn)，持續(xù)提升”：是績效管理的終極目標(biāo)，或者說是績效管理的追求?？冃Ч芾韽?qiáng)調(diào)績效考核只是其中一個重要組成部分，完整的績效管理是指“績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升”這樣一種良性循環(huán)過程。

1.建立系統(tǒng)、分級的績效管理組織機(jī)構(gòu)。南網(wǎng)層面成立績效管理委員會，負(fù)責(zé)確定績效管理體系的構(gòu)建、定位、目標(biāo)和實(shí)施路徑。省公司層面成立績效管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)本企業(yè)整個績效管理工作的領(lǐng)導(dǎo)、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督工作；人力資源部下屬的績效管理崗位負(fù)責(zé)落實(shí)績效管理的具體工作；各部門分別指派專人，作為績效管理協(xié)調(diào)員，為人力資源部的績效管理工作提供支持；同時由工會成立申訴辦公室，負(fù)責(zé)收集績效管理過程中員工意見，有助于績效管理的有效實(shí)施?？h級供電局也要成立相應(yīng)的組織架構(gòu)，并在省公司的指導(dǎo)下開展績效管理工作。

2.提升縣級供電局管理層的管理水平?？h級供電局的管理層在整個績效管理體系的運(yùn)行中，承擔(dān)著非常重要的責(zé)任。必須充分調(diào)動縣級供電局管理層的積極性，確保他們的全心投入，幫助員工提升績效，真正發(fā)揮其在績效管理中的作用，并且營造一個共同進(jìn)步、共同發(fā)展的和諧環(huán)境。

3.科學(xué)設(shè)置崗位且全面分析工作。必須通過優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，梳理機(jī)構(gòu)和崗位，充分了解各個崗位所需要的知識、技能與能力、工作量情況后全面開展崗位工作分析，完善《崗位說明書》，在此基礎(chǔ)上，準(zhǔn)確提煉關(guān)鍵考核指標(biāo)，提高績效考核的操作性，讓績效考核更加科學(xué)合理。

4.建立適合縣級供電局的績效評價體系。一套真正適合企業(yè)自身發(fā)展的績效管理評價工具應(yīng)該是一個組合，以某種方法為主，其他方法輔助。這樣可以規(guī)避單一方法帶來的片面性?，F(xiàn)階段，縣級供電局宜采用“目標(biāo)管理和關(guān)鍵績效指標(biāo)，兩種管理方法相結(jié)合”的績效評價體系，待縣級供電局的績效管理水平上一個臺階后，即可采用“目標(biāo)管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)和平衡計分卡，三種管理方法相結(jié)合的”的績效評價體系。

5.科學(xué)設(shè)置考核指標(biāo)及評價標(biāo)準(zhǔn)。若要保證績效考核能有效支持公司戰(zhàn)略，就要建立戰(zhàn)略導(dǎo)向績效考核?？冃Э己说膶?dǎo)向性是通過戰(zhàn)略導(dǎo)向的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的設(shè)計來實(shí)現(xiàn)的。關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的制定必須是在發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，根據(jù)年度經(jīng)營計劃，將各項指標(biāo)由公司到部門、由部門到個人、層層分解下去。其次根據(jù)公司的各項指標(biāo)，結(jié)合員工崗位的工作內(nèi)容性質(zhì)，初步確定該崗位績效考核的各項要素。最后綜合考慮個人在工作流程中扮演的角色、責(zé)任以及同上、下游之間的關(guān)系，來最終確定各個崗位的績效考核指標(biāo)。

6.完善績效激勵體系建設(shè)?？冃Ч芾肀仨毇@得激勵體系的良好支持才能充分地發(fā)揮作用。激勵機(jī)制作為人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分，激勵機(jī)制要與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)。將績效考評結(jié)果與各激勵機(jī)制結(jié)合起來，將使員工個人發(fā)展有了明確的方向，極大地推進(jìn)了員工的工作積極性，為企業(yè)留住人才提供了機(jī)制保障。

績效管理體系建設(shè)情況范文第4篇

【關(guān)鍵詞】知識型員工；績效管理體系；建設(shè)思路

前言

隨著經(jīng)濟(jì)全球化成為不可逆轉(zhuǎn)的必然趨勢，使我國企業(yè)生存和發(fā)展面臨著較大的壓力。知識型員工是企業(yè)重要人力資源，能夠?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展奠定堅實(shí)的知識基礎(chǔ)條件，因而企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)知識型員工管理，以增強(qiáng)企業(yè)競爭實(shí)力。當(dāng)前，企業(yè)雖然構(gòu)建一系列員工績效管理體系，但對知識型員工的績效管理有所忽視，難以充分發(fā)揮績效管理的作用。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)健康可持續(xù)發(fā)展，必須不斷提高自身競爭實(shí)力，而針對知識型員工構(gòu)建有效的績效管理體系尤為重要，能夠?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展提供動力。

一、企業(yè)知識型員工績效管理中的不足

（一）績效管理體系不夠系統(tǒng)化

在知識型企業(yè)員工的績效管理中，傳統(tǒng)績效管理體系不具備系統(tǒng)性，導(dǎo)致該體系存在諸多不足，不利于企業(yè)加強(qiáng)知識型員工管理。首先，在績效管理中，針對員工的考核以定期考核為主，使管理考核暴露出單一的劣勢。其次，企業(yè)實(shí)施績效管理中，未能根據(jù)知識型員工而量身定做科學(xué)合理的評價指標(biāo)，在一定程度上難以調(diào)動員工的工作積極性。一方面，量化指標(biāo)比較突出，雖然能夠反映企業(yè)員工個體的業(yè)績，但對于知識型員工而言，大多以團(tuán)隊合作方式而完成任務(wù)，其量化指標(biāo)不合理；另一方面，在績效管理中，管理者與知識型員工缺乏必要的溝通，致使員工未能及時調(diào)整自身的工作計劃，與企業(yè)目標(biāo)發(fā)生偏離。

（二）忽視對知識型員工職業(yè)目標(biāo)與發(fā)展的管理

對于企業(yè)而言，知識型員工是企業(yè)重要的核心競爭力，為員工樹立正確的職業(yè)目標(biāo)和提供發(fā)展的機(jī)會，能夠使企業(yè)獲得健康可持續(xù)發(fā)展的動力。但是，企業(yè)針對知識型員工的績效管理體系忽視其職業(yè)目標(biāo)制定和職業(yè)發(fā)展，導(dǎo)致知識型員工成長過程中缺乏有效的平臺。其次，許多企業(yè)管理者認(rèn)為，金錢能夠?qū)χR型員工給予更多激勵，所以在員工激勵過程中，采用物質(zhì)和金錢掛鉤的激勵方式，但卻忽視知識型員工的職業(yè)成就需求?；诖耍髽I(yè)未能從根本上調(diào)動員工的積極性，同時降低企業(yè)績效管理成效。由此可見，企業(yè)在完善績效管理體系時，應(yīng)立足于知識型員工需求，以強(qiáng)化管理。

（三）知識型員工的參與度不高

許多企業(yè)在制定和完善績效管理體系中，能夠廣泛聽取員工的意見或建議，有助于企業(yè)從全方位視角而加強(qiáng)知識管理。但是，知識型員工的參加相對較少，導(dǎo)致企業(yè)績效管理體系制定與完善中，往往忽視知識型員工群體的實(shí)際需求。首先，績效管理目標(biāo)可能過低，使許多員工輕而易舉的而完成指標(biāo)，難以激發(fā)員工的工作潛能；其次，績效管理目標(biāo)可能相對較高，不僅使員工在工作實(shí)踐中力不從心，而且不能實(shí)現(xiàn)績效管理目標(biāo)?？梢?，由于知識型員工在績效管理體系制定完善中的缺席，對企業(yè)知識型員工績效管理產(chǎn)生不良影響，甚至降低團(tuán)隊凝聚力。

（四）缺乏有效的績效評價

在企業(yè)績效管理中，針對知識型員工的績效評價結(jié)果未能及時反饋，使知識型員工對自身的考核評價結(jié)果不明確?；诖耍瑢χR型員工未來發(fā)展有不良影響。首先，績效評價是對知識型員工工作實(shí)況的有效評價，其結(jié)果具有總結(jié)性，能夠?yàn)橹R型員工提供工作指導(dǎo)，使其在未來工作中發(fā)揚(yáng)長處，改善不足。然而，企業(yè)績效評價后，知識型員工不知曉評價結(jié)果，其未來發(fā)展不具針對性。其次，績效評價結(jié)果如若不能反饋給知識型員工，使績效考評形同虛設(shè)，過于形式化，難以激勵員工。

二、企業(yè)知識型員工績效管理的影響因素

（一）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略影響知識型員工績效管理

在激烈的市場競爭環(huán)境下，企業(yè)制定科學(xué)合理的發(fā)展戰(zhàn)略具有必要性，其戰(zhàn)略決定著企業(yè)對自身發(fā)展的定位，甚至作用于知識型員工的績效管理。可見，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是影響知識型員工績效管理的重要因素。一方面，如果企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略缺乏明確的定位，則知識型員工不能對自我加以有效定位，其職業(yè)目標(biāo)、職業(yè)發(fā)展、職業(yè)規(guī)劃等方面暴露出諸多不足之處，對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生不良影響。另一方面，如果企業(yè)樹立明確的戰(zhàn)略定位，可以為知識型員工未來發(fā)展指明方向，為企業(yè)發(fā)展提供充足動力。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方面的因素有許多，如發(fā)展前景、員工薪酬福利制度、管理制度等方面。

（二）知識型員工需求影響績效管理

在企業(yè)發(fā)展中，知識型員工是比較特殊的群體，其需求具有個體性。首先，知識型員工低層次需求得到滿足后，必定向著更高層次的需求而發(fā)展，如升職加薪等。在工作實(shí)踐中，知識型員工不斷積累自身的經(jīng)驗(yàn)，其能力素質(zhì)水平明顯提升，因而對企業(yè)有著更高的要求。其次，如果企業(yè)忽視知識型員工取得的成就，則不能滿足知識型員工的心理需求，使其產(chǎn)生懈怠心理，甚至跳槽，對企業(yè)造成無可挽回的巨大損失。由此可見，企業(yè)在開展績效管理工作時，應(yīng)對知識型員工綜合方面的需求給予高度重視，如為知識型員工提供廣闊的晉升空間、對其取得的成績給予肯定等，可增強(qiáng)知識型員工對企業(yè)的歸屬感。

（三）人崗匹配影響績效管理

對于企業(yè)知識型員工而言，人崗是否匹配，對企業(yè)績效管理產(chǎn)生重要影響。知識型員工是企業(yè)生存和發(fā)展的核心競爭力，針對知識型員工的工作能力、專業(yè)技能水平等方面而合理安排崗位，能夠充分發(fā)揮企業(yè)人力資源優(yōu)勢，使其為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。如若能夠?yàn)橹R型員工提供能力素質(zhì)要求更高的工作崗位，則可以激發(fā)員工提升自我的熱情，有助于知識型員工接受挑戰(zhàn)。但是，如果企業(yè)為知識型員工提供的工作崗位，與其實(shí)際能力不相匹配，則對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生不良影響。一方面，工作崗位要求過高，則知識型員工難以完成工作；另一方面，工作崗位要求過低，則對知識型員工而言，不具備挑戰(zhàn)力，降低企業(yè)整體績效水平。

（四）知識型員工成長環(huán)境影響績效管理

企業(yè)針對知識型員工的績效管理工作實(shí)施中，環(huán)境對績效管理水平有重要影響。首先，企業(yè)制度、企業(yè)文化等軟環(huán)境，能夠?qū)χR型員工發(fā)揮約束和潛移默化的影響。企業(yè)制度的完善與否、企業(yè)文化建設(shè)水平，直接對知識型員工績效管理有影響。其次，知識型員工通常融入于企業(yè)團(tuán)隊中，通過合作而完成工作任務(wù)，因而員工與團(tuán)隊員工及企業(yè)各部門人員之間的人際關(guān)系，直接決定著企業(yè)績效管理水平。因此，知識型員工的成長環(huán)境對績效管理產(chǎn)生一定程度的影響，只有在良好的企業(yè)環(huán)境中，員工才能更好完成工作，同時為企業(yè)發(fā)展發(fā)揮著推動性作用。

三、知識型企業(yè)員工績效管理體系的構(gòu)建思路

（一）明確績效管理內(nèi)容

就企業(yè)知識型員工的績效管理而言，其內(nèi)容主要包括三個方面。第一，員工績效是績效管理的重要內(nèi)容，而確定員工績效目標(biāo)尤為重要。由于知識型員工往往通過團(tuán)隊合作而完成工作任務(wù)，因而在績效考核中，該團(tuán)隊必須在規(guī)定的時間內(nèi)完成任務(wù)。員工績效與其工作崗位、工作效率和成果之間存在著密切的聯(lián)系。第二，績效評價是知識型員工績效管理中尤為關(guān)鍵的內(nèi)容，通過科學(xué)合理的評價，能夠使知識型員工明確自身的工作優(yōu)勢與不足，并堅持“有則改之，無則加勉”的原則而完善自我，積極主動參與到企業(yè)各項活動中。第三，績效提升是績效管理的又一重要內(nèi)容。通過績效提升，能夠深入挖掘知識型員工的潛能，使其更為出色的完成工作任務(wù)。

（二）確定績效管理流程

企業(yè)針對知識型員工而構(gòu)建完善的績效管理體系時，必須遵循一定的管理流程，以更好開展績效管理工作。所以，相關(guān)人員應(yīng)確定績效管理流程。首先，企業(yè)相關(guān)負(fù)責(zé)人針對績效管理而制定更為詳盡的計劃，如針對知識型員工個體特點(diǎn)、工作能力等實(shí)際情況而完善計劃，在調(diào)動知識型員工積極主動性的基礎(chǔ)上，為企業(yè)績效管理奠定有利條件。其次，在績效管理實(shí)施過程中，相關(guān)人員可根據(jù)系列數(shù)據(jù)信息對績效管理計劃加以調(diào)整，使其更具適用性。再次，為增強(qiáng)績效管理實(shí)施成效，企業(yè)方面有必要針對管理者和知識型員工而積極開展培訓(xùn)工作，以不斷提高管理者和員工的素質(zhì)，確保績效管理工作順利實(shí)施。第四，績效考核評價與結(jié)果反饋中，能夠使知識型員工明確自身工作中的不足等，為后期改進(jìn)創(chuàng)造有利條件。最后，提升績效目標(biāo)是績效管理實(shí)施中的最后流程，對提升知識型員工績效目標(biāo)發(fā)揮著重要作用。

（三）設(shè)定績效管理目標(biāo)

企業(yè)針對知識型員工建設(shè)績效管理體系時，有必要設(shè)定明確的績效管理目標(biāo)，不僅有助于企業(yè)發(fā)展的合理定位，而且知識型員工可以對自我定位，同時對企業(yè)有著高度的認(rèn)同感、歸屬感。知識型員工績效管理體系構(gòu)建的根本目標(biāo)在于，通過采取科學(xué)合理的管理手段，制定更為詳盡的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并將目標(biāo)精髓與實(shí)際業(yè)務(wù)積極落實(shí)到個體員工，既發(fā)揮激勵性作用，又能促進(jìn)企業(yè)績效水平的提升。因此，企業(yè)在設(shè)定績效管理目標(biāo)時，必須對根本目標(biāo)進(jìn)行有效分解，以制定更為可行的績效管理目標(biāo)，一是確定企業(yè)績效管理總目標(biāo)；二是針對績效管理流程的實(shí)施與預(yù)期結(jié)果而制定目標(biāo)；三是針對企業(yè)各部門而確定目標(biāo)；四是針對知識型員工的實(shí)際工作崗位而設(shè)定目標(biāo)。

（四）確定績效管理指標(biāo)

長期以來，我國企業(yè)未能針對知識型員工而設(shè)置科學(xué)合理的績效管理，因而其傳統(tǒng)績效管理指標(biāo)過于量化，與知識型員工的績效管理不相適應(yīng)。對此，針對知識型員工而確定績效管理指標(biāo)。首先，從知識型員工能力素質(zhì)水平的維度看，可設(shè)立品質(zhì)績效、工作能力績效兩個指標(biāo)，能夠?qū)T工的基本素質(zhì)水平有全面考察。其次，從知識型員工能力發(fā)揮的維度講，個體工作任務(wù)績效、團(tuán)隊中協(xié)同關(guān)系績效兩個指標(biāo)是重要組成部分，可對知識型員工有進(jìn)一步考察。最后，從知識型員工的能力潛質(zhì)層面講，學(xué)習(xí)成長績效是重要指標(biāo)，能夠指引知識型員工不斷提高工作能力，為企業(yè)發(fā)展盡職盡責(zé)。

（五）營造企業(yè)軟環(huán)境

針對知識型員工的績效管理體系建設(shè)，是我國企業(yè)未來發(fā)展的主要方向，有助于企業(yè)更好更快發(fā)展。所以，營造良好的企業(yè)軟環(huán)境具有必要性。首先，在企業(yè)內(nèi)部營造良好的績效文化環(huán)境，對知識型員工發(fā)揮著潛移默化的作用影響，有助于績效管理的順利實(shí)施。其次，為確保知識型員工績效管理工作的全面貫徹和落實(shí)，相關(guān)人員應(yīng)進(jìn)一步完善管理制度，以營造良好的企業(yè)軟環(huán)境。

（六）提升知識型員工的能力素質(zhì)

知識型員工績效提升是企業(yè)績效管理的重要內(nèi)容，因此提升知識型員工的能力素質(zhì)，能夠?qū)崿F(xiàn)績效提升，對提高企業(yè)競爭實(shí)力和總體績效水平發(fā)揮著重要作用。所以，相關(guān)人員可從以下方面而開展工作。首先，企業(yè)管理者加強(qiáng)與知識型員工之間的溝通，了解其需求，以制定完善的績效管理實(shí)施計劃，推進(jìn)該項工作的發(fā)展進(jìn)程。其次，企業(yè)方面應(yīng)注重對知識型員工給予必要的激勵，注重物質(zhì)激勵、精神激勵的有機(jī)結(jié)合，以最大限度滿足知識型員工的激勵需求，增強(qiáng)其對企業(yè)的歸屬感。最后，鼓勵知識型員工加強(qiáng)自我約束和管理，不斷提高自身的績效業(yè)績。

四、結(jié)論

對于企業(yè)而言，知識型員工是企業(yè)的核心競爭力，對企業(yè)生存和發(fā)展有著決定性作用?？冃Ч芾眢w系構(gòu)建，能夠?yàn)槠髽I(yè)更好管理人力資源提供規(guī)范性作用。但是，企業(yè)要加強(qiáng)對知識型員工的績效管理，必須針對知識型員工而構(gòu)建系統(tǒng)的、完善的績效管理體系，以充分激發(fā)員工的工作熱情和積極性，為企業(yè)發(fā)展提供充足動力。因此，企業(yè)完善知識型員工績效管理體系中，應(yīng)遵循建設(shè)思路，主要包括：明確績效管理內(nèi)容、確定績效管理流程、設(shè)定績效管理目標(biāo)、確定績效管理指標(biāo)、營造企業(yè)軟環(huán)境、提升知識型員工的能力素質(zhì)等。

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績效管理體系建設(shè)情況范文第5篇

一、人力資源績效管理的重要性

（一）如何正確理解人力資源績效管理概念

績效管理是各部門為了能夠達(dá)到設(shè)計的工作目標(biāo)所指定的一種員工個人的工作效率的考核制度，其中包括制定績效目標(biāo)、施行績效模式等一系列的步驟。主要目的在于激發(fā)員工的主管能動性，在短時間內(nèi)提高工作效率。根據(jù)個人的工作情況來進(jìn)行收入的分配。

在人力資源的績效管理中，管理者要清楚的了解績效管理的相關(guān)程序和流程，從績效的設(shè)計到績效結(jié)果分析都要做出準(zhǔn)確的估量。還要根據(jù)實(shí)際情況制定合理的績效管理體系，進(jìn)行崗位分類、傳達(dá)任務(wù)、過程檢測和結(jié)果反饋等一系列工作。

績效管理是維持績效考評的一項重要手段?？冃Ч芾硪彩菍?shí)現(xiàn)績效考評目的的重要實(shí)施方案。推動了企業(yè)的各方面全面發(fā)展的步伐。在實(shí)施績效管理時，管理者同時也要注重對員工技能的培養(yǎng)，還有內(nèi)外部環(huán)境以及激勵效應(yīng)的影響，促進(jìn)員工工作的主動性與積極性。

（二）人力資源績效管理的戰(zhàn)略地位

想要使績效管理的方法有效的進(jìn)行實(shí)施，就要確立績效管理在人力資源管理中的戰(zhàn)略地位。同時，績效管理也是人力資源管理中的導(dǎo)向元素。如何使企業(yè)的人力資源管理中達(dá)到靈活有力的效果，全靠績效管理在人力資源管理中的滲透和貫徹。首先，在人力資源管理當(dāng)中，對績效管理流程中的每一個環(huán)節(jié)逐步實(shí)施；其次，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，由績效管理負(fù)責(zé)承擔(dān)，分配到每一個單元，有計劃的進(jìn)行逐一突破；最后，通過對每一個人性化的績效管理，達(dá)成績效管理的最終目的，使企業(yè)內(nèi)部形成良性運(yùn)作和發(fā)展，促使企業(yè)總體實(shí)力的提升。

（三）績效管理是人力資源管理的核心

績效管理的實(shí)施是以溝通為前提的。從管理者與員工的溝通當(dāng)中，可以總結(jié)出員工對績效管理的適應(yīng)情況以及管理中存在著哪些優(yōu)點(diǎn)和不足。人力資源部門要根據(jù)談話的總體情況，組織員工們進(jìn)行培訓(xùn)和開發(fā)輔導(dǎo)，促進(jìn)員工們的共同進(jìn)步。管理者通過不斷的自省和改進(jìn)，使績效管理的管理制度更加的完善，促進(jìn)人力資源部門管理手段的不斷強(qiáng)化。同時也提高了員工在企業(yè)中的地位，突出以人為本的管理理念，使員工的主人翁意識得到覺醒，激發(fā)工作熱情，從而就可以使工作效率得到大幅度的提升。

二、我國企業(yè)人力資源績效管理體系建設(shè)中存在的問題

（一）把績效管理簡單化當(dāng)成績效考核

當(dāng)下，還是有很多企業(yè)對績效管理內(nèi)容沒有深入的了解，把績效考核看做就是績效管理，導(dǎo)致管理方向失重和管理目標(biāo)的偏移，嚴(yán)重的影響了績效管理的效果。實(shí)際上，績效考核是績效管理中一個重要環(huán)節(jié)，績效管理是企業(yè)管理中的一則重要手段。兩者之間存在著本質(zhì)性的差異。存在認(rèn)識誤差的原因在于，管理者沒有認(rèn)清績效管理的真正意義，沒有將員工工作效率與企業(yè)的經(jīng)營利益相互銜接，只注重片面的盈利結(jié)果；在制定績效管理的過程中，沒有按照正確的設(shè)計步驟執(zhí)行，偏離程序軌道，導(dǎo)致績效管理作用的缺失。

（二）缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)體系

制定科學(xué)的績效指標(biāo)體系是績效管理中的重要手段。制定科學(xué)有效的績效指標(biāo)體系，有利于績效制度的貫徹與落實(shí)。在設(shè)計和制定績效管理指標(biāo)制度時，很多企業(yè)往往忽略了績效指標(biāo)體系的建立與完善。導(dǎo)致績效管理在實(shí)施的過程中，連接性差、基層不穩(wěn)固等情況的發(fā)生。在設(shè)計績效指標(biāo)體系時，企業(yè)要從企業(yè)的發(fā)展前景入手，充分的考慮到企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀、不足、以及企業(yè)中員工的整體素質(zhì)等問題。也要注意企業(yè)中各部門之間的配合和銜接情況，切斷原有的依賴模式，以科學(xué)的角度出發(fā)，借鑒和學(xué)習(xí)優(yōu)秀企業(yè)的績效指標(biāo)體系，加以整改后根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行實(shí)施。

（三）缺乏日常有效的績效指導(dǎo)與反饋

在績效管理的過程中，管理者與員工之間的溝通顯得尤為重要。許多企業(yè)在進(jìn)行績效管理時，沒有與員工進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的溝通，導(dǎo)致員工在績效考核中對管理者的管理制度存在不滿與理解上的錯誤，影響績效管理的最終效果。也有一些管理者在績效管理當(dāng)中，對員工工作進(jìn)行全面的安排和交待，使員工工作的獨(dú)立性降低，減少了工作中的創(chuàng)新意識，使績效管理在人力資源管理中的作用出現(xiàn)了嚴(yán)重的偏差。企業(yè)也應(yīng)該組織成立屬于自己的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，作為對員工職能鍛煉與培訓(xùn)的場所，在這里進(jìn)行相關(guān)的技能輔導(dǎo)，鞏固員工的專業(yè)技能知識，有利于績效管理更有效的實(shí)施和貫徹。

三、發(fā)展策略

（一）讓績效考核思想深入員工心中，樹立對績效考核的正確認(rèn)知

許多企業(yè)管理者對績效管理存在和片面的理解，從而員工之間明爭暗斗，導(dǎo)致企業(yè)效益明顯下降，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。企業(yè)在實(shí)施績效管促進(jìn)員工之間的相互交流，有利于取長補(bǔ)短，共同進(jìn)步?？冃Ч芾淼哪康牟粌H是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益的最大化，還有利于改善企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，拉近員工與管理者之間的距離、改善企業(yè)的內(nèi)部氛圍。

（二）建立完整的績效管理體系

績效管理體系擁有自己特有的管理流程。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況以及員工的整體素質(zhì)，建立和完善管理流程，便于績效管理制度的有效落實(shí)。一個管理體系的建設(shè)通常由幾個指定的環(huán)節(jié)組成，例如：績效目標(biāo)的設(shè)定、溝通和交流、績效資料整理、績效考核、自我診斷等。