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項目管理與企業(yè)管理的區(qū)別范文第1篇

【關鍵詞】資產評估 項目化管理 體系構建

一、引言

項目化管理是從項目管理的逐步深入中發(fā)展起來的，項目化管理是將公司各項活動當作項目對待進而對其實行項目管理，也就是把公司進行項目化，運用項目管理的模式進行管理。

企業(yè)的日?；顒又幸恢贝嬖谥再|與項目類似的工作，但大部分企業(yè)沒有充分認識到對這部分工作進行科學系統(tǒng)管理的重要性。傳統(tǒng)的作法是將其置于職能部門中進行管理，而這一類工作往往需要協調調動其他部門的資源和人力，因此其結果往往達不到預期的計劃和目標。企業(yè)中大量的工作是連續(xù)不斷、周而復始的反復性工作，如資產評估工作有固定的流程和標準，項目團隊完成特殊使命后，就隨即解散，回到原來的部門中。這類工作若采取按照項目管理的模式則更有效率。如某個項目要進行評估，項目評估的日常過程則是資產評估公司的作業(yè)。通常資產評估企業(yè)的流程業(yè)務依然按照傳統(tǒng)方式進行，但對任何變革的處理都作為一個項目來實施。因此資產評估企業(yè)一方面要按照傳統(tǒng)方式運作重復性業(yè)務，另一方面還要支持和管理大量新項目，原有的單一的職能型結構所不能應付的大規(guī)模變化帶來的壓力，因而可以通過項目組織的方式進行快速而系統(tǒng)的反應。本研究即對資產評估的項目化管理思想和實施策略做一個初步探討。

二、資產評估企業(yè)項目化管理與一般的企業(yè)管理區(qū)別

資產評估企業(yè)項目化管理與一般的企業(yè)管理區(qū)別在于：一般的企業(yè)管理著重從整體和戰(zhàn)略角度為公司的產品、市場等進行定位，而項目化管理則從具體任務出發(fā)，把資產評估公司的工作轉化為實實在在的一項一項的任務。項目化管理不僅將資產評估企業(yè)中典型的工作分解成不同的環(huán)節(jié)和任務，如初步調研，進行評估與管理等環(huán)節(jié)，更重要的是將資產評估企業(yè)傳統(tǒng)作業(yè)中的日?；顒赢斪黜椖繉ΥM而對其實行項目管理，如初步調研、資產報告等。項目化管理是所有管理中繁復、精微的管理。項目化管理之所以如此具有挑戰(zhàn)性，原因就在于它是一種復合管理，要求管理者具有多種綜合管理能力。項目化管理最根本的目的是如何在確保時間、技術、經費和性能指標的條件下，以盡可能高的效率完成預定目標，讓所有與資產評估企業(yè)相關方滿意。正是因為通過復合管理將資產評估企業(yè)經營行為最優(yōu)化，作為項目化管理的領導者，“項目經理”不再是傳統(tǒng)意義上的Manager，因為他所轄的團隊不再那么層次分明，以“指揮與控制”為基調的傳統(tǒng)管理不再具有效率，要增強團隊的戰(zhàn)斗力，需要更多地“激發(fā)與引導”，所以采取項目化管理能夠大大提升資產評估企業(yè)管理的執(zhí)行力。

三、資產評估項目實施項目化管理的指導意義

（一）資產評估項目實施項目化管理可以最大限度地滿足或超越項目有關各方對項目的需求與期望

資產評估項目工作內容煩瑣，要求較多，任務較重，而且很多工作任務都是交疊進行，互相關聯的，因此，分散管理資產評估項目各項工作顯得執(zhí)行起來會非常被動，不利于項目有關各方對于項目達成成果的要求，如初步調查和資料查詢研究，幾乎是可以同時進行的一項工作，如果把這兩個環(huán)節(jié)截然分開，而項目各方對于成果要求的時間幾乎又一致，截然分開不僅不利于工作開展，也不利于各方需求和期望的滿足，因此，對資產評估項目工作進行項目化管理，不僅是滿足資產評估項目的迫切需求，也是最大限度滿足或超越項目有關各方對項目的需求與期望。而且資產評估具有項目的典型特征，加強對資產評估工作的項目化管理具有必要性，完全可以用項目化管理的思想來促進各方需求期望的達成。

（二）運用項目化管理的各種知識、技能、方法和工具推動資產評估各項工作開展

眾所周知，良好的項目管理不僅可以給資產評估減少成本、提高質量和效率帶來便利，而且運用項目管理的知識、技能、方法和工具還可以提高項目管理的規(guī)范性、科學性，從而合理地推進項目各項工作開展。

資產評估項目主要涉及成本管理、范圍管理、進度管理以及必要的人力資源管理，而這些內容完全可以運用項目化管理的思維來促進各項管理內容和目標的實現，從而推動資產評估項目的各項工作開展。而進度管理可以采用網絡計劃圖，針對各環(huán)節(jié)，各成果要求進行進度控制，成本管理可以運用目標成本管理，盡量降低資產評估的成本。

四、資產評估企業(yè)實施項目化管理的思想

項目化管理即指把一些常規(guī)性的工作當作項目來進行管理，要把常規(guī)性的工作當做項目進行管理，首要的就是要把常規(guī)性工作界定成一個項目，常規(guī)性工作要作為一個項目來進行管理，就需要常規(guī)性工作具備幾個條件，而資產評估企業(yè)具備這些條件：第一，資產評估企業(yè)常規(guī)性工作具有特殊性，整個工作體系是一個相互關聯的整體，前后環(huán)節(jié)具有一定的邏輯聯系；第二，資產評估企業(yè)常規(guī)性工作具有臨時性的特點，工作的過程可以分為幾個具體的階段進行實施，有起點也有終點；第三，資產評估企業(yè)常規(guī)性工作要能夠駕馭項目管理的思想，而不是一些零碎的事情。其次，將常規(guī)性事情界定為項目之后，就需要確定資產評估“項目”的關鍵領域，也就是“項目”要完成的任務，并對“項目”的范圍進行界定，明確 “項目”的起點和重點，劃分“項目”的時間進度，做好“項目”的質量管理與控制工作以及風險管理工作，甚至必要的“項目”人力資源管理和采購管理、成本管理、范圍管理等；在此基礎上，應用項目管理的工具和方法對界定后的資產評估“項目”進行具體的管理，并出臺相應的措施，推動項目化管理的深入，推進“項目”相應成果的產生、彌補零碎管理和常規(guī)性工作傳統(tǒng)管理出現的不足，使得資產評估企業(yè)常規(guī)性工作有序和高效推進。

五、資產評估企業(yè)項目化管理的體系構建

資產評估企業(yè)項目化管理的體系既與項目本身涉及的范圍有關，也與項目管理所需的知識、方法、技能有關，從現代項目管理體系來看，主要有以下幾個領域構成資產評估企業(yè)項目化管理的體系：

（一）項目范圍管理

項目范圍管理簡單地說就是界定清楚項目劃分為哪幾個階段，起點是什么、終點是什么，在這之間，各個階段需要做什么工作，完成什么任務，哪些工作是必須的，而哪些工作可以不用做。開展資產評估企業(yè)項目范圍管理的根本目的是要通過范圍管理，明確資產評估項目具體任務領域以及要求，并明確提出資產評估具體的階段需要完成的任務，確保資產評估項目按部就班地執(zhí)行，取得成功。因此，資產評估企業(yè)項目化管理的范圍管理主要涉及項目起始的確定和控制、范圍規(guī)劃、界定、核實等。

（二）項目時間（進度）管理

資產評估企業(yè)項目化管理的項目時間管理，也即進度管理，是資產評估項目管理過程中為確保項目按既定時間完成，制定每個階段需要做的事情及其時間安排，根據開展項目時間需求，做好計劃和項目時間的控制等，確保項目按期完成。項目進度管理一般用甘特圖或者網絡計劃圖等分析工具來制定進度計劃，并通過時間估算、項目時間計劃與編制，提出具體的時間安排及控制。

（三）項目成本管理

資產評估企業(yè)項目成本管理是在項目化管理過程中發(fā)生的各項費用支出的一個整體控制，確保資產評估項目在不超出預算費用的情況下順利完成項目評估的計劃工作。開展資產評估項目成本管理的根本目的是將項目成本控制在既定范圍之類，確保項目質量的前提下盡量節(jié)約資產評估項目成本。資產評估項目成本管理涉及項目成本的估算、項目成本控制的措施。目前較常用的方法是目標成本管理法。

（四）項目人力資源管理

資產評估企業(yè)項目管理過程中需要對人的支撐，對人的管理是資產評估項目管理的重要環(huán)節(jié)，資產評估項目人力資源管理為確保更有效地利用既定人力資源而開展的項目管理工作。資產評估企業(yè)項目人力資源管理主要內容包括：資產評估項目組織的規(guī)劃、人員配備、團隊建設。

六、資產評估企業(yè)實施項目化管理的策略

首先要有充分的資源，包括人力、物力、財力以及信息化資源，這是做好資產評估企業(yè)項目化管理的前提保障。尤其是在實施項目化管理的過程中，必將打破現有的職能界限，出現更加扁平和高效的“矩陣型結構”。

其次就是引進一套先進的管理方法，資產評估企業(yè)可以根據自身情況對此方法進行裁剪或者完善，變成適合自己公司的資產評估方案。

最后就是按照資產評估企業(yè)的規(guī)范去實施。從評估的流程、評估方案的選取、評估結論的科學合理性等，都應該有嚴格的規(guī)范。

參考文獻

[1]王超.項目決策與管理[M].北京：清華大學出版社，2003：54-56.

[2]石學勇，王長鋒.企業(yè)項目化管理的探討[J].項目管理技術，2007（12）：21-26.

項目管理與企業(yè)管理的區(qū)別范文第2篇

關鍵詞：機制；改革；項目；管理

中圖分類號：TU198 文獻標識碼：A 文章編號：

我國從 20 世紀 80 年代初期開始引進工程項目管理。1995 年建設部頒發(fā)了《建筑施工企業(yè)項目經理資質管理辦法》，推行項目經理負責制。2006 年 6 月，《建設工程項目管理規(guī)范》（GB/T50326—2006）。經過多年的努力，我國已基本形成了具有中國特色并與國際慣例接軌的比較完整規(guī)范的工程項目管理基本框架。

項目管理是工程建設和建筑業(yè)改革的出發(fā)點、立足點和著眼點，深化項目管理的研究，明確項目管理職責，提高其系統(tǒng)性、科學性、綜合性和規(guī)范性，對企業(yè)尤為重要。

1 公司管理與項目管理的分工協作

建筑企業(yè)對項目部的經營管理主要有三種模式 ：目標考核制、承包制和聯營制，比較這三種管理模式所創(chuàng)造的效益，目標考核制最高，承包制和聯營制次之，所以目標考核制成為企業(yè)的主要管理模式。項目部內部推行的有核心團隊、目標責任制及股份制等項目管理模式，其中“核心團隊”是主要的項目管理模式。

目標考核制的核心是主導權在公司，由公司承接工程，工程一旦中標，即在公司范圍內競聘項目經理，按公司的管理辦法和核定的目標實施管理和考核，公司負責大宗材料、設備及主要項目的招投標。承包制和聯營制的管理方法基本相似，都是由個人承包，經營權在項目部，不同的是前者承包人是在編員工，后者承包人是外聘人員，公司重點監(jiān)督債務、民工工資發(fā)放及資金流向等。對于造價小的工程，公司只派關鍵在編人員、其他人員由項目部招聘，并在公司備案。對于造價大的工程，公司則要派由 7~8 人組建的指揮部前往，派遣人員的工資均由公司發(fā)放。

就企業(yè)而言，必須明確自己在項目管理中的職責，強化企業(yè)與項目經理部之間的目標責任，建立健全以項目管理為中心的運行機制。企業(yè)職能部門應指導、幫助、督促項目經理部制定各項專業(yè)管理辦法，使項目各項管理工作做到標準化、制度化、規(guī)范化。就項目部而言，項目經理應把主要精力放在項目管理方面，搞好項目團隊建設、建立健全工程項目管理制度，以制度管人。應加強對項目的工期、質量、成本和安全管理，同時還要加強對專業(yè)分包和勞務分包隊伍的管理。

2 項目管理重在搞好項目團隊建設

項目管理是以項目經理責任制為核心，就項目經理而言，搞好項目管理是自己的首要職責，而做好項目管理工作要靠項目經理部全體人員的共同努力。項目經理應帶好自己的團隊，靠團隊抓好工程項目的安全、生產、技術、質量、材料、設備、經營、財務等各項工作，確保項目“質量目標、文明工地目標、工期目標、成本目標”的全面完成。項目經理部組建以后，項目經理必須對項目經理部成員進行明確的分工，并與每個項目經理部成員簽訂崗位責任書，內容包括該項“工作職責及相應的工作質量目標”，以明確每一管理崗位的責、權、利和各業(yè)務崗位之間的分工協作關系，把“一人負責”轉變?yōu)椤叭巳吮M職盡責”。

為了調動全體員工愛崗敬業(yè)的積極性，項目部要改變以往一成不變的國企用人制度，具體表現在：實行“雙方自愿、競聘上崗、擇優(yōu)錄取”的用人制度，使得原本絕對穩(wěn)定的工作崗位產生“動中有靜，靜中有動”的相對競爭性，將“能者上，庸者下”的用人制度真正運用到實際工作中去。并實行“一崗一酬、易崗易薪”的崗位工資，即在維持公司檔案工資不變的基礎上，根據各崗位的各種難易、辛苦程度、貢獻大小，為每個崗位另增加不同級別的績效工資，每月依據“績效工資考核辦法”考核一次。

3 經理部組建必須符合一次性臨時管理機構的特點

根據工程項目單件性的特征，項目經理部是以完成某一工程項目而組建的，它應是企業(yè)內部的一次性臨時管理機構，工程項目竣工交付后，經項目竣工審計和項目經理離任審計而解體。這里所說的項目經理部解體，不是從形式上把一個配合默契的管理班子硬性拆散，而是從實質上強調項目經理部隨著項目的完成而完結，即結清一切人工、材料、機械等費用，歸還租賃設備，上交所有管理資料和公章等，給這個項目的管理劃上一個句號。如果項目完成后項目經理部不解體，就有可能造成項目之間成本串號，甚至掛帳潛虧，造成經濟狀況失真。只有項目經理部解體以后，項目的一切都顯露無遺，才能促進項目經理對每一個項目都認真管理。總之，在經濟上項目經理部應是“空手而來空手而去”，這是它與固定行政建制的本質區(qū)別。

4 實行項目內部責任制，加強成本控制

“企業(yè)是利潤的中心，項目是成本中心”。任何一個企業(yè)的發(fā)展和壯大都離不開企業(yè)利潤這一源泉，施工企業(yè)也不例外，因此，工程成本管理與控制是施工企業(yè)的核心問題。工程項目成本控制是以施工項目為管理對象，實現資源的優(yōu)化配置和對各生產要素進行有效的計劃、組織、指導、控制，取得最佳經濟效益的過程。項目成本管理的方法多種多樣，萬變不離其中，關鍵要在項目管理上下功夫，只有做到責、權、利相結合，才能使成本管理落到實處。

首先應根據設計圖紙和有關技術資料，對施工方法、施工程序、作業(yè)組織形式、機械設備選型、技術組織措施等進行認真的研究分析，制定出技術先進、經濟合理的施工方案。施工項目是一次性的，它分為施工準備、施工過程、竣工驗收三個階段，其中，施工過程成本控制的好壞，對項目經濟效益的高低具有關鍵性的作用。在施工過程中，最有效的成本控制途徑是進行“三費”招標，即對主要分項工程的人工費、大宗材料和大型機械進行邀請招標，兼顧供方的誠信和質量，選擇合理低價為中標價。安全和質量成本的控制，需要降低的是事故成本，事故成本是工程無安全、質量事故時就會消失的成本，在施工管理中，全體員工要牢固樹立起“安全就是節(jié)約、質量就是生命”的經營管理理念，把人的生命放在項目管理的第一位，堅持以人為本，確保安全。嚴格過程控制，以工序、工藝質量保證工程總體質量 ；

項目管理與企業(yè)管理的區(qū)別范文第3篇

關鍵詞： 建筑工程監(jiān)理；項目管理；現狀；特點

Abstract: with the acceleration of China's urbanization process, the supervision enterprises maintained rapid development speed, especially in the last two years, the whole of the supervision trade business income growth for two years to stay above 20%. Comprehensive qualifications and serie a supervision companies increases, supervision service scope is expanding continually, the development of the industry on a new step. Supervision enterprise present a diversification, regional space, the characteristics of the professional complicated. Because of project supervision enterprise operating multiple projects in the same period, the priority between project determination, the deployment of resources and the coordination between the department of more and more conflict, the traditional organization form has been difficult to adapt to the supervision enterprise project management needs more, the enterprise internal management mechanism also because many objective and operation needs change.

Keywords: project supervision; Project management; The present situation; characteristics

中圖分類號：TU71文獻標識碼：A 文章編號：

1 工程監(jiān)理企業(yè)項目管理現狀

1.1 工程監(jiān)理企業(yè)項目管理內涵及特點

根據《建筑法》第三十二條規(guī)定：建筑工程監(jiān)理應當依照法律、行政法規(guī)及有關的技術標準、設計文件和建筑工程承包合同，對承包單位在施工質量、建設工期和建設資金使用等方面，代表建設單位實施監(jiān)督。我國的建設監(jiān)理公司本身的定位就應該是為業(yè)主方服務的項目管理公司。多年來由于主客觀原因，目前大多數監(jiān)理企業(yè)承接的是工程建設施工階段監(jiān)理工作。施工項目管理的內容是研究如何高效率地實現項目目標，以項目經理負責制為基礎，對項目按照其內在邏輯規(guī)律進行有效的計劃、組織、協調和控制，以適應內部及外部環(huán)境并組織高效率的施工，使生產要素優(yōu)化組合、合理配置，保證施工生產的均衡性，利用現代化的管理技術和手段，以實現項目目標和使企業(yè)獲得良好的綜合效益。其項目管理具有完成客戶委托的服務產品、一次性、存在差異化需求、項目管理過程以智力活動為中心、項目管理過程必須充分分析、研究各方面約束條件和風險、項目管理的質量沒有統(tǒng)一標準等特點。

1.2 項目管理模式及優(yōu)缺點

目前監(jiān)理企業(yè)項目管理主要采用總監(jiān)負責制。即總監(jiān)由監(jiān)理單位法定代表人書面授權，全面負責委托監(jiān)理合同的履行；項目監(jiān)理部是一個獨立核算的一次性臨時組織機構，接受公司各職能部門的指導與監(jiān)督。在這樣的組織結構中，總監(jiān)權利很大，其優(yōu)點為：組織簡單，項目總監(jiān)有充分的權利控制資源，向客戶負責，溝通效率高，決策速度快、市場響應快。其缺點為：由于項目總監(jiān)在專業(yè)知識、經驗技能以及行事特點等方面不同，所帶來的項目管理標準各異，導致整個監(jiān)理企業(yè)缺乏項目管理的規(guī)范性的標準；項目結束后，項目成員又分散到其他項目中去，人力資源使用效率不高，也不利于企業(yè)的知識儲備與積累；項目間缺乏信息交流和共享；企業(yè)管理層面向項目的決策和面向項目技術考慮較少；公司對項目監(jiān)控力度不大，職能部門難以監(jiān)控項目實施。

1.3 工程監(jiān)理企業(yè)項目管理機制構成與特點

工程監(jiān)理企業(yè)與傳統(tǒng)的產品生產企業(yè)有著較大區(qū)別，它需要高度的專業(yè)化，以及市場、技術、規(guī)范的團隊力量和業(yè)主的大量參與，是項目驅動型企業(yè)。對于項目驅動型企業(yè)而言，其收益來源于項目的完成，風險受制于項目本身的屬性以及外界多變的環(huán)境，因此面臨很大的戰(zhàn)略風險。故而項目管理機制是調節(jié)和激勵項目成員和團隊實現項目成功的重要因素之一。長期以來，監(jiān)理企業(yè)一直存在著項目層與組織層分離的現象。為了承接項目，許多監(jiān)理企業(yè)沒有顧及項目的選擇是否符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方向，至今仍大量使用工程項目內部承包制進行項目管理，這種激勵機制對發(fā)揮項目總監(jiān)的積極性和應對外部環(huán)境、簡化企業(yè)管理程序等起到了很大的作用，但它使項目團隊缺乏考慮企業(yè)整體利益的動機，轉而以滿足項目局部或小團隊利益，企業(yè)的資源往往表現出“緊缺”現象。因此有必要從公司戰(zhàn)略出發(fā)，完善約束機制，通過對多個單項目的管理來實現企業(yè)整個組織管理的成功。

2 多項目管理機制

基于上述分析，工程監(jiān)理企業(yè)多項目管理不僅具有實現企業(yè)戰(zhàn)略目標的作用，還有實現多個項目本身目標的作用。因此，在兩者之間，即企業(yè)戰(zhàn)略層與多項目實施層之間需建立合理有效的管理機制，以避免項目之間的優(yōu)先權、項目進度、資源等引起的沖突。

2.1 建立項目優(yōu)先級排序的評分機制

在監(jiān)理企業(yè)項目多、資源有限的情況下，如何將有限的資源配置到合適的項目，一直是監(jiān)理企業(yè)管理發(fā)展的瓶頸問題。通過建立項目優(yōu)先級排序的評分機制來評價項目優(yōu)先等級。篩選項目，避免部門之間、項目之間的沖突。通過對項目群設置優(yōu)先級排序標準，對項目實施打分，甄別項目群中的優(yōu)先級項目，合理組織計劃，優(yōu)先傾斜資源，實施多項目管理。

2.2 建立分級管理機制

工程監(jiān)理企業(yè)需要根據項目特點、項目管理范圍、項目復雜程度確定相應項目的執(zhí)行組織級別，固化同一類別項目的控制方式以及管理方法。只有在合理確定項目執(zhí)行級別的基礎上，明確各個項目的執(zhí)行層次，才能避免個人對項目的偏好。在部門級管理中，當項目管理范圍大時，一般側重于制定項目群的管理制度和規(guī)范對項目進行管理；當項目復雜程度高時，側重于建立項目群的專家技術支撐體系對項目進行指導。公司級的項目需要采用嚴格的項目管理措施，對于部門級和小組級項目的管理要求則依次降低。

2.3 建立運行監(jiān)控機制

監(jiān)理企業(yè)管理層通過跟蹤項目群進展，識別實施過程中影響組織績效的因素，保持項目群全生命周期的建設管理的穩(wěn)定性。顯然，項目群管理的實施過程控制是實現項目群管理績效的關鍵環(huán)節(jié)。當外界條件發(fā)生變化時，項目管理者對項目的評估要考慮項目本身的交付和整個項目群的預期收益。

3 多項目管理模式

工程監(jiān)理企業(yè)的多項目管理模式在一定程度上借鑒了其他企業(yè)的管理模式，同時也在自身的發(fā)展過程中，不斷調整和優(yōu)化，使之更符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和項目群管理目標的需要。當前工程監(jiān)理企業(yè)主要采取的多項目管理模式有：

3.1 采用PMO的項目管理模式

在傳統(tǒng)組織形式的基礎上，增加一個項目管理辦公室

（Project/Program/Portfolio Management Office，簡稱PMO）來統(tǒng)籌管理企業(yè)的所有項目，解決傳統(tǒng)組織形式遺留的問題。PMO 通過對項目、項目群和項目組合的集中管控，追求組織中所有項目的成功，從而幫助組織實現戰(zhàn)略目標。根據PMO所管轄的范圍不同，PMO 可以分為組織級、部門級、小組級三種。組織級PMO 直接向組織最高管理層匯報，負責組織內部所有項目的選擇、監(jiān)控和收益評價。部門級PMO 存在于組織的某個部門之內，直接向部門經理報告，負責部門內部所有項目的選擇、監(jiān)控和績效評估。小組級負責本級所有項目的選擇、監(jiān)控和績效評估，并通過資源優(yōu)化手段，支持部門級目標及組織戰(zhàn)略目標的實現。

3.2 虛擬型項目管理模式

虛擬組織是由不限定空間和時間分布的企業(yè)、機構和個人所組成的一種基于共同目標的協作形式。虛擬組織完全拋棄了傳統(tǒng)組織的集中化管理功能，其所需的協調過程主要通過合適的信息和通訊技術予以實現。在一個項目群中，往往有來自不同地域的業(yè)主、設計、承包商等組織，項目群中的單個項目可能分散在各地，采用虛擬組織的項目管理模式，項目成員以相互信任的方式開展合作。通過信息和通訊手段，就項目群某一研究目標和內容，及時將項目所需的資源和必要的技術支撐提供給項目群的管理者，甚至是業(yè)主、承包商。這種柔性的組織結構，能更好地實現對多個項目的管理而不需要配置多種資源。

4 幾點結論

以上對工程監(jiān)理企業(yè)項目管理現狀進行了分析，論述了在多項目管理情形下，監(jiān)理企業(yè)需建立長期有效的管理機制和管理模式，但還需在以下方面繼續(xù)進行深入研究與實踐檢驗。

1）對于已經確定的管理模式和管理機制的研究，并不是一成不變的。因為監(jiān)理企業(yè)千差萬別，每個企業(yè)所處的生命周期也不盡相同，對于管理模式來講，只有適合企業(yè)自身的管理模式才是最實用和最有效的，因此監(jiān)理企業(yè)要隨實際情況做出變動，以實現戰(zhàn)略目標和項目目標的要求。

項目管理與企業(yè)管理的區(qū)別范文第4篇

隨著我國經濟的快速增長，建筑設計企業(yè)也在健康穩(wěn)步發(fā)展，無論是數量還是質量都逐年提升。但是我國的建筑設計行業(yè)仍然處于由計劃經濟向市場經濟、由封閉向開放的轉型期，企業(yè)的產權結構、經營模式、業(yè)務范圍等呈現多元化趨勢。舊的體制、機制、制度、模式等正逐漸被打破、革除、修訂，新的體制、模式、理念、制度不斷被引入、吸收、推廣。

我國的建筑設計企業(yè)過去以事業(yè)單位為主，自20世紀末以來進行了全行業(yè)大規(guī)模的改制，加之隨著市場的開放，私營設計企業(yè)的興起和外資設計企業(yè)的進入，使得建筑設計市場競爭日趨激烈，行業(yè)的規(guī)范化不斷加強。如何在殘酷的市場競爭中占有一席之地并不斷發(fā)展壯大，成為擺在廣大建筑設計企業(yè)管理層面前的一道難題。

項目管理辦公室（ProjectManagementOffice,PMO)作為項目管理的一個重要工具，在其他行業(yè)（如IT業(yè)）企業(yè)得到越來越多的關注和采用，并取得了卓越的成就。對于努力探索構建現代企業(yè)管理制度、體制機制改革不斷深入的建筑設計企業(yè)而言，對此應該有足夠的重視和深入的研究，本文對此做一個初步的分析，希望能對實際的應用起到一定的指導和參考。

1.建筑設計企業(yè)項目管理現狀概述

建筑工程設計項目是建筑設計企業(yè)的核心和主線。在市場競爭中，設計項目的承接與完成，即業(yè)務經營與技術質量直接決定了一家建筑設計企業(yè)的生死存亡。設計項目有著復雜的過程，從市場開拓（包括招投標、委托等）、設計（包括方案、初步設計、施工圖設計等）到后期服務(包括現場服務、設計變更等），牽涉到建筑、結構、設備、建筑經濟等各專業(yè)工種，涉及面廣，管理復雜，需要具備一定的項目管理方法、技術和工具。

現代項目管理包括了項目管理（ProjectManagement)、項目群管理(ProgramManagement)和項目組合管理（PortfolioManagement)等三個層面，合稱3P。對建筑設計企業(yè)而言，企業(yè)規(guī)模大小不同，對項目管理的層次需求也不同。小型設計企業(yè)業(yè)務范圍較單一，以設計為主，因此主要以項目管理和項目群管理為主。中大型設計企業(yè)業(yè)務范圍比較廣，除了設計，可能還有工程咨詢、招標、監(jiān)理、造價咨詢等業(yè)務，因此除了項目管理、項目群管理，還會牽涉到項目組合管理。

我國的建筑設計企業(yè)重技術、輕管理的傾向由來已久，且相當嚴重。過去設計項目管理的意識和水平一直相對滯后，處于自發(fā)狀態(tài)，憑經驗管理，忽視對先進經驗和科學研究的引進，嚴重制約了建筑設計企業(yè)的快速發(fā)展，成為了設計企業(yè)建立現代企業(yè)制度、提升科學化管理水平、增強市場競爭力、參與國際市場的瓶頸。

2. PMO概述

2.1 PMO職能

項目管理辦公室也稱項目辦公室，項目支持辦公室等。關于PMO沒有一個公認的統(tǒng)一定義㈣，相對而言，項目管理協會（PMI)的《項目管理知識體系（PMBOK)指南》的定義比較權威和認可度較高。PMBOK認為PMO是負責對所轄各項目進行集中協調管理的一個組織部門0。關于其職責也存在多種說法：如PMBOK認為PMO的職責可涵蓋從提供項目管理支持到直接管理項目S,克勞福德和王宗星認為有6種職能M,楊侃認為有7種H,歐立雄認為有4種63?？偨Y各類看法，筆者發(fā)現其核心都是一樣的，區(qū)別只在于對職能的歸納總結類別和程度不同而已。相比較而言，筆者較為贊成4分法的說法，引述其對PMO職能的表述如下：

(1) 開發(fā)和更新本企業(yè)的項目管理過程、標準和方法。PMO應總結本企業(yè)的經驗、結合先進管理方法理念制定適合本企業(yè)的項目管理方法、流程、標準等，并與其他部門一起促進建設企業(yè)項目管理文化，作為企業(yè)文化的重要組成部分。

(2) 提供項目管理咨詢和指導。PMO為項目經理和項目管理過程提供專業(yè)的咨詢服務和支持幫助，如風險管理、合理的計劃與控制建議、跟蹤與報告等，以幫助項目取得成功。

(3) 提供和安排項目管理專業(yè)培訓。PMO負責對項目經理和員工進行項目管理領域技能、方法、標準、流程、軟件等專業(yè)培訓。

(4) 知識管理。PMO負責項目組織過程資產的沉淀，每當項目完成后，要及時與項目經理一起做好項目的實施過程記錄、總結、歸檔，以及對數據、信息的有效共享，在信息技術高度發(fā)展的今天，PMO還需負責組建維護管理企業(yè)的項目管理信息系統(tǒng)軟件。

2.2 PMO機構組成

克勞福德認為PMO有三個層面61：項目控制辦公室，業(yè)務單元項目辦公室，戰(zhàn)略項目辦公室。它們分別與項目執(zhí)行機構的三個不同組織層級的項目管理相對應，即單個項目管理、部門級項目管理和企業(yè)級項目管理。但筆者認為，這種劃分并不是機械的，在實際存在和應用中，PMO在三個層面都是存在的，它們并不是單獨的三個部門，而是一個部門在不同組織層級的職能區(qū)分。并隨著不同組織層級項目管理側重點不同而有所區(qū)別，而這種區(qū)別取決于所處企業(yè)的規(guī)模大小、業(yè)務范圍、項目經理的能力以及組織項目管理成熟度（OPM3)等因素。PMO在一般企業(yè)的職能和設置如圖1所示。在PMO的人員組成上，也有著不同的理解和崗位名稱，常見的有：總監(jiān)、主任、項目經理、項目導師、方法論專家、項目計劃員、文檔專員等不管采取什么樣的崗位名稱，也無論組成人數多寡，PMO都應該直接對企業(yè)最高領導負責，企業(yè)所有的項目經理也都應該接受PMO的業(yè)務指導。

3 建筑設計企業(yè)引入PMO的必要性分析

建筑設計企業(yè)是智力密集型科技企業(yè)，其核心能力主要有三塊：生產能力、科研能力和管理能力。生產能力指按時優(yōu)質高效地完成工程設計任務，并提供持續(xù)周到的后續(xù)服務的能力，其目的是讓項目業(yè)主滿意，同時也為企業(yè)積極創(chuàng)造生產效益，這是企業(yè)的基礎性能力?？蒲心芰κ瞧髽I(yè)在總結經驗的基礎上，充分發(fā)揮設計人員的自主創(chuàng)新精神，持續(xù)性地改進和提升設計方法和技術手段，并使之規(guī)范化、標準化的技術研發(fā)能力，其成果通常體現為所編制的規(guī)范、標準、標準圖集，以及專利技術和應用軟件等，這是企業(yè)的發(fā)展性能力。管理能力是根據企業(yè)的實際，積極采用先進成熟的管理技能、方法、工具，制定科學合理的管理制度，促進企業(yè)良性運轉和發(fā)展，充分將管理轉化為生產力和效益的能力，這是企業(yè)的保障性能力。PMO的職能和作用在一定程度上滿足了建筑設計企業(yè)能力建設的需求，引入PMO對建筑設計企業(yè)能力建設和企業(yè)發(fā)展有著重要作用。

(1) 有利于提升項目管理水平，完善項目管理體系建設。目前我國設計企業(yè)普遍項目管理水平落后，由于欠缺專業(yè)科學的項目管理能力，過于依靠經驗管理，導致很多項目的不成功不是出于技術原因，而是因為項目管理薄弱。通過引入PMO,深化企業(yè)精細化管理，推動企業(yè)業(yè)務流程優(yōu)化，加強企業(yè)資源整合和有效分配，促進企業(yè)項目管理體系建設，最終達到顯著提高企業(yè)項目的成功率。

(2) 有利于培養(yǎng)項目經理的管理能力和綜合素質。建筑設計企業(yè)的項目經理都是優(yōu)秀的技術人員出身，技術經驗豐富，但在項目管理知識和技能上，全憑個人悟性和好學程度，缺乏培訓和指導，從而導致良莠不齊，差異懸殊。通過PMO的專業(yè)指導和培訓，增強項目經理的項目管理知識、實踐能力和個人素質。

(3) 有利于形成企業(yè)核心競爭力。目前建筑設計企業(yè)知識管理缺位的現象比較突出，項目經驗和最佳實踐缺乏科學的總結、沉淀、延續(xù)和推廣。一些特色的技術優(yōu)勢和資源難以轉換為企業(yè)核心競爭力。

(4) 有利于培育企業(yè)項目管理文化。在上述表現的基礎上，深層次的原因就是尚未形成企業(yè)的項目文化。文化是一整套共同的信仰、價值和期望培育優(yōu)秀的項目文化需要全員的認同、成為一個學習型組織、良好開放的溝通、良好的組織架構、一以貫之的傳承，以及對風險的管理等關鍵因素，而PMO能強有力地落實這些因素,推動項目管理文化的建設。

4.建筑設計企業(yè)引入PMO的可行性分析

一個企業(yè)引入PMO通常意味著要新組建一個相應的部門。但對于建筑設計企業(yè)而言，將現有的總師辦改造成PMO,將是一個便捷高效、操作性和可行性都較強的方案。

總師辦是建筑設計企業(yè)普遍設置的一個部門，主要負責全院技術管理、科研管理、質量管理、信息化管理、標準化管理等工作。其職責在不同的企業(yè)有所不同，但一般傾向于技術、質量、標準化、信息化等工作的管理。其職責在一定程度上與PMO有著重合與相似，具備改造升級的基礎。而且，總師辦作為一個存在多年的部門，在組織機構體系和員工認知程度上都有相當的基礎，也便于PMO及早順暢地開展工作，減少抵觸和摩擦。此外，近些年來，總師辦在建筑設計企業(yè)有邊緣化的趨勢，這在中小企業(yè)尤其明顯，通過對總師辦PMO化的改造，也有利于總師辦這一部門的發(fā)展。

改造后的總師辦可融合原有職責和PMO的職能，并顯著優(yōu)化設計企業(yè)組織，提升效率。把總師辦改造成PMO不失為在現有環(huán)境下值得認真對待和加以嘗試的一條途徑。

5.建筑設計企業(yè)PMO的構建

5.1建筑設計企業(yè)PMO的目標模式

基于總師辦為基礎改造的建筑設計企業(yè)PMO的主要人員組成有：主任、各專業(yè)總師、項目管理專家、項目技術專家、輔助人員（如文檔專員、信息專員等），此外，各業(yè)務部門的項目經理原則上都歸口總師辦（PMO)管理和指導，但采取間接隸屬的形式。改造后的總師辦（PMO)在建筑設計企業(yè)的組織架構如圖2所示。還必須說明的是，部門的稱呼并不重要，關鍵在于其職責定位和實效作用。

5.2 PMO構建流程

結合其他行業(yè)企業(yè)建立PMO的流程經驗，建筑設計企業(yè)建立PMO可參考的流程（圖3)如下：

(1) 成立PMO指導委員會，負責指導支持PMO的建設，提供資源，解決沖突，部署、構建、推廣項目管理文化。其成員應包括企業(yè)最高領導、PMO直接領導、企業(yè)各職能部門負責人及咨詢師等，并由公司最高領導擔任委員會主任。

(2) 評估企業(yè)現狀，了解企業(yè)環(huán)境，通過對企業(yè)進行項目管理健康檢查（PMHealthCheck),了解組織項目管理成熟度，建立基線（Baseline)。

(3) 在對企業(yè)調研評估的基礎上，明確PMO的目標、愿景和使命，其目標應當是層次性的不斷提高的一個目標群，并設定相應的里程碑(Milestone)。

(4) 制訂具體可操作的執(zhí)行計劃和路線圖(Roadmap),包括定義部門職責、人員編制、運作流程等。

(5) 執(zhí)行計劃，部門建設，開展工作。此階段可細分為四個步驟：①建立工作基礎，即改革組織架構，設立相應部門，并落實人員來源和組成；②從項目層面開始工作。由于項目層面的指導、支持工作比較實際，且受到的阻力較小，由此著手，更容易建立PMO的威信和責任；③隨著組織項目管理成熟度的發(fā)展，PMO自身建設的成熟和逐步得到接受，再進行升級、改進，拓展到部門和企業(yè)級別的項目管理，推進企業(yè)項目管理文化的構建；④持續(xù)性的改進，PMO不是一個一成不變的組織，而應根據企業(yè)發(fā)展和運行反饋，做相應的改進。

5.3注意事項

在建筑設計企業(yè)構建PMO的時候，應該注意的事項有：

(1) 正確的認識，合理恰當的定位。PMO不是萬能的，更不是一蹴而就的，對其不能存在誤解，既不能急于求成，也不能期望過高。

(2) 必須得到最高管理層的重視和支持。要自上而下地開展工作，領導層的直接參與和充分授權，有助于PMO的順利構建和全面發(fā)揮作用，最高領導對PMO清晰的認識、恰當的定位和堅定的支持是成功的關鍵。

(3) 建立專業(yè)化的隊伍。PMO融技術與管理于一體，具有很強的專業(yè)性，必須由經驗豐富、理論認識深刻的專業(yè)人員組成，如果企業(yè)暫時缺乏此類人員，可通過引進人才、加強培訓等辦法予以解決。

(4) 全員的參與。PMO牽涉到整個企業(yè)范圍，關系到各類人員和資源的集成，在建設的過程中肯定會與其他部門發(fā)生沖突和抵觸，協調、溝通和理解必不可少，全體員工要有正確的認識和積極的態(tài)度。

(5) 持續(xù)的動態(tài)的管理。現代企業(yè)是學習型企業(yè)，是不斷發(fā)展成熟、成長的，PMO也要與企業(yè)一起發(fā)展，建立和保持順暢的溝通渠道，隨時總結和更新知識，面對變化的形勢做出必要的恰當的組織、人員調整。

(6) 專業(yè)咨詢公司的協助指導。由于項目管理及PMO的專業(yè)性較強，設計企業(yè)在初始階段可能缺乏對此有深刻了解并能熟練應用的人員，這時應考慮依靠外力，借助專業(yè)的具有相關業(yè)績的咨詢公司開展此項工作。

6.結語

項目管理與企業(yè)管理的區(qū)別范文第5篇

2.1企業(yè)項目化管理新趨勢

項目管理是面向目標的，是面向客戶的，項目管理關注資源整合、強調團隊合作，每次的項目計劃都成為針對具體項目目標的流程設計。項目管理的這種特點，對于面臨內外壓力的傳統(tǒng)企業(yè)來說，無疑是一種突破舊有體制流程，直接面對客戶個性化需求，重新整合企業(yè)內部資源和流程的有效手段。特別是當企業(yè)在進行流程再造時，整個企業(yè)將以流程為中心重新設計，流程中各個階段工作的實現，都能夠以項目管理的方式來組織，項目的組織過程成為企業(yè)中基本的行為方式，這就是項目化管理。

我們可以看到，目前項目管理應用最多的行業(yè)——航天工業(yè)、工程建筑業(yè)和IT產業(yè)，他們都有同樣的特點，就是其中的各項產品和工作任務都是具有很強的獨特性和臨時性。那么，在其他傳統(tǒng)行業(yè)中，如果其產品和工作過程也具有這些項目所具有的特點，那么也就適合采用項目管理的方法。例如在傳統(tǒng)的制造企業(yè)中，產品生產線的生產過程好像是一個連續(xù)的、重復的運行管理過程，好像不需要項目管理。但是，在今天激烈的市場競爭中，產品個性化要求越來越高，實現訂單的時間要求越來越緊，成本壓力越來越大，這種情況下，制造企業(yè)也不得不開始引入項目管理方法，針對每個產品的個性化需求、每個訂單的具體要求，結合企業(yè)當時的具體環(huán)境情況，制定計劃、協調資源、組織生產、對生產過程進行監(jiān)控，最終向客戶交付產品。這種獨特性、臨時性的要求，正是項目的特點，正是項目管理的用武之地，而傳統(tǒng)的連續(xù)、重復的生產管理，是難以應付這種需求的。

以手機制造業(yè)為例，近幾年手機行業(yè)可以說是飛速發(fā)展，從奢侈品已經變成普通人的消費品，融入了時尚元素后更加是個性飛揚，這些都使得手機產品的生命周期變短，單批生產量變小，手機的設計、制造周期越來越短，使得手機的生產過程越來越像項目，每一批次的生產都具有臨時性和獨特性的特點。因此，許多手機加工企業(yè)的生產過程，已經具有典型的按訂單生產的項目式管理，需要針對每個訂單組織不同資源進行生產和交付，甚至在有的企業(yè)中已經將流水線式的生產過程變成了單元式的生產組織方式，一組工人圍聚在一起，完成手機全部的加工、組裝過程。對于經常處于變動當中的生產企業(yè)來說，以較高的成本建立流水線是不合算的，這種單元式的組織方式具有更大的靈活性，這種生產單元就可以看作是制造業(yè)中的“項目組”。

另外，企業(yè)中有許多任務通常都不是作為項目來管理的，但是由于其獨特性的特點，也可以運用項目管理的方法進行管理。例如企業(yè)的售后服務部門，對于客戶的服務請求進行處理，可能要安排支持人員在現場和非現場協助解決問題，并要得到客戶的認可。這樣一個一次性的任務，其實也可以采用項目管理的方式。那么企業(yè)中對于這類具有獨特性的任務，也可以采取類似項目的方式進行管理。

因此，我們不必從形式上評價某個企業(yè)是否重視項目管理，特別是當企業(yè)內部的各種工作過程差別比較大的情況下，只要是企業(yè)中具有獨特性、臨時性的工作產品和工作過程，這部分就應該考慮采用項目管理的方法，而對于其他連續(xù)、批量重復的產品生產過程，也不一定非要當作項目來進行管理。而且，這種情況會隨著市場的變化而變化。例如當產品供不應求時，產品的生產過程就只需要按照傳統(tǒng)的生產過程進行管理，不用擔心訂單、庫存，但是當產品供大于求時，為了降低成本，就可能轉為按訂單組織生產，那么這時也許就需要考慮采用項目管理方法。

實行項目化管理的企業(yè)，并不意味著其組織結構就是項目化的組織結構，企業(yè)仍可以采用不同的組織方式，只是在企業(yè)的各種行為當中，完成各種任務的過程當中，隨處滲透著項目管理的方法和過程。當企業(yè)希望進一步將項目管理的方法作為企業(yè)級的一種基本管理方法時，企業(yè)就會逐漸建立起企業(yè)級的項目管理體系，提供企業(yè)內一致的項目管理流程和標準。

2.2企業(yè)管理各領域與項目管理的關系

在項目過程中，企業(yè)為項目設定目標，為項目提供資源，監(jiān)控項目的過程，并獲取項目的成果。因此，項目管理始終不能脫離外部環(huán)境的影響，特別是在企業(yè)中的項目，極大的依賴于企業(yè)環(huán)境。我們在第一章中已經介紹了項目管理方法體系的主要內容，在進一步討論企業(yè)級項目管理之前，我們也有必要先回顧一下傳統(tǒng)的企業(yè)管理的內容。

2.2.1經典的企業(yè)管理框架

前面已經提到，在傳統(tǒng)的企業(yè)管理體系中，企業(yè)所需要的各項基本管理職能都必須首先是完備的：

1，企業(yè)的戰(zhàn)略必須是清晰的，企業(yè)要非常清楚自己的目標，包括自身在市場中的定位，自己的優(yōu)勢、劣勢，知道自己想要什么。例如在一定發(fā)展階段中，有的企業(yè)主要追求市場份額，有的追求營業(yè)額，有的追求利潤率，企業(yè)的戰(zhàn)略將直接影響著對項目的選擇和項目目標的設定，影響著企業(yè)中的各種行為方式。

2，市場營銷、新產品開發(fā)和日常運營，這是企業(yè)的三項重要職能，都屬于企業(yè)的過程管理，所以企業(yè)中的項目也往往會貫穿這三項職能，至少與三項職能是密切相關、相互影響的。企業(yè)的存在，必然需要對外提品（或服務），這三項職能都將圍繞著企業(yè)的產品而工作，產品管理是企業(yè)的一條主線。不同產品由于其自身特點的不同，所要求的產品開發(fā)方法不同、生產工藝不同、市場策略不同，導致不同企業(yè)的產品管理體系會存在很多不同之處。例如軟件開發(fā)項目，項目的交付成果是軟件，那么針對軟件產品的軟件工程方法，就直接決定了項目需要經過需求分析、設計、開發(fā)、測試等必要的過程，不同企業(yè)還會根據自己的實際情況，在軟件過程中提出不同的管理要求。項目管理方法是一種通用的管理方法，凡是面向具體目標對過程進行管理的企業(yè)活動，都可以采用項目管理方法。

3，人力資源管理和財務管理，直接管理著企業(yè)的核心資源，為企業(yè)的各項活動提供支持。項目作為企業(yè)的一種活動方式，必然需要企業(yè)提供資源的支持，人力資源和資金，都是項目所需要的基本資源，當企業(yè)不具備項目所需要的某些資源時，就需要從外部采購。在許多企業(yè)中，將項目視為一種投資行為是非常恰當的，項目所需要的資金和人員，是開展項目的重要前提。因此，企業(yè)中的人力資源管理和財務管理，必須也是完備的，能夠有效的支持和引導企業(yè)的各項活動。

4，信息技術已經成為當今企業(yè)生產、管理的必要手段，在企業(yè)中一般都會有一定的信息技術基礎設施，提供相應的管理信息系統(tǒng)，這也應該是企業(yè)具備的條件之一。在項目管理當中，也需要項目管理信息系統(tǒng)（在后面章節(jié)會詳細介紹），借助企業(yè)的信息技術基礎環(huán)境，與企業(yè)的管理信息系統(tǒng)相結合，采集項目所需的生產信息、溝通項目管理信息、為企業(yè)管理提供信息，使項目的管理信息與企業(yè)的管理信息相互配合，促進項目管理與企業(yè)管理的相互協調。

2.2.2新產品開發(fā)與項目的關系

新產品開發(fā)職能，是企業(yè)的創(chuàng)新行為，非常適合使用項目管理方式，很多企業(yè)也正是這樣做的，新產品的研發(fā)、產品的升級換代，都是以項目的方式進行管理的。從前面圖中可以看出，新產品開發(fā)與市場營銷、運營管理和資源管理等幾項職能都有著密切的聯系，需要與市場營銷和運營管理相互配合，需要資源管理職能的支持。項目的組織方式，正好可以跨越不同職能開展工作，在不同職能之間協調資源，完成一個臨時的、獨特的創(chuàng)新產品，并且利用項目集成管理的思路，將項目成果與企業(yè)的其它各項管理職能有機的結合起來。項目，是新產品開發(fā)的最佳組織方式。另一方面，新產品開發(fā)中的項目，對企業(yè)的眾多職能都會產生影響，不能企圖依靠具體項目中的協調工作來代替這些職能部門之間本來應有的協作關系，企業(yè)必須首先協調好這些職能之間的基本關系，明確職責分工，項目管理方法才能夠在企業(yè)中發(fā)揮作用。

2.2.3運營管理與項目管理的關系

在企業(yè)中，一般都會包括兩種類型的工作——運營（Operation）和項目(Project)，它們之間有時存在一定的重疊，有一些共同之處，例如他們都是由人來完成的、都受到有限資源的限制、都需要按照計劃被執(zhí)行并受到控制。但是運營和項目之間從本質上存在著巨大的差別。運營是一種持續(xù)的、重復的工作，而項目則具有臨時性、獨特性的特征，項目一定有明確的開始和結束，并且最終提供的產品或服務總是在某些方面與所有其他的產品或服務具有顯著的差別。由于項目具有的臨時性和獨特性，它在實現其產品或服務的過程中可以是一個不斷變化的過程，但是在運營中，由于是持續(xù)的、重復的，所以過程必須是穩(wěn)定的。

由于運營和項目這兩種類型的工作之間的顯著差別，他們往往被應用于不同的目地。對于已經納入正軌的企業(yè)日常運作，一般都是采用運營管理的方式，例如流水線上的產品加工制造、常規(guī)的銷售和售后服務、信息系統(tǒng)的日常維護等，而項目往往被用來完成那些在常規(guī)的運營的限制下無法完成的工作，因此項目對于企業(yè)實現其戰(zhàn)略目標具有極其關鍵的作用，是企業(yè)創(chuàng)新所不可或缺的利器，例如企業(yè)中的新產品開發(fā)、企業(yè)結構的改變、實施一項新的工藝流程、開發(fā)或修改一個信息系統(tǒng)等等。因此，對于一個企業(yè)來說，運營和項目兩種方式往往是相互配合的，根據不同工作的特點采用不同的方法。例如在一個完整的產品生命周期中，前期的新產品開發(fā)、市場進入階段，需要創(chuàng)新、摸索的過程，采用項目的方式就比較適合，在產品進入成熟期后，其正常的生產、銷售、服務等過程需要建立在規(guī)范的工作秩序的基礎上，所以更具有運營方式的特點。無論是項目還是運營，他們最終都是要服務于企業(yè)的戰(zhàn)略目標，在實現戰(zhàn)略目標的過程中，正確區(qū)分項目和運營這兩種類型的工作，合理運用項目管理和運營管理的方法，并使他們緊密銜接、相互配合，才能使企業(yè)同時具有不斷創(chuàng)新和穩(wěn)定經營的能力。如果只重項目，則容易形成“狗熊掰棒子”，如果只重運營，則企業(yè)難以適應新的變化，缺乏生存能力。

現在也有許多企業(yè)是以項目方式提供服務的，例如搬家公司、旅行社、裝修公司、系統(tǒng)集成企業(yè)、體育賽事組織單位、投資公司、婚慶公司，等等，這種類型的企業(yè)的收入都是通過完成項目實現的，項目已經成為企業(yè)的主要工作方式。企業(yè)不斷的承接同類項目，按照類似的過程組織項目，通過項目交付類似的產品。每個項目交付一個成果，一系列的項目交付一系列的產品，這其實就與制造業(yè)的生產線非常近似，這種企業(yè)中的不斷重復的項目管理過程，也就成了企業(yè)運營管理的基本方式，企業(yè)中的項目管理體系，包括各種制度、流程、方法、工具等，就成為了企業(yè)的生產線，企業(yè)項目管理體系的效率如何，直接決定著項目的生產效率，也就決定著企業(yè)的競爭能力。

隨著市場的不斷發(fā)展，一些原來以運營管理方式為主的企業(yè)，也開始在運營管理中引入項目管理方法。例如制造加工企業(yè)，在市場供不應求的情況下，會開足全部生產能力，這時就是運營管理的方式。但是現在許多企業(yè)為了減少庫存積壓，開始按訂單生產，為了實現一個訂單而組織的生產過程，其實就是一個項目，針對訂單的要求組織資源、安排工期、協調各方商業(yè)利益，最終保證完成訂單的生產，交付產品。以前運營管理模式下的生產調度指揮，在按訂單生產的項目中變成了項目經理。

2.2.4戰(zhàn)略決策職能與項目管理的關系

在一些企業(yè)的高層領導者看來，項目管理只不過是企業(yè)中的一種中層管理者使用的工具或技術，并沒有把項目管理看作是企業(yè)增加效益的一種方法，沒有看到項目管理給企業(yè)管理帶來的巨大挑戰(zhàn)，其原因就在于企業(yè)的高層領導者們對于項目管理的真正內涵還沒有足夠的認識。事實上，在企業(yè)的不同層次中都需要項目管理，特別是在決策層，以一種有組織的過程和方法作出正確的決策，這正是項目管理的優(yōu)勢所在。項目管理中的五大管理過程、九大知識領域，其中涉及到的方法和技能，例如組織設計、資源調配、風險管理、績效考察等等，這些都是對企業(yè)決策過程和對決策執(zhí)行的有力支持，是企業(yè)改革、創(chuàng)新所不可缺少的管理方法。今天的企業(yè)面臨著迅速變化的市場環(huán)境，需要根據外界的變化而不斷對自身進行調整，重新組織企業(yè)的資源、工作流程等，加強風險管理。因此，變革管理（Change management）已經成為企業(yè)適應變化而生存的基本出路，而項目管理正是這樣一種被實踐證明行之有效的管理方法。從前面所介紹的制定項目計劃的過程就可以看出，項目計劃類似于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，項目計劃過程中的步驟、方法，也是企業(yè)科學決策所需要的，這一過程中涉及到的各個具體分析內容，也是企業(yè)決策中所需要考慮到的。因此，企業(yè)的戰(zhàn)略決策過程，就可以看作是一個大項目的計劃過程，項目管理方法具有很好的指導作用。只有正確的過程，才有可能得出正確的結果。

項目管理不僅對于企業(yè)規(guī)劃、決策的過程有直接幫助，而且對于企業(yè)決策者來說，更應該看到項目管理這種方法的價值，在企業(yè)中大力推廣項目管理方法的使用，這對于提高企業(yè)整體的執(zhí)行力是有巨大幫助的。

項目管理，不只是幫助企業(yè)獲得成功，而且是企業(yè)獲得成功的關鍵。

2.2.5組織結構舉例

上圖是某企業(yè)的組織結構圖，從中可以看出，企業(yè)管理所需各項職能，在該企業(yè)中都有了很好的對應。

2.3什么是企業(yè)級項目管理

在企業(yè)中的項目管理，根據其管理的重點不同，可以分成單項目管理、多項目管理、項目組合管理和企業(yè)級項目管理等不同層次的管理內容。

2.3.1單項目管理

美國項目管理學會（PMI）對項目（Project）做出了定義，即“項目是為完成某一特定的產品或服務所做的一次努力”。根據這個定義，我們可以看出，只要企業(yè)具有提品或服務的具體目標，并要努力實現這個目標，那么這個實現的過程，就可以被認為是一個項目。因此可以說，企業(yè)中的任何行動，都可以成為項目，都可以運用項目管理的方法進行管理。美國項目管理學會對項目管理（Project Management）也做出了定義，即“為了達到項目目標的需要，知識、技能、工具、技術在項目活動中的綜合運用”。由此也可以看出，項目管理是組織的執(zhí)行能力的重要內容。

在單項目管理中，管理者是項目經理，管理對象是單個項目，管理的主要內容就是項目的范圍、時間、成本和質量等，管理的目標，就是努力在規(guī)定的條件下完成項目任務，從而實現預定的項目目標。

我們前面所提到的項目管理的九大知識領域和五大管理過程，都是單項目管理的重要內容。

在企業(yè)中，單項目管理是企業(yè)級項目管理體系的基本單元，企業(yè)級的管理體系的建立，最終還是為了把每一個實際的項目做好。

2.3.2多項目管理

多項目管理（Program Management）則是在單項目管理的基礎上，從更高的管理層次上，對同時運行的多個相關聯的項目進行管理，管理者主要是部門經理、大型項目的主管等類似角色，它的管理對象是同時存在的多個項目，主要的管理內容是在多個項目之間，就范圍、時間、成本、資源等方面進行協調，追求的目標是實現多個相關聯的項目相互協調配合，完成共同的目標。這種多項目管理方法，是一個企業(yè)中的管理層所不可缺少的管理工具。

如果將單項目與多項目的關系，看作是子項目和項目的關系，那么多項目管理的內容和方法，與管理單項目沒有本質的差別，只是項目的規(guī)模更大，管理的復雜度更高。

2.3.3項目組合管理

項目組合管理（Project Portfolio Management）是項目管理方法中一個較新的領域，它把所有的各個項目都看作是一項投資，同時結合項目管理擴展了投資組合的概念，形成了項目組合管理的定義，即“項目組合管理是對企業(yè)所擁有的項目組合，在企業(yè)所擁有的資源約束條件下，按照企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行項目確定、評價、選擇和管理的動態(tài)決策過程”。從這一定義可以看出，項目組合管理能夠幫助企業(yè)正確的選擇項目，使企業(yè)的效益最大化。同時，由于它綜合考慮了各個項目資源的約束條件，所以這樣選擇出來的項目，比單純考慮投資回報所做出的選擇，具有更高的可行性。因此，項目組合管理不是簡單的將多個項目放在一起進行管理，而是更多的從企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā)，對項目進行評價和選擇，從而做出決策。項目組合管理是自上而下的，這是項目組合管理與多項目管理的最大區(qū)別。特別是當企業(yè)面臨眾多的項目機會，并且項目所需要的資源已經超出企業(yè)本身的承受能力時，這就需要企業(yè)對項目機會作出選擇，使用有限的資源為企業(yè)創(chuàng)造最大的價值，這就是項目組合管理的目標。企業(yè)可以根據當前運行中的項目的現狀和潛在的項目機會，基于企業(yè)資源庫信息，通過項目組合管理，排出項目的優(yōu)先級，為項目定義資源需求，對項目進行多方面的分析、預測，使資源首先保證優(yōu)先級高的項目，并充分挖掘資源的潛力，指導企業(yè)正確的選擇項目，合理安排資源的使用。

要實現項目組合管理，一般需要做好三項工作：戰(zhàn)略研究、個體項目評價、項目組合選擇。通過戰(zhàn)略研究，明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為項目評價提供標準，然后使用這樣的標準對各個項目進行評價，審查其對企業(yè)戰(zhàn)略的符合程度，在此基礎上對項目的組合進行選擇。項目組合選擇的基本原則包括：項目組合與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性，滿足企業(yè)資源條件的限制，能滿足企業(yè)各方面綜合價值的最大化（不單是財務價值）。

2.3.4企業(yè)級項目管理與“項目生產線”

企業(yè)為項目設定目標，為項目提供資源，監(jiān)控項目的執(zhí)行，獲取項目的成果。項目就是企業(yè)的生產過程，企業(yè)中只要存在著項目，就必定存在著如何管理項目的問題，就或簡或繁的需要企業(yè)級項目管理體系。

企業(yè)級項目管理體系的目標，就是要在企業(yè)中引入項目管理方法，補充和完善企業(yè)已有的管理制度，使企業(yè)的各項管理職能能夠更好的支持項目管理方法在企業(yè)中的運用，最終增強企業(yè)的競爭力。

企業(yè)級項目管理，是本書的重點，雖然項目組合管理，已經是從企業(yè)角度來看項目了，重點解決的是如何使企業(yè)內的項目組合的價值最大化。但企業(yè)級項目管理則不僅要考慮項目選擇的問題，更要全面的建立起企業(yè)級的項目管理體系，從規(guī)劃到執(zhí)行，從管理高層到具體執(zhí)行層，從一線的項目執(zhí)行部門到后臺的人、財、物的支撐部門，涉及到企業(yè)的方方面面。

企業(yè)中的項目管理體系，描繪了具體項目在企業(yè)中的生態(tài)環(huán)境。如果環(huán)境好，總是能夠有效的指導、支持各個具體項目，為項目提供便利條件，那么項目就更有機會獲得成功，如果項目的外部環(huán)境不好，不僅得不到企業(yè)的有效支持，有時反而還會受到來自企業(yè)內部的各種阻礙，使項目難以高效的運行，這就給項目增添了更多的困難。

在以項目管理方式為主的企業(yè)中，企業(yè)的項目管理流程可以被視為企業(yè)的生產線，每個項目的過程可以被視為在生產線上的單件產品的生產過程，每個項目的成果則可以被視為生產線上生產出來的單件產品，本書稱為“項目生產線”。企業(yè)要設計這樣一條生產線，必須首先知曉這種產品本身的特性，明確產品生產工藝的每一個細節(jié)，才能建立一條自動化的生產線。同時，還要按照生產線的要求組織各項資源，為生產過程準備好原材料和熟練工人。當企業(yè)接到訂單的時候，就可以立即啟動生產線，生產出所要求的產品。訂單增加時，生產線的生產能力也應能夠滿足企業(yè)生產量的要求。如果企業(yè)中存在著多種不同類型的項目，不同類型的項目產出的成果存在較大差異，那么就需要多種不同的生產線來生產，也就意味著需要不同的項目管理流程。

管理制度是管理者的工具。對于以項目為主要生產方式的企業(yè)來說，項目生產線的說明書就是企業(yè)級項目管理體系，同時包括了體系建立的過程和體系運行的過程。

通過建立企業(yè)級的項目管理體系，在企業(yè)內建立起科學、規(guī)范的項目管理過程，明確項目過程中各方面的職責分工和工作流程，使企業(yè)的項目管理要求更加具體、明確，具有很好的可操作性，也使企業(yè)的項目管理過程更加穩(wěn)定，從項目的外部環(huán)境方面大大降低對項目的不確定性的影響，降低項目風險，有助于企業(yè)對項目進行跟蹤、控制，便于對項目的績效管理。

在企業(yè)項目管理體系建設過程中，為了能夠設計出適合特定企業(yè)環(huán)境、滿足項目需求的項目管理體系，就必須站在企業(yè)管理的角度，首先對項目產出的產品或服務的成果進行分析，研究出產品自身的工藝特點，以此為基礎對企業(yè)中的項目過程本身的特點進行深入研究，找出他們內在的共同規(guī)律，然后就要根據企業(yè)內部的管理現狀和管理要求，主要從資源、財務等角度來考慮項目過程組織的經濟性，選擇最合理的項目過程，制定出項目管理流程，建立各種具體的規(guī)范和模版，描述在項目進入這一流程后各方面如何協調配合，包括范圍定義、提供資源、生產加工、質量控制等全部過程，直至項目結束時產出項目成果，指導項目的具體執(zhí)行，減少項目發(fā)生缺陷的可能，為企業(yè)的項目管理者提供一個較高的起點。項目管理制度的可執(zhí)行性，是企業(yè)項目管理體系建設過程中，必須給以高度關注的。

在建立了基本的企業(yè)項目管理制度體系的同時，還要訓練出能夠熟練操作這一生產線的各種類型的人員，項目總監(jiān)、項目經理、項目中各種角色的成員等，還要為項目具體執(zhí)行過程中普遍存在的問題提供指導，分析總結項目中的各種經驗教訓，并借鑒其他企業(yè)的經驗，不斷補充和完善。

企業(yè)項目管理體系的建設和完善的過程，同時也是在做企業(yè)級知識管理的過程。隨著項目的經驗教訓的不斷總結和積累，就可以對企業(yè)的項目管理體系不斷進行優(yōu)化調整，使企業(yè)的項目管理體系能夠更好的指導后來的項目，盡可能降低項目經理個人因素造成的項目管理水平的差異，使企業(yè)的項目管理水平能夠保持在一個相當的基本水平上。

因此，企業(yè)級項目管理，已經不是普通意義上的項目管理，其側重點是企業(yè)管理。從企業(yè)管理的角度出發(fā)，結合項目管理方法的特點要求，對企業(yè)的各項管理職能進行優(yōu)化、調整，從整體上使企業(yè)具有一個良好的項目工作環(huán)境，使項目管理方法能夠在企業(yè)中得到更好的應用。

2.4企業(yè)的項目管理能力對于企業(yè)的重要意義

2.4.1項目管理是企業(yè)流程化管理的重要方法

當企業(yè)的經營逐步走上正軌，組織結構趨于穩(wěn)定，管理者的權力趨于固定，人們的日常工作開始變成例行公事后，企業(yè)很容易在每個人的惰性之中不知不覺的變成一個官僚機構，使得企業(yè)的規(guī)模變成了巨大的包袱，管理效率低下，運營成本增加。另一方面，市場空間的不斷擴大、市場中競爭的壓力和由于客戶掌握更為充分的信息導致賣方市場轉為買方市場，都對企業(yè)形成了巨大的外部壓力。這種情況下，企業(yè)流程再造就在所難免，在企業(yè)流程再造的過程中，需要將以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)改造成以流程為核心的新型企業(yè)。目前一些企業(yè)為了加強整體競爭實力，通過重組、并購等方式，走向集約化、多樣化，是整個企業(yè)的業(yè)務鏈條更加緊密，降低內部交易成本。這種情況下，大型集團企業(yè)中的業(yè)務就更加需要內部眾多的相對獨立的企業(yè)能夠密切配合，以流程為中心，提高內部的運作效率。目前許多大型制造企業(yè)正在運用項目化管理方法，加強自身的供應鏈管理，就是這種趨勢的具體表現。

在流程再造的實施過程中有三個重要的操作原則：

圍繞目標結果而不是現有工序進行組織，現有工序不再是新流程的依據。

在新流程中，讓那些利用生產結果的人參與這些工作，使責任和利益相統(tǒng)一。

在真正產生信息的實際工作中收集和處理信息，從信息源一次性獲取信息。

項目管理體現的是在企業(yè)中跨越職能部門的橫向的組織方式，項目過程高度的依賴于企業(yè)的流程，充分體現了以流程為核心的特點，企業(yè)中項目效率的高低，直接反映著企業(yè)流程的效率。通過分析企業(yè)中典型的項目過程，可以促進企業(yè)對流程的認識，通過加強對項目過程的支持和控制，可以使企業(yè)流程得到優(yōu)化，當企業(yè)以項目管理作為主要的管理方式，并且企業(yè)級的項目管理流程得到足夠的強化，將可能導致企業(yè)的職能按照流程的要求重新組織，在流程的不同環(huán)節(jié)中形成對應的職能部門來充當該環(huán)節(jié)所需的角色，這時的職能部門不是負責某種產品，而是負責產品生產中的某個過程環(huán)節(jié)。有時這兩種作用的職能部門在企業(yè)中并存，會形成真正的矩陣式組織結構。

在企業(yè)流程定義中，更加強調對角色的定義，強調各種角色在流程中的職責，不是直接基于現有職能部門的職責進行定義，而是根據流程中對角色的需要來定義，再將角色的職責分配到具體職能部門。這種角色定義，使得職能部門與流程角色有了清晰的對應，更加明確了職能部門在企業(yè)內各種具體流程中的職責，使企業(yè)的職能更加符合流程的需要，使得整個流程更加清晰和高效。

項目過程必須與企業(yè)的流程相結合，在企業(yè)某項任務的整個流程中，也許其中的每個階段、每個主要的步驟，都可以采用具體的項目組織形式，有時甚至可以將一個完整的流程作為單一項目來實現。因此，企業(yè)流程的實現，主要就是通過項目的組織形式，企業(yè)中定義的項目生命周期，可以對應某個完整的流程，也可以對應流程中的某一部分。項目是企業(yè)流程實現的具體方式。

特別是當企業(yè)采用項目管理方式時，由于項目組的存在是動態(tài)的，它不是企業(yè)中穩(wěn)定的職能部門，所以在流程化管理中，同時要充分考慮到這種動態(tài)的組織對整個企業(yè)的影響。

在企業(yè)流程再造過程中，其面向目標、以流程為核心等一系列指導原則，都在項目管理方法中有著充分的體現，在企業(yè)管理中引入項目管理方法，將會為企業(yè)流程化管理提供強有力的支持。

2.4.2項目管理能力是企業(yè)執(zhí)行力的具體體現

決策能力和執(zhí)行能力，是企業(yè)發(fā)展不可或缺的兩種基本能力。以往人們普遍關注企業(yè)的決策能力，但是在加速發(fā)展、不斷變化的內部和外部壓力下，企業(yè)的執(zhí)行能力越來越受到人們的重視。如果每一次機會都能把握好，每一次努力都能達到預期的目標，也就是企業(yè)具有極強的執(zhí)行能力，這時企業(yè)的生存和發(fā)展，一定能夠得到有效的保障。

項目管理就是企業(yè)執(zhí)行能力的具體體現。項目管理，就是為了達到特定的目標而綜合運用各種方法、技術、技巧等，對項目的范圍、時間、成本和質量進行有效的管理。項目管理在面向目標的同時更加關注過程，使項目過程能夠緊緊圍繞目標開展。企業(yè)無論是已經確定了戰(zhàn)略目標，還是為了生存而疲于奔命，它的每一次行動，其實都是一個項目，通過每一個具體項目的執(zhí)行，達到一個個具體的目標，通過完成這些具體的目標，實現企業(yè)的生存和發(fā)展，進而實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標。因此，對項目的管理能力，直接反映出企業(yè)的執(zhí)行能力。

從微觀來看，項目管理的方法從本質上是面向目標的，同時也關注對項目過程的控制，以保證目標的實現。企業(yè)中每一管理層都可以面向目標進行管理，企業(yè)目標被層層分解，對于同一個管理對象，利用平衡記分卡這類方法，將多個目標進行綜合平衡。在項目管理當中，正是需要協調不同的項目干系人的需要和期望，綜合考慮到各種限制條件，所有的項目活動、項目資源都是為項目目標服務的，所形成的項目計劃，就是對項目目標的綜合反映。對項目過程的控制，也是將項目的實際進展與項目計劃不斷進行比較，目地是力求項目能夠最終達成項目的目標。同時面向目標和關注過程，是企業(yè)執(zhí)行能力的核心內容。

2.4.3項目管理能力是企業(yè)創(chuàng)新能力的重要基礎

在快速發(fā)展的市場當中，企業(yè)需要不斷創(chuàng)新，制度創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、產品創(chuàng)新等等，創(chuàng)新就意味著打破舊有的傳統(tǒng)習慣，就面臨著不穩(wěn)定因素和風險，就可能對原有的管理體系造成沖擊，這就再次與項目的獨特性和臨時性的特點相匹配。因此，企業(yè)的創(chuàng)新，往往都是以項目的方式組織的，在原有的組織結構之外建立一個新的臨時組織，重新組織企業(yè)內外的資源，面對一個新的未知領域，逐步將其明確、細化和實現，并在創(chuàng)新過程中有效的控制風險。在這樣一個過程中，項目是最佳的組織方式，項目管理能力就直接影響到企業(yè)的創(chuàng)新能力。

從前面章節(jié)中對項目管理知識體系的介紹，大家可以看出項目管理所涉及到的九大知識領域，其實完全可以擴展對應到一個公司、部門的管理，也涉及組織結構、人力資源、績效、財務、溝通等各個方面。因此，在一些公司中也會看到這樣的情況，由于某個項目的成功而基于該項目組成立了新的部門，這個新部門中的組織結構、崗位設置、工作流程等，基本上都是由項目中演變而來的。這種情況下，企業(yè)中項目管理的水平，直接就對等到企業(yè)中部門管理的能力，對于企業(yè)的管理水平有直接的影響。

2.4.4項目管理能力是企業(yè)盈利能力的重要因素

無論是企業(yè)內部項目還是外部項目，都可以視為企業(yè)的一種投資行為，都是為了通過一定的成本投入獲得預期的收益。項目管理的主要內容就是項目的范圍、時間、成本、質量這四大方面，當企業(yè)的投入成本一定時，項目管理能力就直接影響到另外三個因素，影響到項目的產出，從而影響到項目的預期收益。更為常見的是，企業(yè)通過承接外部項目，在項目合同總價一定的前提下，如果項目管理效率越高，項目內部成本越低，項目風險越小，那么項目的利潤空間也就越大，項目為企業(yè)帶來的利潤也就越大。因此，項目管理能力直接影響到企業(yè)的獲利能力。

即使是在通常意義上的運營管理中，也可以使用項目管理方法。我國著名科學家華羅庚教授所倡導的統(tǒng)籌法，其實就是一種非常實用的項目管理方法，不僅在我國重大工程中發(fā)揮了重要的作用，在企業(yè)日常生產過程的優(yōu)化改進中，也起到了非常積極的促進作用，大大降低了企業(yè)的生產成本?，F在許多產業(yè)鏈中，項目管理中的許多方法都被廣泛應用，利用項目化的管理方式和方法，優(yōu)化產業(yè)鏈中的各個環(huán)節(jié)，降低交易成本。例如目前在制造業(yè)中的許多企業(yè)，開始按訂單生產，降低庫存甚至達到零庫存，那么就要求整個供應鏈的各個環(huán)節(jié)都能夠密切的配合，控制得越精確，成本就會越低，現在大型零售企業(yè)的供應鏈管理也是如此。而這種管理方法本身就是項目管理的基本內容。

因此，無論是否是項目化的管理方式，在企業(yè)中都可以運用項目管理的理念和方法，優(yōu)化生產組織的過程，降低成本。

通過加強項目管理來降低項目成本，提高企業(yè)生產率，這是企業(yè)加強項目管理的主要動力。

2.4.5項目管理能力是企業(yè)提供服務的保障

在如今的市場競爭中，產品分為有形產品和無形產品。對于無形產品來說，其產品和過程是密不可分的，對過程管理直接決定著能否交付合格的產品。這在服務領域中是非常明顯的，項目管理能力的高低，直接決定著服務過程的優(yōu)劣，也就決定著服務成果——無形產品的優(yōu)劣，決定著客戶的體驗?，F在大量的服務性質的企業(yè)，都迫切需要改善項目管理能力，在企業(yè)中運用項目管理方法，有效的組織企業(yè)的服務過程，保證企業(yè)提供服務的效果。對于采購“服務”的買方來說，這一點更為重要，簽定合同只是確定了供應商，但是還沒有得到服務成果（這一點與采購產品有很大的不同），采購的風險是很大的，買方只有通過加強項目過程的管理，監(jiān)督供應商提供服務的全部過程，才能保證獲得滿意的服務。

對于有形產品來說，其生產、交付過程的組織，也是一個項目過程，特別是采用了“按訂單生產”的管理方法的企業(yè)，其生產、交付過程更是一個典型的項目過程，根據訂單安排生產計劃、組織資源、跟蹤生產進度，控制產品質量，所以企業(yè)的項目管理能力，是產品生產和交付的重要保障。

2.4.6項目管理是對企業(yè)常規(guī)管理方法的補充

在傳統(tǒng)的企業(yè)管理理論中，已經對于企業(yè)的戰(zhàn)略決策、市場營銷、新產品開發(fā)、企業(yè)運營、人力資源管理、財務管理等基本職能，進行了深入、細致的研究和總結，已經形成了一套成熟的管理方法體系，近年來又在信息技術管理、知識管理等方面得到不斷的補充。應該說，從傳統(tǒng)企業(yè)的各個職能角度，相關的理論已經是比較成熟的，企業(yè)中的職能部門，往往也是按照專業(yè)特點設置的。但是，在市場不斷發(fā)展、變化，特別是外部競爭的不斷加劇的壓力下，這種傳統(tǒng)的職能式組織結構的弊端就逐步暴露了出來。為了使得企業(yè)能夠具備高效的響應能力，當出現任何新的機會時，能夠及時、有效的協調內部和外部資源，通過必要的項目過程，達成企業(yè)的具體目標。這種項目的組織，一般都需要不同的專業(yè)技能相互配合，所以往往會跨越企業(yè)的各種職能部門，跨越組織內部不同的機構。從另一方面，項目是為了完成具體目標的，當目標尚未確定，或者目標已經達成，則針對具體目標的項目也就不復存在，這也就是項目的臨時性的特點，導致企業(yè)中對項目的動態(tài)管理，與日常相對穩(wěn)定的部門管理有很大不同。第三，也是更重要的一個方面，就是在具體項目中，項目經理具有很大的權力，但項目經理這個頭銜是由于項目的存在而存在的，是臨時的，不屬于傳統(tǒng)組織中的權力體系中，但有時卻又會超越傳統(tǒng)的權力體系，得到很大的授權，這就使得企業(yè)可以在已有的管理體系之外，有針對性的建立臨時性組織，解決具體問題，以彌補企業(yè)管理體系的不足。因此，在現代企業(yè)中，職能化管理和項目管理，兩者不可偏廢，需要根據各自的特點，有機的結合在一起，相得益彰，才能使企業(yè)健康的發(fā)展。

2.4.7項目管理對于企業(yè)文化的影響

項目是面向目標的，項目管理必須能夠實際解決問題，項目經理是項目全部問題的第一責任人。因此，在項目管理過程當中，必須以積極的、科學的態(tài)度，實事求是的處理問題，任何的弄虛作假，只能是自欺欺人。項目管理當中需要這種求真務實的文化，對項目有直接影響的企業(yè)環(huán)境中，也就需要具有同樣的企業(yè)文化，在對于項目的決策、資源的支持、項目中各類風險和問題的處理等，都需要企業(yè)具有同樣的求真務實的態(tài)度，否則一定會對項目產生阻力。如果企業(yè)的文化做不到實事求是，那么項目與企業(yè)就必然會存在著文化方面的直接沖突，這種沖突的結果，如果項目獲勝了，那么項目經理就很有可能在企業(yè)中無處安身，如果企業(yè)獲勝了，那么項目就很可能最后以失敗告終。

項目管理需要科學的方法來指導，只有科學的管理，才能保證項目的成功。但是項目在方方面面都會受到企業(yè)的影響，特別是企業(yè)對項目目標的決策，往往直接就決定了項目最終的成敗。因此，項目過程當中需要科學的管理，同樣也就要求企業(yè)更是必須做到科學的管理。如果企業(yè)在管理中沒有科學的態(tài)度和方法，那么企業(yè)中的項目管理過程也就難以做到科學化管理。有可能即使項目本身成功了，未必能夠支持企業(yè)達到預期的目標，這是企業(yè)管理者所要關注的。

項目當中非常強調合作，所以在項目管理當中，就必須營造一種和諧的工作氣氛，項目經理必須要能夠與人為善，積極合作，就能增強團隊的凝聚力。項目過程需要企業(yè)職能部門的配合，就更需要一種合作的文化。如果在企業(yè)文化中，主要充斥的是相互推諉，或者是爭名奪利，那么這種文化對于企業(yè)中的每個人都會產生直接的影響，在項目當中也會有所表現，直接影響到項目團隊的內部合作和項目與企業(yè)各相關方面的工作協調，直接影響到項目的工作效率。

在項目當中，項目中的各個角色之間的關系，都是分工合作的關系，大家同舟共濟，沒有高低貴賤之分。但是在企業(yè)中，往往會存在很強的等級觀念和明顯的等級差別。這兩種不同的觀念，在項目中就會產生撞擊。在項目中，項目經理是主要的負責人，項目中的其他資源都要配合項目經理的工作，聽從項目經理的指揮，但往往項目經理在企業(yè)中的職務級別并不高，特別是在那些對項目還沒有足夠重視或充分理解的企業(yè)中，項目經理往往是中、低層的管理人員，而項目中的成員，卻很有可能在企業(yè)中具有很高的職務級別，這時的項目經理都夢想得到一塊“御賜金牌”，這就會對企業(yè)的權力體系、等級觀念等方面，產生比較大的沖擊和挑戰(zhàn)，這在矩陣式的項目組織體系中表現得更加突出?！肮芾砗米约旱睦习濉保呀洷涣腥肼殬I(yè)教育的課程中。

不同的觀念將給項目帶來不同的影響。在企業(yè)的薪酬體系中，就有等級工資和崗位工資之分，許多的企業(yè)中都在采用等級工資的體系，但是在項目當中，實際上更需要崗位工資，報酬的多少主要取決于貢獻的大小。這方面的沖突也是非常明顯的，如果在項目當中不能做到按勞分配，將會造成項目中的不公平，直接影響項目成員的工作積極性。

傳統(tǒng)企業(yè)中往往是層級式的信息結構，上下級之間、橫向不同部門之間，信息是不對稱的。但是橫跨企業(yè)各個部門的項目，則需要扁平式的信息結構。只有扁平式的信息結構，才能盡量避免企業(yè)中的信息不對稱，使得項目經理有能力及時掌握項目相關各種信息，對項目中的問題迅速作出正確的決策，能及時與相應的管理層進行溝通，有時甚至需要直接與企業(yè)的決策層進行交流。在扁平式的信息結構中，要求企業(yè)中信息高度共享，使得企業(yè)中原有的各級管理者在信息不對稱中所擁有的優(yōu)勢受到削弱，各個部門的工作情況將通過項目直接暴露在企業(yè)之中，“本位主義”將感受到巨大的壓力。

企業(yè)在運用項目管理方法時，通常都會遇到各種文化方面的沖突，特別是在那些傳統(tǒng)企業(yè)、政治色彩過于濃厚的企業(yè)、管理混亂的企業(yè)當中，這種文化的沖突更加激烈。

2.5建立企業(yè)級項目管理體系要避免矯枉過正

2.5.1要避免過度項目思維

項目管理知識的普及，項目管理者資格認證，項目管理方法被企業(yè)的普遍認知，都使得項目管理方法的應用需求迅速高漲。項目管理作為一種新型的管理方法，給傳統(tǒng)企業(yè)注入了新的活力，確實為幫助企業(yè)解決諸多的管理問題，提供了新的思路和手段。引入項目管理方法給企業(yè)所帶來的益處，是毋庸置疑的。

但是，我們同時也看到一種潛在的危險，就是企業(yè)在引入項目管理方法的過程當中，存在著矯枉過正的現象，有的企業(yè)中存在著“過度項目思維”。所謂項目思維，就是把所有的工作任務都視為項目，按照項目管理的思路來組織實現目標，用項目管理的方法來處理過程中的各種問題，重點關注每一個具體項目目標的實現。項目管理對于解決具體問題確實能夠起到非常有效的作用。但是，項目并不是孤立存在的，它直接受到其外部環(huán)境的影響，主要是受到其所處的企業(yè)環(huán)境的影響，如果過度項目思維，就可能會導致項目與企業(yè)之間產生沖突。這一點需要引起大家的警覺。

企業(yè)需要長期的生存和發(fā)展，不僅要考慮眼前的利益，還要兼顧長遠利益。企業(yè)作為一個整體，關注全局利益的最大化，為此可能犧牲局部的利益。企業(yè)為了降低成本，一定希望生產過程具有高度的可重復性，使企業(yè)具有穩(wěn)定性。企業(yè)希望每次的生產過程都能夠為以后積累經驗和財富，使企業(yè)能夠持續(xù)成長。而項目則具有高度的動態(tài)性，項目的目標、過程、組織等都是臨時的、獨特的，項目目標的針對性很強，這方面就可能會與企業(yè)的期望產生沖突。這就需要處理好企業(yè)與項目的關系，使項目目標與企業(yè)目標取得一致。

企業(yè)中的項目，是為了實現企業(yè)的特定目標而存在的，是為企業(yè)服務的，這是企業(yè)中項目管理的基本原則。在這一前提下，企業(yè)在項目過程中，往往不僅要解決直接面臨的具體問題，并且還要為后續(xù)的生產、管理提供支持，就需要在企業(yè)與項目之間取得平衡，例如單項目利潤與長期客戶關系之間的平衡，項目中技術實現難度與長期技術轉型要求之間的平衡，項目技術方案的復雜度與產品生命周期要求的平衡，項目中文檔編寫的工作量與以后的服務支持及產品升級之間的平衡，等等。項目的臨時性的特點與企業(yè)的持續(xù)運行之間，經常存在著各種各樣的沖突，要解決這一沖突，只能站在企業(yè)的角度進行權衡，而不能站在項目的角度進行取舍。所謂的“過度項目思維”，就是當企業(yè)長期、全局的目標與項目短期、局部的目標出現沖突時，沒有從企業(yè)的角度出發(fā)，而是站在項目的角度進行思維，選擇的結果往往是滿足了項目的目標，卻給企業(yè)帶來了損失或留下了隱患。這在一些項目中表現得比較明顯，例如，有的項目為了完成特定的業(yè)務需求，希望采用最直接的技術方案來實現，但這可能不符合系統(tǒng)整體架構的要求，會影響將來系統(tǒng)長期發(fā)展和支持未來新需求的能力；有的項目為了趕工期，裁減項目過程中的步驟，結果就可能會帶來產品質量的缺陷，帶來后續(xù)更大的維護成本，有的項目由于資源支持不足，就選擇了降低文檔質量，結果給后續(xù)的維護和升級都帶來很大的困難。過度項目思維，就可能給企業(yè)造成過度強調局部、短期利益的傾向，這對于企業(yè)管理來說是非常不利的。

過度項目思維對企業(yè)的整體資源管理也會帶來危害。項目具有臨時性，項目對資源的需求也同樣具有臨時性，但是對于提供資源的企業(yè)來說，資源往往是穩(wěn)定的，屬于企業(yè)的固定成本，企業(yè)當然希望提高資源的利用率，而不希望資源被閑置。因此，企業(yè)購入資源就要考慮資源的長期利用，不會為臨時性的項目購置資源，而更多的是采用租賃的方式來解決臨時的資源需求。在過度項目思維的情況下，就可能會出現企業(yè)為了具體項目而購入長期資源，當項目對該項資源的需求下降或消失后，就可能會造成資源的浪費。項目與企業(yè)在資源的需求與供給方面，多少都會存在一定的沖突，這種現象是正常的。例如新的勞動合同法，進一步推動了人力資源的穩(wěn)定性，增加了企業(yè)動態(tài)利用人力資源的管理難度。

如果把項目的獨特性和臨時性，比喻成“狗熊掰棒子”，一次就拿一個，那么就需要由企業(yè)來負責收集每次得到的“棒子”。過度項目思維給企業(yè)造成的一種危害，就是企業(yè)在完成一個個項目之后，沒有形成積累，沒有實現企業(yè)自身的成長。因此，企業(yè)通常都會要求項目在完成具體目標的同時，要為企業(yè)提供積累，使項目成果為企業(yè)成長提供支持，例如企業(yè)盈利的增長、企業(yè)產品的不斷發(fā)展、企業(yè)中的管理改進、企業(yè)人力資源技能的提升等等。

為了避免過度項目思維的出現，首先要全面理解項目管理方法本身，充分認識到企業(yè)環(huán)境對項目的制約作用，這在項目管理知識體系（PMBOK）中是明確提到的。認識到企業(yè)成長的要求，把企業(yè)作為項目中的一個重要干系人（Stakeholder），把企業(yè)通過項目獲得成長的需求也作為對項目目標的要求之一，項目管理者則要關注項目中由此帶來的各項限制條件和假設前提，使項目目標與企業(yè)目標保持一致（而非沖突）。這種受到（企業(yè)）環(huán)境限制的項目管理模式，有時被稱為受控環(huán)境中的項目。

過度項目思維還會給企業(yè)造成另一種危害，就是把項目管理作為解決企業(yè)各種管理問題的靈丹妙藥。項目管理不僅受到企業(yè)環(huán)境的限制，同時也需要企業(yè)環(huán)境的支持。我們經常聽到這樣的說法，國外的一些管理理念和方法，雖然先進但不適合中國國情，到了中國就水土不服。那么問題到底出在哪里？通過仔細分析可以發(fā)現，國外先進的管理理論和方法，通常都是基于他們當時的管理水平、針對普遍存在的問題而提出的。但國內企業(yè)的管理水平與國外相比普遍存在差距，這時如果要想把國外先進的理念和方法直接嫁接過來，就必須首先使我們的企業(yè)也達到相應的管理水平，具備同樣的基礎。用軟件開發(fā)打比方，就好像要在投產新功能之前，必須先做差異分析，然后再把以前的版本升級、滿足基準版本要求之后，才能投產新功能。市場營銷、工程技術管理、產品管理、合同管理、人力資源管理、財務管理等方面的管理問題，都是屬于傳統(tǒng)企業(yè)管理應該解決好的問題，都是做好項目管理的基礎。因此，項目管理改進的過程，很可能會實際演變成企業(yè)管理的整體改進，而不是局限在項目管理當中。此時的過度項目思維，很可能會導致“一葉障目，不見泰山”，項目管理的改進就可能會舉步維艱。

過度項目思維的另一種潛在危害，就是可能會造成重過程輕內涵的情況。沒有內涵的工作是沒有價值的，在軟件項目中，軟件工程的技術方法是內涵，項目管理本身也有九大領域、五大過程的內涵，這都不是傳統(tǒng)的行政管理所能涵蓋的。在一些企業(yè)中，由于強調項目管理，非常關注項目過程的規(guī)范性。但是必須清楚，項目的管理過程是為保證工程過程的，而工程過程才是真正產品的形成過程。在工程過程中，不僅有步驟，更要有方法，不僅需要明確做什么，更需要清楚怎么做。如果過度強調項目過程，就有可能過于偏重過程、形式，相比之下輕視了工程過程中的生產工藝和方法，結果就可能出現“文檔一大摞，錯誤一大堆”的現象。在管理層當中也會存在這種危害，其表現就是過于關注事務性工作的處理，把任務布置給下屬，而對于任務本身缺少必要的分析和設計，沒有形成解決問題的思路，自然對下屬也就缺少應有的要求和指導。特別是如果過份強調管理者與領域專家的分工，那么這種情況就更容易出現，管理者有時會誤以為自己真的不需要考慮專業(yè)領域的內涵，怎么做都是專家的事情。有個別的項目經理，對項目中的技術方案就不夠清楚，以為按照企業(yè)中既定的流程就可以管理好項目。因此，項目思維中需要始終堅持目標導向，要關注項目的實質內容，通過運用項目管理方法，來保證項目目標的最終實現。當然，這并不等于可以不重視項目過程的管理，而是強調要正確、適度的運用。

舉例：人力資源需求申請表

上圖是某企業(yè)的人力資源用人需求表，經批準后可以以此為依據進行人員招聘。從中可以看到，在需求表中既有常設的部門、崗位，也有項目組，各部門都可以以項目的名義提出用人需求。這就是過度項目思維的現象，為臨時性的項目招聘人員增加了企業(yè)的固定成本。

2.5.2要避免以項目經理為主設計企業(yè)級項目管理體系

要避免在建立企業(yè)級項目管理體系中的矯枉過正，在負責此項工作的人選上也需要加以客觀評價，選擇出最適合的人選。

隨著對項目管理認識的不斷深入，目前許多企業(yè)都在努力建立和優(yōu)化企業(yè)級的項目管理體系。此時，熟悉項目管理的PMP就自然而然的成為企業(yè)中項目管理體系建設的重要力量，甚至在一些企業(yè)的領導看來，依靠PMP來建立企業(yè)級的項目管理體系，算是找對人了。

隨著項目管理在國內的迅速普及，具有PMP資格的人數在迅速增長，許多企業(yè)中都或多或少有了一些PMP。這些PMP在推動項目管理水平提高方面，確實起到了非常積極的作用。但是，從實踐經驗來看，PMP本身存在著局限性，未必能夠勝任企業(yè)級項目管理體系的建設工作。

我們首先看一看獲得PMP資質的條件要求：基礎教育、項目管理基礎知識、項目管理實踐經驗、對項目管理知識體系的掌握，這四項條件中前三項體現在PMP考試報名要求中，第四項則通過考試進行檢驗。在項目管理知識體系大綱（PMBOK）中，主要有十二章內容，其中第四章至第十二章（共九章）逐一說明九大知識領域的內容，前三章則說明基本理念、組織結構、五大過程等內容。在PMP的考試題目中，也主要都是針對五大過程、九大領域中的項目管理技術的檢查，這些技術項目經理在管理具體項目中可能會用到。從這個內容來看，掌握PMBOK內容并通過PMP考試的人，可以說已經具備了管理具體項目所需的知識，有條件成為一個優(yōu)秀的項目經理。

而企業(yè)級項目管理體系的建設，本人一向認為是要站在企業(yè)管理的角度看項目管理，通過引入項目管理的方法，補充和完善企業(yè)管理體系，屬于企業(yè)管理的范疇。因此要建立企業(yè)級項目管理體系，必須首先懂得企業(yè)管理，然后再加上項目管理的知識。如果只懂得項目管理，不懂得企業(yè)管理的要求，往往會在項目管理過程與企業(yè)經營管理要求的匹配方面出現問題。雖然有些優(yōu)秀的PMP同時具備企業(yè)管理的能力，但這并不是PMP的資質本身所包含的。

單個項目具有獨特性和臨時性，而企業(yè)則需要重復性和持續(xù)性。因此，PMP人員在思維方式上往往也與企業(yè)管理存在著一定差異。特別是一些非常優(yōu)秀的項目經理，能夠“不擇手段”的完成項目目標要求，但往往會忽視項目過程及成果對于企業(yè)成長過程中的知識和能力積累的作用。這種思維方式在PMP中大有人在，這是不適合企業(yè)級管理體系需要的，除非企業(yè)不需要長期積累，完全都是獨立的、臨時的項目。這種情況下，完全依賴PMP建立企業(yè)級項目管理體系反而可能會給企業(yè)帶來更大的風險。