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員工績效考核方案范文第1篇

一、改進員工績效考核辦法

       績效考核的直接目的是判斷員工工作的優(yōu)劣，并據(jù)此對員工的報酬以及調(diào)動乃至辭退提出客觀依據(jù)。在實施油站員工績效考核中應(yīng)注意以下幾點。

1、加油站員工的績效考核應(yīng)以定量考核為主要形式。采用聯(lián)系銷售指標(biāo)和工作任務(wù)的計分考核法，考核要素包括加油量、銷量完成情況、加油次數(shù)、安全生產(chǎn)、服務(wù)質(zhì)量、出勤、臨時性工作、參加公益活動等。

2、制定績效考核方案要注意做到客觀、規(guī)范、可操作?？己藰?biāo)準(zhǔn)明確、盡可能量化，易于操作?？己诉^程要透明，考核結(jié)果要公開，才能起到促進員工改進工作和提高效率的作用。

3、績效考核要程序化、規(guī)范化?？冃Э己耸且粋€完整的過程。在實際過程中，考核方案最好以表格的形式來體現(xiàn)，將考核的目的、對象、內(nèi)容、時間及方法表述出來，力求一目了然。

二、注意員工收入計算方法的科學(xué)性

        進行科學(xué)的績效考核之后，根據(jù)兌現(xiàn)給加油站的工資總額，按照績效考核結(jié)果對員工進行報酬兌現(xiàn)，本著全額工資兌現(xiàn)到人，不留余額，不留缺口的原則，把考核結(jié)果真正落實到每個員工頭上，才能實現(xiàn)績效考核的作用。

方法一：以噸油工資為基數(shù)，考核員工個人完成量占全站總量的比例，以體現(xiàn)個人努力的成果，這有利于激發(fā)個人的積極性。

方法二：以人平工資為基數(shù)，考核員工個人完成量占人均完成量的比例，以體現(xiàn)全體人員努力的成果，這有利于員工關(guān)心油站整體的績效。

三、 采取因地制宜、靈活多樣的分配形式

具體而言，目前在油站分配上主要有這樣三種基本收入分配方式：

1、上封頂、下保底的分配方式。對于不確定性客觀因素多，無前期比較數(shù)，難以準(zhǔn)確核定任務(wù)基數(shù)的加油站，可采取這種方式，以減少客觀因素對分配的不合理影響。

2、上不封頂、下不保底的分配方式。對于經(jīng)營時間長，市場相對穩(wěn)定，有前期比較數(shù)，能準(zhǔn)確核定任務(wù)基數(shù)的加油站，采取這種方式有利于激發(fā)加油站員工發(fā)揮潛能，提高服務(wù)質(zhì)量的積極性。

員工績效考核方案范文第2篇

[關(guān)鍵詞]事業(yè)單位；績效考核；問題；優(yōu)化

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.15.215

事業(yè)單位員工工作的一個突出特點就是業(yè)績不容易被衡量，這使得績效考核工作開展難度很大，隨著事業(yè)單位改革的深化，事業(yè)單位員工績效考核方案也需要進行改革，這樣才能夠更好地發(fā)揮績效考核的引導(dǎo)、激勵、敦促作用，推動員工績效水平的進一步提升。目前事業(yè)單位考核方案效度較低，很難對員工的真實績效情況做出客觀全面的評價，這導(dǎo)致了員工對于績效考核的滿意度比較低。針對這種情況，需要事業(yè)單位對現(xiàn)有績效考核方案進行全面的分析，了解存在的問題，然后結(jié)合自身的實際情況，來進行績效考核方案的優(yōu)化，從而實現(xiàn)事業(yè)單位績效考核水平的不斷提升。

1 事業(yè)單位員工績效考核目的

1.1 提升員工工作積極性

事業(yè)單位員工績效考核目的之一就是提升員工工作積極性，員工在工作中都會有一定的惰性，通過績效考核，一方面考核指標(biāo)對于員工來說是一個標(biāo)桿，因此會引導(dǎo)員工去努力完善績效；另一方面績效考核對于員工會帶來更多的壓力，督促員工去完成績效指標(biāo)。加上單位一般會對績效完成情況好的員工給予獎勵，因此會極大地提升員工工作積極性，讓員工能夠更好地完成績效任務(wù)。

1.2 為獎懲提供基本依據(jù)

事業(yè)單位員工績效考核可以為員工獎懲提供基本依據(jù)，獎懲就是獎勵績效卓越的員工，懲罰績效平庸的員工，而績效考核結(jié)果就是員工獎懲的基本依據(jù)。舉例而言，在薪酬分配方面就依據(jù)員工績效，績效良好薪酬系數(shù)則高，反之薪酬系數(shù)則低。因此員工績效考核的一個重要目的就是要對員工業(yè)績完成程度、完成質(zhì)量等進行一個客觀評價，依據(jù)評價結(jié)果進行獎懲，這樣才能使得獎懲更有說服力。

1.3 改善員工工作能力

事業(yè)單位員工績效考核的最終目的在于改善員工工作能力，對于員工績效完成情況進行掌握，根據(jù)考核結(jié)果進行獎懲等都不是最終目的，可以說績效考核本身并不是目的，績效考核要避免出現(xiàn)為了考核而考核的情況。通過員工績效考核，來發(fā)現(xiàn)員工工作中崗位勝任力的不足，然后針對這些不足，制定相應(yīng)的措施，提升員工工作能力，這才能夠帶來員工績效水平的不斷提升，才能夠讓員工更好地勝任工作。

2 事業(yè)單位員工績效考核方案存在的問題

2.1 考核指標(biāo)不夠科學(xué)

事業(yè)單位員工績效考核指標(biāo)不夠科學(xué)主要集中在以下幾點：一是績效指標(biāo)不全面，事業(yè)單位員工的績效更多側(cè)重于業(yè)績完成情況，但是業(yè)績完成質(zhì)量、業(yè)績完成行為等方面的指標(biāo)并沒有納入績效考核體系之中；二是員工績效考核指標(biāo)在權(quán)重設(shè)置方面不是很合理，具體來說就是權(quán)重存在平均分配的問題，沒有體現(xiàn)出來指標(biāo)的層次性，沒有體現(xiàn)出來不同指標(biāo)的差異性，從而自然會影響到績效結(jié)果真實性；三是員工績效考核指標(biāo)動態(tài)調(diào)整不足，不同崗位的績效指標(biāo)差異性比較小，存在一定程度的“一刀切”問題，這使得績效考核信度會出現(xiàn)下降的情況。

2.2 考核方法比較落后

從事業(yè)單位績效考核方法來看，定性考核、強制分布是最要的考核方法，定性考核層面因為績效指標(biāo)多屬于定性指標(biāo)，且指標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)不夠清晰，這使得績效考核結(jié)果往往帶有很大的主觀性，往往就是事業(yè)單位管理者一個評語就決定員工的考核等級，這種考核方法過于粗放隨意。另外則是簡單地根據(jù)員工績效考核結(jié)果進行考核等級的強制分布，這種方法的弊端在于很難通過考核去發(fā)現(xiàn)員工究竟存在哪些方面的問題，能力素質(zhì)存在哪些方面不足，這不利于員工業(yè)績完成能力的提升。

2.3 結(jié)果運用存在不足

事業(yè)單位績效考核結(jié)果運用存在一定的不足，這種不足體現(xiàn)在績效考核結(jié)果僅僅就是用在薪酬分配方面，績效卓越意味著績效薪酬較多，績效平庸意味著績效薪酬較少。事業(yè)單位缺少對于績效結(jié)果的深入分析，沒有考慮績效結(jié)果在員工配置、培訓(xùn)、晉升等方面的運用，這折射出了事業(yè)單位績效考核目的的單一性，會不利于配置、培訓(xùn)等工作的更好開展。舉例而言，缺少績效結(jié)果分析，就不知道員工知識、能力存在的不足，培訓(xùn)方案的設(shè)置自然也會因此失去針對性，拖累員工培訓(xùn)效果。

3 事業(yè)單位員工績效考核方案優(yōu)化

3.1 優(yōu)化績效考核指標(biāo)

考核指標(biāo)是績效考核工作開展的具體依據(jù)，績效指標(biāo)是否完善，直接會影響到績效考核工作的水平，事業(yè)單位績效考核指標(biāo)優(yōu)化關(guān)鍵就是要構(gòu)建層次合理、全面兼顧的指標(biāo)體系?？冃Э己酥笜?biāo)需要盡量做到全面兼顧，不僅僅要包括業(yè)績指標(biāo)，同時也要納入質(zhì)量、行為、態(tài)度等方面的指標(biāo)，事業(yè)單位很多工作都很難進行業(yè)績的衡量，且單一的業(yè)績指標(biāo)并不能夠全面地反映出來員工績效，納入多方面的指標(biāo)可以解決這方面的問題，實現(xiàn)對于員工績效的一個全面的把握。另外就是事業(yè)單位員工績效指標(biāo)要做到分類設(shè)置，即不同類別的崗位、不同層級的崗位要有不同的績效指標(biāo)體系，從而體現(xiàn)出來績效考核指標(biāo)的差異性，更好地對員工績效進行評價。還有就是事業(yè)單位員工績效考核指標(biāo)體系需要進行動態(tài)調(diào)整，優(yōu)化指標(biāo)體系為績效考核工作提供良好的依據(jù)。

3.2 引入新的考核方法

績效考核方法層面，事業(yè)單位需要摒棄目前粗暴簡單的績效考核方法，引入更能夠評價員工業(yè)績完成能力的平衡計分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)法等，利用這些方法來進行績效考核。事業(yè)單位需要為這些績效考核方法的引入創(chuàng)造良好的條件，對績效考核人員進行必要的培訓(xùn)，讓其更好地去掌握這些考核方法的實施要點，從而能夠更好地把握員工績效任務(wù)完成中的能力的不足，這樣才能夠為員工績效完成能力的提升提供基本依據(jù)。舉例而言，關(guān)鍵績效指標(biāo)法的應(yīng)用層面，關(guān)鍵績效指標(biāo)完成情況往往就意味著員工不同方面的能力情況，事業(yè)單位可以重點關(guān)注分析那些沒有完成的關(guān)鍵績效指標(biāo)，通過指標(biāo)來把握員工的績效完成能力的不足，從而進行針對性的改進。

3.3 拓展考核結(jié)果運用

事業(yè)單位績效考核耗費了大量的人力物力，要想使得績效考核投入獲得最大的效益，必須要盡量去拓展績效考核結(jié)果的運用?？冃Э己私Y(jié)果除了用在薪酬分配方面，同時還要用在員工培訓(xùn)、員工配置、員工晉升等方面，培訓(xùn)方面就是要針對員工績效完成方面能力不足，制定相應(yīng)的培訓(xùn)方案，重點將員工欠缺的知識、能力作為培訓(xùn)重點。員工配置方面，則是要通過績效考核結(jié)果的分析，了解員工是否具有勝任工作崗位的能力要素，然后根據(jù)評價結(jié)果來進行員工配置，提升員工配置的科學(xué)性。員工晉升層面，是指借助于績效考核結(jié)果分析，來對員工未來的職業(yè)發(fā)展能力、傾向進行評價，從而給晉升提供決策信息。

4 結(jié) 論

總之，事業(yè)單位需要高度重視員工績效考核方案的優(yōu)化，在績效考核指標(biāo)、績效考核方法、績效結(jié)果運用方面不斷進行調(diào)整，從而實現(xiàn)績效考核水平的提升。當(dāng)然績效考核方案的優(yōu)化并不是一蹴而就的，需要事業(yè)單位投入大量的人力、物力進行改進，才能構(gòu)建一個科學(xué)的員工績效考核方案。

參考文獻：

員工績效考核方案范文第3篇

一、權(quán)重系數(shù)是指用于指導(dǎo)制定各類人員所有分配到的薪酬總額之間的比例參考數(shù)值。確定各類人員的權(quán)重系數(shù)供標(biāo)準(zhǔn)各類人員薪酬總額標(biāo)準(zhǔn)時作參考。目前國家對醫(yī)院各類員工之間的分配差距并無明確規(guī)范，也無量化標(biāo)準(zhǔn)，但標(biāo)準(zhǔn)時要體現(xiàn)向高風(fēng)險、高技術(shù)、高強度勞動和貢獻大的崗位傾斜，并且與管理要素、技術(shù)要素分配相結(jié)合。在實際操作過程中，參照以下原則進行：1、根據(jù)地方政府文件規(guī)定；2、根據(jù)地方勞動部門的各類人員工資指導(dǎo)意見；3、根據(jù)醫(yī)院的實際情況：員工的承受能力、醫(yī)院的改革成本、領(lǐng)導(dǎo)的期望目標(biāo)等。（見表一、二）

二、臨床科主任年薪標(biāo)準(zhǔn)

年薪制是一種有效的激勵管理者的薪酬形式之一，是一種將目標(biāo)任務(wù)、權(quán)力、利益、風(fēng)險融合在一起的分配模式。由于它有預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)壓力，又有達到目標(biāo)后的利益，同時承擔(dān)風(fēng)險，管理者就能有計劃、有措施地為完成目標(biāo)任務(wù)發(fā)揮所能，并能有效地運用職權(quán)，最大限度地激發(fā)管理者的積極性。

醫(yī)院是以臨床和醫(yī)技科室為核算單位。而臨床科室更具有相對獨立性和主動性，對臨床科室管理者實行年薪制，推動臨床科室全面發(fā)展，推動臨床科室兩個效益增加，就可全面帶動醫(yī)技科室和醫(yī)院其他部門發(fā)展。

年薪是由兩部分組成，即基本年薪和風(fēng)險年薪。二者所占比例根據(jù)醫(yī)院對科室管理者的要求而定，年薪定的高，風(fēng)險年薪也高；年薪定的保守，風(fēng)險年薪也相應(yīng)比例低些。一般基本年薪不少于員工的平均年收入，最高的基本年薪一般不超過年薪總額的1/2。風(fēng)險年薪根據(jù)業(yè)績考核才能得到，屬于不定收入。

為了增加風(fēng)險，還可以要求管理者交納一定的風(fēng)險金，風(fēng)險金也隨考核上下浮動。

嘉興新安國際醫(yī)院臨床科主任基本年薪與風(fēng)險年薪各占50%，基本年薪按月分發(fā)，風(fēng)險年薪考核后根據(jù)結(jié)果上下浮動。其計算方式為：X＝1/2W＋[1/2W＋1/2W（K－100%）]，X為實際所得年薪、W為設(shè)定的年薪、K為考核值，設(shè)定為100%。當(dāng)K值為100%時，實際年薪為設(shè)定年薪，當(dāng)K值大于100%時，實際年薪高于設(shè)定年薪，當(dāng)K值少于100%時，實際年薪低于設(shè)定年薪：（見表三）

臨床科室還交納相當(dāng)于年薪設(shè)定額度50%的風(fēng)險金，風(fēng)險金不計利息，按考核K值上下浮動。例：K值為115%，風(fēng)險金上浮15%；K值為82%，風(fēng)險金下浮18%。

三、臨床醫(yī)生績效工資標(biāo)準(zhǔn)

醫(yī)生是醫(yī)院生存和發(fā)展的主要生產(chǎn)者，優(yōu)秀的醫(yī)療人才是醫(yī)院的重要資源。醫(yī)生的分配是醫(yī)院績效考核的核心內(nèi)容，目前我院醫(yī)生的工資體系基本上是根據(jù)學(xué)歷、職稱和工齡來確定，與醫(yī)生的實際職責(zé)、風(fēng)險、技術(shù)、業(yè)績和貢獻關(guān)系不大，難以起到激勵作用。標(biāo)準(zhǔn)一個好的醫(yī)生績效工資體系應(yīng)達到以下目的：

1、激勵和回報醫(yī)生完成醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)；2、確保和提高醫(yī)療質(zhì)量；3、吸引和留住優(yōu)秀人才；4、增強團隊精神；5、培養(yǎng)醫(yī)生的責(zé)任心。

嘉興新安國際醫(yī)院臨床醫(yī)生的績效工資沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)，而是根據(jù)各臨床科室的特點和管理者個人管理方式來標(biāo)準(zhǔn)各自的標(biāo)準(zhǔn)，舉例如下：心血管內(nèi)科績效分配標(biāo)準(zhǔn)

1、實行百分制考核。其中經(jīng)濟收入占70%，服務(wù)質(zhì)量占10%，勞動紀(jì)律占10%，醫(yī)療質(zhì)量占10%（主要在病歷、診斷、治療、用藥合理性等方面）；2、每做一例介入手術(shù)加1分；3、不管病床的醫(yī)生（學(xué)科帶頭人）績效系數(shù)為1.5，住院醫(yī)生系數(shù)為1.2，輪科醫(yī)生系數(shù)為1.0。

舉例：某月心血管內(nèi)科的醫(yī)生績效可供分配的總額為15000元，共5名醫(yī)生參與分配，其中學(xué)科帶頭人1名、住院醫(yī)生3名、輪科醫(yī)生1名。其中A醫(yī)生的收入為78000元，介入手術(shù)8例，B醫(yī)生的收入為58000元，介入手術(shù)6例，C醫(yī)生收入為49000元，介入手術(shù)2例，D醫(yī)生收入12000元。計算如下：

①學(xué)科帶頭人的績效：醫(yī)生總系數(shù)1.5＋3×2＋1.0＝6.1，每1.0系數(shù)的績效為15000÷6.1＝2459元，學(xué)科帶頭人的績效為2459×1.5＝3688元；

②一般醫(yī)生的績效總額為：15000－3688＝11312元；

③分?jǐn)?shù)考核：經(jīng)濟分以最高收入醫(yī)生為70分，其他醫(yī)生以此醫(yī)生的收入為基礎(chǔ)按比例計算。

A醫(yī)生的分?jǐn)?shù)為：70（經(jīng)濟）＋10（服務(wù)質(zhì)量）＋10（勞動紀(jì)律）＋8（醫(yī)療質(zhì)量）＋8（介入手術(shù)）＝106分；

B醫(yī)生的分?jǐn)?shù)：58000/78000×70＋10＋10＋8＋6＝86.05分；

C醫(yī)生的分?jǐn)?shù)：49000/78000×70＋10＋10＋8＋2＝73.97分；

D醫(yī)生的分?jǐn)?shù)：12000/78000×70＋10＋10＋8＝38.77分；

醫(yī)生總分?jǐn)?shù)：106＋86.05＋73.97＋38.77＝304.79分；

平均每分為：11312/304.79＝37.11元；

經(jīng)計算：A醫(yī)生106分×37.11＝3934元；B醫(yī)生為3194元；C醫(yī)生為2754元；D醫(yī)生為1439元。

眼科醫(yī)生績效舉例

某副主任醫(yī)生某月的績效工資計算：

①本科檢查收入（眼科檢查、治療加上視光檢查）按4%比例計入個人所得；（6160.5元＋1179元）×4%＝293.58元；②住院病人開單并自己執(zhí)行操作收入按5%比例計入個人所得；（14272.94元＋1120元）×5%＝769.65元；③醫(yī)護共同收入（算50%），按4.88%比例計入個人所得；655元×50%×4.88%÷6（醫(yī)生人數(shù)）＝2.66元；④外科室劃歸本科的收入按7%比例計入個人所得；781.26×7%＝54.69元；⑤手術(shù)收入：397.82元；⑥門診手術(shù)收入：2306.33元；⑦病歷扣款：35元；⑧藥品比例超標(biāo)扣款：95.08元；⑨各項考核扣分：1.87分；⑩收治入院病人32人獎320元；

個人績效：（293.58＋796.65＋2.66＋54.64＋397.82＋2303.33－35－95.08）×（100－1.87）%＋320＝4436.42元。

普外科醫(yī)生績效舉例

普外科共有醫(yī)生6名（主任除外），分為2個醫(yī)療小組，本月醫(yī)生績效共15000元。A組本月急診手術(shù)欠費5000元，收入140000元，共出院病人39個，退回紅包4個，甲級病歷獎勵800元，病歷中度缺陷扣100元；B組本月?lián)衿谑中g(shù)欠費3000元，收入120000元，共出院病人33個，收到表揚信1封，退回紅包2個，甲級病歷獎勵600元，病歷中度缺陷扣50元。

A組和B組組長的計算步驟如下：

1.欠費計算：

A組扣5000×20%=1000元；

B組扣3000×40%=1200元；

2.晚夜班補助：

60×10+60×5=900元；

3.表揚信、退回紅包獎勵：

7×20%=140元；

4.可分配的總績效額：

15000-900-140-800-600+150+1000+1200=14910；

5.醫(yī)生總系數(shù)：

1.4×2+1.2×2+1.0+0.8=7；1.0的系數(shù)為：14910÷7=2130元；主治醫(yī)生的績效為：2556元；住院醫(yī)師的績效為：2130元；輪科醫(yī)生的績效為：1704元；組長的績效總額：2130×1.4×2=5964元；

6.A組組長的考核打分為：140000÷500+39=319分；B組組長的考核打分為：120000÷500+33=273分；設(shè)500元收入為1分，每出院1個病人為1分；組長的總分為：319+273=592分；平均每分為：5964÷592=10.07元；A組組長的績效為：319×10.07=3214元；B組組長的績效為：273×10.07=2750元；

7.各項獎懲在每位醫(yī)生的績效上進行獎勵和扣款。

醫(yī)學(xué)專用科醫(yī)生績效考核標(biāo)準(zhǔn)

個人月工作量總分由醫(yī)學(xué)專用方式、醫(yī)學(xué)專用時間、特殊情況加分以及醫(yī)學(xué)專用質(zhì)量評分四部分組成：

1、醫(yī)學(xué)專用方式評分：全麻插管：5分/臺；靜脈全麻：4分/臺；椎管內(nèi)醫(yī)學(xué)專用：3分/臺；神經(jīng)阻滯醫(yī)學(xué)專用：2分/臺；基礎(chǔ)醫(yī)學(xué)專用：1分/臺；醫(yī)學(xué)專用時間評分：1分/臺。

四、醫(yī)技科室人員績效標(biāo)準(zhǔn)

醫(yī)技科室人員包括醫(yī)技檢查科室、功能檢查科室及門診有關(guān)科室，其工作的自主性相對較弱，工作量受到臨床工作的牽制，收費無自主性，采用計件式績效工資比較符合其工作性質(zhì)。計件式方法一般是根據(jù)工作量的實際價值采取直接按比例提成的辦法，但許多工作量的大小并不與其收費價值成比例，因此可以采取工作量化記分方式進行績效考核，再將分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)化為金額。舉例如下：

B超室績效考核標(biāo)準(zhǔn)

1、日常工作計分說明：門診B超0.5分/人次；常規(guī)彩超1分/人次；腔內(nèi)彩超1.5分/人次；彩超系統(tǒng)產(chǎn)檢2分/人次；心臟彩超2分/人次；床旁彩超5分/人次；介入超聲操作（活檢及治療）10分/人次；中、晚班1分/人次；

2、中、晚夜連班補助：初級50元/天；中級70元/天；副高90元/天；

3、科室個人分配計算方法：①計算個人考核分，包括日常工作計分，中、晚夜班計分，外出學(xué)習(xí)及獎懲計分等；②計算支出部分工資，包括科室基本工資，中、晚班補助及進修培訓(xùn)人員工資等；③考核工資等于醫(yī)院總分配金額減去支出部分工資，其中30％為職稱考核工資，按不同職稱系數(shù)考核分配（系數(shù)：初級1.0、中級1.2～1.3、副高1.4 、正高1.8 ），不同職稱需完成相應(yīng)的會診及教學(xué)等任務(wù)，70％用于日常工作計分分配；④個人最終分配組成：基本工資＋30％職稱考核工資＋70％日常計分工資＋中、晚夜班＋其它等。

放射科績效考核標(biāo)準(zhǔn)

1、固定部分

①放射接觸工齡：年限≤3年，200元/月；3年＜年限≤10年，300元/月；10年＜年限≤20年，400元/月；年限＞ 20年，500元/月；

②經(jīng)管費：即參與本組內(nèi)管理人員，主要分配做計件工資計算、膠片等材料申領(lǐng)與發(fā)放等，診斷與技術(shù)組各兩人，每人100元/月；

③教學(xué)費：診斷與技術(shù)組各300元，主要從事本組人員的教學(xué)，科研工作和集體閱片等；

④特殊補貼：對從事放射工作35年以上工作人員，每人每月另補100元，對登記室人員從事核對報告簽名及片號檢查，每月補100元；

⑤白班：即白天上班從事具體工作人員按20元/天發(fā)放；

⑥晚夜班：由大科發(fā)放。

2、計件工資

①診斷組：A 每閱片一份，按1分計算（包括多部位）；B 特殊檢查：食管吞鋇，4分/人次；鋇餐造影，6分/人次；鋇灌腸造影，8分/人次；全程鋇餐，8分/人次；子宮輸卵管造影，6分/人次；竇道及瘺管造影，6分/人次；其他檢查參考以上。

②技術(shù)組：A 每暴光1次，按1分計算；B 每洗或打印膠片1張，按1分計算；C 特殊：靜脈腎盂造影，6分/人次；子宮輸卵造影復(fù)查， 3分/人次；其他特殊檢查參考以上； D 床旁片，按以上3倍計算。

檢驗科績效考核標(biāo)準(zhǔn)

1、人員組合：

分成五個小組：生化組、免疫組、臨床組、血庫組、門診120化驗組。小組長待遇為全科平均數(shù)的120％。

2、以工作量為計件工資的依據(jù)。每天工作實行百分制。

生化室：雜項化驗1分/項，電解質(zhì)1.5分/項，凝血止血3分/項，血氣化驗1分/項，門診標(biāo)本化驗1分/項，上機操作0.4分/測試。分別乘以工作量，得出每天的分?jǐn)?shù)；

免疫組：乙肝全套（2.2/個），乙肝表面抗原1.0分/個，丙肝化驗1.0分/個，分別乘以工作量，得出每天的分?jǐn)?shù)；

臨床組：分為體液（小便常規(guī)1分/個，大便常規(guī)0.5分/個，ESR和各種常規(guī)及各種染色等1分/個），血常規(guī)上機（30＋1×個數(shù)），網(wǎng)織紅2分/個，血型化驗（50＋3×個數(shù)），得出每天的分?jǐn)?shù)；

3、醫(yī)療質(zhì)量：根據(jù)檢驗科質(zhì)量缺陷管理標(biāo)準(zhǔn)扣分；

4、勞動紀(jì)律：根據(jù)醫(yī)院勞動紀(jì)律管理考核辦法每缺一次扣50元；

5、科研教學(xué)：每講課一次獎勵50元；

舉例：何章勇（初級職稱、參加工作2.5年）2006年9月份的考核，出勤25天；生化室上班1天158.6分，門診化驗室上班2天得分322.2分，在臨床室上班5天得分699.5分，在免疫室上班7天得分1147.9分，血庫1天得分161分，9天的晚、夜、夜休得分1693.5分；

2006年9月份總得分：158.5＋322.2＋699.5＋1147.9＋161＋1693.5＝4182.7；

基礎(chǔ)工資：200（基本）＋100（初級）＋0（3年內(nèi)無工齡工資）＝300元；

本月講課一次獎50元，無檢驗質(zhì)量扣分，無違反勞動紀(jì)律?？剖?.76元/分；

總績效：300＋4182.7×0.76＋50＝3529元。

五、護士長的薪酬標(biāo)準(zhǔn)

護士長的薪酬標(biāo)準(zhǔn)既要考慮各科的效益不同要有差別，又要考慮全院這個崗位上的整體平衡。

月工資由崗位工資和績效工資構(gòu)成：1、崗位工資護士長均定為1300元／月；2、績效工資50％根據(jù)工作量分配，50％考核工作質(zhì)量后分配。

具體辦法：

護士長薪酬總額=科主任平均年薪×40％；每位護士長績效工資總額=護土長月工資總額-1300元；

護士長計分方法：

1、所在科室一個月內(nèi)病危病人每例每天計1分；2、所在科室一個月內(nèi)I級護理：病人每例每天計1分；3、所在科室一個月內(nèi)出院病人每例次計1分；

計算每分值：全院護士長績效工資總額50％÷全院護士長累計得分總數(shù)=元／分，另50％績效工資考核工作質(zhì)量采取倒扣辦法。

舉例：某院病區(qū)護士長22人，個人薪酬總額為4.6萬元／年，月工資=4.6萬×80％÷12=3066元。

基礎(chǔ)工資1300元，績效工資可供分配的為3066-1300=1766元，其中50％即883元作為工作量考核后分配，另883元作為工作質(zhì)量考核后分配。

計算出分值：某月全院出院人數(shù)2302人次，全院危重病人、I級護理病人共2410天，883元×22人÷（2302+2410）=4.12元。

該月某科室出院110人，危重病人、I級護理病人共253天，護士長計分253+110=363分。

該科護士長工作量收入=363×4.12=1495.56元。

如果該護士長工作質(zhì)量考核沒有扣分，她該月工資=1300元+883元+ 1495.56=3678.56元。

年底考核工資：護士長薪酬總額20%放在年底，經(jīng)考核后發(fā)放。其方法為：

1、與所在科室經(jīng)濟效益掛鉤，占50%；參照所在科室科主任考核中的全年經(jīng)濟效益得分；年底考核工資總額50%／全院病區(qū)科主任經(jīng)濟效益得分；總和×護士長所在科室經(jīng)濟效益得分。

2、各級人員對護士長的滿意度掛鉤，占50%；本科主任滿意度40%；護理部工作人員滿意度10%；所在科室護士滿意度30%；其他部門滿意度20%。

六、護士的績效工資標(biāo)準(zhǔn)

病房護士有多個崗位，以夜班崗位最為辛苦，一般夜班工作人員只有1-2人，要承擔(dān)全部科室的治療、觀察任務(wù)，除身體上時差影響外，還需要具備豐富的經(jīng)驗，承擔(dān)較重的壓力和責(zé)任。因此在確定績效時應(yīng)為最高的崗位。其他崗位中護理組長也屬比較重要的崗位，一般要求有經(jīng)驗的?？谱o士承擔(dān)，負(fù)責(zé)一個小組病人的護理管理工作，也是分配考慮的重點。護士工作由于其創(chuàng)造性和自主能力不強，主要是完成醫(yī)生醫(yī)囑工作和日常的護理任務(wù)，嚴(yán)格三查七對，對執(zhí)行特別重要，因此她們的績效標(biāo)準(zhǔn)以崗位系數(shù)為主，在確定供分配的績效額度后，根據(jù)上班的系數(shù)計算績效。

例如：某月某科護士供分配的績效工資總額為12446元，護士甲（組長）該月上班24天，組長崗位系數(shù)是1.0，她的得分為24×1.0＝24分；護士乙上晚班3個，得分為3×1.5＝4.5，晝班4個，4×2.5＝10分，其他班：7×0.7＝4.9，7×0.9＝6.3，3×1.0＝3分，該月共計28.7分；該科所有護士累計總分為335.4分，每分價值：12446÷335.4＝35.44元；甲護士：35.44×24＝850.56元；乙護士：35.44×28.7＝1017.22元。

員工績效考核方案范文第4篇

    我們大家都知道,績效考核的原則是:

    1)公平、公正、公開的原則;

    2)責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則;

    3)公司、部門、班組三級考核的原則;

    4)考核結(jié)果與員工薪酬、與獎懲掛鉤的原則;

    5)結(jié)果反饋被考核人的原則,使70%以上的被考核人生產(chǎn)績效提升,使70%以上的員工對考核制度滿意;

    6)考核促進企業(yè)效益提高原則;

    實施考核后,使企業(yè)管理得到改善,使生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績得到顯著提升。

    一個優(yōu)秀的績效考核方案應(yīng)滿足下列要求:

    1、目標(biāo)一致:企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與考核目標(biāo)一致、清晰,企業(yè)希望員工做什么,就考核員工什么。

    2、標(biāo)準(zhǔn)量化:標(biāo)準(zhǔn)要客觀、量化,很多企業(yè)的績效考核不能推行到位,流于形式,都是因為標(biāo)準(zhǔn)模糊。

    3、心態(tài)良好:企業(yè)必須具備相應(yīng)的文化底蘊,要求員工具備一定的職業(yè)化的素質(zhì)。

    4、與利益、晉升掛鉤:績效考核與利益、與薪酬掛鉤才能夠引起企業(yè)由上至下的重視和認(rèn)真對待。

    5、“三重一輕”原則:1)重積累:平時的點點滴滴,正是考核的基礎(chǔ);2)重成果:讓數(shù)據(jù)說話、注重成果,讓員工看到進步,才有前進的動力;3)重時效:按周、按月、按季度考核績效,兌現(xiàn)獎懲。發(fā)揮考核的激勵作用;4)輕便易行:指標(biāo)不宜過多,要便于操作。

    6、績效考核方案制度流程簡單、清晰、明確,易于理解,易于操作,易于執(zhí)行,易于控制。

    目前在制造業(yè)企業(yè)在實施生產(chǎn)績效考核方面,普遍存在下列10個問題:

    1、管理基礎(chǔ)薄弱:企業(yè)部門職能、崗位責(zé)任不明確,內(nèi)部基礎(chǔ)管理工作薄弱,在工作檢查、干部述職、原始記錄、統(tǒng)計報表等管理環(huán)節(jié)存在嚴(yán)重缺陷;

    2、考核方案有缺陷:績效考核制度和流程不完善,考核指標(biāo)設(shè)計不合理,導(dǎo)致績效考核無法認(rèn)真執(zhí)行下去;

    3、績效溝通缺乏:忽視績效溝通的重要性,導(dǎo)致企業(yè)老板、部門經(jīng)理與企業(yè)員工之間對績效考核的認(rèn)識不一致,不能形成共識;

    4、培訓(xùn)工作不到位:忽視績效培訓(xùn)的作用,沒有對全體員工進行一次認(rèn)真細(xì)致的績效考核培訓(xùn),甚至績效管理人員也不熟悉績效考核工作的步驟、流程和表單的運作;

    5、績效考核存在盲區(qū):生產(chǎn)工人沒活干也拿原工資,一旦加班卻要支付加班工資的問題;

    6、在實施計件工資的條件下,車間存在著快活、好活搶著干,慢活、累活、臟活不愿干、哄著干的問題;

    7、計件工資與績效考核脫節(jié):生產(chǎn)績效考核,怎樣同時兼顧產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、清潔和安全等考核內(nèi)容?

    8、考核數(shù)據(jù)評價難:績效項目和考核指標(biāo)確定后,如何建立一個完整的績效指標(biāo)信息反饋系統(tǒng),怎樣監(jiān)控指標(biāo)完成數(shù)據(jù)的真實性和可靠性?

    9、計件工資核算與技術(shù)技能怎樣結(jié)合,如何在實施計件工資時,鼓勵員工學(xué)技術(shù)、搞革新、創(chuàng)優(yōu)質(zhì)?

    10、如何解決老工人不愿意帶徒弟,不愿意傳授生產(chǎn)技術(shù)的問題;

    如何解決這些問題,初步歸納、總結(jié)出一套比較切合企業(yè)實際的操作方案。這套方案將包括下列內(nèi)容:生產(chǎn)績效考核培訓(xùn)課程大綱;企業(yè)部門職能與崗位職責(zé)手冊;生產(chǎn)工人計件工資實施方案;管理人員計時工資實施方案;績效考核管理與員工獎懲制度;績效考核操作方案;績效考核運作表單體系等。

    在企業(yè)實施績效考核的過程中,實現(xiàn)企業(yè)老板與管理層的有效溝通,在績效考核的目的、方法、制度方面達成共識是績效考核能否有效貫徹,能否成功運作的關(guān)鍵,績效考核工作也必將是一個不斷摸索、不斷學(xué)習(xí)、不斷完善的過程。

員工績效考核方案范文第5篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理;績效考核;目標(biāo);措施

0 引言

近年來，績效考核在現(xiàn)代企業(yè)管理中起著越來越重要的作用，企業(yè)不斷尋找更科學(xué)、有效、公正的考核方法。但是，在長期的工作中，績效考核往往由于難以細(xì)化、可變性大等原因而流于形式，無法取得令人滿意的效果。對當(dāng)前的績效考核進行客觀評價，并在此基礎(chǔ)上建立科學(xué)的績效考核管理體系是加強績效考核工作的根本出路。

1 績效考核的概念

績效考核指的是采用科學(xué)的方法對員工在績效周期內(nèi)的工作過程、效果以及工作潛力進行有組織、有步驟的客觀評價，并作為獎懲、培訓(xùn)、辭退、職務(wù)任用與升降等實施的基礎(chǔ)與依據(jù)，通常又被稱為績效評估、業(yè)績考核等。從企業(yè)的發(fā)展角度來看，績效考核必須依據(jù)企業(yè)既定的標(biāo)準(zhǔn)作為依據(jù)，對企業(yè)工作人員的工作表現(xiàn)和工作結(jié)果的實際情況，對各類數(shù)據(jù)信息進行收集、分析、評價和反饋，其中包含了對人的管理、監(jiān)督、指導(dǎo)、教育、激勵以及幫助的作用。

2 績效考核的作用

2.1 提高整體績效

在企業(yè)發(fā)展過程中制訂合理的績效考核體系，一方面可以加強對企業(yè)員工的監(jiān)督與評價，可以放置企業(yè)員工的“不作為”行為，在心理上給企業(yè)員工一種無形的鞭策及壓力，使企業(yè)員工能夠積極完成工作任務(wù)，同時也可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)員工在工作中遇到的問題，并及時進行解決;另一方面，通過績效考核，便于更好地掌握工作環(huán)境、勞動條件、管理制度等方方面面的情況，了解各環(huán)節(jié)工作目標(biāo)的完成進度，提高組織管理效率。

2.2 確定勞動報酬

企業(yè)工資福利、獎懲、培訓(xùn)等活動都以績效考核為標(biāo)準(zhǔn)，與勞動付出相吻合?？冃Э己藝?yán)格結(jié)合日?？记?、工作成果等，使勞動報酬的分配更加均衡合理。

2.3 促進科學(xué)調(diào)配

績效考核對員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)、政治素質(zhì)等進行公平、公正、科學(xué)的評價，進而分析其是否與現(xiàn)任職位相匹配，若部分員工能力已超過現(xiàn)職要求，可考慮晉升;若能力達不到現(xiàn)職要求，則考慮降職;若用非所長或能力發(fā)生變化適合于其他崗位，則考慮橫向調(diào)配。通過績效考核，做到因崗配人、“知人善任”、人盡其才。

2.4 激勵員工成長

績效考核的過程是管理者和被管理者相互溝通的過程，可以向被管理者傳達管理者對于工作的評價、要求，為被管理者提供信息反饋及導(dǎo)向，使其獲得具有針對性和建設(shè)性的指導(dǎo)意見，及時發(fā)現(xiàn)并改進自身的問題和不足。

3 績效考核中存在的問題

3.1 缺乏明確的考核目標(biāo)

當(dāng)前，雖然部分企業(yè)已經(jīng)制定了初步的績效考核體系，但是在實際執(zhí)行過程中，許多企業(yè)的績效考核目標(biāo)不明確，在管理中不能夠通過績效考核體系對員工的業(yè)績進行全面評定和認(rèn)識，績效考核體系無法對企業(yè)員工起到激勵和懲戒的作用，導(dǎo)致企業(yè)績效考核失去了其作為企業(yè)管理手段的基本作用。一些企業(yè)未把考核目標(biāo)進一步確認(rèn)到員工個人，當(dāng)有員工無法實現(xiàn)其中一個目標(biāo)，企業(yè)的整體績效就受到影響，甚至無法完成。

3.2 缺乏科學(xué)的考核方案

企業(yè)在績效考核方案的制訂過程中，要堅持客觀性，從企業(yè)發(fā)展、管理的實際情況出發(fā)，不能照搬其他企業(yè)考核方案。目前，多數(shù)企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立還不夠嚴(yán)謹(jǐn)，主要表現(xiàn)在規(guī)則過于籠統(tǒng)、說明含糊不清等?？冃Э己酥杏刑嚯y以衡量的因素，諸如考核標(biāo)準(zhǔn)與員工的工作職能偏差較大、員工付出的勞動力與考核結(jié)果無法一一對應(yīng)等，以這樣不完善的標(biāo)準(zhǔn)來對員工進行考核，就難以避免實際考核過程對考核工作客觀性、公正性和有效性的影響，考核結(jié)果也就很難使員工感到信服。

3.3 缺乏有效的考核落實

很多企業(yè)現(xiàn)在雖然已經(jīng)制定了較為完善的績效考核方案，但沒有從員工內(nèi)心出發(fā)，致使員工認(rèn)為績效考核只是一種形式，出現(xiàn)所謂“我工作好不好、行不行都是領(lǐng)導(dǎo)說了算”的消極判斷，沒有真正對績效考核結(jié)果進行認(rèn)真客觀的分析，因而績效考核不能真正幫助員工在績效、行為、能力、責(zé)任等多方面得到切實的提高，績效考核工作無法落實，成了一紙空文。

4 加強績效考核的建議措施

4.1 明確績效考核目標(biāo)

績效考核的目標(biāo)是充分開發(fā)每個員工的潛力來提高組織的整體績效，同時促進員工之間科學(xué)公正的分配?？冃Э己说哪康目煞譃槲孱悾孩僮鳛闀x升、解雇和調(diào)整崗位的依據(jù)。②作為確定工資、獎勵的依據(jù)。③作為潛能開發(fā)的教育培訓(xùn)的依據(jù)。④作為調(diào)整人事政策、激勵措施的依據(jù)。⑤考核結(jié)果供生產(chǎn)、采購、營銷、研發(fā)、財務(wù)等部門制定工作計劃和決策時參考。

4.2 科學(xué)制定考核方案

首先，績效考核方案的制定應(yīng)具有可操作性?？己朔桨钢兴婕暗目己藰?biāo)準(zhǔn)應(yīng)做到盡可能的量化，盡可供直接操作。如“保持熱情”、“高效工作”、“主動作為”就不夠精確，而“一定時間內(nèi)的投稿量”、“一定時間段內(nèi)服務(wù)的客戶數(shù)量”等則有具體的評價標(biāo)準(zhǔn)，這樣的方案就可以更好地聯(lián)系工作實際。

其次，績效考核方案的制定應(yīng)客觀公平公正?？己藰?biāo)準(zhǔn)、方法和體系應(yīng)充分結(jié)合崗位實際，公平合理、不具偏向性地設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，完全以“第三方”的角度進行考核評價，過程中應(yīng)注意避免領(lǐng)導(dǎo)評價和民主評議的主觀性，做到客觀公正。

4.3 加強監(jiān)督落實考核

企業(yè)在制定好完善的績效考核之后，需要加強監(jiān)督落實績效考核，從而保證企業(yè)績效考核的效力及其可信度。績效考核的執(zhí)行者不僅能了解到企業(yè)員工在績效考核實施前的工作的狀態(tài)，更重要的是能夠通過對企業(yè)制定的績效考核的執(zhí)行，使企業(yè)員工在工作的過程中更好的完成工作。因此，在企業(yè)進行績效考核時，需要建立起科學(xué)的反饋機制以及監(jiān)督機制，并且要讓企業(yè)員工盡快了解績效考核的結(jié)果，確保員工在工作可以以考核結(jié)果作為依據(jù)，改進自己的工作和提升工作業(yè)績。只有把績效考核與員工的薪酬、調(diào)動切實聯(lián)系在一起，才能促使員工感受到績效管理和自己切身利益緊密相連，從而提高員工參與績效考核的積極性，真正落實績效考核工作。

4.4 績效考核與企業(yè)其他過程充分聯(lián)系

績效考核的過程不可能獨立于企業(yè)的其他正常經(jīng)營管理活動而存在，考核作為企業(yè)管理的一個手段，也不能獨立于企業(yè)的綜合運營管理。比如，部分員工認(rèn)為考核沒什么用處，往往是由于考核者沒有把考核與其他企業(yè)過程充分結(jié)合起來。事實上，績效考核是企業(yè)發(fā)展不可或缺的，當(dāng)把考核與人員培訓(xùn)、安置晉升等其他過程結(jié)合起來時，才能完善績效考核的激勵機制，實現(xiàn)績效管理在企業(yè)運營中的重要作用。

5 總結(jié)

隨著經(jīng)濟建設(shè)的快速發(fā)展，人力因素在企業(yè)發(fā)展過程中起著日益重要的作用，加強企業(yè)的績效考核是增強企業(yè)人力資源管理的重要方法。企業(yè)在制定績效考核時，要認(rèn)識到企業(yè)績效考核是一個系統(tǒng)的、動態(tài)的過程中，在進行管理得過程中，企業(yè)要及時發(fā)現(xiàn)績效考核管理中存在的漏洞，通過績效考核體系的不斷完善，建立一個有效的績效考核管理系統(tǒng)，實現(xiàn)組織績效的不斷提高和組織核心能力的不斷提升，使企業(yè)在復(fù)雜激烈的市場競爭中得以生存和發(fā)展。

參考文獻：

[1]佚名.中小企業(yè)績效考核存在的問題和解決方法.