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工程項目經(jīng)理計劃范文第1篇

關(guān)鍵詞：建筑工程、項目施工、精細化管理

一、引言

建筑企業(yè)對精細化管理的定義是“五精四細”，即精華、精髓、精品、精通、精密，以及細分對象、細分職能和崗位、細化分解每一項具體工作、細化管理制度的各個落實環(huán)節(jié)。施工的精細化管理最基本的特征就是重細節(jié)、重過程、重基礎(chǔ)、重具體、重落實、重質(zhì)量、重效果，講究專注地做好每一件事，在每一個細節(jié)上精益求精、力爭最佳。精細不僅要注意細節(jié)，而且要做好、做實、做深、做透，培養(yǎng)和樹立追求卓越的精神、求真務(wù)實的科學態(tài)度，精益求精一絲不茍的工作作風和良好生活習慣。

二、實行精細化管理的目標

實行精細化管理的總體目標是貫徹落實“安全、環(huán)保、和諧、耐久、節(jié)約”的建設(shè)新理念，在執(zhí)行國家有關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)章和相關(guān)行業(yè)標準、規(guī)范和規(guī)程的基礎(chǔ)上，建立以合同為依據(jù)，涵蓋項目管理、工程施工、質(zhì)量與安全生產(chǎn)監(jiān)督等各個環(huán)節(jié)的精細化管理體系。通過細化管理目標、標準、任務(wù)、流程，實施精細化管理，促進項目管理的科學化、規(guī)范化和程序化，不斷提高管理水平，確保工程質(zhì)量及安全生產(chǎn)，打造精品工程。

三、精細化管理的措施

（一） 組織機構(gòu)的設(shè)立

成立以項目經(jīng)理為組長，項目總工程師為副組長的質(zhì)量管理組織機構(gòu)，由質(zhì)檢、技術(shù)、計劃、物資、設(shè)備、試驗、測量等部門及施工隊等單位的主管領(lǐng)導組成，項目經(jīng)理部下設(shè)質(zhì)量監(jiān)察部具體實施該項工作，施工隊設(shè)專職質(zhì)檢員，各施工班組設(shè)兼職質(zhì)檢員。各施工隊成立以隊長為小組長，現(xiàn)場工程師為副小組長。統(tǒng)計核算員及工班長為成員的質(zhì)量管理小組，控制各隊工序施工質(zhì)量。

（二）規(guī)范化管理的實施

（1）建章立制，規(guī)范約束。制度是管理的基礎(chǔ)，建立《項目建設(shè)管理辦法》《項目管理各部門工作職責》《財務(wù)管理辦法》《工程變更實施辦法》《工程計量、支付實施辦法》《試驗質(zhì)量保證制度》《施工安全管理制度》《黨風廉政建設(shè)制度》《檔案管理辦法》等一系列規(guī)章制度，并在項目實施過程中不斷加以補充完善，使制度管理不缺位，執(zhí)行制度不漏位，用各項制度推動規(guī)范化管理，減少工作隨意性。

（2）嚴格執(zhí)行程序，不違反或者擅自簡化程序，認真落實項目法人責任制，嚴把材料關(guān)、配比關(guān)、工序關(guān)、工藝關(guān)。嚴格工程缺陷責任期管理，系統(tǒng)地解決附屬工程的完整性、排水防護工程結(jié)構(gòu)的耐久性、養(yǎng)護維修的可行性、防洪減災(zāi)的有效性、竣工資料的完整性等問題。

（3）抓好質(zhì)量控制。嚴格落實質(zhì)量責任制，從工程建設(shè)的各個環(huán)節(jié)關(guān)口入手，層層分解質(zhì)量責任，簽訂質(zhì)量責任書。完善質(zhì)保體系，嚴抓質(zhì)鍵監(jiān)管，有針對性地制定專項施工技術(shù)管理規(guī)范、專項施工流程和專項質(zhì)量檢驗評定標準。按照分項工程、分部工程及單位工程進行質(zhì)量管理，實行分項、分部開工報告制度，質(zhì)量評定制度和交驗制度。在保證總體工程經(jīng)濟合理的同時，要重視局部、細節(jié)的技術(shù)處理。保證科學合理的建設(shè)工期，堅持速度服從質(zhì)量，避免由于工期不合理或壓縮工期造成工程質(zhì)量低劣。

（三）保證質(zhì)量的管理措施

（1）加強質(zhì)量教育。加強對職工進行有關(guān)質(zhì)量法規(guī)的教育，增強全員的質(zhì)量責任意識。

（2）加強技術(shù)培訓。定期或不定期的對職工進行崗位技能培訓，學習有關(guān)規(guī)范、標準和操作規(guī)程，進行“四新”成果的技術(shù)培訓和推廣。從現(xiàn)場實際情況出發(fā)，成立提高工程質(zhì)量的QC小組。

（3）工程材料控制。水泥、鋼材等其他外購材料必須有出廠證、合格證、檢驗證齊全，進場后按規(guī)定抽檢，合格后使用。地方材料先調(diào)查料源，取樣試驗，試驗合格經(jīng)監(jiān)理工程師認可后進料。施工過程中若發(fā)現(xiàn)不合格材料及時清出現(xiàn)場。

（4）質(zhì)量自檢制度。質(zhì)量監(jiān)察部每月組織一次質(zhì)量檢查，每季度由總工程師組織一次質(zhì)量檢查，召開一次工程質(zhì)量總結(jié)分析會。施工隊每天進行施工檢查及竣工質(zhì)量檢查并評出質(zhì)量等級。班組堅持“三檢制”，自檢合格后，專職質(zhì)檢員進行全面檢查驗收。然后由項目經(jīng)理部，質(zhì)檢工程師復(fù)檢合格后報請監(jiān)理工程師驗收簽認。

（5）質(zhì)量責任終身制。從項目部到工程施工隊實行領(lǐng)導責任終身制。質(zhì)量目標層層分解，終身責任，一級包一級，一級保一級，從嚴格技術(shù)把關(guān)入手，抓好全過程的質(zhì)量管理。

（6）旁站制度。關(guān)鍵工序?qū)嵭惺┕へ撠熑恕I(yè)工程師旁站制度，在工程中，對施工關(guān)鍵部位、關(guān)鍵工序、關(guān)鍵環(huán)節(jié)實行旁站。

（四）保證質(zhì)量的控制措施

（1）工程工藝控制。單位工程開工前，認真編制施工組織設(shè)計，經(jīng)監(jiān)理工程師審批后，嚴格按施工組織設(shè)計施工。主要分部、分項工程編制施工方案，科學組織施工。在施工過程中，經(jīng)常檢查施工組織設(shè)計及施工方案落實情況，以確保施工生產(chǎn)正常進行。

（2）施工操作控制。施工操作者必須考核合格持證上崗。施工操作中，堅持“三檢”制度，即自檢、互檢、交接檢；所有工序堅持樣板制；堅持做到不合格的工序不交工。

（3）進度和質(zhì)量關(guān)系的控制。生產(chǎn)指定任務(wù)、進度任務(wù)完成后，必須檢驗質(zhì)量。堅持好中求快，好中求省，嚴格按標準、規(guī)范和設(shè)計要求組織、指導施工。

四、實施精細化管理的意義

（一）實施施工精細化管理，密切了解管理人員與施工人員的關(guān)系，為構(gòu)建和諧項目施工創(chuàng)造條件。施工現(xiàn)場實施施工的精細化管理，實現(xiàn)效益真正與員工的收入掛鉤，并作為獎金分配的唯一參考標準。通過實施精細化施工管理，使管理者與操作者互相信任，互相尊重，化解了矛盾，理順了關(guān)系，穩(wěn)定了施工人員的情緒，調(diào)動了施工人員工作的積極性。班組是施工現(xiàn)場最小的組織單位和細胞，每個班組都按標準做好。安全和效益就有保證，項目質(zhì)量安全就有保證，企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展就有保證，為構(gòu)建標化班組、標化項目、標化企業(yè)奠定了堅實的基礎(chǔ)。

（二）實施施工精細化管理，使管理人員和施工人員責任明確、管理到位。通過建立完善的崗位責任制和各項工作的量化分解，使每個崗位都有責任、各項工作層層分解，實現(xiàn)從項目、班組到個人都權(quán)責清晰、責任明確。實施精細化管理施工，強化了施工人員的標準化作業(yè)，提高了施工人員崗位精細化意識，明確了施工人員的施工標準，進一步規(guī)范了施工人員的安全生產(chǎn)行為，確保了安全施工；明確了管理者管理的重點在于過程的控制，在于人本管理，強化了管理者的走動巡查意識和責任意識，從而去發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，規(guī)范了管理者的責任標準和行為養(yǎng)成。

（三）實施施工精細化管理，使管理方式逐漸發(fā)生變化，促進文化管理形成。通過實施施工的精細化管理，培養(yǎng)了施工人員精細化作業(yè)的習慣，標準明確，責任明確到位，施工人員按標準主動去做，變成了自覺行為。提高了施工人員的服從意識和執(zhí)行力，施工人員的敬業(yè)精神逐步提高，企業(yè)文化建設(shè)不斷加強，企業(yè)管理由單一制度管理正在向制度管理和文化管理并重轉(zhuǎn)變。通過實施施工的精細化管理，使管理方式不斷發(fā)生改變，相信不遠的將來文化管理必將會一步步走向現(xiàn)實。

工程項目經(jīng)理計劃范文第2篇

關(guān)鍵詞：高校建設(shè)工程;全過程;跟蹤審計;精細化管理

中圖分類號：F239.63;G647.5 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）027-000-01

一、高校建設(shè)工程項目審計管理現(xiàn)狀

高校進行工程建設(shè)主要是為了滿足教學、科研、生活等需要提供必需物質(zhì)基礎(chǔ)和硬件設(shè)施的活動，所以高校建設(shè)工程項目管理也就有其自身的特點，修繕改造多樣性、建設(shè)工期突擊性、工程項目利潤低等。這些特點也就決定了高校建設(shè)工程項目審計的管理難度比較大。我校在過去4年共完成基建、修繕工程結(jié)算審計項目708項，審計結(jié)算資金額達到10.2億元，審減金額0.52億元，平均審減率4.11%。

我校建設(shè)工程項目審計工作難度很大，審計任務(wù)很重，所以高校建設(shè)工程項目全過程跟蹤審計實行精細化管理，是高校審計工作有效推進的客觀要求。

二、高校建設(shè)工程全過程審計精細化管理案例分析

1.項目決策階段

我校老校區(qū)文物修繕工程，第一標段工程范圍主要是包括整個建筑物的加固、修繕、裝飾、電氣、給排水、采暖、通風空調(diào)工程，項目立項決策階段沒有考慮到避雷工程，同時把消防工程立項為第二標段。在工程第一標段施工過程中，學校工程管理部門才完成了避雷項目在文物部門的立項和方案評審工作，在要啟動招投標工作時，才發(fā)現(xiàn)避雷項目為單獨立項項目，不能使用已批復(fù)的修繕專項資金，所以在資金未落實前，暫停了避雷項目的招投標工作。同樣，在進行修繕工程施工過程中，建設(shè)工程管理部門才完成了消防工程的立項、方案評審工作，同樣也暫停了消防工程的招投標工作。

消防改造需要事先做好穿管埋線工作，最好是與正在進行的室內(nèi)修繕施工同步進行，以免日后二次施工造成浪費以及對已修復(fù)的文物部分造成損壞。同樣防雷工程也需要搭設(shè)腳手架，與工程主體一起施工時，可以減少措施費，防雷單獨施工時還有可能對屋頂造成破壞。

這就是典型的在項目決策階段沒有考慮好各分項工程的建設(shè)程序，給整個工程的進度和造價造成了很大的影響。

2.工程物資采購招投標管理階段

在文物修繕工程中，需要對工程量清單中列為暫估價的燈具及室內(nèi)門窗類材料進行采購，根據(jù)“關(guān)于深化建設(shè)工程貨物招標投標改革創(chuàng)新的若干規(guī)定》的通知（京建法〔2015〕4號）”的相關(guān)規(guī)定，重要材料達到規(guī)定的規(guī)模標準，需要進行招標。為了加快施工進度，施工單位擬采用比選的方式進行采購，對此僅對燈具類及室內(nèi)門窗類材料的總價做出了100萬元以內(nèi)的限制，但學校工程管理部門還未對材料的品質(zhì)、外形及詳細技術(shù)指標進行確認，這就很難對價格水平做出明確的認定。

所以在此次材料采購過程中，跟蹤審計咨詢單位提出了讓建設(shè)單位嚴格按照國家招投標采購的相關(guān)程序來進行采購，禁止采用一些不合理的方法規(guī)避招標。

3.施工管理階段

（1）人力資源的精細化管理

選擇實力強、口碑好、講誠信的施工隊伍，是確保工程施工質(zhì)量的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。近年來學校雖然采用公開招標的方式來選擇施工單位，但是來參加投標的施工單位魚目混雜、良莠不齊，套牌掛靠現(xiàn)象時有發(fā)生。

在此項文物修繕過程中，施工單位臨時調(diào)整了大量現(xiàn)場管理人員，并且沒有及時提交更換人員的名單和現(xiàn)場管理人員的有效執(zhí)業(yè)資格或職稱證明文件，這嚴重影響了學校對整個項目的施工質(zhì)量、安全、進度和造價的控制。在精細化管理過程中，建議項目管理單位約談施工單位主要負責人，要求施工單位加強現(xiàn)場管理工作，優(yōu)化項目管理團隊，確?，F(xiàn)場管理人員都具備工程所需資質(zhì)。

（2）工程變更洽商的精細化管理

在此項文物修繕投標過程中，施工單位采用了不平衡報價的策略，施工用灌漿料投標單價大大高于市場價，但是工程量很少，占整個工程的費用也很小。但是在施工過程中，施工單位以現(xiàn)場大門尺寸無法滿足混凝土罐車進入施工場地，且混凝土輸送料程較長，無法實現(xiàn)泵送，施工條件不滿足為由，提出將原有疊合層混凝土擬變更為灌漿料的要求，并聯(lián)系了監(jiān)理單位、設(shè)計單位共同簽署了設(shè)計變更，要求建設(shè)單位確認，建設(shè)單位在沒有考慮到此項工程變更使工程費用大大增加的情況下，就同意了參加各方的一致意見，并實施了一小部分。在跟蹤審計過程中，我處認為。施工單位在投標時進行過現(xiàn)場踏勘，就應(yīng)該考慮到預(yù)拌混凝土等大型設(shè)備進出場的問題，并綜合計入施工技術(shù)措施費報價之中。現(xiàn)場情況并沒有改變，采用的技術(shù)措施及增加的費用應(yīng)由施工單位承擔。所以建議建設(shè)單位暫停并取消這項工程洽商，降低整個工程造價。

4.竣工結(jié)算階段

項目在竣工階段主要是進行工程結(jié)算審計，加強對工程項目的結(jié)算審計，是建設(shè)單位有效控制工程成本，合理確定工程造價，提高投資效益的需要。

在此項文物修繕工程中，由于此項目是修繕工程，拆改工作量非常大，這就造成了現(xiàn)場工程簽證量非常大，設(shè)計變更也非常多，在施工過程中，由于建設(shè)單位把關(guān)不嚴，變更辦理不及時，時間一長，造成模糊不清或不齊全。鑒于此，在工程竣工結(jié)算審計過程中，審核人員應(yīng)熟知定額，明確定額子目包含的工作內(nèi)容，防止重復(fù)簽證，現(xiàn)場簽證時一定要以定額為依據(jù)，結(jié)合現(xiàn)場情況來進行。審核時一定要實事求是，認真調(diào)查研究，核實簽證內(nèi)容，堅決拒絕與實際情況不符的簽證單。

三、結(jié)論

高校建設(shè)工程項目全過程跟蹤審計以工程造價控制為主線，無論是對于招投標、合同文件、暫估價材料設(shè)備采購、洽商變更、工程進度款的審核，還是竣工結(jié)算審計，學校審計部門都應(yīng)該進行精細化的管理。加強工程造價的事前事中審計，規(guī)范建設(shè)程序，查漏補缺，有效防止工程中的弄虛作假與高估冒算。無論項目大小，審計人員都應(yīng)該及時與建設(shè)管理方、監(jiān)理方、施工方、使用方（如院系）各方協(xié)調(diào)溝通解決。加強對協(xié)助工作的咨詢公司在重要環(huán)節(jié)上的監(jiān)控與指導，切實防范審計風險，確保審計質(zhì)量。

參考文獻：

[1]侯清耀.工程建設(shè)項目施工管理精細化研究[D].青島理工大學：碩士學位論文.

[2]楊穎.精細化管理視野下的高校房屋修繕工程項目管理研究[D].華中師范大學：碩士學位論文.

工程項目經(jīng)理計劃范文第3篇

關(guān)鍵詞：低碳經(jīng)濟 工程項目管理 數(shù)字建造技術(shù)

中圖分類號:F281 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914（2011）06-238-02

“低碳”經(jīng)濟作為一種以低能耗、低污染、低排放為基礎(chǔ)的經(jīng)濟模式，在全球共同應(yīng)對氣候變化的背景下應(yīng)運而生，建筑業(yè)也迎來低碳建筑的新市場。何為低碳建筑？低碳建筑是指在建筑材料與設(shè)備制造、施工建造和建筑物使用的整個生命周期內(nèi)，減少化石能源的使用，提高能效，降低二氧化碳排放量。

建筑工程行業(yè)在全球開始步入低碳經(jīng)濟時代的大環(huán)境下，必須充分意識到將企業(yè)資源計劃(ERP)與建筑信息模型(BIM)系統(tǒng)結(jié)合應(yīng)用以實現(xiàn)工程項目精細化管理戰(zhàn)略的重大意義，有效地實現(xiàn)節(jié)約成本、提高效率，投入科技創(chuàng)新的同時，進一步深化企業(yè)文化，并為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。

一、低碳時代下建筑工程行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)和機遇

1.我國當前環(huán)境下建筑低碳行動的局限和困難。（1）技術(shù)欠缺：現(xiàn)階段建筑低碳市場尚不成熟，缺乏過硬的技術(shù)水平和創(chuàng)新科技，無法真正實現(xiàn)全面的生態(tài)、環(huán)保、節(jié)能、經(jīng)濟。雖然在業(yè)界發(fā)展低碳建筑的理念已成為共識，但由于我國關(guān)于城市建設(shè)及其配套措施的低碳標準尚未完善，從而企業(yè)對于低碳技術(shù)的開發(fā)就缺乏足夠的依據(jù)和創(chuàng)新。而與此同時，低碳建筑至關(guān)重要的一點就是材料，所以從最初材料的更新，到隨之改變的施工工藝以及施工機械，進而也將被全新理念的施工管理方法和系統(tǒng)所替代。這個漫長的周期也將是一次建筑工業(yè)革命，需要不同行業(yè)利益相關(guān)者和政府之間進行有機的對話和合作，因此建筑工程行業(yè)在發(fā)展進步過程中也勢必受到許多牽制。（2）成本過高：由于目前招投標市場的混亂而造成工程造價的惡性壓低，以及招投標手續(xù)的過于繁雜和形式所導致的人力物力浪費，都增加了施工企業(yè)的負擔，進而直接影響建筑企業(yè)的利潤收入。據(jù)調(diào)查，建筑施工企業(yè)利潤過低已經(jīng)是業(yè)界的普遍現(xiàn)象，同時又必須承擔稅收的壓力。因此，建筑企業(yè)資本難以積累，這對建筑企業(yè)的發(fā)展極為不利。而低碳經(jīng)濟的實現(xiàn)在開發(fā)探究初期，充沛的人力物力資源則成了企業(yè)的巨大負擔。由于施工工藝和材料技術(shù)的局限，低碳建筑工程造價昂貴，成本太高，短期內(nèi)也無法實現(xiàn)大規(guī)模發(fā)展。

2.低碳建筑市場的前景。（1）“進入21世紀,人類開始進入低碳經(jīng)濟時代,中國建筑節(jié)能結(jié)構(gòu)必須由材料的高投入、高消耗、高污染向低投入、低消耗、低污染的低碳經(jīng)濟方向轉(zhuǎn)型?！睙o論是在剛閉幕的“低碳經(jīng)濟與綠色建筑產(chǎn)業(yè)發(fā)展高峰論壇”上，還是住房和城鄉(xiāng)建設(shè)相關(guān)部門，都已出臺一系列關(guān)于低碳建筑發(fā)展的利好政策，我國在未來將全力扶持新型材料技術(shù)的開發(fā),為創(chuàng)建低碳經(jīng)濟、培育低碳建筑市場及實現(xiàn)可持續(xù)化發(fā)展提供不可估量的開發(fā)前景。（2）雖然我國低碳建筑發(fā)展尚在起步階段，但歐美以及日本等許多國家已在低碳建筑領(lǐng)域有相當?shù)膶嵺`和成果，因此廣大建筑施工單位可以積極向西方發(fā)達國家學習相關(guān)知識和技術(shù)，并結(jié)合我國實際國情，將先進的施工工藝、機械方法以及企業(yè)工程管理理念運用到實際的低碳建設(shè)中來。

二、企業(yè)工程項目精細化管理戰(zhàn)略

在新形勢下，建筑施工企業(yè)不能固守現(xiàn)行工程項目管理模式和系統(tǒng)，應(yīng)當引進新技術(shù)和新系統(tǒng)，從而轉(zhuǎn)變經(jīng)營策略，以適應(yīng)低碳經(jīng)濟市場需求，提高企業(yè)競爭力。

1.企業(yè)當前工程項目管理方式缺陷。（1）成本控制困難：在現(xiàn)行招投標辦法中的工程量清單報價規(guī)則（即合理最低價中標）的壓力下，公司現(xiàn)行的建設(shè)項目流程管理方式對于成本控制就受到很大限制，雖然已經(jīng)借助企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)來提高工程管理水平，但由于缺乏完善的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，仍然存在許多技術(shù)運用局限，因此也難以從根本上優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和管理水平。許多傳統(tǒng)施工技藝在造成大量能源浪費的同時，也對環(huán)境有一定程度的污染，這又顯然與當下提倡節(jié)能減排相悖，如果不及時更新建造施工低碳化理念，長此以往勢必將被新的市場機制和競爭更加激烈的低碳經(jīng)濟時代所淘汰。（2）進程控制困難：公司當前對于建造施工階段的項目管理方式基本只能夠點對點地對各條生產(chǎn)作業(yè)線進行監(jiān)控和調(diào)配，施工現(xiàn)場管理存在諸多漏洞和弊端，信息傳遞和溝通效率低、差錯多、成本高。在整個施工進度過程中，由于信息反饋不及時和無法實時掌握工程量，項目負責人往往很難快速并準確地做決策。

2.工程項目信息的精細化管理策略。綜合分析公司現(xiàn)狀和行業(yè)信息，解決當前進度成本控制困難的方法就是從建設(shè)項目管理轉(zhuǎn)變?yōu)閷椖啃畔⒌木毣芾? 而精細化工程項目管理就是要求實時掌握生產(chǎn)作業(yè)和工程建設(shè)各條線的準確信息和數(shù)據(jù)，以此盡可能小得減低施工建造有可能存在和發(fā)生的風險和損失，并通過這樣的信息數(shù)據(jù)監(jiān)控和調(diào)配使得各部門和作業(yè)線能夠協(xié)同合作，提高生產(chǎn)效率，將成本最小化，利益最大化。

三、如何實現(xiàn)工程項目精細化管理

1.為何難以真正實現(xiàn)工程項目精細化管理？（1)目前缺乏成熟可行的技術(shù)手段和方法提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的實時更新，如各種材料的基本定額、勞務(wù)分包商即時信息、工程的技術(shù)資料、物料采購及庫存的控制等等，導致其難以服務(wù)于企業(yè)資源計劃系統(tǒng)，進而公司預(yù)算部門也就難以制定合理的項目預(yù)算和項目策略，并難以準確快速地評估項目風險。就難以進行。（2）同樣缺乏成熟可行的技術(shù)手段和方法提供工程信息的集成和協(xié)同作業(yè)的方式，而施工建造受氣候條件影響大，且存在不可預(yù)見性、周期長、分散性等特點，因此往往施工現(xiàn)場的突發(fā)狀況非常多，信息數(shù)據(jù)又無法及時同步，各條生產(chǎn)線不能協(xié)同作業(yè)，導致工期延誤的現(xiàn)象十分普遍。

2.工程項目精細化管理策略要點。（1）領(lǐng)導決策團隊首先應(yīng)進行管理思想上的革命：在轉(zhuǎn)變企業(yè)管理理念的初期，勢必會碰到許多阻力，如前期投入大量科技改革資金帶來的財務(wù)壓力，改革創(chuàng)新的風險以及新技術(shù)與公司業(yè)務(wù)流程運作的磨合等等，決策管理人必須堅定信念，同時積極適應(yīng)技術(shù)改革隨之帶來的企業(yè)管理模式的更新和業(yè)務(wù)流程的重組，使企業(yè)更具有競爭力。（2）引進和采用數(shù)字建造技術(shù)，完善產(chǎn)業(yè)鏈的信息化：當今社會已然成為先進科技信息技術(shù)的天下，建筑施工企業(yè)若僅僅依賴增加項目承接數(shù)量來控制成本已難以適應(yīng)日益激烈的市場競爭。企業(yè)愈加應(yīng)該把影響施工企業(yè)生存與發(fā)展的三股力量：顧客(Customer)、競爭(Competition)和變化(Change)放在首位，重視提高產(chǎn)業(yè)科技含量，積極引進和采用國內(nèi)外最新科技成果，保證技改資金投入到位。數(shù)字建造技術(shù)已日趨成熟,建筑信息模型(BIM)的開發(fā)使用彌補了企業(yè)資源計劃(ERP)原本存在的利用局限性，為工程項目的精細化管理提供技術(shù)平臺，進而真正實現(xiàn)工程基本數(shù)據(jù)的實時更新，其最終目的是使得整個工程項目在設(shè)計、施工和使用等各個階段都能夠有效的實現(xiàn)節(jié)省能源、節(jié)約成本、降低污染和提高效率。（3）達到項目成本真正的可控狀態(tài)：第一，根據(jù)建筑信息模型提供的工程實物量數(shù)據(jù)，施行限額領(lǐng)料管理，實現(xiàn)項目管理的事先管理，避免浪費和不必要的差錯。第二，建造過程中，系統(tǒng)提供的實時工程量數(shù)據(jù)更新使項目信息系統(tǒng)實現(xiàn)實時的四算對比，四算即中標價、設(shè)計預(yù)算、施工預(yù)算(計劃消耗)、實際消耗，通過對實時數(shù)據(jù)的對比和分析找出管理存在的問題和漏洞，并提供管理決策依據(jù)、建議，最后真正實現(xiàn)工程項目成本的可控性，為企業(yè)創(chuàng)造最大的利潤空間。（4）建立在線協(xié)同作業(yè)模式：基于企業(yè)資源計劃(ERP)系統(tǒng)與建筑信息模型(BIM)交互作用的信息平臺，通過工程項目信息的集成，把以往各條生產(chǎn)線點對點的作業(yè)模式轉(zhuǎn)變成在線實時協(xié)同作業(yè)，提高信息傳遞效率、減少差錯、降低成本。也使施工現(xiàn)場管理的可控性成為現(xiàn)實。（5）提升企業(yè)文化，打造企業(yè)品牌：由于建筑施工行業(yè)屬于勞動密集性行業(yè)，施工企業(yè)從業(yè)人員與其他行業(yè)相比，其素質(zhì)低于社會平均水平，企業(yè)管理也往往比較粗放。而通過技術(shù)革新和科學管理，體現(xiàn)精細管理和精益建造的指導思想，逐步提高企業(yè)軟競爭力，提升企業(yè)自身文化，造就品牌效益。根據(jù)這種理念，無論成本高低，建筑施工企業(yè)在項目建設(shè)中應(yīng)堅持把施工品質(zhì)放在第一位，走低碳建設(shè)道路，不斷優(yōu)化施工技藝，秉持精細化管理方針，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

管理戰(zhàn)略決定了企業(yè)的發(fā)展方向、重點和資源分配的優(yōu)先次序，不僅是企業(yè)發(fā)展的指導方針，更是企業(yè)文化的靈魂。而在全球步入低碳經(jīng)濟時代的大環(huán)境下，制定和執(zhí)行工程項目精細化管理戰(zhàn)略無疑對建設(shè)施工企業(yè)的長遠發(fā)展有著決定性的意義。

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工程項目經(jīng)理計劃范文第4篇

關(guān)鍵詞：建筑消防工程 項目管理

建筑工程項目管理是一個非常復(fù)雜的過程，要確保建筑工程的質(zhì)量、安全性能，保障建筑工程項目在施工過程中施工人員的人身和財產(chǎn)安全，就要從建設(shè)工程項目勘察設(shè)計管理、全過程施工管理、建設(shè)工程項目監(jiān)理單位與建筑工程有關(guān)的生產(chǎn)經(jīng)營單位，建筑工程項目竣工驗收等安全管理等相關(guān)工作做重點抓。只有做好建筑工程項目全程中各環(huán)節(jié)的管理工作， 在預(yù)定的工期和質(zhì)量目標下，盡可能的追求最大利潤。這才是建筑工程項管理意義所在。

項目管理具有共性，但也有其固有的特點，建筑消防工程項目也不例外。首先，建筑消防工程要配合主體工程的進度要求；其次，建筑消防工程依附于建筑體內(nèi)，與建筑的其它系統(tǒng)具有相關(guān)性，需要配合其它工程項目，同時需要其它工程的配合，是配合要求較高的項目，必須進行廣泛的溝通和協(xié)調(diào)；再次，建筑消防工程直接關(guān)系人們的生命和財產(chǎn)安全。所有這些都表明，建筑消防工程項目管理應(yīng)從管理體系，技術(shù)，計劃，組織，實施和控制，溝通和協(xié)調(diào)，驗收等各個環(huán)節(jié)都應(yīng)與其特征相匹配，才能保證達到項目的最終目標。

1 建筑消防工程項目的管理體系

復(fù)雜的項目目標要求項目管理采用一種具有統(tǒng)一協(xié)調(diào)界面，責任明確的責任管理體系。項目總承包制是目前流行的、行之有效的項目管理體系。

1.1責任明確

總包商在建筑消防工程項目中負全責?？蛻艉捅O(jiān)理公司，建筑項目總包方在項目管理責任上的可追索性強，避免眾多安裝單位在工程界面上的責任推諉現(xiàn)象，減少客戶和監(jiān)理公司對眾多工程商的直接協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)。

1.2技術(shù)管理壓力減少

總包商有能力進行建筑消防工程的策劃，設(shè)計和實施管理。建筑消防工程具有較高的技術(shù)要求和系統(tǒng)性要求。業(yè)主和監(jiān)理公司，項目總包方自行策劃和實施建筑消防工程項目，在技術(shù)力量和人員配備上會承受巨大的壓力。而建筑消防工程總包商在此方面具有相應(yīng)的實力?？偝邪瓶梢詫崿F(xiàn)整體項目的優(yōu)勢互補。單就項目技術(shù)和實施的策劃而言，具有更好的整體性和系統(tǒng)性。

1.3有利于協(xié)調(diào)和項目的進展

項目溝通和協(xié)調(diào)是管理的最重要環(huán)節(jié)，影響項目的質(zhì)量，計劃進度，成本控制等關(guān)鍵要素。總包商負責消防系統(tǒng)范圍內(nèi)部的管理和協(xié)調(diào)工作，同時發(fā)揮擅長的技術(shù)和管理特長，進行項目方案的策劃，制訂可操作的項目計劃，有效地協(xié)調(diào)工程的技術(shù)和實施界面，控制好整體工程的質(zhì)量和效益。

1.4有利于系統(tǒng)的整體規(guī)劃

規(guī)劃是系統(tǒng)建設(shè)最重要的環(huán)節(jié)。客戶應(yīng)及時確定智能工程總包方，讓他們及時參與系統(tǒng)的整體策劃，對系統(tǒng)的完整性，先進性，經(jīng)濟實用性，甚至于系統(tǒng)的最終成果都有極大的好處。智能系統(tǒng)的整體策劃是總包商應(yīng)為客戶提供的服務(wù)內(nèi)容之一。

2 項目經(jīng)理和項目組織

建筑消防工程項目應(yīng)采用項目經(jīng)理個人負責制的團隊組織體系。項目經(jīng)理是建筑消防工程項目組織的核心，其應(yīng)具有溝通好，技術(shù)好，人品好的基本素質(zhì)。項目經(jīng)理直接對客戶、公司(或股東)、團隊員工及社會負責。企業(yè)應(yīng)賦予項目經(jīng)理相應(yīng)的權(quán)力，明確項目經(jīng)理對項目的責任和利益。建筑消防工程項目的組員包括技術(shù)組員，施工組員，安全員，質(zhì)檢員，財務(wù)人員等項目所需的人員，直接由項目經(jīng)理組建和領(lǐng)導。

項目過程是柔性的，多變的。建筑項目中人員由不同領(lǐng)域，不同文化層次的人組成。項目中人的因素是第一位的。人是主觀的，有情感的。不同的人價值觀不同，為人處世的方法，思考問題的方法亦不同。項目經(jīng)理不僅要管理好本項目的團隊，同時必須帶領(lǐng)本團隊與其它團隊的相融合，因此必須具備良好的溝通能力。溝通是協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)，只有良好的溝通才能達到的協(xié)調(diào)目的。通過溝通可以掌握客戶現(xiàn)實的需求和潛在的需求，制訂合理的項目計劃，發(fā)現(xiàn)項目中存在的問題或潛在的問題，增強團隊的凝聚力和工作效率等。項目經(jīng)理不僅要全面了解本行業(yè)的技術(shù)要素，相關(guān)行業(yè)的知識，熟悉有關(guān)的法律法規(guī)等。還要能熟練地利用各種社會資源和技術(shù)資源為項目服務(wù)。

3 建筑消防工程項目的溝通關(guān)系

溝通的過程是項目信息的收集，反饋和處理的過程。溝通有外部和內(nèi)部之分，溝通的方式可以是書面的、口頭的，要按一定的規(guī)定進行。項目經(jīng)理應(yīng)收集足夠的信息為項目服務(wù)。所有這些信息通過甄別利用，以更有效地進行項目管理，計劃，組織，協(xié)調(diào)和控制工作。

3.1與客戶的溝通

客戶是最終建筑產(chǎn)品的接收者和使用者?？蛻舻男枨笫琼椖康淖罱K目標。目標的最終確定是項目經(jīng)理通過與客戶的深入溝通來實現(xiàn)的。項目經(jīng)理必須充分了解和理解客戶的需求，在公平合理的前提下確定項目目標，必須讓客戶了解自己的項目進度計劃，質(zhì)量目標和保證措施及其它客戶關(guān)心的內(nèi)容。讓客戶充分感受到你是可信任的承建商。

3.2與建筑監(jiān)理公司的溝通

監(jiān)理公司作為客戶的項目管理代表，負責項目的投資控制，進度控制，質(zhì)量控制，合同管理，安全管理及組織協(xié)調(diào)工作。項目經(jīng)理擔負著同樣的責任，區(qū)別只在于監(jiān)理公司是客戶的代表，而項目經(jīng)理是承建商的代表。項目經(jīng)理與監(jiān)理公司建立廣泛的溝通有利于項目的關(guān)鍵要素的控制。

3.3與建筑設(shè)計單位的溝通

設(shè)計單位作為建筑的整體規(guī)劃和設(shè)計機構(gòu)，在客戶心目中具有一定的技術(shù)權(quán)威?？偘掏ㄟ^與建筑設(shè)計單位進一步的技術(shù)交流，可以使建筑的整體規(guī)劃更完善，使建筑消防工程更易實現(xiàn)。建筑消防工程畢竟依附于建筑體內(nèi)，與建筑物的平面結(jié)構(gòu)設(shè)計，暖通，智能建筑，供配電等機電系統(tǒng)的設(shè)計存在相互匹配的關(guān)系。建筑消防工程對建筑物的設(shè)計修改要求以及其本身的修改都必須符合建筑設(shè)計的總體要求，取得設(shè)計單位和消防部門的認可。

3.4。與建筑總承包單位的溝通

建筑總包單位對整體建筑項目目標的完成負主要責任。建筑消防工程項目作為建筑項目的分項工程，其質(zhì)量、進度、投資、安全與文明施工等必須符合總包的整體要求，要納入項目整體管理和協(xié)調(diào)之中。與建筑總承包單位進行良好的溝通有利于工程的實施。

3.5與其它施工單位的溝通

工程中會有許多界面，接口和矛盾沖突。項目經(jīng)理必須加強與其它施工單位溝通，化解工程中的各種問題和沖突，理順施工中的界面和接口。

3.6．團隊內(nèi)部的溝通

項目團隊是一個臨時性的組織，團隊的凝聚力是項目成功的關(guān)鍵。項目經(jīng)理通過溝通能了解團隊成員的工作狀態(tài)，責任心，積極性等各種與項目有關(guān)的因素。項目經(jīng)理的權(quán)威不僅來自企業(yè)賦予的權(quán)力，更重的是他的人格魅力。項目經(jīng)理既是團隊成員的領(lǐng)導，也是團隊的成員。

3.7與供方的溝通

建筑消防工程通常采用成熟、主流的產(chǎn)品和系統(tǒng)，供方是技術(shù)信息的直接提供者。項目經(jīng)理與供方的廣泛交流，能獲得項目最重要的技術(shù)目標線索。

4 項目的目標

在項目管理中首先必須明確項目的目標，如：項目的質(zhì)量目標，時間目標，成本目標等，要完成這些目標并非是輕而易舉的，必須進行有效的策劃，管理與控制，從而達到預(yù)定的目標。

5 項目的計劃與控制

項目管理最關(guān)鍵的階段是項目的開發(fā)階段和實施階段，也是執(zhí)行合同的主要階段。開發(fā)階段的關(guān)鍵性是項目團隊的組建，系統(tǒng)的深化設(shè)計和組織項目實施計劃；實施階段的主要工作是計劃的實施和控制。建筑消防工程的計劃主要有進度計劃，質(zhì)量計劃，采購計劃，施工計劃，檢驗計劃等。計劃是控制的基礎(chǔ)。項目實施的過程就是項目的計劃的實施，檢查和分析，調(diào)整和計劃不斷循環(huán)的過程。

5.1 項目的進度計劃

項目進度計劃歷來是建項目管理最關(guān)心的內(nèi)容之一，因為進度和項目成本緊密相關(guān)。

5.1.1根據(jù)項目目標確定項目的工作范圍

消防工程項目同樣具有項目的多目標屬性。項目經(jīng)理在確定工作范圍時應(yīng)根據(jù)合同和客戶的需要初步確定項目最終預(yù)期的成果和交付物的清單，還應(yīng)考慮各種制約因素及項目的風險因素，同時要關(guān)心其它分項工程的影響及歷史的經(jīng)驗教訓等。

5.1.2工作分解

把復(fù)雜的項目工作分解為簡單的、可操作的工作任務(wù)是項目計劃中有效的手段。我們把這種方法稱為工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)。通過工作分解可以得到兩項可操作的結(jié)果：一是通過項目工作由粗到細的分解過程，得到可操作的簡單任務(wù)，二是能夠落實各項工作的具體責任部門和人員。

5.1.3工作排序和網(wǎng)絡(luò)計劃

工作排序的確定首先分析確定工作之間本身存在的邏輯關(guān)系，在此基礎(chǔ)上再加以分析，以確定各工作間的組織關(guān)系。工作排序的最終結(jié)果就是網(wǎng)絡(luò)計劃，網(wǎng)絡(luò)計劃是復(fù)雜工程中常用的計劃方式之一。在國際上通常采用先后關(guān)系圖法(PDM)，也稱單代號網(wǎng)絡(luò)圖，是一種使用節(jié)點表工作，箭線表示工作排序的項目網(wǎng)絡(luò)圖。在我國通常采用箭線圖法(ADM)，也稱雙代號網(wǎng)絡(luò)圖，是一種用箭線表示工作，節(jié)點表示工作排序的網(wǎng)絡(luò)圖。還有一些更復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)計劃方法。

5.1.4工作時間估計

網(wǎng)絡(luò)計劃中只表示出工作間的關(guān)系，并沒有工作的延續(xù)時間。建筑消防工程項目是子分項工程，需要配合工程的主體進度。因此，項目經(jīng)理必須獲得與本工程相關(guān)的全面主體工程和配合工程進度計劃數(shù)據(jù)，并根據(jù)本工程進度及人力，物力資源情況作出各工作的延續(xù)時間估計，通過網(wǎng)絡(luò)計劃計算方法，獲得關(guān)鍵路徑，總工期，各項工作最早開始時間，最遲開始時間，最早完成時間，最遲完成時間，工作總時差，自由時差等數(shù)據(jù)。

5.1.5制定進度計劃表和項目預(yù)算

進度計劃表能直觀反映項目的進度要求，并方便于進度的跟蹤。國內(nèi)最常用的進度計劃表稱為橫道圖，廣泛用于項目的進度計劃。進度計劃表是網(wǎng)絡(luò)計劃計算的最終結(jié)果，作為項目的基準計劃，以便于在項目實施過程對計劃進行檢查，分析，調(diào)整和控制。

5.2 項目的進度計劃控制

計劃的目的是進行有效的管理，進度基準計劃是項目進度控制的基礎(chǔ)。首先，明確項目控制的目的，要建立項目管理信息制度，責任主管應(yīng)及時向項目經(jīng)理匯報工作執(zhí)行情況，項目經(jīng)理應(yīng)定期向客戶報告，并隨時協(xié)調(diào)項目資源；其次，預(yù)測項目未來的進展情況，對當時情況的衡量，預(yù)測情況和當時情況的比較，及時制定實現(xiàn)目標，進度或預(yù)算方案的修正。

5.3 項目的質(zhì)量計劃與控制

質(zhì)量是項目的關(guān)鍵要素之一，也是建筑施工企業(yè)的生命線，質(zhì)量要貫穿整個項目的始終。成功的項目管理企業(yè)必須有一套完整的質(zhì)量管理體系和控制體系，國際標準ISO9000系列全面質(zhì)量管理體系已作為企業(yè)質(zhì)量管理方法，作為企業(yè)的質(zhì)量管理制度來實行。消防總包商也不例外。項目的質(zhì)量計劃，檢驗計劃都圍繞保證項目質(zhì)量，保證客戶滿意這個目標進行。消防工程項目的檢驗包括產(chǎn)品或系統(tǒng)的進場檢驗，安裝過程中的過程檢驗和項目完工后的最終質(zhì)量檢驗三部分。

5.4 項目的預(yù)算和成本控制

項目的預(yù)算和成本控制是承建商和客戶共同的內(nèi)容，也是項目管理的重點內(nèi)容之一。成本控制包含在項目進度計劃控制之中。成本控制常采用掙值分析法。掙值分析法可以比較直觀地反映工程的進度和費用。項目經(jīng)理根據(jù)分析得到的結(jié)果來調(diào)整項目的人力和物力分配，以便于工程按計劃進行。

5.5 項目的風險控制

項目風險是造成項目達不到預(yù)期目標甚至失敗的可能性，項目是風險和利益并存的。風險產(chǎn)生的原因很多，項目的未來性、復(fù)雜性及項目環(huán)境的變化 建筑消防工程項目同樣存在來自多方面的風險，如合同不利帶來的風險，技術(shù)設(shè)計和產(chǎn)品帶來的風險，溝通不利帶來的風險，實施過程帶來的風險等。因此，利用科學的方法去識別風險，評估風險并設(shè)計，實施有效的方法去控制風險是項目管理的重要工作。良好的系統(tǒng)策劃可以避免或減少項目合同上的風險，良好的溝通，系統(tǒng)性的項目計劃，良好的技術(shù)設(shè)計以及標準化的實施流程可以避免或減少項目復(fù)雜性上的風險。

工程項目經(jīng)理計劃范文第5篇

關(guān)鍵詞：項目服務(wù)項目管理人力資源管理組建項目團隊個人能力

Abstract: an overview of engineering construction projects and project management, this paper discusses the project management project manager in the engineering and construction projects, how to allocate human resources to set up the project team and implementation of the project needs a project manager with personal.

Keywords: project services, project management, human resources management, the formation of project teams, individual ability

中圖分類號：D035.2文獻標識碼： A 文章編號：

引言

從工程角度所言的項目，一般即為建設(shè)工程項目，指代工程以及與工程建設(shè)有關(guān)的貨物、服務(wù)。工程，是指建設(shè)工程，包括建筑物和構(gòu)筑物的新建、改建、擴建及其相關(guān)的裝修、拆除、修繕等；所稱與工程建設(shè)有關(guān)的貨物，是指構(gòu)成工程不可分割的組成部分，且為實現(xiàn)工程基本功能所必需的設(shè)備、材料等；所稱與工程建設(shè)有關(guān)的服務(wù)，是指為完成工程所需的勘察、設(shè)計、監(jiān)理等服務(wù)。

根據(jù)以上相關(guān)表述，我們可以理解為從工程角度而言的項目通常是由工程、貨物、服務(wù)等部分組成。工程通?？梢岳斫馐琼椖渴┕み^程的體現(xiàn)，貨物可以理解是項目設(shè)備、材料的采購，服務(wù)可以理解是為工程而進行的相關(guān)專業(yè)行為，項目管理服務(wù)也應(yīng)屬于項目服務(wù)范疇之列。

所謂項目管理，就是項目的管理者，在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理。

管理的一個基本特性就是預(yù)控，所謂預(yù)控即指預(yù)先控制，也即在一定的條件下有計劃、有組織地統(tǒng)籌安排、協(xié)調(diào)、管理有關(guān)事項。工程項目管理作為管理的一個重要分支，同樣具有如此特性，通常應(yīng)該包括對于項目的質(zhì)量、進度、投資、安全以及合同、信息等有效控制管理。而為實現(xiàn)以上控制管理需要利用人、設(shè)備、技術(shù)、資料等各種資源，進行合理、有效地配置，以期達到最佳管理效率，從而實現(xiàn)最大利潤。實踐證明工程項目管理中人是最重要的資源因子，因此，工程項目管理中的人力資源管理工作就顯得更為重要。

工程項目管理中的人力資源管理具有很強的完整性，是貫穿整個項目周期的一項管理過程。工程項目管理中的人力資源管理，主要是從人員任命和選拔開始，通過與進入項目組成員的溝通、管理，明確各自工作職責、工作目標以及工作任務(wù)，并且在執(zhí)行過程中不斷進行人員協(xié)調(diào)，使項目組成員能夠始終保持高度的工作激情和責任心，為實現(xiàn)整個工程項目目標而不懈努力。實踐證明在工程項目管理的人力資源管理中，作為項目團隊的核心負責人項目經(jīng)理至關(guān)重要、不可替代。

一個項目開始啟動，企業(yè)任命項目經(jīng)理之后，項目經(jīng)理首先所面對的任務(wù)就是進行人員選拔，組建項目團隊。在進行人員選拔前，項目經(jīng)理必須首先要對項目進行分析，并與客戶溝通，獲取客戶對項目的愿景和期望，然后分析項目實施對團隊成員的技能需求、責任需求、習慣需求等，根據(jù)這些需求有目的的從企業(yè)中選擇項目團隊成員。如果企業(yè)有足夠的人力資源供應(yīng)項目經(jīng)理選擇，項目經(jīng)理則可以比較順利地根據(jù)自己的需求選拔合適的項目團隊成員。但是在現(xiàn)實情況中，企業(yè)往往難以提供足夠的、有效的人力資源供于項目經(jīng)理挑選，因而在有限的資源中，項目經(jīng)理需要根據(jù)既有人力資源，審視每個可供選擇人員，不但需要考慮每個供選人員的技術(shù)能力、實踐經(jīng)驗，而且需要考慮供選人員的工作習慣、協(xié)作精神、工作責任心、企業(yè)忠誠度，甚至還有個人的品格、性情和考慮家庭影響因素等。項目需要集體參與、共同協(xié)作才能完成，任何項目團隊成員的知識技能、個人習性、行為操守都會影響項目的完成情況以及客戶的評價意見。根據(jù)既有人力資源，慎重選擇項目團隊成員，組建高效項目團隊，能夠減小項目實施過程中因為人員管理而造成的工作偏差。

組建項目團隊以后，制定項目執(zhí)行計劃，進行工作分解和人員分配是工程項目管理的一個重要環(huán)節(jié)。這個過程是項目團隊成員不斷達成共識的過程，因此在這個過程中，有效的人員溝通最為重要。

項目經(jīng)理作為項目目標的宣傳者和執(zhí)行者，在人員溝通過程中需要充分利用個人的知識技能和工作經(jīng)驗，將項目目標深入每個項目團隊成員對項目的理解中。在統(tǒng)一項目目標的指導思想下，組織項目團隊成員參與工作分解過程，制定項目計劃，使項目團隊成員可以從更宏觀的角度了解整個項目的內(nèi)容、目標，了解各個工作任務(wù)之間的相互關(guān)系。這個過程是項目經(jīng)理與項目團隊成員之間的溝通過程。在不斷的溝通過程中，項目經(jīng)理可以更深入地了解每個項目團隊成員的知識技能水平和對于工作崗位的適應(yīng)性，從而更加有針對性地進行工作分配。在實踐過程中，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)項目團隊成員在執(zhí)行工作任務(wù)時，往往與項目整體目標的要求偏差很大，或者項目團隊成員不能勝任其工作崗位等情況，這些情況的發(fā)生除了項目團隊成員對于項目目標的理解還不統(tǒng)一，對于工作任務(wù)難度估計不足等原因以外，更多的則是因為項目經(jīng)理在制定工作分解和任務(wù)分配時，單憑項目經(jīng)理的主觀臆斷，沒有讓項目成員過多參與引起的。如果項目經(jīng)理能夠在這一過程中加強溝通，組織和調(diào)動項目組成員共同參與，這些問題應(yīng)該可以得到有效減少甚至避免。

工程項目管理中的人力源管理具有明顯的周期性，項目結(jié)束則人力資源管理也隨之結(jié)束，因此工程項目管理中的人力資源管理是非系統(tǒng)化的。項目經(jīng)理對工程項目管理中的人力資源負責，項目經(jīng)理需要組織協(xié)調(diào)項目團隊成員按照計劃完成工作任務(wù)，同時項目經(jīng)理對人力資源管理同樣也需要管理策略，講究管理的方式、方法。項目團隊大多是臨時性的組織，在組成項目團隊前，各成員都有各自的工作習慣、工作方式以及家庭背景，項目經(jīng)理在管理項目成員時應(yīng)該尊重每個人的習慣，考慮家庭因素，避免采用強權(quán)，需要采用人性化的管理方式，加強成員間的情感培養(yǎng)和交流。在項目實施過程中可以采取團隊活動，加強成員間的交流，為各成員提供張弛有度的工作氛圍，尤其不能采取簡單、粗放的工作方式，不能將項目成員理解為工作機器，項目經(jīng)理應(yīng)該關(guān)心項目成員，利用各種有效資源，多為項目成員專心工作提供保障，因而作為項目經(jīng)理需從以下幾方面執(zhí)行項目團隊建設(shè)工作：

1、 結(jié)合工程建設(shè)項目具體特點，合理分工，明確職責，應(yīng)用成熟、科學、有效、合理的管理流程、方法、模式、制度，創(chuàng)造團隊和諧且有利于實現(xiàn)人才價值的團隊環(huán)境，激發(fā)項目成員工作潛能，組建一個團結(jié)且具有工作能力的項目團隊。

2、 建立合理人員考核制度、激勵制度。在制定工作業(yè)績考核辦法時，可根據(jù)工作分解，與項目組成員共同確定每個任務(wù)的難易程度，根據(jù)實際工作業(yè)績科學計算個人貢獻系數(shù)作為項目成員業(yè)績考核、獎金分配依據(jù)，使業(yè)績考核和獎金分配趨于合理可服人心，避免在考核中出現(xiàn)過多主觀因素，增加考核的公平性和透明度，激發(fā)項目成員的工作積極性和能動性。在具體實施過程中此類激勵在一定層面上需要得到企業(yè)領(lǐng)導層的支持。

3、 關(guān)心項目團隊成員生活問題，解決成員個人以及家庭實際困難，盡可能地減少項目成員的后顧之憂，在合理的勞逸結(jié)合的調(diào)配中，使項目成員可以全身心地關(guān)注項目管理工作，努力做到事業(yè)留人、待遇留人、感情留人，使得項目成員能夠安心項目、獻身項目、成就項目。

而要做好以上工作，需要項目經(jīng)理具備以下相關(guān)個人能力：

1、 領(lǐng)導運作能力：項目經(jīng)理是項目團隊的核心領(lǐng)導，必須具備一定領(lǐng)導運作能力，能夠從整個項目實際需求出發(fā)，帶領(lǐng)團隊執(zhí)行并且完成項目任務(wù)。

2、 綜合技術(shù)能力：工程項目管理是以技術(shù)為服務(wù)基礎(chǔ)的管理服務(wù)工作，缺乏必備的綜合技術(shù)能力，就難以在錯綜復(fù)雜的項目進展中合理把握項目走勢，難以發(fā)揮必要的主觀能動性和進程掌控力。

3、 判斷決策能力：工程項目管理過程存在諸多的不確定因素，項目經(jīng)理是工程的主要決策者，要求項目經(jīng)理在突發(fā)事故時，根據(jù)科學分析以及已有經(jīng)驗，正確判斷形勢，及時做出決策，從而糾正或是避免項目出現(xiàn)更大偏差。

4、 組織協(xié)調(diào)能力：工程項目管理是一項復(fù)雜性多系統(tǒng)工作，項目經(jīng)理在工程項目管理中的主要工作是對項目參建各方以及對項目團隊成員工作進行合理組織協(xié)調(diào)，使之明確工作任務(wù)以及執(zhí)行方法，因而要求項目經(jīng)理必須具備能夠組織項目計劃、合理安排項目進度和有效配置項目資源的協(xié)調(diào)組織能力。

5、 溝通協(xié)作能力：工程項目管理實施過程中不僅要進行人對器具的應(yīng)用與操作，而且需要進行人與人之間的交流和溝通。合理有效的溝通可以提高工作效率，節(jié)約投入成本，起到事半功倍功效。

結(jié)語