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海外并購(gòu)論文范文第1篇

關(guān)鍵詞:國(guó)有商業(yè)銀行海外并購(gòu)貸款風(fēng)險(xiǎn)管理

構(gòu)建完善海外并購(gòu)貸款業(yè)務(wù)流程和組織體

(一)規(guī)范業(yè)務(wù)流程

目前,國(guó)有商業(yè)銀行應(yīng)加快提升并購(gòu)貸款的風(fēng)險(xiǎn)管理能力和水平。為企業(yè)海外并購(gòu)提供貸款之前,首先應(yīng)對(duì)自身并購(gòu)貸款風(fēng)險(xiǎn)管理能力進(jìn)行評(píng)估,建立健全并購(gòu)貸款風(fēng)險(xiǎn)管理制度,完善風(fēng)險(xiǎn)管理流程,從并購(gòu)貸款業(yè)務(wù)的受理、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、貸款方法、貸后管理等方面建立一套完善的機(jī)制(見(jiàn)圖1)。

在建立健全并購(gòu)貸款風(fēng)險(xiǎn)管理制度中,銀行應(yīng)在并購(gòu)方案和融資方式上提出預(yù)警方案,并實(shí)施重點(diǎn)跟蹤監(jiān)管;還應(yīng)建立完善的評(píng)估系統(tǒng),選擇好貸款品種;并嚴(yán)格執(zhí)行貸款審批制度,強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任,規(guī)范審批程序。同時(shí),必須把風(fēng)險(xiǎn)的補(bǔ)償原則落到實(shí)處,貫徹風(fēng)險(xiǎn)與收益成正比的原則,使信貸產(chǎn)品的目標(biāo)收益能夠適當(dāng)?shù)胤从澈偷盅a(bǔ)銀行所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)程度;要有效防范貸款定價(jià)中隱含的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和道德風(fēng)險(xiǎn),確定合理的貸款定價(jià)水平和定價(jià)方式。因此,參與企業(yè)并購(gòu)貸款的國(guó)有商業(yè)銀行應(yīng)加強(qiáng)信用等級(jí)評(píng)定工作,使信貸風(fēng)險(xiǎn)量化,并進(jìn)一步做好對(duì)并購(gòu)企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)的盡職調(diào)查,重點(diǎn)分析和評(píng)估并購(gòu)后企業(yè)的未來(lái)收益及現(xiàn)金流變化,避免向風(fēng)險(xiǎn)過(guò)大的項(xiàng)目提供貸款。

同時(shí),銀行應(yīng)增強(qiáng)在海外并購(gòu)貸款法律結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和談判的話語(yǔ)權(quán),加強(qiáng)與國(guó)外律師事務(wù)所和會(huì)計(jì)師事務(wù)所等中介機(jī)構(gòu)的合作,實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),擴(kuò)大信息來(lái)源,提高信息質(zhì)量和判斷分析能力;改變銀行僅作為資金提供方的被動(dòng)角色,積極參與交易法律結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和談判,并根據(jù)交易結(jié)構(gòu)提出并購(gòu)貸款結(jié)構(gòu)和擔(dān)保法律結(jié)構(gòu)的安排意見(jiàn);還應(yīng)關(guān)注并研究并購(gòu)方提出的并購(gòu)方案或結(jié)構(gòu)以及擔(dān)保建議,并從貸款風(fēng)險(xiǎn)控制角度積極提出自己的意見(jiàn)或建議,而不應(yīng)僅僅關(guān)注貸款安排本身。

(二)培育專業(yè)團(tuán)隊(duì)

按照中國(guó)銀監(jiān)會(huì)的《商業(yè)銀行并購(gòu)貸款風(fēng)險(xiǎn)管理指引》(以下簡(jiǎn)稱《指引》)的要求,商業(yè)銀行對(duì)于并購(gòu)貸款在業(yè)務(wù)受理、盡職調(diào)查、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、合同簽訂、貸款發(fā)放、貸后管理等主要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié),以及內(nèi)控體系中加強(qiáng)專業(yè)化的管理與控制。海外并購(gòu)貸款是一項(xiàng)高度包含投資銀行業(yè)務(wù)的資金融通活動(dòng),需要國(guó)有商業(yè)銀行自己擁有一個(gè)很強(qiáng)的投資銀行團(tuán)隊(duì)。我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行開(kāi)展海外并購(gòu)貸款業(yè)務(wù)少,沒(méi)有規(guī)范的模式和規(guī)則,銀行自身缺乏能夠進(jìn)行融資并購(gòu)貸款業(yè)務(wù)的專業(yè)性人員,因此,應(yīng)盡快組織并購(gòu)貸款盡職調(diào)查和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的專門(mén)團(tuán)隊(duì),積極培養(yǎng)具有與其并購(gòu)貸款業(yè)務(wù)規(guī)模和復(fù)雜程度相適應(yīng)的足夠數(shù)量的熟悉海外并購(gòu)相關(guān)法律、財(cái)務(wù)、行業(yè)等知識(shí)的專業(yè)人員,他們要對(duì)并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表有著清醒的預(yù)期,還要對(duì)商業(yè)模式有清醒的判斷,有足夠的前瞻性分析。同時(shí),由于并購(gòu)成敗很大程度上取決于并購(gòu)后的整合,銀行應(yīng)當(dāng)優(yōu)先選擇有能力從事長(zhǎng)遠(yuǎn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的企業(yè)與企業(yè)家,并與其建立長(zhǎng)期緊密的合作關(guān)系。另外,充分利用金融風(fēng)險(xiǎn)管理師資格認(rèn)證制度,加大對(duì)金融風(fēng)險(xiǎn)管理人才的培養(yǎng)力度。

海外并購(gòu)業(yè)務(wù)受理與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

(一)對(duì)并購(gòu)項(xiàng)目的評(píng)估

并購(gòu)貸款通常以所并購(gòu)的股權(quán)或資產(chǎn)作為抵押,以收購(gòu)項(xiàng)目的利潤(rùn)作為還本付息的資金來(lái)源,因此,國(guó)有商業(yè)銀行在受理企業(yè)海外并購(gòu)貸款業(yè)務(wù)的過(guò)程中,不僅要考慮并購(gòu)企業(yè)的信用水平和償債能力,還要對(duì)海外被收購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行高層次的分析和把握,了解被并購(gòu)對(duì)象的盈利能力。并購(gòu)方與目標(biāo)企業(yè)之間的行業(yè)關(guān)聯(lián)問(wèn)題,直接影響到被并購(gòu)對(duì)象的盈利能力,因此,銀行需要對(duì)并購(gòu)貸款的投向進(jìn)行行業(yè)干預(yù)。

并購(gòu)貸款應(yīng)優(yōu)先鼓勵(lì)同業(yè)并購(gòu)行為,這是出于專業(yè)化發(fā)展優(yōu)于多元化發(fā)展的戰(zhàn)略考慮。鑒于我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)還沒(méi)有達(dá)到管理大型多元化企業(yè)集團(tuán)的能力,且世界上也很少有無(wú)關(guān)多元化的成功并購(gòu)案例,在確定并購(gòu)貸款的優(yōu)先支持對(duì)象時(shí),要求并購(gòu)雙方具有一定的行業(yè)關(guān)聯(lián)度,即同業(yè)并購(gòu)或行業(yè)上、下游企業(yè)之間的并購(gòu)均可。在企業(yè)海外并購(gòu)的過(guò)程中,不必完全局限于同業(yè)的狹窄領(lǐng)域,否則無(wú)助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的完整產(chǎn)業(yè)鏈,不利于企業(yè)做大做強(qiáng)。同時(shí),國(guó)有商業(yè)銀行在受理并購(gòu)貸款時(shí),應(yīng)結(jié)合當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展的實(shí)際,確定優(yōu)先支持的行業(yè)領(lǐng)域。根據(jù)對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的拉動(dòng)力、相關(guān)產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)度、對(duì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)升級(jí)的推動(dòng)等幾方面因素,優(yōu)先支持能源與基礎(chǔ)設(shè)施等戰(zhàn)略行業(yè)中的企業(yè)并購(gòu)行為。并購(gòu)方通過(guò)并購(gòu)能夠獲得研發(fā)能力、關(guān)鍵技術(shù)與工藝、商標(biāo)、特許權(quán)、供應(yīng)及分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)等戰(zhàn)略性資源以提高其核心競(jìng)爭(zhēng)能力,國(guó)有商業(yè)銀行不去支持財(cái)務(wù)性的并購(gòu)活動(dòng)。

(二)對(duì)防范、化解國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)措施的評(píng)估

近幾年的海外擴(kuò)張中,我國(guó)企業(yè)遭遇多次因社會(huì)敵意、政權(quán)變化、經(jīng)濟(jì)利益和法律沖突等因素導(dǎo)致的國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)。這既有他國(guó)對(duì)我國(guó)社會(huì)制度的不理解、對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不承認(rèn)的原因,也有我國(guó)企業(yè)對(duì)國(guó)際慣例、規(guī)則和他國(guó)情況缺乏相應(yīng)的了解等自身原因,國(guó)有商業(yè)銀行應(yīng)該對(duì)并購(gòu)企業(yè)防范、化解國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)措施進(jìn)行評(píng)估。同時(shí),國(guó)有商業(yè)銀行應(yīng)積極與政府有關(guān)部門(mén)合作,借鑒1950年和1970年代美國(guó)和日本企業(yè)向外擴(kuò)張,實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略過(guò)程中政府設(shè)立專門(mén)保障體系給本國(guó)企業(yè)服務(wù)的做法,建立為企業(yè)國(guó)際化服務(wù)的政府保障體系,為我國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)和海外投資提供信息、市場(chǎng)協(xié)調(diào)、投資擔(dān)保、信貸協(xié)調(diào)乃至外交協(xié)助等一系列措施,有力支持本國(guó)企業(yè)的全球化運(yùn)作;此外,應(yīng)為并購(gòu)企業(yè)提供國(guó)際經(jīng)營(yíng)管理的經(jīng)驗(yàn)和建議,防止因冒犯當(dāng)?shù)匚幕贫群徒?jīng)濟(jì)利益而遭到抵制和報(bào)復(fù)。

貸款決策和指導(dǎo)參與

由于海外并購(gòu)貸款比傳統(tǒng)的貸款品種風(fēng)險(xiǎn)要高,結(jié)構(gòu)復(fù)雜。因此,并購(gòu)貸款都應(yīng)根據(jù)其特點(diǎn),設(shè)計(jì)不同的貸款保證體系,如選擇收購(gòu)資產(chǎn)的抵押、各主要子公司的股權(quán)的抵押、母公司的擔(dān)保和安慰函、股東貸款和次級(jí)貸款的后償、最低財(cái)務(wù)比率限制、賬戶的抵押和管理等等條款。在實(shí)際操作中,國(guó)外商業(yè)銀行決定發(fā)放并購(gòu)貸款時(shí)的做法值得借鑒:一是將并購(gòu)項(xiàng)目與同行業(yè)的其他并購(gòu)項(xiàng)目作比較,看該項(xiàng)目的并購(gòu)定價(jià)是否合理,若并購(gòu)方企業(yè)出價(jià)明顯高于行業(yè)平均水平,則銀行對(duì)發(fā)放并購(gòu)貸款應(yīng)相當(dāng)謹(jǐn)慎;二是對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的歷史經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行詳盡的審查,并對(duì)并購(gòu)?fù)瓿珊笃髽I(yè)的收益狀況、企業(yè)是否能夠產(chǎn)生足夠的現(xiàn)金流進(jìn)行全面的評(píng)估,以測(cè)算并購(gòu)貸款發(fā)放的風(fēng)險(xiǎn)大小;三是看并購(gòu)方企業(yè)自有資金比例,即并購(gòu)杠桿的大小(杠桿收購(gòu)除外),若并購(gòu)方企業(yè)并購(gòu)杠桿比較大,商業(yè)銀行則對(duì)發(fā)放并購(gòu)貸款應(yīng)慎重。

當(dāng)然,在貸款決策過(guò)程中,必須最大限度的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),但也要注意保持企業(yè)經(jīng)營(yíng)的相對(duì)穩(wěn)定和自由,給企業(yè)適當(dāng)空間發(fā)展業(yè)務(wù)。否則,如果貸款條款將企業(yè)的自主性完全剝奪,表面上看保證了貸款資產(chǎn)的安全性,但往往適得其反,在此情況下,即便給予并購(gòu)企業(yè)多種選擇申請(qǐng)豁免,但如果是銀團(tuán)貸款,得到多數(shù)銀行同意會(huì)花費(fèi)很多時(shí)間,從而導(dǎo)致并購(gòu)企業(yè)失去最佳市場(chǎng)機(jī)會(huì),最終危害貸款的安全。

現(xiàn)金支付是我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)中最常見(jiàn)的支付方式和較為穩(wěn)定的支付工具,其并購(gòu)資金主要來(lái)自自有資金、國(guó)內(nèi)銀行貸款、國(guó)際銀團(tuán)貸款,少數(shù)企業(yè)通過(guò)到國(guó)際市場(chǎng)發(fā)行債券融資。單一的融資手段加重了企業(yè)的債務(wù)負(fù)擔(dān),形成高負(fù)債率,企業(yè)再融資成本加大,再加上還本付息,企業(yè)面臨較大的財(cái)務(wù)壓力。國(guó)有商業(yè)銀行在提供貸款支持企業(yè)海外并購(gòu)的過(guò)程中,可以指導(dǎo)并購(gòu)企業(yè)創(chuàng)新融資支付方式以減緩融資壓力:一是指導(dǎo)并購(gòu)企業(yè)與國(guó)外企業(yè)結(jié)為聯(lián)盟,共同收購(gòu)。目前,我國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)大多是獨(dú)立完成的,這對(duì)企業(yè)的融資能力提出了巨大考驗(yàn),并要承擔(dān)很大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。我國(guó)企業(yè)可以與海外企業(yè)在業(yè)務(wù)上合作,積累與海外公司從資本到業(yè)務(wù)合作方面的經(jīng)驗(yàn),通過(guò)結(jié)為戰(zhàn)略聯(lián)盟來(lái)共同收購(gòu)。這種聯(lián)盟方式可以分散了并購(gòu)資金壓力、減少風(fēng)險(xiǎn)。二是利用有形資產(chǎn)進(jìn)行產(chǎn)權(quán)嫁接融資。利用有形資產(chǎn)進(jìn)行產(chǎn)權(quán)嫁接融資是并購(gòu)公司將自己擁有的機(jī)器設(shè)備、廠房、生產(chǎn)線、部門(mén)等嫁接于(投入)目標(biāo)公司,成為目標(biāo)公司的一部分,獲得相應(yīng)的股權(quán)以實(shí)現(xiàn)對(duì)目標(biāo)公司的控制。產(chǎn)權(quán)嫁接融資利用有形資產(chǎn)作為并購(gòu)支付手段實(shí)現(xiàn)并購(gòu),為大型并購(gòu)融資尤其以小并大的融資提供了新模式,對(duì)我國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)尤其具有借鑒意義。

貸后管理與風(fēng)險(xiǎn)控制

(一)通過(guò)股權(quán)參與加強(qiáng)項(xiàng)目監(jiān)管

在企業(yè)海外并購(gòu)中,國(guó)有商業(yè)銀行在提供大量資金的同時(shí),應(yīng)當(dāng)對(duì)信貸資產(chǎn)保持控制影響力,對(duì)企業(yè)的運(yùn)作履行一定的監(jiān)管職能,監(jiān)督與指導(dǎo)企業(yè)的貸款運(yùn)用和資產(chǎn)運(yùn)作,以防范風(fēng)險(xiǎn)。為了保障債務(wù)安全,銀行還可能通過(guò)股權(quán)參與的形式,對(duì)并購(gòu)后公司日常經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行監(jiān)督,對(duì)并購(gòu)實(shí)施持續(xù)的影響。

(二)企業(yè)并購(gòu)后的整合

兩種企業(yè)文化的融合尚且不易,海外并購(gòu)中兩種國(guó)家民族理念和傳統(tǒng)文化的整合更為困難。企業(yè)文化能否成功融合是我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)成敗與否的關(guān)鍵因素之一,如果沒(méi)有企業(yè)內(nèi)部?jī)煞N不同文化碰撞和融合的積極應(yīng)對(duì)之策,并購(gòu)就很難擺脫失敗的命運(yùn),這大大提高了銀行提供海外并購(gòu)貸款的成本和風(fēng)險(xiǎn)。因此,并購(gòu)?fù)瓿珊笃髽I(yè)文化差異化的解決方案和風(fēng)險(xiǎn)化解措施是國(guó)有商業(yè)銀行貸后管理的應(yīng)有之義。

同時(shí),銀行應(yīng)建議企業(yè)重視提升管理層的經(jīng)營(yíng)理念和能力。一個(gè)企業(yè)從國(guó)內(nèi)企業(yè)發(fā)展為國(guó)際性企業(yè),對(duì)管理層的素質(zhì)和能力要求必然提高,實(shí)現(xiàn)海外并購(gòu)的我國(guó)企業(yè),往往會(huì)“水土不服”。因此,管理者如果不能適應(yīng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境并適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略,挖掘企業(yè)自身優(yōu)勢(shì),必然導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)失敗。同時(shí),海外并購(gòu)?fù)敲襟w的焦點(diǎn),并購(gòu)中的問(wèn)題很可能被媒體評(píng)論曝光乃至放大,企業(yè)管理層也常常需要面臨媒體或資本市場(chǎng)的疑問(wèn)。因此,國(guó)有商業(yè)銀行應(yīng)促進(jìn)管理層提升經(jīng)營(yíng)管理能力和素質(zhì),適應(yīng)國(guó)際慣例和法律市場(chǎng)環(huán)境的變化,提高市場(chǎng)應(yīng)變能力和危機(jī)攻關(guān)能力。

(三)風(fēng)險(xiǎn)分散、抑制和規(guī)避

在貸款出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)征兆至風(fēng)險(xiǎn)損失實(shí)際發(fā)生之前,可根據(jù)預(yù)先獲得的警報(bào)信號(hào),采取有力措施抑制和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的惡化。根據(jù)貸后跟蹤調(diào)查制度,銀行應(yīng)定期了解并購(gòu)后企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況,掌握還款計(jì)劃執(zhí)行情況,當(dāng)出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)征兆時(shí),提前收回或部分收回貸款,追加擔(dān)保方、追加資產(chǎn)抵押。同時(shí),銀行還可以與并購(gòu)企業(yè)協(xié)商,將有相當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)的貸款轉(zhuǎn)移或置換給與原并購(gòu)企業(yè)相關(guān)的新借款方,起到降低貸款風(fēng)險(xiǎn)的目的,但轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí),要關(guān)注和防范新的借款方可能產(chǎn)生的貸款風(fēng)險(xiǎn)。針對(duì)并購(gòu)?fù)瓿珊笃髽I(yè)不能履行還款協(xié)議的任何情況,銀行應(yīng)立即找出原因。在確定貸款本息不能收回時(shí),應(yīng)立即判明原因,制定催收計(jì)劃,堅(jiān)決、策略地進(jìn)行清收;當(dāng)催收均無(wú)效時(shí),在有效追索期內(nèi)立即采取法律行動(dòng),適時(shí)接管、占有抵押物,并通過(guò)拍賣(mài)抵押物,以此收益彌補(bǔ)銀行呆、壞賬損失,但海外并購(gòu)的特殊性會(huì)直接影響抵押物的有效性及變現(xiàn)能力。

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海外并購(gòu)論文范文第2篇

論文摘要：在全球經(jīng)濟(jì)一體化的大背景下，兼并收購(gòu)的浪潮正以其洶涌的態(tài)勢(shì)席卷著國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)的各個(gè)角落。企業(yè)并購(gòu)可以增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，規(guī)避投資風(fēng)險(xiǎn)，化解企業(yè)債務(wù)，降低勞動(dòng)力成本，擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模。但投資并購(gòu)成功與否的關(guān)鍵不僅表現(xiàn)在對(duì)被收購(gòu)公司的選擇上，而且體現(xiàn)于并購(gòu)后的企業(yè)重組整合過(guò)程中。并購(gòu)的預(yù)期效益能否發(fā)揮和實(shí)現(xiàn)，關(guān)鍵在于企業(yè)并購(gòu)后的整合。

1．引言

2009年以來(lái)，在全球跨境并購(gòu)規(guī)模同比下降35％的情況下，我國(guó)企業(yè)的海外收購(gòu)總額同比增~1J40％，涉及金額達(dá)到218億美元，僅次于德國(guó)，居世界第二位。由于全球金融危機(jī)的影響，以前遙不可及的并購(gòu)目標(biāo)突然間變得觸手可及，所以自2月份以來(lái)，我國(guó)企業(yè)的大規(guī)模海外并購(gòu)案風(fēng)起云涌。然而，根據(jù)一些機(jī)構(gòu)的研究表明，近年來(lái)，我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)成功的案例并不多，至少有70％是失敗的，2008年的海外并購(gòu)損失高達(dá)20004L元。我國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)中，存在著許多不足，其中一個(gè)重要方面就是缺乏并購(gòu)后的整合能力。上汽集團(tuán)海外并購(gòu)“完敗雙龍”就是一個(gè)例證。一場(chǎng)混雜了市場(chǎng)沖突、勞資糾紛、跨國(guó)企業(yè)文化沖突、技術(shù)之爭(zhēng)以及中國(guó)企業(yè)發(fā)展道路抉擇的大并購(gòu)，在經(jīng)歷了4年多的“糾纏”之后，造成兩敗俱傷，帶來(lái)巨大損失。所以企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)之后的整合對(duì)于企業(yè)實(shí)現(xiàn)并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)，創(chuàng)造價(jià)值是至關(guān)重要的。

2．上汽收購(gòu)雙龍對(duì)我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)整合的啟示

并購(gòu)后的整合是指企業(yè)并購(gòu)之后進(jìn)行的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人力資源、財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)管理和企業(yè)文化等企業(yè)要素的整體系統(tǒng)性調(diào)整，以最大限度的在并購(gòu)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)各種資源的科學(xué)合理的配置，謀求公司價(jià)值創(chuàng)造和業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。

2．1建立信任是雙方進(jìn)行合作的首要條件

企業(yè)在準(zhǔn)備并購(gòu)之初，應(yīng)該對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行人力資源的調(diào)查，了解企業(yè)的文化，員工的思想，為未來(lái)的整合工作提供決策依據(jù)。上汽并購(gòu)雙龍之后，雙龍員工擔(dān)心上汽實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈升級(jí)后，便會(huì)拋棄雙龍，所以一直存在強(qiáng)烈的不安全感。致使上汽對(duì)雙龍的任何裁員計(jì)劃反應(yīng)強(qiáng)烈，以至對(duì)上汽完全喪失信任感。進(jìn)而，上汽采取的任何措施都難以得到實(shí)行。所以在并購(gòu)初期，被并購(gòu)方對(duì)并購(gòu)方的信任是很重要的。通過(guò)績(jī)效與薪酬管理，讓被并購(gòu)方的員工感到自身并沒(méi)有受到負(fù)面影響，這是獲得信任的正式途徑之一。

2．2加強(qiáng)企業(yè)并購(gòu)后的文化整合能力

并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)有著不同的文化背景，長(zhǎng)期以來(lái)形成的價(jià)值觀念、管理制度、經(jīng)營(yíng)方式各不相同，要將他們?nèi)诤掀饋?lái)是一項(xiàng)艱巨而復(fù)雜的任務(wù)。并購(gòu)企業(yè)要研究被并購(gòu)企業(yè)的歷史，吸收先進(jìn)企業(yè)文化，協(xié)商建立一種新的適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的共同的企業(yè)文化。

上汽在收購(gòu)后一年就換帥，免去理事長(zhǎng)、社長(zhǎng)蘇鎮(zhèn)珀所有職務(wù)，由崔馨鐸任社長(zhǎng)，引起當(dāng)時(shí)雙龍工會(huì)對(duì)人事調(diào)整的擔(dān)憂。在上汽與雙龍的商業(yè)文化還未能獲得有效融合而且沒(méi)有實(shí)際控制被收購(gòu)企業(yè)的管理權(quán)的時(shí)候，上汽這種做法在一定程度上是缺乏考慮的，破壞了雙方的信任。上汽應(yīng)該在接近和了解雙龍的企業(yè)文化，逐步適應(yīng)之后，調(diào)整高管層和組織結(jié)構(gòu)。除此之外，在國(guó)內(nèi)上汽不會(huì)面對(duì)工會(huì)的壓力，而在雙龍上汽卻面臨工會(huì)方面的強(qiáng)大壓力，公司必須在保持各方利益基本平衡的狀態(tài)下去創(chuàng)造價(jià)值，并進(jìn)一步通過(guò)創(chuàng)造更大的價(jià)值而保持各方利益更好的平衡。尤其，雙龍是比上汽國(guó)際化和全球化程度都高很多的企業(yè)，在并購(gòu)之后的整合過(guò)程中，上汽在公司治理戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略上都要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的考慮，不能過(guò)于急躁。

2．3我國(guó)企業(yè)技術(shù)、核心競(jìng)爭(zhēng)能力的提高

上汽收購(gòu)雙龍之后的整合過(guò)程中，不斷面臨來(lái)自工會(huì)和其他利益相關(guān)者的各方面的壓力，其中一個(gè)重要原因就是我國(guó)企業(yè)缺乏國(guó)際核心競(jìng)爭(zhēng)能力和關(guān)鍵核心技術(shù)。綜合評(píng)估技術(shù)、市場(chǎng)和管理等因素，雙龍的國(guó)際地位要高于上汽，雙龍的員工和管理層很難從心里敬服和認(rèn)可上汽的管理層，工人及管理層擔(dān)心，上汽僅僅將其當(dāng)做實(shí)現(xiàn)自身在產(chǎn)業(yè)鏈上升級(jí)的一枚棋子，一旦利用完價(jià)值便會(huì)拋棄。在這種隔閡下，雙龍一直帶著有色眼鏡看待上汽的各種舉動(dòng)，難以真正接受各種整合行為。所以，我國(guó)企業(yè)要考慮如何借助并購(gòu)，改造和提升自我，創(chuàng)造屬于自己的核心技術(shù)，提高核心競(jìng)爭(zhēng)能力，盡快縮小與對(duì)方的差距。只有這樣才能加大并購(gòu)成功的籌碼，達(dá)到并購(gòu)的真正目的。

3．結(jié)束語(yǔ)

海外并購(gòu)論文范文第3篇

近年來(lái)隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，如何“走出去”通過(guò)股權(quán)并購(gòu)方式獲取海外資源一直是我國(guó)企業(yè)的夢(mèng)想，全球性金融危機(jī)的爆發(fā)給我國(guó)企業(yè)實(shí)施海外并購(gòu)帶來(lái)了機(jī)遇和挑戰(zhàn)。收購(gòu)海外資源不僅有利于我國(guó)企業(yè)建立完整的產(chǎn)業(yè)鏈，降低成本，而且有利于保證我國(guó)原材料供應(yīng)，并取得行業(yè)內(nèi)的話語(yǔ)權(quán)。2008至2009年，我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)一直保持增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，特別是2009年，我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)交易在全球經(jīng)濟(jì)衰退中逆市增長(zhǎng)。盡管我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)在數(shù)量上成果顯著，但經(jīng)濟(jì)效應(yīng)卻未能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，根據(jù)Dealogic的數(shù)據(jù)顯示，2009年中國(guó)企業(yè)跨境收購(gòu)的失敗率達(dá)12%，為全球最高；2010年雖降至11%，卻仍居全球首位。而美國(guó)和英國(guó)公司2010年從事海外收購(gòu)的失敗率僅為2%和1%。

海外并購(gòu)的經(jīng)濟(jì)后果，一直是國(guó)內(nèi)外金融經(jīng)濟(jì)學(xué)研究的熱點(diǎn)問(wèn)題。國(guó)內(nèi)外學(xué)者通常采取事件研究法和會(huì)計(jì)研究法。事件研究法側(cè)重于對(duì)短期績(jī)效的考察，檢驗(yàn)并購(gòu)是否會(huì)為股東帶來(lái)超常收益（Jensen&Ruback，1983；Healy，Palep&Ruback，1992；Renneboog 2001；

Rene，2005；Madura，2007）；會(huì)計(jì)研究法則主要以會(huì)計(jì)指標(biāo)作為評(píng)價(jià)指標(biāo)，考察并購(gòu)事件對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響（李梅，2010）。國(guó)外大部分學(xué)者的研究表明，跨國(guó)并購(gòu)能為收購(gòu)方創(chuàng)造價(jià)值、增加財(cái)富。Santos，Errunza and Miller（2008）研究了1990~2000年間美國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中的財(cái)富效應(yīng)，認(rèn)為跨國(guó)并購(gòu)不會(huì)導(dǎo)致價(jià)值損毀；Pyykkt（2009）研究表明，以科技為導(dǎo)向的跨國(guó)并購(gòu)所帶來(lái)的協(xié)同作用能增加收購(gòu)方的股票市場(chǎng)的價(jià)值；Halt和Kiymaz（2009）研究表明，收購(gòu)方在跨國(guó)收購(gòu)公告期間會(huì)獲得正的財(cái)富回報(bào)，同時(shí)收購(gòu)方的財(cái)富增加會(huì)因國(guó)外目標(biāo)公司的行業(yè)分類和地理位置的不同而有區(qū)別，收購(gòu)發(fā)達(dá)國(guó)家的公司會(huì)獲得較高的財(cái)富效應(yīng)，且財(cái)富回報(bào)與GNP增長(zhǎng)率顯著相關(guān)（王剛，張金鑫；2010）。國(guó)內(nèi)學(xué)者劉平（2003）對(duì)國(guó)外企業(yè)并購(gòu)績(jī)效理論、實(shí)證檢驗(yàn)結(jié)果和研究方法進(jìn)行了述評(píng)，認(rèn)為現(xiàn)有的實(shí)證檢驗(yàn)結(jié)果大體上支持了理論研究，但在企業(yè)獲取超額收益這一問(wèn)題上，仍存在分歧。李梅對(duì)中國(guó)上市公司海外并購(gòu)進(jìn)行了實(shí)證研究，認(rèn)為海外并購(gòu)事件存在一定的公告效應(yīng)，但市場(chǎng)并不看好中國(guó)企業(yè)走出國(guó)門(mén)，中國(guó)上市公司的海外并購(gòu)給股東帶來(lái)了顯著的財(cái)富損失。

從上述文獻(xiàn)可以發(fā)現(xiàn)：國(guó)外研究海外并購(gòu)績(jī)效的文獻(xiàn)比較豐富，大部分學(xué)者認(rèn)為跨國(guó)并購(gòu)能為收購(gòu)方創(chuàng)造價(jià)值增加財(cái)富。由于我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)起步較晚，研究國(guó)內(nèi)企業(yè)海外并購(gòu)的樣本較少，特別是研究金融危機(jī)背景下我國(guó)企業(yè)海外收購(gòu)資源的文獻(xiàn)更少，并且海外收購(gòu)能否帶來(lái)財(cái)富效應(yīng)尚無(wú)一致結(jié)論。筆者認(rèn)為，從戰(zhàn)略層面看，我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)搶占資源有利于國(guó)內(nèi)企業(yè)建立完整的產(chǎn)業(yè)鏈，從而降低成本，保證原材料供應(yīng)，并取得行業(yè)內(nèi)的話語(yǔ)權(quán)；從經(jīng)濟(jì)后果看，成功的企業(yè)戰(zhàn)略并購(gòu)能產(chǎn)生多方面的協(xié)同效應(yīng)與規(guī)模效應(yīng)，國(guó)有企業(yè)海外戰(zhàn)略并購(gòu)能產(chǎn)生正的經(jīng)濟(jì)后果，特別是在此次金融危機(jī)中通過(guò)海外并購(gòu)獲取資源儲(chǔ)備的企業(yè)，在危機(jī)過(guò)后一定能享受豐厚的回報(bào)。筆者通過(guò)研究中金嶺南成功并購(gòu)澳洲上市公司PEM這個(gè)案例來(lái)驗(yàn)證這一觀點(diǎn)，并通過(guò)此案例梳理、總結(jié)也一些海外并購(gòu)獲取資源的成功經(jīng)驗(yàn)，以便為我國(guó)企業(yè)“走出去”進(jìn)行股權(quán)收購(gòu)提供有益借鑒。

二、中金嶺南海外并購(gòu)案例分析

（一）并購(gòu)過(guò)程 2009年2月，澳大利亞PERILYA LIMITED（簡(jiǎn)稱“PEM公司”）股東大會(huì)通過(guò)中金嶺南公司收購(gòu)PEM公司50.1％的股權(quán)的方案，PEM公司將以定向增發(fā)的方式向中金嶺南公司出售約1.98億股的股份。中金嶺南公司通過(guò)其在香港設(shè)立的全資子公司，以每股0.23澳元的價(jià)格，認(rèn)購(gòu)PEM公司定向配售的約1.98億股可流通普通股股票，總投資約合人民幣2億元。同年年底中金嶺南公司通過(guò)配股將控股比例增加至52%。此舉宣告中金嶺南公司成功收購(gòu)海外優(yōu)質(zhì)礦山資源，并一舉成為中國(guó)國(guó)有企業(yè)首家絕對(duì)控股收購(gòu)發(fā)達(dá)國(guó)家資源的企業(yè)。因全球金融危機(jī)的爆發(fā)使國(guó)際大宗商品價(jià)格急劇下跌，導(dǎo)致全球相當(dāng)多鉛鋅礦山生產(chǎn)處于虧損狀態(tài)。PEM主要從事基本金屬的勘探和鉛鋅開(kāi)采業(yè)務(wù)，由于金融危機(jī)2008年面臨著巨額虧損和現(xiàn)金流問(wèn)題，其股票價(jià)格大幅下挫，甚至低于其每股凈資產(chǎn)。中金嶺南公司抓住機(jī)遇，成功對(duì)PEM實(shí)施絕對(duì)控股并購(gòu)，對(duì)于中國(guó)企業(yè)拓展海外資源開(kāi)發(fā)模式具有開(kāi)創(chuàng)性意義，對(duì)鼓舞中國(guó)企業(yè)開(kāi)展海外并購(gòu)將產(chǎn)生積極的影響。

（二）并購(gòu)動(dòng)機(jī) 主要考慮以下方面：

（1）推進(jìn)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。中金嶺南是以鉛鋅生產(chǎn)為主業(yè)的資源型上市公司，通過(guò)多年對(duì)國(guó)內(nèi)鉛鋅資源的考察，中金嶺南認(rèn)為目前在國(guó)內(nèi)尋求儲(chǔ)量大、品位高的鉛鋅礦的開(kāi)發(fā)或合作開(kāi)發(fā)的可能性較小，必須走國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的道路。收購(gòu)PEM公司，能掌控大儲(chǔ)量、高品位的資源，有利于發(fā)揮中金嶺南鉛鋅采選的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，有利于推進(jìn)中金嶺南的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

（2）掌控國(guó)外資源，緩解國(guó)內(nèi)礦產(chǎn)資源供應(yīng)不足的困境。由于鉛鋅金屬消費(fèi)需求快速增長(zhǎng)，我國(guó)礦山生產(chǎn)和二次資源的利用量已不能滿足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的需求，每年需要從國(guó)外進(jìn)口大量鋅精礦和鉛精礦。通過(guò)投資控股PEM公司，中金嶺南將掌握國(guó)外鉛鋅礦產(chǎn)資源儲(chǔ)量約323萬(wàn)噸，部分填補(bǔ)我國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展對(duì)鉛鋅資源的巨大需求，符合我國(guó)政府鼓勵(lì)資源型企業(yè)走出國(guó)門(mén)，面向世界的產(chǎn)業(yè)政策。

（3）獲得良好回報(bào)。國(guó)際鉛鋅市場(chǎng)價(jià)格具有周期性波動(dòng)的特點(diǎn)。2007年，LME鋅價(jià)高達(dá)4200美元/噸，鉛價(jià)最高達(dá)3000美元/噸。受金融海嘯的影響，國(guó)際市場(chǎng)鉛、鋅價(jià)分別下跌至1095美元/噸和1167美元/噸，全球大多數(shù)鉛鋅精礦生產(chǎn)企業(yè)處于虧損狀態(tài)。在此背景下，PEM股票價(jià)格大幅下挫，甚至低于其每股凈資產(chǎn)。中金嶺南認(rèn)為，鉛鋅金屬是各國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展所需的基本有色金屬。目前市場(chǎng)價(jià)格應(yīng)屬金融海嘯所導(dǎo)致的非理性下跌，隨著國(guó)際金融市場(chǎng)的逐步恢復(fù)，市場(chǎng)基本供需調(diào)節(jié)功能將促使鉛鋅價(jià)格恢復(fù)至理性水平。同時(shí)，目前遠(yuǎn)低于生產(chǎn)成本的金屬市場(chǎng)價(jià)格，使PEM公司的股價(jià)遠(yuǎn)低于其應(yīng)有的水平，為中金嶺南低成本控股PEM公司提供了良好的機(jī)會(huì)。雖然該項(xiàng)投資在短期內(nèi)不能取得投資收益，但隨著全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，上述投資必將取得良好的投資回報(bào)。

（4）PEM公司財(cái)務(wù)信息公開(kāi)透明，會(huì)計(jì)核算謹(jǐn)慎穩(wěn)健。作為澳大利亞公開(kāi)上市的公司，PEM公司的財(cái)務(wù)信息按規(guī)范程序?qū)ν馀叮尚哦雀?，透明度好。同時(shí)，中金嶺南在開(kāi)展盡職調(diào)查時(shí)發(fā)現(xiàn)，PEM公司已根據(jù)市場(chǎng)情況在2008會(huì)計(jì)年度大幅計(jì)提了無(wú)形資產(chǎn)及固定資產(chǎn)減值，歷史遺留問(wèn)題少，充分反映了其謹(jǐn)慎、穩(wěn)健的會(huì)計(jì)核算政策，也大大增強(qiáng)了中金嶺南入股該公司后抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力。

三、中金嶺南海外并購(gòu)的經(jīng)濟(jì)后果：資本市場(chǎng)的證據(jù)

（一）分析方法本文擬采用事件研究法分析中金嶺南并購(gòu)PEM

公告前后股東短期財(cái)富變動(dòng)情況，考察合并公告日（2009年2月5日）前后交易日股票價(jià)格的市場(chǎng)反應(yīng)。以超額收益率AR的變化及累計(jì)超額收益率CAR作為驗(yàn)證公司股東財(cái)富變動(dòng)的重要指標(biāo)，進(jìn)而分析并購(gòu)事件的發(fā)生對(duì)中金嶺南股東短期財(cái)富效應(yīng)帶來(lái)的影響和變化。為了檢驗(yàn)中金嶺南并購(gòu)PEM是否存在財(cái)富效應(yīng)，對(duì)于超額收益AR和累積超額收益CAR的符號(hào)進(jìn)行顯著性檢驗(yàn)，如果AR和CAR顯著為正，說(shuō)明中金嶺南并購(gòu)PEM的公告增加了股東財(cái)富，否則說(shuō)明此次公告并購(gòu)沒(méi)有增加股東財(cái)富，不存在財(cái)富效應(yīng)。

（二）中金嶺南超額收益率分析 圖1顯示了中金嶺南海外并購(gòu)公告的市場(chǎng)反應(yīng)，中金嶺南（000060）在［12/16/2008，3/19/2009］期間的超額收益率均值為0.918%，累計(jì)超額收益率為55.1%。中金嶺南超額收益率AR和累計(jì)超額收益率CAR均為正，這說(shuō)明中金嶺南在此期間跑贏深圳成指的整體收益水平，中金嶺南并購(gòu)PEM的公告增加了股東財(cái)富，存在財(cái)富效應(yīng)。可以判斷，投資者對(duì)于這起并購(gòu)交易的前景持有樂(lè)觀的預(yù)期。

四、中金嶺南海外并購(gòu)的經(jīng)濟(jì)后果：財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)證據(jù)

（一）財(cái)務(wù)指標(biāo)在短期內(nèi)并未充分顯現(xiàn)并購(gòu)的財(cái)富效應(yīng) 本文選擇2005～2009年5年財(cái)務(wù)指標(biāo)的數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)證檢驗(yàn)，以便進(jìn)一步分析中金嶺南在收購(gòu)PEM公司后2009年度財(cái)務(wù)指標(biāo)與這5年平均數(shù)相比短期內(nèi)是否有顯著提高，從財(cái)務(wù)上判斷此次對(duì)PEM的收購(gòu)是否使財(cái)務(wù)指標(biāo)得到顯著改善。為對(duì)比分析中金嶺南并購(gòu)財(cái)富效應(yīng)，主要從四個(gè)維度進(jìn)行考察分析，即獲利能力、發(fā)展能力、償債能力、營(yíng)運(yùn)能力。

（1）盈利能力并未得到明顯改善。從圖2中金嶺南最近五年的盈利能力指標(biāo)反映的情況看，中金嶺南公司盈利能力經(jīng)歷了一個(gè)快速上升后快速下降又緩慢上升的過(guò)程，其主要原因在于2008年受到金融危機(jī)的影響，公司的營(yíng)業(yè)收入驟然下降，但其營(yíng)業(yè)成本卻未見(jiàn)明顯下調(diào)，致使各項(xiàng)盈利指標(biāo)在2008年降至最低點(diǎn)。2009年開(kāi)始緩慢上升，但與5年平均數(shù)仍有較大差距，這說(shuō)明中金嶺南公司2009年的海外收購(gòu)并沒(méi)有使盈利指標(biāo)得到明顯改善。

（2）成長(zhǎng)能力指標(biāo)處于良好水平。從表1可知，2009年的資本積累率比2008年增長(zhǎng)近20%，表明2009年資本積累增多，企業(yè)資本保全性增強(qiáng)，應(yīng)付風(fēng)險(xiǎn)、持續(xù)發(fā)展的能力提升。2009年總資產(chǎn)增長(zhǎng)率比2008年增長(zhǎng)了45.59%，表明中金嶺南在這段時(shí)期內(nèi)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)張的速度加快，2005年至2009年的資本保值增值率都大于100％，說(shuō)明企業(yè)有經(jīng)濟(jì)效益，資本在原有基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)了增值，利潤(rùn)總額增長(zhǎng)率和營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率除了2008年受金融危機(jī)的影響為負(fù)增長(zhǎng)外，其他年份都是正增長(zhǎng)。因此，從成長(zhǎng)能力指標(biāo)來(lái)看，中金嶺南公司的海外并購(gòu)已初見(jiàn)成效，受金融危機(jī)的影響逐漸降低，經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大，各指標(biāo)在行業(yè)水平處于良好水平，具有一定的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

（3）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步擴(kuò)大。從圖3中可知，中金嶺南的海外并購(gòu)已影響到2009年的償債能力指標(biāo)，各項(xiàng)償債能力指標(biāo)在2009年都發(fā)生較大幅度的變化，流動(dòng)比率等短期償債能力指標(biāo)總體呈下降趨勢(shì)，資產(chǎn)負(fù)債率等長(zhǎng)期償債能力指標(biāo)呈上升趨勢(shì)，海外并購(gòu)導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增加。

（4）營(yíng)運(yùn)能力指標(biāo)呈現(xiàn)下降趨勢(shì)。從圖4可知，2005年到2008年中金嶺南公司的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)能力指標(biāo)呈上升趨勢(shì)，但在2009年下降趨勢(shì)非常明顯；2005年～2009年存貨周轉(zhuǎn)率和流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率基本持平，沒(méi)有較大的變化；應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率從2005年～2007年呈上升趨勢(shì)，但是從2007年～2009年不斷呈下降趨勢(shì)?？傮w看，2009年度中金嶺南各項(xiàng)周轉(zhuǎn)率指標(biāo)都不同程度有所下降，說(shuō)明海外收購(gòu)在短期內(nèi)并沒(méi)有使?fàn)I運(yùn)能力得到提升。

從上述財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化趨勢(shì)來(lái)看，中金嶺南公司并購(gòu)PEM公司使得中金嶺南公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大，營(yíng)運(yùn)能力呈下降趨勢(shì)，但公司的盈利能力已開(kāi)始緩慢上升，預(yù)計(jì)公司成長(zhǎng)前景良好?？傮w上看，并購(gòu)的短期財(cái)富效應(yīng)不顯著。

（二）整合效果明顯，發(fā)展前景好 首先，PEM公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)明顯改善。PEM在2008年度（2007年7月1日～2008年6月30日）虧損1.4億澳元，正常經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)已難以維持。中金嶺南公司控股PEM公司后，即在2009年2月1日至6月30日的會(huì)計(jì)期間，PEM公司成功實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，稅后凈利潤(rùn)超過(guò)200萬(wàn)澳元；2009年6月30日至12月31日，稅后凈利潤(rùn)超過(guò)2850萬(wàn)澳元，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)得到明顯改善。同時(shí)，隨著經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的改善，PEM公司的股票價(jià)格開(kāi)始大幅回升，股票價(jià)格最高升至0.55澳元。按最近一月的平均價(jià)格0.49澳元計(jì)算，比中金嶺南公司賬面投資成本（0.23澳元）升值113%。2009年底實(shí)施配股后，PEM公司的盈利能力和發(fā)展?jié)摿M(jìn)一步增強(qiáng)。2010年凈利潤(rùn)7420萬(wàn)澳元，增長(zhǎng)超過(guò)100%，其股票價(jià)格最高升至0.75澳元。中金嶺南公司也將從PEM公司獲取更多的投資收益，2010年中金嶺南凈利潤(rùn)7.07億元，比2009年增長(zhǎng)70.68%，其中超過(guò)1.4億元凈利潤(rùn)是由PEM公司貢獻(xiàn)的。

其次，中金嶺南的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略已初步實(shí)現(xiàn)。PEM公司擁有的鉛、鋅、銀、銅、金等資源儲(chǔ)量豐富，在澳大利亞擁有超過(guò)6000平方公里的探礦權(quán)，資源潛力十分巨大。中金嶺南控股PEM公司，可使中金嶺南公司掌控320萬(wàn)噸的鉛鋅礦資源和其他探礦權(quán)，提高了對(duì)國(guó)際資源的控制力，有利于發(fā)揮公司鉛鋅采選的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，有利于推進(jìn)公司的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)管理水平，有利于提升公司盈利能力及可持續(xù)發(fā)展能力。

中金嶺南公司利用控股子公司PEM作用海外資源收購(gòu)平臺(tái)，打開(kāi)海外資源開(kāi)發(fā)的大門(mén)，不斷加強(qiáng)海外開(kāi)發(fā)力度，進(jìn)一步提高在國(guó)際礦業(yè)的影響力，向更具競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)際化一流企業(yè)邁進(jìn)。2010年1月，PEM公司完成對(duì)加拿大全球星礦業(yè)公司100%股權(quán)收購(gòu)。通過(guò)此次收購(gòu)，中金嶺南公司新增的資源量包括79萬(wàn)噸銅、43噸金，178噸銀、9.3萬(wàn)噸鎳、8萬(wàn)噸氧化鋰。產(chǎn)品多元化發(fā)展格局避免了經(jīng)營(yíng)單一品種的潛在風(fēng)險(xiǎn)，盈利增長(zhǎng)點(diǎn)更加廣泛，使公司無(wú)論在國(guó)內(nèi)還是海外都具備相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)力。

五、結(jié)論與建議

（一）結(jié)論分析 通過(guò)對(duì)金融危機(jī)背景下中金嶺南并購(gòu)PEM公司經(jīng)濟(jì)后果的分析，可以得出以下結(jié)論：第一，中金嶺南并購(gòu)PEM的公告增加了股東財(cái)富，存在財(cái)富效應(yīng)。可以判斷，投資者對(duì)于這起并購(gòu)交易的前景持有樂(lè)觀的預(yù)期。第二，財(cái)務(wù)指標(biāo)在短期內(nèi)并未充分顯現(xiàn)并購(gòu)的財(cái)富效應(yīng)，海外收購(gòu)在短期內(nèi)并未顯著改善中金嶺南的業(yè)績(jī)指標(biāo)，但成長(zhǎng)能力指標(biāo)已顯示公司的發(fā)展?jié)摿Α５谌?，中金嶺南并購(gòu)PEM整合效果顯著，屬于戰(zhàn)略性收購(gòu)，這主要體現(xiàn)在PEM公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的改善和中金嶺南國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。筆者認(rèn)為，中金嶺南并購(gòu)PEM公司實(shí)現(xiàn)了其戰(zhàn)略目標(biāo)，屬于戰(zhàn)略性并購(gòu)，從較長(zhǎng)的一段時(shí)間看，并購(gòu)能夠真正增加公司價(jià)值，具有財(cái)富效應(yīng)。

（二）經(jīng)驗(yàn)及建議 通過(guò)研究中金嶺南并購(gòu)澳洲上市公司PEM這個(gè)案例，可以梳理出一些海外收購(gòu)獲取資源的成功經(jīng)驗(yàn)，為我國(guó)更多的企業(yè)“走出去”提供有益借鑒。

（1）確定交易動(dòng)因、明確戰(zhàn)略并購(gòu)目的。戰(zhàn)略是決定海外資源類并購(gòu)項(xiàng)目成功與否的首要問(wèn)題。清晰、明確的發(fā)展戰(zhàn)略告訴決策者為什么實(shí)施海外并購(gòu)、如何選擇合適的并購(gòu)目標(biāo)以及如何確定最合適的并購(gòu)方案。金融危機(jī)下如何把美元資產(chǎn)轉(zhuǎn)為資源資產(chǎn)成為國(guó)家的積極政策導(dǎo)向，在此政策環(huán)境下，并購(gòu)應(yīng)該以雙方各自的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)，考慮企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略需要。中金嶺南收購(gòu)PEM公司體現(xiàn)了公司在鉛鋅領(lǐng)域?qū)I(yè)化的深化和經(jīng)營(yíng)海外資源的需求，通過(guò)收購(gòu)強(qiáng)化了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，取得了良好的財(cái)富效應(yīng)。

（2）做好并購(gòu)前的準(zhǔn)備工作。謹(jǐn)慎選擇并購(gòu)對(duì)象，認(rèn)真進(jìn)行估值，并確保交易結(jié)構(gòu)合理。要想并購(gòu)海外企業(yè)，首先要掌握國(guó)際慣例，熟悉當(dāng)?shù)卣?，特別應(yīng)該了解和研究目標(biāo)企業(yè)所在國(guó)的法律制度和文化環(huán)境，對(duì)并購(gòu)對(duì)象進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查，不僅關(guān)注資源以及相關(guān)的資產(chǎn)，還應(yīng)該關(guān)注目標(biāo)企業(yè)自身的技術(shù)、管理結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)模式、財(cái)務(wù)狀況等方面。有色金屬行業(yè)涉及到國(guó)家資源能源安全問(wèn)題，對(duì)于這類行業(yè)企業(yè)的并購(gòu)，還應(yīng)該了解并購(gòu)對(duì)象所在國(guó)的政治制度，重視與當(dāng)?shù)卣３至己藐P(guān)系，在取得當(dāng)?shù)卣S可后，應(yīng)就并購(gòu)模式進(jìn)行合理選擇。

（3）并購(gòu)過(guò)程中坦誠(chéng)溝通、滿足各方利益相關(guān)人訴求。中國(guó)的國(guó)有企業(yè)受到了來(lái)自外國(guó)監(jiān)管機(jī)構(gòu)的限制，主要出于政治上的考量或者僅是出于對(duì)本地就業(yè)和企業(yè)的保護(hù)。海外并購(gòu)過(guò)程要和利益相關(guān)人及時(shí)、坦誠(chéng)溝通。并購(gòu)主體和并購(gòu)目標(biāo)在不同政治、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，涉及到諸多利益相關(guān)人，、合作共贏。特別是國(guó)外公司把中國(guó)企業(yè)看成是政府的延伸，對(duì)國(guó)有企業(yè)的決策機(jī)制、收購(gòu)后的發(fā)展戰(zhàn)略存在疑慮。因此，在并購(gòu)過(guò)程中，要顯示公司商業(yè)運(yùn)作和決策的獨(dú)立性，強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)資本對(duì)目標(biāo)公司長(zhǎng)期發(fā)展的關(guān)切，實(shí)現(xiàn)雙方長(zhǎng)期共贏。

（4）高度重視并購(gòu)后的各項(xiàng)整合工作。并購(gòu)后整合的內(nèi)容包括戰(zhàn)略整合、管理整合、資產(chǎn)業(yè)務(wù)整合、財(cái)務(wù)整合和企業(yè)理念整合文化等，只有整合管理得當(dāng)，企業(yè)才能系統(tǒng)性的提升自身價(jià)值和經(jīng)營(yíng)管理能力。整合可以在聘請(qǐng)專業(yè)化、國(guó)際化的管理團(tuán)隊(duì)或保持原有經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定的基礎(chǔ)上進(jìn)行。中國(guó)企業(yè)在收購(gòu)海外企業(yè)整合管理人員過(guò)程中，尤其要關(guān)注該國(guó)勞動(dòng)法和法律框架，保持管理團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定。中金嶺南公司收購(gòu)PEM公司，除了派出3名董事外，管理團(tuán)隊(duì)仍然保留PEM公司原有人員，保證了整合工作有序進(jìn)行。

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海外并購(gòu)論文范文第4篇

關(guān)鍵詞：兼并與收購(gòu) 并購(gòu) 公司治理 跨國(guó)公司

中圖分類號(hào)：f240

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：a

文章編號(hào)：1004-4914（2013）05-066-03

一、引言

到底是誰(shuí)擁有公司？這個(gè)是一個(gè)看起來(lái)很容易回答的問(wèn)題。然而，當(dāng)我們縱覽商業(yè)歷史的發(fā)展，很多事例展現(xiàn)出來(lái)的內(nèi)容卻告訴我們回答上述問(wèn)題決非易事。在過(guò)去的幾十年中，跟上述問(wèn)題緊密聯(lián)系的研究議題——公司治理成為熱點(diǎn)問(wèn)題。公司治理問(wèn)題存在商業(yè)活動(dòng)中的方方面面：在美國(guó)，當(dāng)安然公司和世界通訊公司因財(cái)務(wù)欺詐而轟然倒下后，2006年出臺(tái)的《薩班斯—奧克斯利法案》以非常嚴(yán)厲的方式要求在美國(guó)上市的公司建立完整的內(nèi)部控制制度，從而到達(dá)更好地保護(hù)投資者的利益；在法國(guó)，一家法國(guó)公司rhone-poulenc在1999年與一家德國(guó)公司hoechst合并而成立一家新的公司——aventis公司。來(lái)自不同商業(yè)背景的兩家公司的合并不得不迫使這兩家公司要同時(shí)在把兩種不同的公司治理模式進(jìn)行有效的融合（bris，a.和cabolis，c.，2007）；在中國(guó)，中國(guó)a股的上市公司內(nèi)部存在流通股和非流通股兩種不同性質(zhì)的股票。針對(duì)上市公司的社會(huì)流通股和非流通股存在的同股不同權(quán)和同股不同利的弊端，始于2005年的股權(quán)分置改革使得流通股股東在資本市場(chǎng)獲得補(bǔ)償，非流通股得以逐步在資本市場(chǎng)進(jìn)行交易（yang，chi和young，2011）。顯而易見(jiàn)，無(wú)論發(fā)達(dá)國(guó)家和發(fā)展中國(guó)家在會(huì)計(jì)規(guī)則的制定，企業(yè)并購(gòu)以及公司財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)等問(wèn)題中，公司治理都緊緊地與它們相聯(lián)系。

什么是公司治理？簡(jiǎn)言之，公司治理是保護(hù)投資者擁有對(duì)投資收益的法律索償權(quán)的措施和規(guī)則。很多發(fā)達(dá)國(guó)家，比如：英國(guó)，美國(guó)和德國(guó)的公司大都都建立了非常完善的公司治理體系；相比較而言，我國(guó)的很多公司目前還沒(méi)有完善的公司治理體系，不時(shí)會(huì)出現(xiàn)損害投資者利益的事情。令人感興趣的是，我國(guó)企業(yè)完成海外并購(gòu)后，對(duì)這兩家公司的公司治理有什么影響呢？進(jìn)一步說(shuō)，這種跨境并購(gòu)是否能給兩家公司都帶來(lái)財(cái)富效應(yīng)呢？

二、理論綜述

自從modigliani和miller（1958）在公司財(cái)務(wù)理論上作出杰出貢獻(xiàn)后，公司治理的問(wèn)題被學(xué)者們不斷地深入研究，包括：jensen和meckling（1976），hart（1995），la porta和lopez-de-silanes和shleifer和vishny（以后簡(jiǎn)稱llsv，1997，1998，2000）。

modigliani和miller（1958）認(rèn)為債務(wù)和股份成為公司財(cái)務(wù)資金的來(lái)源，從而使得公司能夠從事生產(chǎn)和投資有利潤(rùn)的項(xiàng)目。來(lái)源于投資收益的現(xiàn)金流將分配給債權(quán)人和股東。modigliani 和miller解釋了公司資本結(jié)構(gòu)和融資成本以及公司價(jià)值之間的關(guān)系。然而，jensen和meckling（1976）相信給予債權(quán)人和股東的現(xiàn)金回報(bào)與債務(wù)和股權(quán)的相關(guān)合同權(quán)（contractual right）有關(guān)。hart（1995）支持這樣的觀點(diǎn)：公司擁有要求董事會(huì)分配股利的權(quán)利，就像債權(quán)人擁有重新處置抵押財(cái)產(chǎn)而補(bǔ)償債務(wù)人沒(méi)有償還的債務(wù)的權(quán)利。顯然，這個(gè)法律問(wèn)題與公司治理相關(guān)。la porta和lopez-de-silanes以及shleifer和vishny在公司財(cái)務(wù)理論發(fā)展上的貢獻(xiàn)更是具有里程碑的性質(zhì)。llsv（1997）認(rèn)為投資者的保護(hù)水平與資本市場(chǎng)的發(fā)展有關(guān)。經(jīng)過(guò)檢驗(yàn)49個(gè)國(guó)家的公司數(shù)據(jù)，llsv發(fā)現(xiàn)對(duì)投資者保護(hù)比較弱的國(guó)家往往伴隨著市場(chǎng)規(guī)模較小而且資本市場(chǎng)也比較弱。進(jìn)而，llsv（1997）分析了不同國(guó)家投資者的權(quán)利、法律規(guī)章、法律的實(shí)施和所有權(quán)等。他們相信這些要素是公司治理的主要因素。llsv的研究結(jié)果是：在普通法體系國(guó)家通常有最強(qiáng)的法律層面上的投資者保護(hù)；類似于法國(guó)民法體系的國(guó)家在法律層面上的投資者保護(hù)表現(xiàn)最弱；而德國(guó)和斯堪的納維亞民法體系的國(guó)家在法律層面上的投資者保護(hù)的表現(xiàn)，介于前兩者中間。llsv（2000）認(rèn)為理解公司治理的有效方法是從法律層面上的投資者保護(hù)角度，而不是從傳統(tǒng)的資本結(jié)構(gòu)：債務(wù)和股權(quán)的資本來(lái)源角度。他們闡述：強(qiáng)的投資者保護(hù)可以是財(cái)產(chǎn)權(quán)保護(hù)的特別重要的表現(xiàn)，而這些與有效的公司治理緊密相關(guān)。

從邏輯上，很容易提出另外一個(gè)問(wèn)題是：公司治理的路徑是什么？gilson（2000）相信在公司層面上的公司治理合約式的趨同（contrac

tual convergence）比國(guó)家層面上的公司治理法律規(guī)章的趨同更現(xiàn)實(shí)和更可能。公司層面上的公司治理合約式的趨同可以分為以下幾個(gè)類型：跨境上市，設(shè)新公司和跨境兼并與收購(gòu)。其中跨境并購(gòu)提供給我們一個(gè)觀察并購(gòu)對(duì)公司治理影響的非常好的機(jī)會(huì)。并購(gòu)對(duì)公司治理的影響效果主要有兩個(gè)方面：正向的影響效果和負(fù)向的影響效果（martynova和renneboog，2008）。

伴隨著中國(guó)的改革開(kāi)放，很多跨國(guó)公司直接收購(gòu)中國(guó)的公司，以此來(lái)擴(kuò)張市場(chǎng)、保證原材料供給，從而配合其全球發(fā)展戰(zhàn)略。比如：雀巢在過(guò)去十多年中，收購(gòu)了很多中國(guó)食品和飲料公司，以此來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)份額。最近幾年，由于金融危機(jī)，國(guó)際上很多著名跨國(guó)公司的資產(chǎn)處于估值低價(jià)位，一些中國(guó)企業(yè)也正實(shí)施“走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略，這些無(wú)疑為中國(guó)和海外跨國(guó)公司之間產(chǎn)生更多的“聯(lián)姻”創(chuàng)造了條件。同時(shí)海外兼并與收購(gòu)也為中國(guó)企業(yè)盡快縮短與發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)在技術(shù)、管理方法和品牌建設(shè)上的差距提供了機(jī)遇。比如2010年，中國(guó)吉利汽車(chē)公司收購(gòu)歐洲著名的沃爾沃汽車(chē)公司。這些源于不同經(jīng)營(yíng)理念，有著不同公司治理結(jié)構(gòu)的公司，是否能最終獲得1+1大于2的財(cái)務(wù)效應(yīng)呢？本文主要圍繞公司跨境兼并與收購(gòu)對(duì)于公司治理的影響進(jìn)行研究。目前公司跨境并購(gòu)對(duì)于公司治理的影響的相關(guān)研究主要包括：bris，brisley和cabolis（2008）通過(guò)對(duì)投資者保護(hù)改變的大樣本研究，發(fā)現(xiàn)證據(jù)：由于跨境并購(gòu)而發(fā)生的公司治理的改變能夠提高該行業(yè)的托賓（tobin）q值。starks，l.t.和wei，k.d.（2004）認(rèn)為經(jīng)過(guò)分析美國(guó)目標(biāo)公司的一系列跨境并購(gòu)的案例后，得出結(jié)論：公司治理的差異影響公司的價(jià)值。

三、研究目的

針對(duì)上述總結(jié)的研究成果可以發(fā)現(xiàn)，很多結(jié)論都是建立在分析發(fā)達(dá)國(guó)家之間的跨境兼并與收購(gòu)基礎(chǔ)之上的，而本文主要分析我國(guó)和發(fā)達(dá)國(guó)家之間的跨境兼并與收購(gòu)對(duì)公司治理的影響。

1.檢驗(yàn)我國(guó)和發(fā)達(dá)國(guó)家之間的跨境并購(gòu)是否產(chǎn)生正向的影響效果或負(fù)向的影響效果。比如，過(guò)去的幾十年間，我國(guó)企業(yè)發(fā)生了很多與海外發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)之間的兼并與收購(gòu)。以后也一定會(huì)出現(xiàn)更多的類似兼并與收購(gòu)。對(duì)公司治理的正向的影響效果或負(fù)向的影響效果是否存在呢？這些兼并與收購(gòu)是否會(huì)使得原本對(duì)投資者保護(hù)比較弱的公司從而改進(jìn)公司治理的標(biāo)準(zhǔn)呢？這種兼并與收購(gòu)是否最終對(duì)于雙方都是雙贏的結(jié)果呢？這種兼并與收購(gòu)是否會(huì)提升公司的業(yè)績(jī)和價(jià)值呢？

2.發(fā)現(xiàn)一些通過(guò)跨境兼并與收購(gòu)從而完善公司治理機(jī)制的成功案例。發(fā)達(dá)國(guó)際的跨國(guó)公司為了獲取更廉價(jià)和更穩(wěn)定的原材料供給，為了擁有更大的市場(chǎng)空間，往往通過(guò)并購(gòu)發(fā)展中國(guó)家的相關(guān)企業(yè)來(lái)實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，發(fā)展中國(guó)家的公司為了獲取更好的先進(jìn)技術(shù)和管理方法，為了開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，也往往需要和發(fā)達(dá)國(guó)家的跨國(guó)公司合作。這些成功的案例最終能帶來(lái)什么啟示呢？

3.本文重點(diǎn)是通過(guò)規(guī)范分析的方法，分析我國(guó)上市企業(yè)和海外跨國(guó)企業(yè)之間的跨境兼并與收購(gòu)，尋找哪些因素會(huì)決定公司的公司治理，這些因素是如何影響公司治理標(biāo)準(zhǔn)改變的。goergen和renneboog（2008）指出（少數(shù)）股東權(quán)利的保護(hù)、債權(quán)人的權(quán)利、會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和法律的實(shí)施對(duì)公司治理的標(biāo)準(zhǔn)有影響。本文要檢驗(yàn)這些因素是否在發(fā)達(dá)國(guó)家與以中國(guó)為代表的新興市場(chǎng)國(guó)家間的跨境兼并與收購(gòu)中存在。值得注意的是，我國(guó)與發(fā)達(dá)國(guó)家在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和發(fā)展階段、政治體制、文化以及市場(chǎng)成熟程度等方面都有很大差異。

四、中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)中的治理風(fēng)險(xiǎn)

目前海外存在大量的投資機(jī)會(huì)，而且這些投資項(xiàng)目的估值比較低。加之，我國(guó)政府也積極鼓勵(lì)企業(yè)走出去。在這樣大的背景下，很多央企和民企出于自身發(fā)展戰(zhàn)略的考慮，為抓住這百年難遇的海外“抄底”機(jī)會(huì)而躍躍欲試。張碧薇（2011）調(diào)查發(fā)現(xiàn)，由美國(guó)次貸危機(jī)引起的全球性金融危機(jī)爆發(fā)之前，我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)數(shù)目在2000年是9起，而從2007年至2010年，每年我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的數(shù)目至少70起。主要并購(gòu)的領(lǐng)域是資源、能源以及工業(yè)技術(shù)密集型行業(yè)。

中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)過(guò)程中，面臨的挑戰(zhàn)絕不僅僅是收購(gòu)的價(jià)格。海外并購(gòu)成功與否還取決于其他很多要素。對(duì)收購(gòu)企業(yè)來(lái)說(shuō)，海外并購(gòu)是否符合收購(gòu)企業(yè)的國(guó)際戰(zhàn)略的總體規(guī)劃？是否有國(guó)際化視野的人才儲(chǔ)備？被兼并企業(yè)所在國(guó)政府是否批準(zhǔn)與支持？被兼并企業(yè)的文化與管理是否能與收購(gòu)企業(yè)的文化與管理相融合？更為重要的是，收購(gòu)企業(yè)與被兼并企業(yè)是否

公司治理上相融合？

吉利公司是在國(guó)際化中走在前列的中國(guó)民營(yíng)汽車(chē)企業(yè)。2010年，吉利公司與美國(guó)福特汽車(chē)公司正式簽署協(xié)議：吉利收購(gòu)福特汽車(chē)旗下的沃爾沃汽車(chē)公司100%股權(quán)。實(shí)際上，這并不是吉利公司第一次在國(guó)際控制權(quán)市場(chǎng)的出手。早在2006年，吉利購(gòu)買(mǎi)英國(guó)錳銅公司股份，并在中國(guó)設(shè)立合資公司。2009年吉利成功收購(gòu)澳大利亞自動(dòng)變速器公司（dsi）?；谥袊?guó)本土發(fā)展起來(lái)的吉利公司會(huì)如何與西方企業(yè)在公司治理上相融合，并獲得正向的影響效果呢？

1.保留被兼并企業(yè)良好的治理模式。盡管吉利獲得100%沃爾沃汽車(chē)的股權(quán)，吉利并沒(méi)有對(duì)沃爾沃的管理方式進(jìn)行劇烈的調(diào)整。吉利將保持沃爾沃相當(dāng)大的經(jīng)營(yíng)獨(dú)立性?！凹羌?，沃爾沃是沃爾沃”{1}的戰(zhàn)略最能詮釋這兩家治理模式迥異的企業(yè)，在平等的基礎(chǔ)上，采取廣泛交流、互相尊重、逐步融合的公司治理趨同的方式。

吉利與沃爾沃成立對(duì)話合作委員會(huì)，通過(guò)該對(duì)話機(jī)制，使得雙方在新產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)應(yīng)用、品牌維護(hù)和人才培養(yǎng)等方面達(dá)成共識(shí)。該委員會(huì)中，雙方各自指派4名委員，主席為李書(shū)福。每年召開(kāi)2次會(huì)議。

相比之下，其他一些企業(yè)在“走出去”過(guò)程中，采取的治理模式仍然偏重于對(duì)大股東利益的過(guò)度保護(hù)，而忽視眾多小股東利益的保護(hù)。吉利公司在支持沃爾沃重回其原來(lái)輝煌業(yè)績(jī)的同時(shí)，也逐步完成自己國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略、提高研發(fā)水平、技術(shù)升級(jí)以及塑造品牌形象等目的。這樣使得收購(gòu)獲得了雙贏的結(jié)局。

2.重視被兼并企業(yè)所在國(guó)特定的法律與文化。吉利收購(gòu)的沃爾沃汽車(chē)公司源于保護(hù)雇員利益非常強(qiáng)的瑞典。吉利能夠收購(gòu)沃爾沃成功，離不開(kāi)沃爾沃汽車(chē)公司工會(huì)的最終支持。中國(guó)企業(yè)走出去，往往忽略了當(dāng)?shù)靥囟ǖ纳鐣?huì)文化背景。我國(guó)的很多企業(yè)對(duì)中國(guó)的國(guó)情很熟悉，但對(duì)西方強(qiáng)大工會(huì)的力量估計(jì)不足。上汽在收購(gòu)韓國(guó)雙龍汽車(chē)并最終獲得最大股東后，由于韓國(guó)工會(huì)力量非常強(qiáng)大，造成生產(chǎn)成本過(guò)高并且罷工不斷。由于雙龍申請(qǐng)破產(chǎn)，上汽收購(gòu)雙龍最后以失敗告終。

3.穩(wěn)健的發(fā)展路徑。從吉利海外收購(gòu)的路徑來(lái)看，吉利在實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略中穩(wěn)扎穩(wěn)打，能在抓住機(jī)遇過(guò)程中同時(shí)兼顧風(fēng)險(xiǎn)。吉利先部分參股英國(guó)錳銅汽車(chē)公司，從而有機(jī)會(huì)深入了解西方企業(yè)的治理模式和管理方法。這是一種可進(jìn)可退的策略，如果合作不成功，不會(huì)造成太大的損失；如果成功，還可以進(jìn)一步增加收購(gòu)力度。2013年初，吉利確認(rèn)參與進(jìn)一步收購(gòu)英國(guó)錳銅汽車(chē)公司股份，使得吉利占有錳銅汽車(chē)80%的股份{2}。公司治理理論認(rèn)為，各國(guó)企業(yè)的公司治理的內(nèi)外部環(huán)境差異很大，公司治理的趨同不可能一蹴而就。吉利在與西方企業(yè)合作過(guò)程中，逐步學(xué)會(huì)了更符合國(guó)際化規(guī)則的經(jīng)營(yíng)理念。

五、公司治理對(duì)業(yè)績(jī)的影響

良好的公司治理能保護(hù)投資者的利益并平衡公司的各種利益主體。公司治理涉及建立完善的內(nèi)部控制體系，設(shè)立能代表股東利益的董事會(huì)，擁有充分的信息披露機(jī)制和保持有效的管理層決策機(jī)制。李維安和唐躍軍（2006）通過(guò)實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)上市公司的治理水平對(duì)公司的盈利水平、營(yíng)運(yùn)效率、股本增長(zhǎng)能力以及財(cái)務(wù)安全性等有顯著的正相關(guān)。 盡管提升公司治理水平有很多方式，但是運(yùn)用海外并購(gòu)的方式無(wú)疑可以成為很有效的發(fā)展路徑。吉利公司通過(guò)一系列的海外收購(gòu)，逐步改進(jìn)自己企業(yè)的公司治理水平，使得公司在決策制定和決策實(shí)施中更科學(xué)、更有效，從而獲得資本市場(chǎng)投資人的青睞。

六、總結(jié)

盡管各國(guó)的文化、法律、經(jīng)濟(jì)和政治等相差很大，但伴隨全球化的發(fā)展，跨國(guó)公司在公司治理方面正在通過(guò)各種路徑相互融合、相互借鑒。公司治理的趨同也是未來(lái)發(fā)展的趨勢(shì)，完善的公司治理可以使得股東利益最大化。企業(yè)通過(guò)海外并購(gòu)可以在學(xué)習(xí)先進(jìn)技術(shù)和生產(chǎn)方式的同時(shí)，提升自身的公司治理水平。

注釋：

{1}2010年3月，吉利并購(gòu)沃爾沃后的媒體見(jiàn)面會(huì)上，吉利控股集團(tuán)董事長(zhǎng)李書(shū)福接受媒體采訪，李書(shū)福提出上述觀點(diǎn).京華時(shí)報(bào)，2010.3.31

{2}浙江日?qǐng)?bào)2013年1月24日訊

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海外并購(gòu)論文范文第5篇

關(guān)鍵詞：歐美國(guó)家 國(guó)際并購(gòu)市場(chǎng) 中國(guó)企業(yè)

中圖分類號(hào)：F714 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2016）11-079-02

一、歐美國(guó)家反收購(gòu)立法的比較研究

在全球范圍內(nèi)，反收購(gòu)立法具有代表性的主要是英國(guó)和美國(guó)的立法模式，其它國(guó)家很多是參照這兩國(guó)的模式進(jìn)行確立的。因此，本文將重點(diǎn)介紹這兩種立法模式。

一是英國(guó)的“股東會(huì)決定”模式。英國(guó)奉行傳統(tǒng)的“股東至上主義”，因此在司法實(shí)踐中強(qiáng)調(diào)對(duì)股東利益的保護(hù)，認(rèn)為應(yīng)當(dāng)由目標(biāo)公司的股東大會(huì)決定是否實(shí)施反收購(gòu)措施。在股東大會(huì)未作出實(shí)施反收購(gòu)決定的情況下，原則上禁止董事會(huì)采取反收購(gòu)措施。

但在實(shí)踐中，英國(guó)也允許公司董事會(huì)采取有限的反收購(gòu)措施，包括：發(fā)行無(wú)投票權(quán)股份；限制新股認(rèn)購(gòu)優(yōu)先權(quán)；在某些情況下可與公司簽訂金降落傘協(xié)議。在要約收購(gòu)發(fā)起后，董事會(huì)還可采取：向股東詳細(xì)陳述利益得失以說(shuō)服其拒絕要約；游說(shuō)有關(guān)部門(mén)對(duì)收購(gòu)啟動(dòng)反壟斷調(diào)查；引入第三方收購(gòu)者，但在此過(guò)程中董事會(huì)須保持中立。

二是美國(guó)的“董事會(huì)決定”模式。在美國(guó)，由目標(biāo)公司董事會(huì)決定是否采取反收購(gòu)措施。相關(guān)立法由聯(lián)邦和州的成文法和判例法構(gòu)成。在聯(lián)邦政府層面，1968年出臺(tái)的《威廉姆斯法》對(duì)敵意收購(gòu)進(jìn)行了嚴(yán)格的規(guī)范與限制，要求收購(gòu)和反收購(gòu)行為要履行嚴(yán)格的信息披露義務(wù)。在州政府層面，目前有大約三十多個(gè)州制定了收購(gòu)法律。主要是出于地方保護(hù)的考慮，為了防止出現(xiàn)公司被收購(gòu)后被遷出、關(guān)閉或裁員的情況，傾向于保護(hù)本州公司的利益。

面對(duì)紛繁復(fù)雜的收購(gòu)市場(chǎng)，美國(guó)立法并沒(méi)有明確列舉合法反收購(gòu)措施的種類和內(nèi)容，而是在判例法中明確以董事的受信義務(wù)和商業(yè)判斷規(guī)則為依據(jù)，由法官對(duì)董事行為是否合法做出判斷。

上述兩種立法模式的差異主要表現(xiàn)在以下四個(gè)方面：

一是從法律體系來(lái)看，美國(guó)的反收購(gòu)立法是包含聯(lián)邦立法和州立法兩個(gè)層次的。而英國(guó)的則是在全國(guó)范圍內(nèi)適用的。

二是從立法政策來(lái)看，美國(guó)對(duì)反收購(gòu)行為的規(guī)制是較為寬松的，相對(duì)而言更傾向于保護(hù)目標(biāo)公司管理層，允許采取的反收購(gòu)措施種類更多，決策權(quán)限更大。英國(guó)出于保護(hù)公司股東的考量，對(duì)管理層實(shí)施反收購(gòu)行為的決策權(quán)限制非常嚴(yán)格。

三是從法律框架看，美國(guó)立法允許多種收購(gòu)方式，并且允許部分要約收購(gòu)。而英國(guó)則采取了強(qiáng)制要約制度，原則上禁止部分要約收購(gòu)，這就增加了敵意收購(gòu)的難度。

四是從董事會(huì)承擔(dān)的義務(wù)及程度來(lái)看，由于英國(guó)目標(biāo)公司董事會(huì)所享有的反收購(gòu)決策權(quán)很有限，所以與美國(guó)模式相比，董事會(huì)承擔(dān)的義務(wù)不僅有限而且程度也低。

二、歐美企業(yè)常用的反收購(gòu)措施

面對(duì)敵意收購(gòu)，目標(biāo)公司如果不愿意公司被收購(gòu)，可能會(huì)采取相應(yīng)的反收購(gòu)措施。其核心是通過(guò)提高收購(gòu)成本，增加收購(gòu)難度或降低目標(biāo)公司吸引力，達(dá)到擊退收購(gòu)企圖，保有公司控制權(quán)的目的。根據(jù)在反收購(gòu)中公司董事會(huì)的權(quán)限以及是否需要股東會(huì)的批準(zhǔn)這一標(biāo)準(zhǔn)，可以將反收購(gòu)措施分為以下三類：（1）驅(qū)鯊劑類反收購(gòu)措施，此類措施需要公司股東會(huì)批準(zhǔn)修改公司章程。（2）毒丸類反收購(gòu)措施，此類措施需要公司章程的一般授權(quán)即可。（3）資產(chǎn)處置類反收購(gòu)措施，此類措施董事會(huì)享有決策權(quán)。

1.驅(qū)鯊劑措施。驅(qū)鯊劑措施是目前最常見(jiàn)的反收購(gòu)措施，主要是通過(guò)股東大會(huì)批準(zhǔn)在公司章程中加入具有反收購(gòu)效果的特別條款來(lái)實(shí)現(xiàn)的。包括：

（1）董事會(huì)改選數(shù)額限制條款。是指在章程中規(guī)定，董事會(huì)改選必須分年分批進(jìn)行。這就使得收購(gòu)方即使收購(gòu)了目標(biāo)公司，也不能在短時(shí)間內(nèi)通過(guò)更換董事取得公司控制權(quán)。

（2）絕對(duì)多數(shù)條款。是指在章程中規(guī)定，對(duì)于公司重大事項(xiàng)（分立、合并、修改章程、撤換董事會(huì)組成人員等）的決議須達(dá)到三分之二以上甚至更多的絕對(duì)多數(shù)的表決權(quán)同意才能生效。該條款增加了收購(gòu)者接管、改組目標(biāo)公司的難度和成本。

（3）限制大股東表決權(quán)條款。為了保護(hù)中小股東利益，目標(biāo)公司可以通過(guò)在章程中規(guī)定累積投票制或其他方式來(lái)制約大股東進(jìn)行表決。

（4）公平價(jià)格條款。該條款要求收購(gòu)方對(duì)所有股東支付相同的收購(gòu)價(jià)格，避免出現(xiàn)收購(gòu)方先用高價(jià)誘使部分股東出售股票，股權(quán)比例達(dá)到要求后又降價(jià)購(gòu)買(mǎi)剩余股票。

此外，公司章程中還可以設(shè)置其他限制性條款，如限制股東召集股東會(huì)議的權(quán)利，或者限制在股東會(huì)議上提出議案的權(quán)力，或限制書(shū)面征集股東意見(jiàn)的權(quán)力。上述限制性條款的主要目的是為了限制收購(gòu)方直接通過(guò)收購(gòu)股份成為大股東，從而繞開(kāi)董事會(huì)取得公司控制權(quán)。

2.毒丸類反收購(gòu)措施。毒丸計(jì)劃是一種提高收購(gòu)方收購(gòu)成本，造成目標(biāo)公司的吸引力急劇下降的反收購(gòu)措施。上世紀(jì)80年代后期在美國(guó)被廣泛使用。根據(jù)美國(guó)普通公司法的規(guī)定，只要在公司章程中有明確授權(quán)，公司即享有各種類別股份的發(fā)行權(quán)而無(wú)須審批。但英國(guó)公司法明確指出毒丸計(jì)劃作為反收購(gòu)手段不合法。

董事會(huì)可接依章程的一般授權(quán)來(lái)實(shí)施以下三種毒丸計(jì)劃。

（1）負(fù)債毒丸計(jì)劃。是指目標(biāo)公司大量增加債務(wù)，短時(shí)間內(nèi)“虛胖”，以降低企業(yè)吸引力。目標(biāo)公司在發(fā)債或借貸時(shí)可與債權(quán)人約定，當(dāng)目標(biāo)公司被收購(gòu)時(shí)，債權(quán)人有權(quán)要求提前贖回債券、清償貸款或債轉(zhuǎn)股。該條款會(huì)使收購(gòu)方完成收購(gòu)后面臨著巨額現(xiàn)金支出。

（2）優(yōu)先股權(quán)毒丸計(jì)劃。是指通過(guò)賦予部分股東特別權(quán)利（通常以權(quán)證的形式體現(xiàn)），以阻止目標(biāo)公司被收購(gòu)的一種反收購(gòu)措施。通常包括以下三種：第一，權(quán)證的價(jià)格定為企業(yè)股票價(jià)格的2～5倍，當(dāng)企業(yè)被并購(gòu)時(shí)，權(quán)證持有人有權(quán)以該價(jià)格購(gòu)買(mǎi)并購(gòu)后企業(yè)股票。第二，當(dāng)收購(gòu)方收集了超過(guò)預(yù)定比例的企業(yè)股票后，權(quán)證持有人可以遠(yuǎn)低于市場(chǎng)的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)目標(biāo)公司的股票。第三，當(dāng)收購(gòu)方收集了超過(guò)預(yù)定比例的企業(yè)股票后，權(quán)證持有人可以強(qiáng)制要求目標(biāo)公司以遠(yuǎn)高于市場(chǎng)的價(jià)格回購(gòu)其股票。

（3）人員毒丸計(jì)劃。是指目標(biāo)公司全部或者絕大部分高管人員共同簽署協(xié)議，當(dāng)目標(biāo)公司被收購(gòu)，并且其中有人在收購(gòu)后被降職或革職時(shí)，上述人員將集體辭職。

3.資產(chǎn)處置類反收購(gòu)措施。資產(chǎn)處置類反收購(gòu)措施是指董事會(huì)運(yùn)用經(jīng)營(yíng)管理公司資產(chǎn)的權(quán)力，采取處置措施使公司失去吸引力。這一類反收購(gòu)措施不需要股東的批準(zhǔn)和一般性授權(quán)。包括向第三方出售公司優(yōu)良資產(chǎn)或者業(yè)務(wù)（皇冠明珠），尋找競(jìng)價(jià)收購(gòu)的第三方（白衣騎士），向敵意收購(gòu)方溢價(jià)回購(gòu)股票（綠色郵件），當(dāng)控制權(quán)變更時(shí)給予管理層高額離職補(bǔ)償（金降落傘），向友好方出售股票或股票選擇權(quán)并限制其轉(zhuǎn)售（股票鎖定），開(kāi)展并購(gòu)交易以使敵意收購(gòu)方產(chǎn)生反壟斷問(wèn)題（防御性并購(gòu)），以及反過(guò)來(lái)收購(gòu)敵意收購(gòu)方（帕克曼防御）等等。

在實(shí)踐中，目標(biāo)公司往往根據(jù)收購(gòu)行為的變化而采取相對(duì)應(yīng)的反收購(gòu)策略，目標(biāo)公司的反收購(gòu)策略往往會(huì)采取一系列措施的組合，內(nèi)容也絕不僅限于以上的列舉。目標(biāo)公司在維護(hù)自己利益的目的驅(qū)使下，會(huì)發(fā)揮無(wú)窮的智慧，在專業(yè)反收購(gòu)律師、會(huì)計(jì)師的幫助下，發(fā)明出各種各樣行之有效的反收購(gòu)策略。

面對(duì)層出不窮的反收購(gòu)策略，收購(gòu)方可以請(qǐng)求法院依據(jù)董事的受信義務(wù)和商業(yè)判斷規(guī)則對(duì)反收購(gòu)行為作出是否合法的判決。

2005年，日本富士電視臺(tái)與日本最大的民間廣播電臺(tái)達(dá)成合意，富士電視臺(tái)將全面收購(gòu)日本放送。在該項(xiàng)收購(gòu)即將展開(kāi)的時(shí)候，當(dāng)時(shí)日本三大網(wǎng)絡(luò)媒體公司之一的活力門(mén)公司作為敵意收購(gòu)者，通過(guò)場(chǎng)外收購(gòu)了日本放送40.5%的股份，成為其第一大股東，意圖強(qiáng)行兼并日本放送。無(wú)奈之下，日本放送啟動(dòng)“毒丸計(jì)劃”，向富士電視臺(tái)授予“新股預(yù)約權(quán)”。富士電視臺(tái)行權(quán)后，在日本放送擁有股份提高到66%，而活力門(mén)擁有的股份被稀釋到15.9%。隨后活力門(mén)請(qǐng)求法院禁止該毒丸計(jì)劃。日本地方裁判所和東京高等裁判所先后判決該毒丸計(jì)劃無(wú)效。判決理由為該毒丸計(jì)劃是為了反收購(gòu)而發(fā)出，不是為了股東利益，而很有可能是為了保全公司管理層個(gè)人私利。

三、中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中需要注意的問(wèn)題

通過(guò)對(duì)上述反并購(gòu)立法和措施的介紹，中國(guó)企業(yè)在海外實(shí)行并購(gòu)時(shí)，應(yīng)注意以下三個(gè)方面：

一是審慎調(diào)查。并購(gòu)前的審慎調(diào)查是并購(gòu)成功的前提條件，尤其是我國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)過(guò)程中常常處于信息不對(duì)稱的尷尬境地。審慎調(diào)查對(duì)于法律風(fēng)險(xiǎn)的防范更顯得至關(guān)重要。因此，對(duì)目標(biāo)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)情況（股權(quán)狀況、資產(chǎn)狀況、經(jīng)營(yíng)狀況）和東道國(guó)的法律環(huán)境進(jìn)行審慎評(píng)估是必要的基礎(chǔ)工作。

二是風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判。在全面了解目標(biāo)公司及東道國(guó)法律環(huán)境的情況下，深入細(xì)致地分析并購(gòu)可能存在的反并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)以及目標(biāo)公司可能采取的反并購(gòu)措施，以逐一化解，從而變被動(dòng)為主動(dòng)，減少并購(gòu)障礙。

三是積極應(yīng)對(duì)。在目標(biāo)公司提出反收購(gòu)措施后，企業(yè)可以判定其是否合法有效，如果目標(biāo)公司所采取的反并購(gòu)措施違反了強(qiáng)制性或禁止性法律規(guī)定，那么可以依法提訟，通過(guò)司法途徑消除并購(gòu)障礙。

參考文獻(xiàn)：

[1] 李勁松.公司反收購(gòu)與董事受信義務(wù)研究.現(xiàn)代法學(xué)，2003（8）

[2] 武曉彬（導(dǎo)師：杜宴林）.上市公司反收購(gòu)法律規(guī)制研究.吉林大學(xué)碩士論文，2009.4