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銀行績效考核方案范文第1篇

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第一條為配合我行工資制度改革，強化激勵約束機制，建立一個適應(yīng)現(xiàn)代化商業(yè)銀行運作的科學、合理、規(guī)范的內(nèi)部績效工資考核體系，特制定本方案。

第二條績效工資考核分配方案，其宗旨在于把職工工資同經(jīng)營業(yè)績掛鉤，通過科學、合理的考核，充分調(diào)動職工的工作積極性。突出“向一線傾斜、向業(yè)務(wù)類傾斜”的主導(dǎo)思想。

第三條本績效工資考核分配方案是支行對各科、室、處、所的考核，不再細分到個人。對個人的考核由各部門依照本處的內(nèi)部考核方案再行考核。

第四條本方案實行百分制考核方式。所涉及的定量考核數(shù)據(jù)均以20__年3季度的旬平均數(shù)為基數(shù)，按季度進行環(huán)比考核。

第五條本方案適用于我行全體在崗的員工（含柜員合同工）。

第二章指標設(shè)定

第六條參與考核的指標有四大類，分別是：業(yè)務(wù)性指標、安全保衛(wèi)指標、內(nèi)部管理指標及服務(wù)質(zhì)量指標。

第七條每類指標針對于各部門自身的業(yè)務(wù)特點分別在各自的指標體系中占不同的權(quán)重（即分值）。

第八條為貫徹安全性、從嚴性原則，本方案所涉及的安全保衛(wèi)指標，通過支行《安全保衛(wèi)工作考核辦法及細則》進行考核后，所得正分不得超過該指標在各部門考核體系中的占比，但考核不合格則可以扣負分，擠占別的指標分值。

第九條為加強服務(wù)，提高服務(wù)質(zhì)量，本方案所涉及的服務(wù)質(zhì)量指標，除在本方案中進行扣分外，還要并罰上級行處罰數(shù)。

第三章業(yè)務(wù)網(wǎng)點績效工資考核分配方案

第十條分理處及儲蓄所分兩大類指標參與考核：即業(yè)務(wù)類指標和其它指標。其中，業(yè)務(wù)類指標占40，其它指標占60。

第十一條業(yè)務(wù)類指標是指：①各項存款，占比為35；其中，分理處對公存款占比15，儲蓄存款占比20；②中間業(yè)務(wù)，占比為5。

第十二條其它指標是指：①安全保衛(wèi)，占比為25；②內(nèi)部管理，占比為25；③服務(wù)質(zhì)量，占比為10。

第四章內(nèi)部科室績效工資考核分配方案

第十三條內(nèi)部科室分業(yè)務(wù)發(fā)展類、業(yè)務(wù)支持類和業(yè)務(wù)保障類進行考核。其中，業(yè)務(wù)發(fā)展類科室包括：個金金融業(yè)務(wù)科和公司業(yè)務(wù)科；業(yè)務(wù)支持類科室包括：計財結(jié)算科和技術(shù)保障科；業(yè)務(wù)保障類科室包括：辦公室和保衛(wèi)科。

第一節(jié)業(yè)務(wù)發(fā)展類科室績效工資考核分配方案

第十四條業(yè)務(wù)發(fā)展類科室績效工資考核分定性指標和定量指標進行。其中定性指標占比為40，定量指標占比為60。

第十五條定性指標細分為：①內(nèi)部管理指標，占比為25；②服務(wù)質(zhì)量指標，占比為10；③安全保衛(wèi)指標，占比為5。

第十六條定量指標細分為：①存款指標，占比為15；②貸款指標，占比為15；③資產(chǎn)質(zhì)量指標，占比為15；（注：資產(chǎn)質(zhì)量指標按五級分類進行考核，公司業(yè)務(wù)科取絕對數(shù)，破產(chǎn)企業(yè)貸款清償不在考核之列；個金業(yè)務(wù)科取相對數(shù)。）④收息率指標，占比為10；⑤其它指標，占比為5。（其它指標是指，中間業(yè)務(wù)和新型業(yè)務(wù)的管理和推廣。）

以上四項指標，除第②項貸款指標外，其它指標兩個科室要綜合進行考核。

第二節(jié)業(yè)務(wù)支持類科室績效工資考核分配方案

第十七條業(yè)務(wù)支持類科室績效工資考核分定性指標和定量指標進行。其中定性指標占比為45，定量指標占比為55。

第十八條定性指標細分為：①內(nèi)部管理指標，占比為15；②服務(wù)質(zhì)量指標，占比為20；③安全保衛(wèi)指標，占比為5；④其它指標，占比為5。

第十九條定量指標是指，各科室的本職工作完成情況。

第三節(jié)業(yè)務(wù)保障類科室績效工資考核分配方案

第二十條業(yè)務(wù)保障類科室績效工資考核分定性指標和定量指標進行。其中定性指標占比為40，定量指標占比為60。

第二十一條定性指標細分為：①內(nèi)部管理指標，占比為15；②服務(wù)質(zhì)量指標，占比為20；③安全保衛(wèi)指標，占比為5。

第二十二條定量指標是指，各科室的本職工作完成情況。

第五章附則

銀行績效考核方案范文第2篇

關(guān)鍵詞：績效考核；設(shè)計；模塊

中圖分類號：TP311.52 文獻標識碼：A 文章編號：1674-7712 （2014） 12-0000-01

采用基于數(shù)據(jù)倉庫的績效考核系統(tǒng)，能夠為銀行全面公正的進行績效考核提供有力的數(shù)據(jù)支持和技術(shù)支持，能夠極大程度提高員工的工作積極性與業(yè)務(wù)能力。

一、系統(tǒng)的總體架構(gòu)設(shè)計

按照銀行使用數(shù)據(jù)倉庫的規(guī)定，由分行建立的面向應(yīng)用的數(shù)據(jù)集市能夠存取總行相關(guān)數(shù)據(jù)集市中的數(shù)據(jù)，但不能存取原始數(shù)據(jù)。而各分行的績效考核系統(tǒng)又有不同的參數(shù)指標，為了績效考核系統(tǒng)能夠滿足分行個性化的需求，在總行設(shè)計中采用參數(shù)維護的方式來解決此問題。各分行上傳維護好的參數(shù)，總行使用各分行的個性化參數(shù)加工數(shù)據(jù)，從而實現(xiàn)各分行不同的數(shù)據(jù)要求。處理流程如圖一所示。

圖1 數(shù)據(jù)處理流程

根據(jù)對功能需求的分析，分行系統(tǒng)管理分為三個部分，分別為人事管理、公司金融管理、個人金融管理。分行績效考核系統(tǒng)的整體架構(gòu)如圖二所示。

圖2 績效考核系統(tǒng)整體架構(gòu)

整個系統(tǒng)由后臺數(shù)據(jù)處理和前臺參數(shù)維護分析展現(xiàn)兩個部分。采用此種設(shè)計方案可以減少后臺數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)處理和前臺數(shù)據(jù)展示的關(guān)聯(lián)性，還能減少使操作人員的工作量，減少數(shù)據(jù)采集過程中的人為干預(yù)，保證數(shù)據(jù)的準確性和一致性?？傂泻头中兄g的參數(shù)集合可以相互傳送數(shù)據(jù)，而分行人事管理部分和公司金融管理部分與分行參數(shù)表只能數(shù)據(jù)單向傳輸。

二、數(shù)據(jù)集市的設(shè)計

各分行績效考核的數(shù)據(jù)由總行績效考核數(shù)據(jù)集市返回，主要包括模擬利潤的計算結(jié)果、本地績效考核所需的數(shù)據(jù)庫表還有分行與總行互相傳遞的參數(shù)表。所以分行需要從總行數(shù)據(jù)集市中獲得什么樣的利潤數(shù)據(jù)和完成計算需要的必須的參數(shù)必須準確。為了保證模擬利潤計算的準確性需要利用總行的數(shù)據(jù)集市，一般情況下計算模擬利潤需要用到科目級的數(shù)據(jù)，但具體到濮陽分行的需求中，需要很多賬戶級的數(shù)據(jù)，通過與相關(guān)部門的溝通，最后確定需要完成以下的工作：

（一）計算業(yè)務(wù)人員的模擬存、貸款利潤。存款利潤有不同的利差，主要是由于科目不同即利率不同導(dǎo)致的，因此在進行分行一級的賬務(wù)處理時，要細化存款利潤的業(yè)務(wù)級別至科目級。對于貸款類數(shù)據(jù)匯總時只能到賬戶級，是因為同一科目下的賬戶不同，其貸款利率也不一定相同，所以在進行考核時，利差要有不同的標準。

（二）特殊情況處理：對純負債的數(shù)據(jù)的認定、非常規(guī)的同業(yè)的認定、非常規(guī)的保證金賬戶的認定都要細化到賬戶級。

綜合上述分析得知，整體上數(shù)據(jù)應(yīng)細化至科目級，部分特殊數(shù)據(jù)應(yīng)細化至賬戶級。因此分行上傳總行數(shù)據(jù)倉庫的參數(shù)表要包含科目信息和特殊賬戶信息，還要對不同賬戶進行分類處理，對不同類別賬戶采用不同的數(shù)據(jù)處理模式，以利于總行數(shù)據(jù)倉庫進行相應(yīng)處理。

三、績效考核應(yīng)用系統(tǒng)設(shè)計

銀行績效考核管理由人力資源部、資金財務(wù)部、公司銀行業(yè)務(wù)管理部、個人銀行業(yè)務(wù)管理部等四部門參與。分行績效考核應(yīng)用系統(tǒng)也主要分為人事、資金、對公（公司）、對私（個人）四個績效管理系統(tǒng)模塊。

員工、機構(gòu)的考核評價計算、考核參數(shù)維護由人事績效管理模塊完成，其它模塊及整個系統(tǒng)所需要的最基礎(chǔ)的參數(shù)信息由此模塊提供，只有完整錄入基礎(chǔ)信息，其它部門才能錄入對應(yīng)參數(shù)信息。數(shù)據(jù)加工完成后，此模塊又能夠?qū)崿F(xiàn)數(shù)據(jù)的反饋。所以人事績效管理模塊主要功能是基本參數(shù)的錄入和營銷人員考核業(yè)績的定期核算。

營銷費用的考核由資金績效管理系統(tǒng)負責。主要完成其它三個模塊的計算結(jié)果出來后營銷費用的維護、相關(guān)參數(shù)的計算，最終完成績效考核費用的核算。

對公績效管理模塊，主要實現(xiàn)對公司類存、貸款業(yè)務(wù)的考核，維護大量績效考核相關(guān)的參數(shù)表，資產(chǎn)類業(yè)務(wù)和負債類業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的匯總計算，供人事績效管理模塊和資金績效管理模塊及本模塊使用。

對私績效管理模塊，主要對個人業(yè)務(wù)參數(shù)數(shù)據(jù)進行維護加工處理。

分行績效考核系統(tǒng)各模塊間的具體工作流程如圖三所示。

圖3 績效考核系統(tǒng)流程控制

績效考核管理系統(tǒng)的使用，能夠改進考核方式、完善考核管理體系，從而提高了銀行績效考核管理的水平。

參考文獻：

[1]李.基于數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)的銀行業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)應(yīng)用研究[D].西北大學，2010（06）.

[2]袁玉英.建設(shè)銀行績效管理研究[J].中小企業(yè)管理與科技，2011（12）.

[3]王年軍.建設(shè)銀行基層網(wǎng)點績效評價體系研究[J].湖南大學，2011.

銀行績效考核方案范文第3篇

關(guān)鍵詞：平衡計分法；醫(yī)院；財務(wù)人員；構(gòu)建；績效考核；研究

中圖分類號：R197.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2015）004-0000-02

一、前言

隨著我國近幾年來經(jīng)濟發(fā)展進程的不斷推進，我國衛(wèi)生體制也得到了深入的改革和完善，我國的醫(yī)學模式也得到了較大的改變。知識經(jīng)濟和大數(shù)據(jù)時代的到來直接給各大醫(yī)院帶來了挑戰(zhàn)，要求醫(yī)院從各個不同的方面進行改革，從戰(zhàn)略上的需要出發(fā)找到醫(yī)院自己的醫(yī)療重點。醫(yī)院在現(xiàn)在的社會和經(jīng)濟狀況下要積極尋找適合醫(yī)院自身實際情況的管理方法和改革方案，制定有效合理的績效考核體系，公平透明的對財務(wù)人員的績效進行嚴謹?shù)目己?，提高醫(yī)院的工作效率和競爭力，以便實現(xiàn)醫(yī)院自身的競爭優(yōu)勢并獲得人民的認可和信任。平衡計分法就是醫(yī)院在對財務(wù)人員進行績效考核中常常使用的重要方法之一，它已經(jīng)成為醫(yī)院的戰(zhàn)略性績效管理工具，有利于醫(yī)院制定良好的績效考核管理方案，為醫(yī)院實現(xiàn)現(xiàn)代化奠定基礎(chǔ)，推動現(xiàn)代醫(yī)院管理的發(fā)展進程。

平衡計分法具有獨特的定義，它是一種組織戰(zhàn)略管理和績效管理的辦法，具有科學性、可操作性和有效性，該方法由戴維?諾頓和哈佛商學院羅伯特?卡普蘭兩人于20世紀90年代共同提出。平衡計分法主要以信息作為基礎(chǔ)，由財務(wù)指標、客戶指標、內(nèi)部運營情況和財務(wù)工作者的學習指標四個重要指標構(gòu)成，對企業(yè)的績效驅(qū)動因素進行較為系統(tǒng)和整體的分析，然后采用多維度方法對指標評價因素進行平衡。該方法打破了傳統(tǒng)的財務(wù)衡量績效方法，不再僅僅是采用單一的指標對績效進行考核，而是在財務(wù)指標上加入了相應(yīng)的客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營和員工學習成長等未來驅(qū)動因素，并對這四個主要因素之間的相互影響和作用進行分析。簡而言之，平衡計分法就是制定各個財務(wù)工作崗位的職責和考核標準，然后對其實際工作進行打分，以便實現(xiàn)量化的標準。這將更加科學而且合乎實際的對績效進行有效的評估，為醫(yī)院提高績效考核管理的水平和實現(xiàn)醫(yī)院具體的戰(zhàn)略目標提供了重要條件。

二、醫(yī)院對財務(wù)工作者績效考核的現(xiàn)狀分析

醫(yī)院財務(wù)工作者的工作內(nèi)容一般不相同，而且各個財務(wù)部門之間的崗位職責也有較大的差異，因此不容易對醫(yī)院財務(wù)工作的成果進行量化，這也就直接加大了對財務(wù)工作者的績效考核工作的難度和復(fù)雜程度，因此在對醫(yī)院財務(wù)人員進行績效考核時或多或少的都存在著一些難以避免的問題和不足。

（一）績效評價的整體性不強

通常情況下，績效評價更多的只是反映了某個科室或者個人的目標取向，比如綜合目標責任制和年終考核等，缺少能夠全面反映醫(yī)院組織目標的考核方法。而且較多的醫(yī)院的控制手段就是調(diào)節(jié)科室的獎金和年終獎金額度，并沒有對科室的整體運作做出應(yīng)有的評價。有時候在考核過程中沒有掌握績效考核管理的核心，沒有真正實現(xiàn)績效管理的作用。

（二）績效考核指標權(quán)重具有主觀性

一些醫(yī)院在績效考核中的權(quán)重規(guī)定方面存在著較強的主觀性，多采用主觀賦權(quán)的辦法，沒有對客觀因素進行充分的考慮和分析，忽視了客觀賦權(quán)辦法，不夠重視因子評價法和相關(guān)系數(shù)法在績效考核中的作用。醫(yī)院在績效考核工作中沒有嚴謹?shù)膽B(tài)度，對工作進行量化評價時只是當做填表游戲，機械的填入績效評價分數(shù)，完全不能激發(fā)財務(wù)工作人員的積極性、

（三）對財務(wù)人員績效考核趨于平均化和簡單化

財務(wù)人員的工作成果通常不易被量化，而且財務(wù)人員工作的強度也無法按照明確的標準進行考證。財務(wù)工作不同與其他的工作，其對財務(wù)人員的壓力較大，要求財務(wù)人員在工作中及其細心和有責任感，因此對醫(yī)院內(nèi)部的財務(wù)人員的績效考核難度較大。這也就會導(dǎo)致在考核過程中考核人員為了避免困難和復(fù)雜，通常采取平均化和簡單化處理，導(dǎo)致對財務(wù)人員的績效考核管理工作的質(zhì)量下降，效率不高，無法激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。

三、醫(yī)院財務(wù)部門崗位設(shè)置以及績效考核工作的量化標準的探討

根據(jù)以上醫(yī)院財務(wù)部門績效考核中存在不具有量化標準的問題，以下將對財務(wù)各個部門設(shè)置的崗位應(yīng)該承擔的責任和建立量化標準進行分析和探討：

（一）出納崗位職責及其量化標準

出納崗位通常設(shè)有現(xiàn)金出納和銀行出納兩個不同的崗位。現(xiàn)金出納必須要嚴格實行醫(yī)院規(guī)定好的現(xiàn)金管理制度，不能隨意更改或者怠慢遵守，現(xiàn)金出納需要核對各個科室上報的報銷單據(jù)和費用與實際是否相符，保證單據(jù)費用與實際發(fā)生的具體情況相符。現(xiàn)金出納要負責醫(yī)院的門診收取的費用和住院處發(fā)生的現(xiàn)金業(yè)務(wù)的處理工作，要嚴格的保證醫(yī)院的現(xiàn)金業(yè)務(wù)，并按照醫(yī)院或者銀行的具體要求將醫(yī)院的現(xiàn)金轉(zhuǎn)入銀行存儲?，F(xiàn)金出納還要核對醫(yī)院現(xiàn)有的備用金額，保證醫(yī)院的現(xiàn)金流動性和安全性，并對醫(yī)院的應(yīng)收款項進行核對和管理，及時進行催收，保證醫(yī)院有序的運轉(zhuǎn)。同時出納要做好日常的工作，做好相應(yīng)的現(xiàn)金日記賬。現(xiàn)金出納的考核指標有現(xiàn)金安全性、現(xiàn)金管理制度的遵守情況、借款管理和服務(wù)質(zhì)量及態(tài)度等，在對現(xiàn)金出納進行績效考核時可對以上的指標進行打分，然后將分數(shù)匯總，以便達到對現(xiàn)金出納進行的量化標準考核。

銀行出納需要對銀行的收支業(yè)務(wù)負責，每個月都要嚴格的編制相應(yīng)的銀行存款余額調(diào)節(jié)表，還要及時的對醫(yī)院的未達賬項進行核查并積極與銀行進行核對，找到未達賬項的原因。銀行出納還要編制資金日報表，并想銀行報送資金日報表，及時查出與銀行現(xiàn)金日報表差異之處并找出原因，以免給醫(yī)院后期財務(wù)工作添加麻煩。銀行出納還要及時核對并管理借出和借入的支票，及時對預(yù)付款項進行結(jié)算，并要積極與醫(yī)院各個部門和科室進行溝通。對銀行出納進行績效考核需要的指標有支票管理是否得當、銀行賬務(wù)核對情況、日記賬管理質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度和質(zhì)量、銀行出納的出勤情況是否符合醫(yī)院規(guī)定，在考核過程中可以對以上指標進行打分對其工作進行量化，以便進行科學嚴謹?shù)目己恕?/p>

（二）收入會計崗位的職責和量化標準

醫(yī)院的收入會計需要對醫(yī)院的收入十分熟悉，并能夠熟練掌握醫(yī)療款項的結(jié)算流程，以便保證工作的高效率。收入會計工作者要對醫(yī)院發(fā)生的各項收入進行及時的處理，要將該收入準確真實的反映在會計科目之中，要嚴格遵循會計準則，做到賬實相符，賬單相符。要嚴謹對待醫(yī)院票據(jù)并及時進行審核，對醫(yī)院的未結(jié)款項進行有效的處理并跟蹤，做到賬款兩清。在績效考核中可以觀察賬務(wù)處理質(zhì)量、醫(yī)療款清算、收據(jù)管理質(zhì)量、收入會計人員的出勤情況和其服務(wù)質(zhì)量進行分析，根據(jù)具體情況給出不同的分數(shù)，達到量化的目的。

（三）支出會計的職責和量化標準

支出會計工作人員在日常工作中要嚴格遵守醫(yī)院規(guī)定的報銷手續(xù)和流程，對票據(jù)進行嚴格細心的審核，保證單據(jù)的金額和用途等實質(zhì)性內(nèi)容的一致性，并且支出會計人員要及時審查票據(jù)，并對票據(jù)進行管理和登記，要做到支出款項的明確性和用途的清晰性，要積極做好醫(yī)院的成本核算和結(jié)算工作，保證工作的質(zhì)量和效率。支出會計人員的工作績效考核指標通常有現(xiàn)金支付和銀行支付手續(xù)質(zhì)量、賬務(wù)處理的質(zhì)量和效率、票據(jù)管理工作的質(zhì)量、出勤情況和工作服務(wù)質(zhì)量等，可以根據(jù)以上指標對支出會計人員的工作進行科學的量化，進行對其進行績效考核。

（四）工資會計人員的職責和量化標準分析

工資會計人員需要嚴格保證全院職工的工資的定時發(fā)放，保證全院職工的工資金額和獎金金額要與現(xiàn)實應(yīng)得金額相符，要做到準確和真實，避免出現(xiàn)誤差而打擊員工的積極性。同時，工資會計人員要對職工的疑問進行耐心的解答，并積極學習國家相應(yīng)的政策，比如要全面了解國家個人所得稅和住房公積金等，要對職工的個人所得稅等進行及時的申報和繳納，并及時做好相應(yīng)的賬務(wù)處理。工資會計崗位工作的績效考核指標有工資獎金發(fā)放的質(zhì)量、賬務(wù)處理質(zhì)量、工資獎金檔案管理質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量和工資會計人員的出勤工作情況等，可以根據(jù)以上的職責對績效考核標準進行構(gòu)建，以便對其績效進行量化分析。

（五）主管會計工作人員的職責和量化標準的分析

主管會計需要認真核對醫(yī)院的庫存物資，包括藥品和設(shè)備等材料，要嚴格對其進行核查和管理，并做好相應(yīng)的記錄以便對賬，做到賬實相符。主管會計工作者還要根據(jù)會計信息準確的制定并提供各類會計報表，在會計期間內(nèi)要對資產(chǎn)和負債進行詳細的記錄，要對債權(quán)債務(wù)進行準確的登記和及時的管理。主管會計工作人員要及時整理會計檔案工作，定期對收費部門進行檢查，并監(jiān)督收費部門的工作，提高工作效率和質(zhì)量。還要積極協(xié)助財務(wù)主管部門進行財務(wù)預(yù)算和結(jié)算等工作，做好財務(wù)控制管理。對主管會計工作人員進行績效考核可以從以下指標入手：財務(wù)報告是否及時或者是否可靠、賬務(wù)處理的質(zhì)量和效率的高低、會計檔案管理的清晰程度和質(zhì)量、主管會計人員工作的態(tài)度和質(zhì)量、主管會計人員的出勤情況是否符合醫(yī)院的規(guī)定等。在績效考核中，可以根據(jù)上述指標對主管會計人員實際工作質(zhì)量進行衡量和量化，以便得出真實可靠的考核成績。

（六）稽核會計工作人員的職責和量化標準的分析

稽核會計人員主要工作是要對醫(yī)院內(nèi)部的會計系統(tǒng)賬務(wù)進行審核和核查，保證會計系統(tǒng)賬務(wù)工作的質(zhì)量和效率，保證醫(yī)院的良好運行和發(fā)展?；藭嬋藛T要嚴格監(jiān)督財務(wù)工作的工作質(zhì)量和效率，要對內(nèi)部會計最基礎(chǔ)的工作負責和對其進行監(jiān)督，并為會計崗位技術(shù)的培訓工作的開展創(chuàng)造機會。稽核會計人員要明確清晰的制定稽核會計工作計劃和方案，并對賬務(wù)審核結(jié)果進行整理，并按時報告賬務(wù)審核結(jié)果，還要及時對會計法規(guī)和政策的改變做出放映，要積極學習和研究新的會計法規(guī)和政策，并為醫(yī)院的會計工作質(zhì)量的改進和效率提高提出建議和意見?；藭媿徫豢冃Э己说臉藴视匈~務(wù)審核的及時性、撰寫審核報告的質(zhì)量、稽核會計人員作出提議的質(zhì)量、學習和指導(dǎo)情況、服務(wù)的態(tài)度和質(zhì)量的高低、稽核會計人員的出勤情況，績效考核可以從以上的指標進行具體的分析和量化，以便做好績效考核的后續(xù)工作。

在對以上各個財務(wù)工作部門和崗位進行了績效考核的量化工作之后，按照各個指標重要性的不同規(guī)定不同的分數(shù)，總分實行百分制。在得到各個財務(wù)工作崗位的分數(shù)之后要再加上醫(yī)院按照一定的比例分配到該科室的績效，求出總和，該績效之和就是財務(wù)崗位工作的實際績效成果。

四、平衡計分法在績效考核中的作用

在醫(yī)院的績效考核中應(yīng)用平衡計分法有利于體現(xiàn)“按勞分配”的原則，可以相對實現(xiàn)多勞多得，優(yōu)勞多得的績效考核原則，填補了原來的績效考核相對平均和考核簡單化的缺陷與不足，充分考慮了績效考核中需要考慮的因素，健全了績效考核體系，從而有效的達到了績效考核促進財務(wù)工作人員積極性的目的。同時，平衡計分法的應(yīng)用更是對醫(yī)院目標管理的一種深化和發(fā)展，它將醫(yī)院的前景與工作人員目標的制定進行了有機的結(jié)合，平衡計分法給予了每個財務(wù)工作者不同的工作目標，并給予了各個財務(wù)工作者清晰明確的考核標準，使得財務(wù)工作者能夠了解工作的重點，有利于員工制定相應(yīng)的工作目標并為實現(xiàn)該目標而積極工作。醫(yī)院財務(wù)工作者的各個分目標的實現(xiàn)有利于醫(yī)院總體目標的實現(xiàn)，因此，平衡計分法是醫(yī)院目標管理的重要條件，為醫(yī)院的良好發(fā)展和高校運作提供了重要作用。

五、結(jié)語

平衡計分法雖然是為公司而設(shè)計的，但是也同樣適用于我國的醫(yī)院的績效考核體系之中，平衡計分法是一套科學全面的理論，具有很強的操作性。醫(yī)院在實行平衡計分法時要根據(jù)醫(yī)院自身的具體情況進行應(yīng)用，要嚴謹?shù)姆治鲐攧?wù)人員的工作性質(zhì)并制定符合醫(yī)院實際情況的考核標準和指標，不斷的完善醫(yī)院績效考核體系，以便為醫(yī)院的良好發(fā)展提供必要的制度基礎(chǔ)和條件。

參考文獻：

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[2]于洪.哈佛財務(wù)管理制度全集[M].2卷.北京：中國物價出版社，2004：757-758.

[3]彭順秀，鄭潔，陳君華，等.“平衡記分卡”在手術(shù)室獎金分配管理中的應(yīng)用[J].現(xiàn)代醫(yī)院，2005，5（2）：70-71.

銀行績效考核方案范文第4篇

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；績效考核；績效管理

文章編號：1003-4625(2010)05-0111-03 中圖分類號：F832.33 文獻標識碼：A

商業(yè)銀行目前運作的績效考核方案，具體到各基層單位及網(wǎng)點還存在許多操作問題，如何在全局上把握考核的客觀性、全面性，在具體落實中層層推進，公平、公正、準確地體現(xiàn)考核內(nèi)容，達到考核目的，進而全面提高員工工作積極性是一個值得深入思考的問題。本文主要就績效考核管理存在的問題以及如何完善績效管理提出意見。

一、目前績效管理系統(tǒng)設(shè)計存在的幾個問題

(一)在績效管理指標確定上單方面強調(diào)對績效的評估，沒有充分重視評估之前的準備工作。一個完整的績效管理系統(tǒng)設(shè)計應(yīng)包括設(shè)立績效目標――制定績效計劃――搜集績效信息――實施績效管理控制過程――績效考核結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)。由于沒有對完整的績效管理系統(tǒng)進行科學的預(yù)測、分析和控制，在績效的評估過程中常常會出現(xiàn)很多沖突和矛盾。例如：對績效評估的定位和價值的曲解，評估者的偏差，被評估者的抵觸情緒等矛盾沖突往往是由于評估之前的準備工作出現(xiàn)了問題所導(dǎo)致的。所以，評估之前的工作對于考核的效果至關(guān)重要，做好這項工作能使考核中的不同群體(考核者與被考核者)對考核的目標和標準達成共識，避免沖突。

(二)在績效管理系統(tǒng)的建立過程中沒有充分考慮到該系統(tǒng)使用者的不同需要。在績效管理過程中，商業(yè)銀行管理者與被管理者都有著不同的心理期望，對績效管理的操作也有一定的要求，這些都是在績效考核系統(tǒng)的設(shè)計中應(yīng)充分考慮的。商業(yè)銀行管理者希望績效管理在操作上簡單方便，不希望為此花費太多的時間和精力，同時也希望績效管理的過程與自己對員工的管理具有一致性和協(xié)調(diào)性，能夠在工作過程中評估和提高員工的績效。被管理者則希望得到一些建設(shè)性的反饋，了解管理者對自己的客觀評價以及如何改進自己績效的建議。好的績效管理措施可以使商業(yè)銀行通過績效管理讓員工了解到自己表現(xiàn)得怎么樣，并且讓員工了解到，如何改進才能提高自己的績效，進而激勵他們做出改進和提高的行為，在績效管理的過程中，管理者與被管理者進行溝通和交流，容易達成雙方的理解和承諾，并全面提高被管理者的生產(chǎn)力。因而，開放溝通的行為應(yīng)持續(xù)貫穿績效管理的全過程，從績效目標的制定，績效計劃的形成，實施目標過程中的目標調(diào)整和任務(wù)變更，對工作貢獻與效益的評估以及提出新的績效目標，都應(yīng)當通過員工與直接主管的溝通來實現(xiàn)。

(三)沒有充分考慮到如何應(yīng)用績效評估的結(jié)果。如果僅僅為了評估而評估，評估之后的結(jié)果對員工沒有任何影響，那么誰也不會重視評估，評估就會流于形式。在有些部門中，僅僅將評估作為獎金發(fā)放或工資調(diào)整的工具，這是對評估結(jié)果的片面應(yīng)用。人們僅將評估與利益分配聯(lián)系起來容易造成矛盾沖突，同時，由于把注意力放在了利益的分配上，忽視了績效的改進與提高，績效管理的真正目的也沒有達到，就忽略了為提高員工績效和勝任能力而進行的培訓。

(四)缺乏良好的績效標準設(shè)立的方法。一是在考核指標體系方面，計劃指標體系與績效考核體系的不配套、不銜接，計劃分配、制定的科學性、合理性很大程度上影響績效考核結(jié)果的公正性。另外，股東目標、商業(yè)銀行目標、員工目標的不統(tǒng)一，沒有形成相互支撐和保障，指標沒有突出效益、質(zhì)量和可持續(xù)發(fā)展，重傳統(tǒng)的產(chǎn)品產(chǎn)量考核而忽視效益考核。二是壓力傳導(dǎo)不到位。沒有建立科學的壓力傳導(dǎo)機制，存在著“四大四小”――“上級壓力大、下級壓力小；正職壓力大、副職壓力??；管理者壓力大、員工壓力??；機構(gòu)壓力大、機關(guān)壓力小”等現(xiàn)象。三是考核手段不完善、不科學。存在著“四易四難”――“對正職考核容易、對副職考核難；對機構(gòu)考核容易、對機關(guān)考核難；對業(yè)務(wù)部門考核容易、對管理部門考核難；對定量指標考核容易，對定性指標考核難”的現(xiàn)象。

二、對完善績效考核工作的幾點設(shè)想

(一)績效管理戰(zhàn)略保證的方向

1　股東權(quán)益最大化?？茖W有效的績效管理機制是股東利益實現(xiàn)的保障。商業(yè)銀行股份制改造上市后，股東回報的要求越來越高，這需要通過績效考核機制的建立來實現(xiàn)。如考核指標中凈利潤、RAROC、EVA等指標就體現(xiàn)了股東回報的要求。

2　商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展。商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵在于盈利能力的提高，員工素質(zhì)的提升，創(chuàng)新和技術(shù)的跟進及內(nèi)外部客戶滿意度的提升?？冃Ч芾淼木杈褪谴_保商業(yè)銀行的可持續(xù)發(fā)展，特別是“平衡計分卡+績效過程管理”模式更體現(xiàn)了這一要求。

3　員工利益與商業(yè)銀行利益、社會利益的統(tǒng)一。

(二)績效管理的戰(zhàn)略框架

1　計劃體系

(1)要高度重視計劃體系的建立?？冃Ч芾硎怯媱潓嵤┑谋Ｕ?，同時，計劃體系的公正、科學與否，又關(guān)系到考核的公正與否，從而影響到績效評價結(jié)果和績效結(jié)果運用的公正性。

(2)要科學合理下達計劃。對于機構(gòu)下達計劃時，首先必須充分考慮其內(nèi)外部環(huán)境、資源、經(jīng)濟條件、外部監(jiān)管等因素，通過具體測算得出機構(gòu)未來發(fā)展速度和潛力，據(jù)此下達計劃。其次，計劃下達前，要進行充分的溝通，讓考核對象明白計劃下達的依據(jù)，達成一致，從而確保計劃的執(zhí)行和落實。

(3)要遵循績效指標設(shè)置的基本原則。即定量與定性指標相結(jié)合原則；業(yè)務(wù)發(fā)展與風險防范相結(jié)合原則；理論與實際相結(jié)合原則；民主與集中相結(jié)合的原則。同時在審核績效考核指標時還要注意以下幾個關(guān)鍵要素：關(guān)鍵指標權(quán)重的確定是否能使被評估者完成主要任務(wù)，關(guān)鍵指標的評估過程及結(jié)果是否可以控制和證明，多個評估者對同一績效指標進行評估的結(jié)果能否一致，是否從客戶的角度界定績效考核指標，是否便于操作跟蹤與監(jiān)控關(guān)鍵指標的客觀性，是否留下超越標準的空間，即超越標準績效范圍表現(xiàn)，達到卓越標準的獎勵。

2　績效管理體系

(1)績效導(dǎo)向要保持自上而下的一致性。一是績效管理架構(gòu)的一致性，二是考核指標的一致性，考核指標上要突出效益的考核，同時兼顧風險和質(zhì)量指標，把此作為核心指標。把產(chǎn)品指標列入二級指標，這是機構(gòu)成長和戰(zhàn)略發(fā)展的需要，具有重要意義。自上而下要堅持和貫徹這一導(dǎo)向。

(2)壓力傳導(dǎo)保持自上而下的一致性。對于考核指標、考核重點的戰(zhàn)略性調(diào)整，要通過宣傳、溝通使上下達成一致，使各級認識到調(diào)整的重要意義，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的追求產(chǎn)品產(chǎn)量的粗放型經(jīng)營模式，使各級管理者及員工知其然，且知其所以然，從而轉(zhuǎn)化為自覺

行動。另外，通過指標的層層科學分解，使指標傳遞鏈順暢地傳導(dǎo)到員工。上級指標要全部轉(zhuǎn)化為下級指標，下級指標要支撐所有上級指標的實現(xiàn)。避免“上級壓力大、下級壓力?。徽殙毫Υ?、副職壓力小；管理者壓力大、員工壓力?。粰C構(gòu)壓力大、機關(guān)壓力小”等現(xiàn)象的存在。

(3)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)平衡發(fā)展的一致性。平衡計分卡是一個非?？茖W的績效管理工具，已被當今世界500強80％以上的企業(yè)所采用，我們在績效管理中應(yīng)注意借鑒使用，以兼顧各個維度的平衡，實現(xiàn)長期和短期發(fā)展的平衡、經(jīng)營和管理的平衡、內(nèi)部和外部的平衡，增強可持續(xù)發(fā)展能力和核心競爭力。

3　績效考核結(jié)果運用。

對績效考核結(jié)果的運用應(yīng)主要體現(xiàn)在四個方面：(1)對機構(gòu)、部門、員工的評價。即績效考核結(jié)果與機構(gòu)、部門、員工的考核等級評定緊密掛鉤。(2)機構(gòu)資源配置。體現(xiàn)在業(yè)務(wù)費用和人事費用向績效好的機構(gòu)傾斜。(3)薪酬分配。即將目標年薪中績效獎金部分完全根據(jù)績效完成情況分配。(4)職業(yè)發(fā)展(晉升、深造、崗位變動)。

(三)實施績效考核必須掌握的幾個環(huán)節(jié)

1　自上而下的實施績效管理系統(tǒng)有利于一系列的實施，但也有一定的風險。首先要培訓高層領(lǐng)導(dǎo)，使他們學會幫助員工建立績效標準和對員工績效進行評估，同時還需要具備一系列技巧。實施績效考核管理人員應(yīng)具備例如教導(dǎo)、激勵、解釋、傾聽、提問、說服等基本的人際溝通技巧，否則系統(tǒng)無法運行。

2　績效實施的透明和公開化有助于績效管理系統(tǒng)的實施。在實施績效考核時，員工最大的擔心是自己被蒙在鼓里，因此溝通十分必要，這樣員工會了解進行的考核是怎么樣一件事情，為什么會這樣做，對自己會有什么樣的影響等。如果讓員工自己來收集與績效有關(guān)的數(shù)據(jù)，一方面會節(jié)省管理人員的時間和精力，另一方面由于參與數(shù)據(jù)收集的過程，也不會懷疑數(shù)據(jù)的真實性和準確性，但要排除和防止員工做假行為。

3　現(xiàn)場的績效管理技術(shù)指導(dǎo)將有助于績效管理計劃的實施。當一套新的績效管理系統(tǒng)付諸實施時，往往需要了解這一系統(tǒng)的管理人員深入到各個部門中幫助主管人員和員工使用系統(tǒng)，對一些實施過程中需要界定的、難以衡量的工作給予指導(dǎo)，有助于系統(tǒng)推行。遇到一些棘手的問題時，不到萬不得已不要直接改變績效系統(tǒng)，可以采用其他方式進行逐漸改變。

4　進行階段性的績效回顧和溝通十分必要。試圖通過一次績效考核改變企業(yè)的現(xiàn)狀是不現(xiàn)實的，只有在第一次、第二次績效考核效果反饋后，企業(yè)價值最大化和員工切身利益得到根本好轉(zhuǎn)，員工實實在在體會到績效考核為自身帶來的好處，才會喜歡并積極參與。對管理者來說，不斷地總結(jié)經(jīng)驗，不斷地與被管理者溝通是完善績效考核體系的重要方法。如果管理人員與員工缺乏及時的溝通，可能會花大量的時間來解決工作中存在的問題，而且花在這些事情上的時間可能比與員工進行幾次溝通的時間多得多，管理效果也很糟。

三、建立商業(yè)銀行適應(yīng)管理與發(fā)展要求的績效管理體系

(一)加強績效過程管理。指在績效管理的目標設(shè)定、績效溝通、績效考核、結(jié)果運用四個環(huán)節(jié)形成一個完整的管理循環(huán)?？冃Э己藘?nèi)容設(shè)計周到，標準切實可行，考核辦法明確，程序縝密，環(huán)環(huán)緊扣，考核結(jié)果公正、公開、公平，并建立相應(yīng)的內(nèi)部監(jiān)督檢查機制，績效考核協(xié)調(diào)處理措施周全到位。

(二)重視高層推動，建設(shè)良好績效文化?？冃Э己藸可娴牟块T和人員多而雜，涉及全體員工的切身利益，并不是一種令全體員工都歡迎的事情，各級管理人員對于推進績效考核效率高低與否，往往視最高決策層是否全力支持。這就要求決策層在實施績效管理的過程中既要充分展示完成績效變革的決心和信心，又要以實事求是的精神，一切從實際出發(fā)，尋找適合銀行發(fā)展的規(guī)律，通過合理的工作分配和授權(quán)授責，不斷拓展員工的職責、提升員工的技能；通過正確地界定績效指標和衡量績效結(jié)果，正確鼓勵和評價員工；通過經(jīng)常性地與員工溝通，了解員工的優(yōu)缺點，掌握員工的需求和動機，給予員工合適的激勵與約束，為員工設(shè)置合理的發(fā)展計劃，尋求各方的理解和支持，改變傳統(tǒng)管理中一些片面的觀念和做法，積極培育良好的績效管理文化。決策層和各級管理者應(yīng)該注意的是，績效溝通必須貫穿于績效管理過程的始終，貫穿于商業(yè)銀行整個運作過程。

(三)把握好幾個關(guān)鍵步驟。一是要做到考核指標科學，便于考核的公正、公平，減少爭端，不浪費精力?？冃繕说脑O(shè)置應(yīng)緊密結(jié)合單位、部門或員工個人的職責，其中單位或部門的績效目標參考“平衡計分卡”工具，以衡量團隊及員工個人業(yè)績和貢獻度等結(jié)果性指標為主，同時兼顧內(nèi)部協(xié)作、客戶服務(wù)、流程改進、學習創(chuàng)新等過程性指標。員工個人績效目標應(yīng)體現(xiàn)所在職位的核心職責要求，即關(guān)鍵績效指標?？冃繕藨?yīng)當具體、可衡量、通過努力可以實現(xiàn)，并須有明確的時間要求。

銀行績效考核方案范文第5篇

一、績效工資考核的兩面性和復(fù)雜性績效工資（performancerelateday，PRP），它是通過對員工績效的有效考核為基礎(chǔ)，實現(xiàn)將工資與考核結(jié)果掛鉤的工資制度。它的理論基礎(chǔ)就是，“你的報酬是你應(yīng)該得到的”，對業(yè)績進行考核，然后以之為基礎(chǔ)發(fā)酬，既體現(xiàn)了客觀公正，又推動了員工之間的競爭，從而推動被考核部門提升業(yè)績。但與此同時績效工資也有其復(fù)雜性或兩面性。一是“績效工資”作為考核企業(yè)的一種工資體系，在促進業(yè)績提升的同時，也同樣給企業(yè)帶來某些不良的影響。諸如：員工的合作精神沖淡，道德水準降低，員工對考核公正性的懷疑，對企業(yè)文化的不良影響等等，而且比其預(yù)想而言，操作起來更是困難重重，繁瑣之至。故此，銀監(jiān)會及其派出機構(gòu)作為國家依法監(jiān)督管理銀行業(yè)金融機構(gòu)的部門，引入和使用“績效工資”考核監(jiān)管工作業(yè)績的作法也存在著難以克服的兩面性。因為銀監(jiān)會及其派出機構(gòu)既采用事業(yè)單位的薪酬制度，但從事的職業(yè)卻有公務(wù)員的客觀要求，對績效工資的準確把握和計量，顯得困難重重。

二是按照激勵理論，對人員的業(yè)績作出精確的測量并且支付相應(yīng)的酬報，才能實現(xiàn)激勵效果的最大化，否則，員工就可能會產(chǎn)生“偷懶”以及“搭便車”等“道德風險”，從而降低激勵的效果。然而，銀監(jiān)系統(tǒng)的員工在從事監(jiān)管工作過程中，成員需要協(xié)作，團隊成果無法有效具體化為個人的成果，即精確衡量個人的成果（業(yè)績）將是不可能或者即使可能但衡量成本過于高昂而使衡量沒有意義。獲得諾貝爾獎的經(jīng)濟學家赫伯特·西蒙（Herbertimon）也曾指出，“組織中的人是互相依賴的，因此組織的成果是集體行為和表現(xiàn)的結(jié)果。如果你能輕易、準確、可靠的度量和獎勵個人貢獻的話，那么你可能就完全不需要一個組織，因為每個人都會以個人的身份獨立進入市場”。因而在銀監(jiān)系統(tǒng)中有效運作績效工資體系無疑將有以下一些困難需要正視和克服。首先是銀監(jiān)部門的人事工資管理部門是否能有效化解績效工資運作矛盾方面的管理能力。其次是否能全面科學地定義績效工資？用什么標準來測量業(yè)績、是否能夠客觀而公平地測量監(jiān)管干部的業(yè)績？第三是績效工資能否適應(yīng)本單位部門文化？績效工資對團隊工作和合作工作有什么影響？這些對于績效工資考核部門及銀監(jiān)部門領(lǐng)導(dǎo)，無疑是一個相當大的挑戰(zhàn)和考驗。在制訂各種具有可操作性的績效考核辦法并付諸實踐時，將對銀監(jiān)系統(tǒng)的績效工資考核帶來了相當大的難度和影響。

二、銀監(jiān)分局現(xiàn)有績效工資考核辦法存在的難點

（一）銀監(jiān)系統(tǒng)新的選人用人體制和機制尚處于建立磨合期，將不可避免的出現(xiàn)一些利益分配上的不均衡性。

目前銀監(jiān)系統(tǒng)在選人用人機制上進行了一些有益的探索和嘗試,如：建立公開、公平、競爭擇優(yōu)相結(jié)合的選人用人機制，對分配制度的改革產(chǎn)生了積極的影響，一些分局制定的績效工資考核辦法中也明確了公開、公正、公平的原則，明確了重實績、重貢獻、向優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位傾斜的激勵機制。但現(xiàn)實的情況卻是難盡人意。一方面，由于歷史及諸多因素的影響，銀監(jiān)分局的人員組成結(jié)構(gòu)復(fù)雜，專業(yè)素質(zhì)和個人能力存在一定的差別，完成任務(wù)的能力和水平也難免有所差距，但制定的績效工資考核辦法中卻無從體現(xiàn)。僅對某銀監(jiān)分局的調(diào)查表明：在全局的65名員工中，大學本科以上學歷的34人，占職工總數(shù)的44，中級專業(yè)技術(shù)職稱的41人，占65；35歲以下的9人，占15，與銀監(jiān)干部隊伍年輕化、知識化和專業(yè)化的要求還存在著不小的差距；可另一方面，由于銀監(jiān)分局普遍存在監(jiān)管任務(wù)繁重且專業(yè)性強，人員編制不夠等具體困難，崗位人員相對缺失，特別是監(jiān)管辦事處一人多崗和兼職崗位極為普遍。但銀監(jiān)會作為一個專業(yè)的，依法獨立依法履行監(jiān)管職能的部門，對高素質(zhì)的監(jiān)管人才存在著剛性需求，從而形成了人才的需求與缺失的相對矛盾，無法在現(xiàn)有條件下完全形成競爭崗位和職位的良性互動的機制，對充分調(diào)動各層面崗位人員的工作積極性產(chǎn)生了不同程度的負面影響。一部分工作能力強、素質(zhì)較高的沒有相應(yīng)職務(wù)的同志對新的績效工資考核辦法產(chǎn)生了“怨氣”和抵觸情緒，挫傷了他們的工作熱情和進取精神，也背離了績效工資考核應(yīng)有的激勵效應(yīng)和提升業(yè)績的初衷。

（二）現(xiàn)行績效工資考核辦法對工作崗位強度、風險與收入缺乏高度關(guān)聯(lián)性。

現(xiàn)行分局的績效考核辦法是適應(yīng)銀監(jiān)系統(tǒng)新的職員工資制而制定的考核評價體系。由于銀監(jiān)會剛剛成立不久，制定的各種辦法時間短，各類定性、定量指標的設(shè)定科學論證時間少，有許多問題是事先無法準確預(yù)料的，這個體系從一開始就有許多先天不足，需不斷完善和創(chuàng)新。特別是在考核固定崗位、固定職位方面缺乏一套行之有效的量化考核指標體系。工作數(shù)量、工作質(zhì)量、銀行工作效率和效益的考核都未設(shè)立嚴格可操作的體系和標準。如何更加科學合理的設(shè)置指標體系以確定其績效收入與工作質(zhì)量掛鉤，形成良性的績效考核機制，尚需進一步完善和探索。

一些銀監(jiān)分局制定的績效考核辦法中，大多以定性的辦法確定了某個崗位或人員的績效考核形式。用過去人民銀行評定的行政級別擬定系數(shù)并以此確定發(fā)放績效工資標準，帶有很濃重的行政管理模式。況且過去在評定非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)時，主要也不是依據(jù)個人的能力和水平，大多以資歷和任職年限為主要依據(jù)，并且設(shè)定了一定的指標限制，在指 標滿員的情況下，也多年未進行正常的職務(wù)晉升和評定，從而造成了事實上的非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)方面的不均衡性。一些業(yè)務(wù)骨干由于受指標限制，難以得到正常的職務(wù)升遷，不能享受應(yīng)有的職務(wù)績效工資標準，工作的積極性受到挫傷。據(jù)對某分局的統(tǒng)計，全局65名員工中，除領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)外，有副主任科員以上的非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)15名，占全局干部的23，有23名科員從事本崗位工作平均達10年以上，未能得到相應(yīng)晉升和職務(wù)變化的占全局干部的36；同時現(xiàn)行的績效考核辦法也未在崗位的細分上做出明確的界定，對處于監(jiān)管第一線或其他風險相對較大的崗位和人員也未能充分享受到高風險高收益的效益原則帶來的任何好處。因此，崗位與績效考核缺乏應(yīng)有的關(guān)聯(lián)性也是導(dǎo)致績效考核分配不公的不容小視的問題。

（三）專業(yè)技術(shù)職務(wù)的干部在績效工資考核中未能得到應(yīng)有的尊重和體現(xiàn)。

作為國務(wù)院銀行業(yè)金融機構(gòu)的監(jiān)管部門，依法獨立履行監(jiān)管職能，查處金融機構(gòu)的違規(guī)違法行為，維護正常的銀行業(yè)經(jīng)營秩序，需要一批專業(yè)性、知識性強，專業(yè)技能高的銀行監(jiān)管工作者，他們是銀監(jiān)系統(tǒng)不可多得的寶貴財富，專業(yè)技術(shù)職務(wù)應(yīng)受到尊重與愛護，并在績效考核上予以傾斜。但目前的績效考核辦法卻未體現(xiàn)這一點，嚴重挫傷了專業(yè)技術(shù)崗位人員的工作激情和進取心，致使績效考核未能發(fā)揮這部分同志的工作積極性。據(jù)對某分局的統(tǒng)計，現(xiàn)有中級以上專業(yè)技術(shù)職務(wù)的干部41名，占干部總數(shù)的63。

（四）能上能下，多勞多得的績效工資動態(tài)分配機制和氛圍尚未形成。

銀監(jiān)分局現(xiàn)行的分配制度和績效考核辦法基本上屬于人民銀行的分配辦法嫁接而來的，這個制度本身帶有許多計劃經(jīng)濟體制下的陰影，以及大鍋飯和平均主義思想。目前銀監(jiān)分局仍處于新舊體制的磨合期，許多新的改革措施和方案尚處于探索期，社會上各種不良思潮還不斷侵襲著改革與發(fā)展的外部環(huán)境，能上能下，能進能出，多勞多得高風險、高收益的觀念也還未在大多數(shù)干部中扎下根來，許多人對績效考核還存在著不同的看法和異議，給績效考核和人事分配制度的進一步改革和完善帶來了諸多不利影響。

三、對現(xiàn)有績效工資考核辦法的建議

（一）逐步完善和健全以“職員制”為基礎(chǔ)的績效工資考核新機制，充分體現(xiàn)績能效率原則。

現(xiàn)行的“職員工資”管理體制，經(jīng)過施行與實踐，已顯示出了它的一些不合理因素，有必要在實踐中對其進行一定范圍的修訂和完善。一是在現(xiàn)有“職員工資制”的基礎(chǔ)上，適當參照國際慣例和商業(yè)銀行在績效考核中取得成效的一些好的作法和辦法，對一些重要的風險較大的崗位進行權(quán)重和系數(shù)調(diào)整，特別應(yīng)增加對重點崗位、高風險崗位和苦、臟、累、險的崗位傾斜，加大對風險大、崗位素質(zhì)要求高和對部門做出重大貢獻的崗位工作人員在績效工資的分配比重和權(quán)數(shù)；二是設(shè)立局長、處長、科長系數(shù)獎勵基金，以獎勵那些在工作中或某一階段中對單位做出較大貢獻的員工；三是增加績效工資的浮動機制，對一個職位或崗位按其履職情況由績效考核委員會集體研究決定對其上下浮動的比例；四是將一些崗位或職位引入內(nèi)部競爭和選聘機制，制定其具體可操作性的措施和辦法，突出“以崗定薪”，“人崗匹配”的職位和崗位確定原則，員工在選擇職位時，按照職位、職責、績效領(lǐng)域、任職資格條件和相應(yīng)的職位薪酬等級，結(jié)合自身能力素質(zhì)，選擇適合自己的職位和崗位，從而強化績效考核的激勵和約束機制；五是創(chuàng)造條件，在銀監(jiān)系統(tǒng)內(nèi)部或在銀行業(yè)金融機構(gòu)系統(tǒng)內(nèi)，形成允許人才的合理流動和淘汰機制，拿出一部分高風險、高收入的崗位或職位在內(nèi)部或公開在社會上進行招考，形成一個能上能下，能進能出，競爭選拔的良性用人和分配機制，允許有5左右的崗位人員待崗或落選，或推行末位淘汰下崗學習制度，以體現(xiàn)績效考核的合理性和公正、效率原則；六是出臺相應(yīng)規(guī)定，優(yōu)化人才配置和崗位流動，對重要崗位和人員實行定期或不定期的輪換制度，以3年為一個周期，輪換比例控制在30以上，這種輪換應(yīng)包括局際間、部門間、崗位間，以及領(lǐng)導(dǎo)干部及一般干部間的全方位、多層次的交流，一些要害部門的交流頻率還應(yīng)適當高些，以增強大家的危機感和責任心，使能上能下，能進能出，競爭擇優(yōu)形成制度，從而增加人事分配制度改革的透明度；七是各個崗位的系統(tǒng)值的確定上既要體現(xiàn)效能原則，也要考慮其績效工資的復(fù)雜性和公平性因素，不要將上下限的差距拉得過大，并分步預(yù)以推行，以適應(yīng)構(gòu)建和諧社會的要求。

（二）增加績效工資考核辦法中對非領(lǐng)導(dǎo)干部職位和專業(yè)技術(shù)職務(wù)人員的崗位和績效工資檔次的設(shè)定。

現(xiàn)行績效考核辦法對非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)和職位沒有明確的規(guī)定和措施，一定程度地挫傷了部分監(jiān)管干部的工作熱情和進取心。銀監(jiān)系統(tǒng)應(yīng)擬訂能體現(xiàn)競爭擇優(yōu)原則的非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)、職位正常晉升的辦法，以適應(yīng)監(jiān)管工作的要求。建議可采取過去人民銀行實行的行政職務(wù)和專業(yè)技術(shù)職務(wù)相結(jié)合的“兩條腿走路”的路子，就高不就低地導(dǎo)入績效工資體系。

（三）適應(yīng)員工需求層次的多元化差異，創(chuàng)造績效工資的考核和發(fā)放工作的良好氛圍。

根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的需求是多元化的、分層次的。因此，除了金錢方面的物質(zhì)需要以外，員工也更需要滿足精神方面的需要，包括良好的人際關(guān)系、互相尊重、友好合作、自我實現(xiàn)的成就感等需要，銀監(jiān)系統(tǒng)現(xiàn)行的績效工資體系沒有有效適應(yīng)員工的多層次需要，同時不利于公平競爭，不利于培育銀監(jiān)干部的相互合作精神。這也是創(chuàng)建銀監(jiān)部門文化的需要。為適應(yīng)人事分配制度改革的要求，首先應(yīng)在銀監(jiān)系統(tǒng)內(nèi)部干部隊伍中樹立正確的社會主義人生觀、價值觀和職業(yè)道德觀；培養(yǎng)銀監(jiān)干部在工作和生活中的和諧共處能力，團隊協(xié)作和勇于奉獻的精神，培育和營造一種適應(yīng)新的人事分配制度改革和銀行監(jiān)管工作需要的“部門文化”。其次應(yīng)在銀監(jiān)系統(tǒng)內(nèi)部大力弘揚正氣，樹立先進和典型，使“公開、公平、公正、不唯學歷、不唯身份、能上能下，唯才是舉”的改革精神得以倡導(dǎo)和發(fā)揚。

（四）注重團隊精神和體現(xiàn)個人業(yè)績相結(jié)合，實現(xiàn)良性互動和共贏。