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工會離任審計報告范文第1篇

關(guān)鍵詞 審計的風(fēng)險與防范

一、經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計的風(fēng)險及其表現(xiàn)

經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計風(fēng)險是指審計人員在對領(lǐng)導(dǎo)干部經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計過程中，所收集的會計資料不真實、不可靠、未能全面了解責(zé)任者所在單位的情況而作出了錯誤的估計和判斷，從而導(dǎo)致對責(zé)任者的經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計評價不準(zhǔn)確或發(fā)表了不恰當(dāng)?shù)膶徲嬕庖?，引起不良后果的可能性。?jīng)濟(jì)責(zé)任審計風(fēng)險和其他審計風(fēng)險一樣，處處存在，貫穿于審計工作的全過程。在審計實踐中，我們常見的風(fēng)險有以下方面：

(一)審計準(zhǔn)備階段的審計風(fēng)險

審計準(zhǔn)備階段的審計風(fēng)險，主要是指審計人員在審計前未按規(guī)定的審計程序開展工作而使被審計對象以不按法定程序進(jìn)行操作為由提出異議或申請行政訴訟的可能性。主要表現(xiàn)在：

1.沒有堅持“先審計后離任”原則，在責(zé)任者調(diào)離原單位且到新單位上任以后，審計工作才介入，使審計核實、定性、評價帶來困難。

2.忽略審計通知書的時間界限，不是在實施審計前三日把審計通知書送達(dá)被審計單位并抄送責(zé)任者，而是電話口頭通知，甚至在進(jìn)駐審計日才把通知送給被審單位。

3.審前不作調(diào)查，對責(zé)任者和所在單位(企業(yè))的情況心中無數(shù)，編制的審計方案流于形式，抓不住重點(diǎn)，責(zé)任不明確，措施不到位。

(二)審計實施階段的審計風(fēng)險

審計實施階段的審計風(fēng)險，主要是指審計人員在審計實施過程中因?qū)I(yè)技能、政策水平、綜合素質(zhì)等主觀和客觀原因的影響，導(dǎo)致審計結(jié)果產(chǎn)生偏差的可能性。主要表現(xiàn)在：

1.取證風(fēng)險：如果審計人員所取得的審計證據(jù)不完備就不能滿足客觀性、相關(guān)性、充分性和合法性，就會導(dǎo)致審計結(jié)果偏離事實，而產(chǎn)生風(fēng)險。

①獲取了與責(zé)任者的經(jīng)濟(jì)責(zé)任不相關(guān)的審計證據(jù)，如工作方法、生活作風(fēng)等不屬于審計范圍的證據(jù)，并寫進(jìn)審計報告。

②審計工作底稿取證手續(xù)不全，如：對有關(guān)事項調(diào)查當(dāng)事人的詢問記錄，沒有被調(diào)查人的簽章；被審計單位提供的有關(guān)材料不蓋公章。

③有的審計人員違反作業(yè)準(zhǔn)則，調(diào)查取證時一人單獨(dú)進(jìn)行。

2.檢查風(fēng)險：是指審計人員由于在實質(zhì)性檢查的現(xiàn)場作業(yè)中所造成的的失誤使審計結(jié)果偏離事實的可能性。

①對被審計單位內(nèi)部控制制度的執(zhí)行情況沒有或不認(rèn)真檢查測試，憑書面和口頭匯報去判斷。

②在進(jìn)行審計抽樣檢查時，選取的樣本量不夠，使審計結(jié)果誤差較大，可能會遺漏違紀(jì)違法的審計事項。

③對資產(chǎn)核實時，單純從數(shù)量上檢查，忽視資產(chǎn)的構(gòu)成和存貨對成本、利潤的影響。

(三)出具報告階段的審計風(fēng)險

出具報告階段的審計風(fēng)險，主要是指審計人員由于所出具的審計報告對審計事項把握不全面，對責(zé)任者的經(jīng)濟(jì)責(zé)任評價不準(zhǔn)確，未能按照規(guī)定征求被審計對象的意見，給審計主體帶來不良影響和某種損失的可能性。主要表現(xiàn)在：

1.把一些未經(jīng)查證或證據(jù)不足，評價依據(jù)或標(biāo)準(zhǔn)不明確的事實和問題寫進(jìn)審計報告。

2.不按審計規(guī)范征求被審單位和責(zé)任人對審計報告的意見，或口頭上征求意見而不要求書面意見。

3.被審計單位和責(zé)任人提出異議后不去核實也不作解釋。

二、防范審計風(fēng)險的對策

審計質(zhì)量是審計工作的生命線，是抵御、降低審計風(fēng)險的根本保證，因此防范經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計風(fēng)險的重要對策就是過硬的審計質(zhì)量。在審計實踐中我們采取了以下措施來保證審計質(zhì)量，防范和降低了審計風(fēng)險。

(一)嚴(yán)格審計程序，規(guī)范審計行為，確保審計質(zhì)量

1.從實際出發(fā)，做好審前準(zhǔn)備工作

①按干部管理權(quán)限劃分，接受不同的授權(quán)或提請。堅持“先審后離”原則，對一些賬不清、懸而未結(jié)、交接未辦就離任的審計項目要慎之又慎。

②進(jìn)行審前調(diào)查，了解被審對象的基本情況，編制審計方案，確定審計的范圍和重點(diǎn)，對審計的難點(diǎn)和風(fēng)險進(jìn)行分析和估計，做到心中有數(shù)，并對審計人員進(jìn)行合理明確的分工。

③在實施審計三日之前向被審對象送達(dá)《審計通知書》，在《審計通知書》中要求被審計對象在進(jìn)點(diǎn)審計前提交述職報告和有關(guān)資料，并對所提供的會計資料的真實、合法、完整性作出承諾。

2.因地制宜，運(yùn)用聽、看、查、比、核相結(jié)合的審計方法實施審計

①聽：在進(jìn)點(diǎn)審計時，先召開領(lǐng)導(dǎo)班子、工會和財會人員等有關(guān)人員參加的座談會，聽取責(zé)任人有關(guān)履行職責(zé)的情況匯報和所在單位有關(guān)制度建設(shè)及管理情況的匯報；在審計過程中，走訪有關(guān)人員，聽取群眾意見，了解情況。

②看：通過審閱管理制度、合同協(xié)議，核對賬表、賬物，看內(nèi)控制度是否健全，合同協(xié)議是否具有法律效力，財產(chǎn)物資管理是否完善，賬賬、賬實是否相符。

③查：根據(jù)審計范圍和重點(diǎn)，查報表、賬簿、會計憑證幾有關(guān)資料可選用順查、逆查、詳查、抽查方法，發(fā)現(xiàn)疑點(diǎn)再深入查明，以核實利潤的真實性；分析債權(quán)債務(wù)的風(fēng)險性；查證資產(chǎn)的安全性；檢查各項收支的合法性。

④比：責(zé)任人任期初與任期末的資產(chǎn)負(fù)債、所有者權(quán)益的增減情況進(jìn)行比較分析，分析國有資產(chǎn)是否保值增值，考核任期目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的完成情況。

⑤核：堅持復(fù)核制度，收集的審計證據(jù)和編制的審計工作底稿均經(jīng)審計組長復(fù)核后才交被審單位的有關(guān)人員和部門簽名和蓋章，如有異議再進(jìn)行核實，如有錯誤和偏差則要重新取證。

3.事實求實，客觀公正出具審計報告

①審計組長綜合實際情況草擬審計報告，如實反映經(jīng)營管理成果和存在的問題，抓住事物的主流，對責(zé)任人進(jìn)行全面、綜合的客觀評價，提出切實可行的審計建議。寫審計報告時應(yīng)堅持三個原則：一是責(zé)權(quán)結(jié)合，對從任職前、任職中和離任不同時期進(jìn)行全面分析，確定其應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，二是對審計中未經(jīng)查證或證據(jù)不足，評價依據(jù)或標(biāo)準(zhǔn)不明確的事實和問題不作評價；三是對查出的問題適當(dāng)披露，并如實向干部主管部門反映。

②征求被審計單位和責(zé)任人對審計報告的意見。如無特殊情況，在10日內(nèi)未提出書面意見則視同無異議，如有異議應(yīng)進(jìn)一步核實，必要時應(yīng)修改審計報告。

4.審計組長在撰寫審計報告時應(yīng)綜合考慮各方面的意見，對審計報告進(jìn)行適當(dāng)修改，報主管領(lǐng)導(dǎo)審批同意后出具正式的審計報告。

(二)提高審計人員的綜合素質(zhì)，嚴(yán)把審計質(zhì)量關(guān)

提高審計人員綜合素質(zhì)，是保證審計質(zhì)量的重要途徑，我們在開展經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計過程中注重從學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、管理三方面去提高審計人員的綜合素質(zhì)。

1.開展“講學(xué)習(xí)、講政治、講正氣”的活動，認(rèn)真學(xué)習(xí)黨的路線、方針、政策和社會主義市場經(jīng)濟(jì)理論，提高審計人員的政策法規(guī)水平和職業(yè)道德水平。

2.加強(qiáng)后續(xù)教育和培訓(xùn)，不斷提高審計人員的業(yè)務(wù)水平。一方面抓住各種學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機(jī)會，保證審計人員每年不少于2周的脫產(chǎn)學(xué)習(xí)，另一方面在審計過程中邊干邊學(xué)邊提高，遇上審計的難點(diǎn)疑點(diǎn)問題集體討論，分析研究，使審計人員的專業(yè)知識不斷更新和充實，業(yè)務(wù)能力在審計實踐中不斷提高。

3.建立審計項目管理機(jī)制，堅持組長負(fù)責(zé)制，嚴(yán)格執(zhí)行審計操作規(guī)程，對現(xiàn)場作業(yè)的每一個審計環(huán)節(jié)責(zé)任到人，實行審計風(fēng)險責(zé)任制。促進(jìn)審計人員認(rèn)真對待每個審計項目，把好審計質(zhì)量關(guān)。

幾年來，我們先后對150多個單位的負(fù)責(zé)人進(jìn)行了經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計，通過審計，對責(zé)任者的業(yè)績予以肯定，對工作中出現(xiàn)的失誤作出客觀公正的評價，對存在的問題予以披露，提高了干部的經(jīng)濟(jì)責(zé)任意識，增強(qiáng)了自我約束機(jī)制，促進(jìn)了干部廉政建設(shè)。實踐證明，只有依法審計，嚴(yán)格審計程序，規(guī)范審計行為，才能提高審計質(zhì)量，從根本上防范審計風(fēng)險。

參考文獻(xiàn)

[1]朱書依.經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計防范風(fēng)險對策[J].審計與經(jīng)濟(jì)研究，2000(1):28.

[2]谷云波.經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計的風(fēng)險及其防范[J].一重技術(shù)，2003(3):126- 127.

工會離任審計報告范文第2篇

2014年，開發(fā)區(qū)審計工作將堅持“依法審計、服務(wù)大局、圍繞中心、突出重點(diǎn)、求真務(wù)實”的審計工作方針，進(jìn)一步解放思想，轉(zhuǎn)變作風(fēng)，求真務(wù)實，認(rèn)真按照黨工委、管委會的工作要求，嚴(yán)格履行審計的監(jiān)督、服務(wù)職能，切實加大審計工作力度，更好地服務(wù)于開發(fā)區(qū)建設(shè)大局，具體做好以下幾方面工作。

一、開發(fā)區(qū)直屬行政事業(yè)單位財政財務(wù)收支審計

對開發(fā)區(qū)直屬的14個行政事業(yè)單位，由開發(fā)區(qū)審計分局按審計覆蓋面不低于30%的要求制定審計計劃。在審計過程中重點(diǎn)關(guān)注被審計單位是否按預(yù)算嚴(yán)格執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整是否按規(guī)定報批、是否存在超預(yù)算等方面情況。通過分析被審計單位各類支出費(fèi)用情況，提出科學(xué)、合理的意見，督促被審計單位加強(qiáng)預(yù)算約束、嚴(yán)肅財經(jīng)紀(jì)律，確保財政資金規(guī)范高效使用。

二、領(lǐng)導(dǎo)干部經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計

根據(jù)區(qū)組織部門和區(qū)審計局的授權(quán)委托，由開發(fā)區(qū)審計分局開展對領(lǐng)導(dǎo)干部的經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計，審計報告經(jīng)區(qū)審計局審定出具。以領(lǐng)導(dǎo)干部工作實績?yōu)橹骶€、以資金為重點(diǎn)、以項目為基礎(chǔ)、以效益為目標(biāo)實施審計。著重對被審計領(lǐng)導(dǎo)干部在重大經(jīng)濟(jì)活動中的決策、實施、內(nèi)部控制管理、制度執(zhí)行情況進(jìn)行分析評價。推行“邊審計邊整改”，加強(qiáng)整改落實，以整改促管理，充分發(fā)揮審計監(jiān)督職能，提高審計效率。

三、開發(fā)區(qū)國有企業(yè)審計

對開發(fā)區(qū)直屬國資公司——每年對總公司本部的資產(chǎn)負(fù)債等情況進(jìn)行審計，并對其下屬的14家全資子公司、4家控股公司以不低于30%的審計覆蓋面進(jìn)行輪審。圍繞往年審計整改意見落實情況、國有資產(chǎn)運(yùn)作兩個重點(diǎn)，審查資產(chǎn)資源管理是否規(guī)范；經(jīng)營性資產(chǎn)利用是否充分；收益是否完整；國有企業(yè)融資平臺的管理是否健全；監(jiān)管是否到位等要點(diǎn)。同時側(cè)重關(guān)注政府性投資項目的管理制度執(zhí)行情況，促使其進(jìn)一步改進(jìn)和完善企業(yè)經(jīng)營管理制度，控制企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險，保障國資安全。

四、開發(fā)區(qū)所屬街道集體資產(chǎn)企業(yè)審計

對開發(fā)區(qū)下屬四個街道的集體資產(chǎn)公司資產(chǎn)負(fù)債損益等情況進(jìn)行審計。延伸對街道集體資產(chǎn)公司及其相關(guān)公司的審計深度，重點(diǎn)審查往年審計整改意見落實情況、檢查集體資產(chǎn)運(yùn)行情況、集體資產(chǎn)投資工程的管理制度執(zhí)行情況。從票據(jù)及現(xiàn)金審查入手，對資產(chǎn)管理的每個環(huán)節(jié)加強(qiáng)管理，細(xì)致排查風(fēng)險點(diǎn)，健全和完善資產(chǎn)管理制度和財務(wù)核算制度，控制企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險，確保集體資產(chǎn)安全。

五、政府性投資項目的造價控制和審計

政府性投資項目的過程控制和審計監(jiān)管范圍劃分：

1.開發(fā)區(qū)實施的政府性投資工程建設(shè)項目全部納入開發(fā)區(qū)審計管理范疇。

2.對街道實施的工程建設(shè)項目審計管理：

（1）工程造價1000萬元以上且涉及開發(fā)區(qū)財政配套資金的工程項目，由開發(fā)區(qū)審計分局實施審計。

（2）工程造價1000萬元以上且涉及開發(fā)區(qū)財政配套資金比例超50%的工程項目，由開發(fā)區(qū)審計分局委派中介協(xié)審機(jī)構(gòu)實施工程造價全過程控制。

（3）工程造價在1000萬元以下涉及開發(fā)區(qū)財政配套資金的工程項目（開發(fā)區(qū)明確納入開發(fā)區(qū)審計分局審計范籌的除外），原則上由街道審計所實施審計。對于限額以下工程項目，由開發(fā)區(qū)審計分局通過協(xié)審初稿審核、審結(jié)終稿復(fù)核等方式實施管理監(jiān)督，保證審計質(zhì)量。

（4）街道自有資金實施的工程建設(shè)項目由街道審計所實施審計。

行《開發(fā)區(qū)工程造價過程控制考核辦法》、《工程造價控制工作要求細(xì)則》等規(guī)定來加強(qiáng)對項目工程造價的全過程控制。采取規(guī)范工程審計送審制度、更新完善工程材料價格信息庫、工程現(xiàn)場勘察、變更簽證審核、整理全套審計記錄等措施，保障審計質(zhì)量，提高審計效能。同時，增強(qiáng)服務(wù)意識，根據(jù)審計中發(fā)現(xiàn)問題，提出切實有效的審計建議，并以工程審計情況報告的方式及時向建設(shè)單位等相關(guān)部門溝通反饋，使其在今后的項目管理中進(jìn)一步規(guī)范、有序。

六、街道審計工作管理、指導(dǎo)

進(jìn)一步完善街道審計工作的考核細(xì)則。加強(qiáng)對村級集體資產(chǎn)和農(nóng)村股份合作社的審計監(jiān)督；檢查離任必審、任中審計30﹪以上的鎮(zhèn)管干部經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計制度的執(zhí)行情況；檢查街道建設(shè)工程項目必審制度的執(zhí)行情況；加強(qiáng)街道審計工作例會制度；組織交流培訓(xùn)等方式方法，不斷規(guī)范業(yè)務(wù)操作行為，提高審計質(zhì)量，努力服務(wù)于街道經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

工會離任審計報告范文第3篇

“天天馬士基”的推出，讓作為行業(yè)領(lǐng)跑者的馬士基為行業(yè)重新制定了游戲規(guī)則，也將自己提升到競爭對手難以企及的地步。中國遠(yuǎn)洋必須緊隨其步伐，否則盈利將困難重重。

兩種收入模式

中遠(yuǎn)集運(yùn)和馬士基船運(yùn)在規(guī)模上排名僅差兩名，但從金融危機(jī)爆發(fā)這五年來看，中遠(yuǎn)集運(yùn)的平均毛利率水平落后于馬士基航運(yùn)10%以上，它們的盈利能力為何會相差如此之大？這從它們的收入模式中可窺一斑。集裝箱航運(yùn)收入由單個TEU收入、運(yùn)力規(guī)模及船舶周轉(zhuǎn)率決定，它們之間不同的因素組合，結(jié)果也大相徑庭。

馬士基航運(yùn)雖然規(guī)模龐大，但單個TEU（標(biāo)準(zhǔn)集裝箱）的“吸金”能力絲毫不遜于比它小巧幾倍的中遠(yuǎn)集運(yùn)。2012年，馬士基航運(yùn)單個TEU的收入高達(dá)9075元，而中遠(yuǎn)集運(yùn)的單個TEU的運(yùn)費(fèi)收入僅為5003元，前者是后者的1.8倍。馬士基航運(yùn)“吸金”不但強(qiáng)，而且顯得“輕巧”。通過對馬士基航運(yùn)和中遠(yuǎn)集運(yùn)船舶周轉(zhuǎn)率（集裝箱處理量/總運(yùn)力規(guī)模）對比，2012年后者運(yùn)力周轉(zhuǎn)率是前者的1.6倍（表1）。

馬士基航運(yùn)收入模式為高TEU收入+低運(yùn)力周轉(zhuǎn)率，而中遠(yuǎn)集運(yùn)正好相反，低TEU收入+高運(yùn)力周轉(zhuǎn)率。這兩種不同的模式可以在一定程度上說明為什么二者的毛利率相差如此大。

首先是同等規(guī)模下馬士基產(chǎn)生了更多的收入，這從二者相關(guān)數(shù)據(jù)可以看出，馬士基航運(yùn)與中遠(yuǎn)集運(yùn)的收入比要大于運(yùn)力比（表2）。相反，同等收入規(guī)模下，中遠(yuǎn)集運(yùn)產(chǎn)生了更多的成本。集裝箱運(yùn)力周轉(zhuǎn)率高，那么多項與此相關(guān)的變動成本會提高，如集裝箱的裝卸搬運(yùn)費(fèi)、儲藏費(fèi)，船舶的碼頭費(fèi)等。根據(jù)馬士基航運(yùn)的成本分析，這些成為占集裝箱總成本的40%（圖1）。收入及成本的一正一負(fù)差距就造成兩種收入模式下盈利的巨大差異。

實際上，它們不同的模式正凸顯了在全球競爭格局下，它們對市場定價權(quán)和號召力的不同。

從中遠(yuǎn)集運(yùn)的2012年航線分布來看（表3），中國境內(nèi)和亞洲區(qū)內(nèi)的貨運(yùn)量占其總運(yùn)量的52%，而馬士基在此航線上對應(yīng)的運(yùn)量為29%（已將馬士基航運(yùn)的西亞和中亞航線也并入亞洲區(qū)內(nèi)，表4），由于不同航線之間的盈利性往往相差很大，所以馬士基在全球主要航線上更均勻的布局增強(qiáng)了其獲利及對抗風(fēng)險能力。

實際上，就同一航線而言，中遠(yuǎn)集運(yùn)單個TEU收入也落后不少，拿中遠(yuǎn)集運(yùn)單個TEU收費(fèi)最高的跨太平航線來說，其2011年和2012年的單個TEU收入為7624元和8436元，比馬士基航運(yùn)所有航線均值的9120元和9075元少16.4%和7%，可以肯定的是，與收入較高的馬士基的跨太平航線相比，中遠(yuǎn)集運(yùn)的單個TEU收費(fèi)相差更遠(yuǎn)。

此外，運(yùn)費(fèi)費(fèi)率不同、附加費(fèi)不同、往程和返程的TEU容積利用率不同都會導(dǎo)致單個TEU平均收入的迥異。而這些因素取決于它們各自的經(jīng)營能力，服務(wù)品質(zhì)、航運(yùn)成本、運(yùn)力利用，這些因素是各種“軟實力”的表現(xiàn)。相比馬士基航運(yùn)，中遠(yuǎn)集運(yùn)全球化之路還長。

不同的多元化控制結(jié)構(gòu)

1974年，馬士基決定開展集裝箱航運(yùn)業(yè)務(wù)，并從該公司發(fā)出了第一只集裝箱運(yùn)輸船“斯溫堡·馬士基號”，馬士基航運(yùn)的競爭優(yōu)勢來自半個世紀(jì)的市場錘煉。在探討中遠(yuǎn)集運(yùn)落后于馬士基航運(yùn)的原因時，首先要對比中遠(yuǎn)集團(tuán)與馬士基集團(tuán)多元化控制結(jié)構(gòu)不同，在馬士基集團(tuán)的多元結(jié)構(gòu)下，航運(yùn)公司獨(dú)立性遠(yuǎn)比中遠(yuǎn)集運(yùn)強(qiáng)，這對促進(jìn)其競爭能力有著重要的作用。

馬士基集團(tuán)能安穩(wěn)度過百年，與其成功的多元化戰(zhàn)略相關(guān)?？紤]到全球產(chǎn)業(yè)鏈的轉(zhuǎn)移及競爭環(huán)境的變化，馬士基集團(tuán)在2002年開始逐漸剝離了橡膠、塑料、醫(yī)療設(shè)備等虧損行業(yè)。由于造船廠的競爭優(yōu)勢不復(fù)存在，2012年馬士基又關(guān)閉了其有著95年歷史的造船廠，目前還正在逐步出售LNC/儲油船公司。船運(yùn)、碼頭、石油及天然氣、能源勘探正成為馬士基投資最多的領(lǐng)域，大概70%的資金投資于這四個領(lǐng)域（圖 2）。

馬士基集團(tuán)要求每個公司按市場化獨(dú)立運(yùn)作，并要求它們在市場上保持領(lǐng)先地位，并保證盈利及現(xiàn)金流。馬士基集團(tuán)不斷剝離回報率無法能夠匹配其風(fēng)險及成本的公司，這些公司不斷被剔除后，馬士基集團(tuán)整體風(fēng)險被降低，更多的資源可以投向保留的領(lǐng)域。

與中遠(yuǎn)集團(tuán)多元化控制結(jié)構(gòu)不同的是，處于所有不同業(yè)務(wù)公司的控制頂層是馬士基集團(tuán)，這本身就是一家上市公司。這樣的結(jié)構(gòu)下有利于上市公司旗下每個業(yè)務(wù)公司按市場化獨(dú)立運(yùn)作，結(jié)果是降低上市公司整體風(fēng)險的同時，也有利于上市公司大股東和小股東的利益趨于一致。而央企中遠(yuǎn)集團(tuán)卻是將不同業(yè)務(wù)分割單獨(dú)上市，由處于組織結(jié)構(gòu)頂層的中遠(yuǎn)總公司進(jìn)行控制，這樣各上市公司因經(jīng)營范圍的狹窄而加大了經(jīng)營風(fēng)險，同時獨(dú)立性也大為受限。

此外，與中遠(yuǎn)集團(tuán)內(nèi)部較大比例的關(guān)聯(lián)交易不同的是，馬士基集團(tuán)旗下的船運(yùn)公司、石油及天然氣公司、集裝箱碼頭公司之間雖有關(guān)聯(lián)交易，但它們之間的交易金額相對于集團(tuán)總收入占比較小。馬士基集團(tuán)合并報表顯示，2009-2012年內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易占合并抵消前總收入的4%-6.6%，從這個方面也反映出各業(yè)務(wù)公司較強(qiáng)的獨(dú)立性。

行業(yè)領(lǐng)跑者的艱難變革

馬士基航運(yùn)巨大競爭優(yōu)勢更是離不開其良好的家族企業(yè)管理體系，“小心駛得萬年船”的座右銘一直貫穿百年馬士基的發(fā)展始終。

馬士基家族第一代和第二代創(chuàng)始人是公認(rèn)的商業(yè)天才，他們通過牢牢地參與和控制公司的日常管理，來保證企業(yè)各部門權(quán)力的行使與分配，很長一段時間內(nèi)，各公司高層采用合伙人制度，無論是公司董事會主席還是CEO，都是馬士基的“雇員”，這被認(rèn)為是和其他公司有很大差別的地方。在馬士基第三代中，公司管理團(tuán)隊全部由家族外的人組成，家族人員通過兩大家族基金牢牢掌握企業(yè)控制權(quán)并監(jiān)督董事會。

馬士基家族對高層管理人員管理極其嚴(yán)格，2000年馬士基航空公司違反競爭法而被罰款4億克朗（挪威貨幣單位），為此馬士基·穆勒解雇了馬士基航空公司的合伙人兼董事會主席，與此同時，公司的CEO也被辭退。而2005年馬士基以23億歐元將全球第三大集裝箱船運(yùn)公司—鐵行渣華收之麾下，因暴露出官僚及突出的管理問題，使得為公司效力37年之久的集團(tuán)前CEO及合伙人杰斯·索德伯格提前下崗，盡管其曾公開表示要到2009年退休，但馬士基·穆勒并沒有讓他等到那一天。

最為重要的是，有著嚴(yán)格管理的馬士基還具有自我變革及創(chuàng)新精神，這對龐大的航運(yùn)公司安然度過金融危機(jī)起到了非常關(guān)鍵的作用。

2006年馬士基集團(tuán)收購鐵行渣華后，對航運(yùn)公司盈利極為重要的航線調(diào)配及信息系統(tǒng)出現(xiàn)嚴(yán)重問題，直接造成航運(yùn)公司業(yè)績下滑，馬士基·穆勒決心對集團(tuán)進(jìn)行自我變革。變革的目的就是讓馬士基在日益競爭劇烈的環(huán)境中重新成為行業(yè)領(lǐng)跑者。

改革從最艱難的組織最頂層開始，自2003年馬士基·穆勒宣布將董事會主席的職位移交，這一過程整整用了4年。這是馬士基集團(tuán)成立100多年以來，集團(tuán)經(jīng)營事務(wù)第一次由家族以外的人掌管。

接著，馬士基·穆勒更改公司CEO選拔方式。2007年11月，馬士基集團(tuán)前CEO杰斯·索德伯格正式離任，接任者為嘉士伯前CEO—尼爾斯·斯米德加（簡稱“安仕年”）。令人不可思議的是，這是馬士基集團(tuán)有史以來首次從外部招聘毫無航運(yùn)經(jīng)驗的CEO，目的就是要打破舊的領(lǐng)導(dǎo)階層結(jié)構(gòu)，為公司注入新的血液，公司在同年還更換了6名執(zhí)行董事中的3位。

安仕年對公司進(jìn)行了大規(guī)模的流程再造、全面重組及精簡、建立新的“績效文化”，并加入綠色環(huán)保行列，向員工和公眾加大開放力度。2008年馬士基船運(yùn)公司就裁減了超過船運(yùn)公司全球雇員的10%的4500人，整個財年馬士基為流程再造共投入一次性成本2.5億美元。

金融危機(jī)后，馬士基更是加快了變革的步伐，馬士基航運(yùn)公司在全球業(yè)務(wù)架構(gòu)上進(jìn)行“扁平化”處理，變革的核心就是以客戶為中心，提高運(yùn)營效率，關(guān)注盈利性，并非單純比拼市場份額。如馬士基航運(yùn)將在中國的信息中心從深圳搬到成都，在節(jié)省成本的同時提升對客戶的反應(yīng)速度，并將員工的績效考核指標(biāo)進(jìn)行徹底改革，將利潤指標(biāo)貫徹到每一位員工。

2011年，馬士基航運(yùn)在亞歐航線上首推“天天馬士基”服務(wù)，并承諾如果不能在規(guī)定時間內(nèi)將貨物送達(dá)，將對貨主做出相應(yīng)賠償。正是這一創(chuàng)舉，“天天馬士基”給顧客帶來來了史無前例的密集、可靠服務(wù)，這也是馬士基航運(yùn)高水平的單箱收入的重要保證。

2015年三季度前，20艘全球規(guī)模最大的、綠色環(huán)保1.8萬噸3E船舶將加入“天天馬士基”服務(wù)，馬士基表示將有機(jī)會削減約10億美元成本，屆時，馬士基航運(yùn)或?qū)研袠I(yè)的競爭水準(zhǔn)提高到同業(yè)難以企及的地步。

中國遠(yuǎn)洋的變革？

2011年審計署公布的對中遠(yuǎn)集團(tuán)2009年度審計結(jié)果表明，中遠(yuǎn)集團(tuán)經(jīng)營決策不規(guī)范、內(nèi)部管理體系混亂。雖然這不是專門對中國遠(yuǎn)洋的審計，但我們可以從這個特定角度來看中國遠(yuǎn)洋及中遠(yuǎn)集運(yùn)。

審計報告指出：中遠(yuǎn)總公司附屬企業(yè)在購買辦公樓重大投資中，未履行必要程序就先行實施；中遠(yuǎn)集團(tuán)的“三重一大”投資項目甚至未規(guī)定金額標(biāo)準(zhǔn)，重大招投標(biāo)及部分大額物資采購各自為政；中遠(yuǎn)總公司及其附屬企業(yè)存在使用虛假發(fā)票套取資金、違規(guī)使用福利費(fèi)和工會經(jīng)費(fèi)、挪用住房維修基金、公司部分領(lǐng)導(dǎo)班子違規(guī)在兼任董（監(jiān)）事的下屬公司領(lǐng)取薪酬；中遠(yuǎn)總公司2家附屬企業(yè)未經(jīng)資產(chǎn)評估，就處置賬目凈值近10億元的廢舊船舶。

審計也指出中遠(yuǎn)集團(tuán)集裝箱管理信息系統(tǒng)建設(shè)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，系統(tǒng)間銜接控制機(jī)制不健全，存在安全隱患等多個問題。需要指出的是，除了管理層、員工的素質(zhì)，全球性的船運(yùn)和物流公司的未來競爭在很大程度上取決于強(qiáng)大的全球信息系統(tǒng)，對集裝箱航運(yùn)尤為如此。

盡管上述相關(guān)問題在審計中顯示已做出了整改，但要成為像馬士基集團(tuán)這樣百年全球標(biāo)桿企業(yè)，中遠(yuǎn)集團(tuán)遠(yuǎn)不止修修補(bǔ)補(bǔ)這么簡單。

中遠(yuǎn)集運(yùn)盈利能力遠(yuǎn)低于馬士基有深層次問題，中國遠(yuǎn)洋或許也需要一場“艱難”的變革。

馬士基航運(yùn)重返盈利之道

2012年集裝箱航運(yùn)市場暫時有所好轉(zhuǎn)，中遠(yuǎn)集運(yùn)在運(yùn)力增加13%、單箱成本同比下降8%的情況下，取得了11個百分點(diǎn)的毛利率的大幅上升，盡管如此，中遠(yuǎn)集運(yùn)最終還是以-6%的利潤率告虧。

而馬士基航運(yùn)僅憑運(yùn)力規(guī)模增長4%，一舉扭轉(zhuǎn)虧損，其盈利之道又何在呢？

全線提高全球航線運(yùn)費(fèi)。2012年，馬士基進(jìn)行了較大的運(yùn)費(fèi)調(diào)整，除歐洲區(qū)下降1%外，其全球所有航線都進(jìn)行了運(yùn)費(fèi)上調(diào)。2012年馬士基航運(yùn)的平均運(yùn)價提高1.9%（表4），延續(xù)其一貫的單個TEU高收入水平。

馬士基航運(yùn)全球航線運(yùn)費(fèi)的上調(diào)，其底氣離不開良好的客戶滿意度，通過“天天馬士基”，馬士基航運(yùn)的服務(wù)品質(zhì)得到很大提升。自2011年開始以來，“天天馬士基”的平均準(zhǔn)點(diǎn)率維持在98%以上，2012年，馬士基航運(yùn)的整體準(zhǔn)點(diǎn)率也處于91%的高位。隨著“天天馬士基”的逐步推廣，馬士基航運(yùn)將航運(yùn)競爭水平提高到對手難以超越的水平。

馬士基也通過拆船、閑置運(yùn)力等方式積極調(diào)整其運(yùn)力，以此支持其運(yùn)費(fèi)調(diào)整政策，2012年馬士基航運(yùn)在歐洲航線上撤出部分運(yùn)力，正是這一積極主動的舉措，才使得歐洲航線的運(yùn)價能夠保持在一個可以接受的水平。

大幅提高新興市場份額。由于亞歐航線市場前景暗淡，馬士基航運(yùn)業(yè)務(wù)比重也一路下滑，從2010年的38%降低至目前的24%。所幸的是，馬士基在新興市場早已提前布局，填補(bǔ)了傳統(tǒng)主航線的萎靡。

2012年亞洲區(qū)內(nèi)航線的運(yùn)載量同比上漲19%，成為表現(xiàn)最為亮眼的地區(qū)，其次，拉丁美洲航線的貨量也有10%的年度增長，中西亞地區(qū)增幅也達(dá)7%。通過多年的不斷調(diào)整，馬士基亞洲區(qū)航線所占運(yùn)載量份額從2007年的4%增長到2012年的7%。拉美航線比重則由2009年的12%增長到2012年的14%。

馬士基航運(yùn)對新興市場加強(qiáng)攻勢，目前又有17艘新輪船投入使用，這些新輪船也主要投向新興市場例如非洲和拉丁美洲，以進(jìn)一步鞏固其在本地區(qū)的競爭優(yōu)勢。

提高效率、壓縮成本。2012年，馬士基通過削減營業(yè)成本、總部人員大裁剪、加大對集裝箱免費(fèi)使用期限的管理，并通過IT對全球航線船舶的高效配置等手段將單箱成本降低了1.7%。

最值得稱道的是，在燃油費(fèi)同比上漲7%、業(yè)務(wù)量擴(kuò)大4%的情況下，馬士基航運(yùn)燃油費(fèi)總支出同比下降1%，單箱燃油成本更是降低了11%。除了營運(yùn)效率不斷提高外，這還同其長期綠色環(huán)保戰(zhàn)略相關(guān)。馬士基航運(yùn)現(xiàn)通過使用全球最大的3E級別船舶，將使馬士基運(yùn)營更富效率。