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優(yōu)秀項目經(jīng)理總結(jié)范文第1篇

責任心

作為項目經(jīng)理首先要有責任心。有了責任心，你會把項目當成自己的孩子，傾注你的全部心血。責任，會驅(qū)使你關(guān)注項目的進度，千方百計去尋找各種資源，推著項目往前走。甚至吃飯、睡覺，走路、坐車，都想著整個項目團隊，想著他們還在加班加點，你可能很自然地給他們帶點夜宵、沖杯咖啡，犒勞員工。

有了項目經(jīng)理做表率，整個團隊會鼎力支持工作，士氣非常高，技術(shù)問題也迎刃而解，得到領(lǐng)導(dǎo)稱贊和客戶肯定，項目將朝著預(yù)想的方向發(fā)展。

許多開發(fā)人員抱怨項目經(jīng)理一天沒干多少事情，而工資還挺高。其實，項目經(jīng)理一刻都沒閑著，他總在想著怎樣更好的執(zhí)行項目計劃，調(diào)整項目進度等，腦子一直在不停地運轉(zhuǎn)，所以說項目經(jīng)理是心累。

善于溝通

PMBOK（項目管理的知識體系）指出，項目經(jīng)理75％～90％的時間用在溝通上。溝通無處不在，項目經(jīng)理要具備良好的溝通能力。如:跟領(lǐng)導(dǎo)報告工作進度、跟客戶介紹產(chǎn)品及說明工作成果、跟項目成員交待工作、跟公司內(nèi)的其它人員爭取支持、跟合作廠商協(xié)調(diào)配合事項等。對項目經(jīng)理來說，每天大部分的時間是跟人溝通。項目經(jīng)理上有老板、客戶，下有項目組員，屬于夾板層，溝通不好，容易出事。

溝通的關(guān)鍵在于：在什么時間，用什么方式，將什么信息，傳達給什么人？特別要強調(diào)的是要做好溝通計劃。同時，要掌握項目干系人的溝通需求，滿足他們的期望！

當然，溝通的方式有多種，正式的、非正式的。正式的有:各種評審會議、周例會、項目啟動會議、項目總結(jié)會議等，非正式的如:個人談話、餐桌上的聊天，MSN聊天等。要結(jié)合著使用各種溝通的技巧。有時候，非正式的溝通反而能獲得項目的實際信息，尤其是開發(fā)人員對項目的期盼、想法和思想。

引導(dǎo)客戶

“客戶是上帝”，但客戶不一定全對，而且有的時候是錯的，尤其在項目還沒開發(fā)出模型的時候，客戶有時根本不知道自己需要什么樣的東西。所以，在項目啟動會議后，雙方要“把丑話說在前面”，分清責任。

項目經(jīng)理要站在客戶的立場，努力滿足客戶的業(yè)務(wù)要求，讓軟件真正為客戶創(chuàng)造價值。但是，如果項目經(jīng)理總被客戶牽著鼻子走，就很容易陷入被動的局面，結(jié)果是客戶的需求一直在變化，造成程序不停地返工，項目總在原地打轉(zhuǎn)，很難推進，久而久之，大家筋疲力盡，積極性嚴重受挫。最后，項目做得一蹋糊涂！

開發(fā)方和使用方，要講究“職位相當”，要找有話語權(quán)、能拍板的客戶，統(tǒng)一接口人員，對需求的變更，不能說改就改，要做適當?shù)淖兏刂?，筆者一直建議要做到“落到紙面上”，有時需要客戶簽字確認。

對于客戶提出的需求，項目經(jīng)理要憑借優(yōu)秀的技術(shù)水平、充沛的業(yè)務(wù)知識快速估算需求的變更需要多少開發(fā)工作量，有沒有更好的解決方法。理想的情況是程序基本不做改動，又能滿足客戶的需要。但筆者往往是采用變通的方法，換一種方式實現(xiàn)客戶的需求。這種情況下，需要項目經(jīng)理對系統(tǒng)結(jié)構(gòu)有全局的認識，尺寸一定拿捏得很準。

項目經(jīng)理有時充當白臉、有時是黑臉，但無論如何，一定要維護組員的利益，筆者經(jīng)?？吹胶芏囗椖拷?jīng)理有意無意地在客戶面前說開發(fā)人員的不是，遇到客戶不滿意的地方，就指責開發(fā)人員。這種方法欠妥，筆者一般是跟客戶表態(tài)，向客戶承認“錯誤”，回頭再找開發(fā)人員講道理，做到“內(nèi)部的問題內(nèi)部解決”。

不過，這些年筆者做過很多項目，不少是大型項目，作為項目經(jīng)理，筆者和客戶關(guān)系處理得很不錯，雙方合作很愉快，最后客戶變成了朋友。坦誠相待，有禮有節(jié)，“雙贏”是項目經(jīng)理努力的方向和追求的目標。

預(yù)測風險

風險貫穿項目之始終。作為項目經(jīng)理，必須具有預(yù)測風險的能力，如技術(shù)儲備是否滿足項目需要，人員是否充足，項目預(yù)算夠不夠等。

隨著項目的推進，項目經(jīng)理要預(yù)測哪個環(huán)節(jié)會有風險，并及早采取規(guī)避措施。很多風險都是在和客戶、和老板的私下接觸才能獲取的，比如跨年度可能會換領(lǐng)導(dǎo)，國企的當年預(yù)算必須當年使用，跨年度將作廢等。

如果項目經(jīng)理像程序員一樣忙于整天的編程，而不關(guān)注項目風險的變化，就會很被動，甚至措手不及。記住，風險無處不在，作為項目經(jīng)理要引起足夠的重視，要有風險意識，能預(yù)測風險并控制風險。

善于總結(jié)

筆者常說，“總結(jié)是為了提高，思考是為了做得更好”。尤其是年輕的項目經(jīng)理，經(jīng)驗不太豐富，只能一邊做，一邊總結(jié)，在總結(jié)中前進。經(jīng)歷不等于經(jīng)驗，經(jīng)歷總結(jié)、沉淀后才能成為自己的經(jīng)驗?？追蜃诱f的“吾日三省吾身”，主要是多用心，經(jīng)常向經(jīng)驗豐富的前輩請教。

很多項目經(jīng)理，尤其是剛開始自己負責項目的項目經(jīng)理，總把項目的一些過失歸咎于外部因素，有時自以為正確，其實，常常犯先入為主的錯誤。其實要多從自身找原因，勇于自我批評，很多環(huán)節(jié)可以做得更好。

隨需應(yīng)變

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，做任何事情都必須有清晰的目標和計劃，以目標為導(dǎo)向。有了計劃，項目成員就看到了努力的方向，有“奔頭”和干勁，喚起員工的工作熱情，整個團隊士氣很高。

當然，軟件這個行業(yè)，尤其是做國內(nèi)項目，因為市場、客戶、軟件改進等需求，需要調(diào)動各種資源，所以即使規(guī)模很大的專業(yè)化軟件公司，也沒有一成不變的計劃。雖然“計劃趕不上變化”，但項目經(jīng)理不要以此為借口而不重視計劃的連貫性。做計劃要留有適當?shù)木彌_空間，松緊適度，隨需應(yīng)變！

市場主導(dǎo)研發(fā)，研發(fā)促進市場。項目的三駕馬車:技術(shù)、業(yè)務(wù)、管理，哪個都不能少。項目的三要素:進度、質(zhì)量、成本，項目經(jīng)理要牢牢貫徹。有的項目經(jīng)理沒有“成本”的概念，一味地追求完美，癡迷于技術(shù)，而忘記及時交付，這是軟件開發(fā)人員的通病。

激勵團隊

項目組就是一個團隊，項目經(jīng)理作為一個團隊的領(lǐng)導(dǎo)，首先要認知自己的角色，明確自己的職責，逐步加強與團隊成員的關(guān)系，善于激勵別人，建立友好關(guān)系，要用不同的方式和不同的人打交道，同時要幫助績效不佳的人。所以說，項目經(jīng)理不能只是埋頭于技術(shù)鉆研，更重要的是帶動整個團隊，燃起團隊的激情，俗話說“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。

其次，要明確團隊目標，制定團隊守則，增強團隊成員間的信任關(guān)系，給予員工挑戰(zhàn)性的工作，讓團隊充滿生機和活力，給予表揚，協(xié)調(diào)人際沖突，處理危機。

最后，項目經(jīng)理要善于評估績效，做到獎懲分明，讓不好的傾向和行為習慣扼殺在初始階段。

優(yōu)秀項目經(jīng)理總結(jié)范文第2篇

關(guān)鍵詞：項目管理；項目經(jīng)理；能力；提升方法

中圖分類號：F272 文獻標識碼：B 文章編號：1009-9166（2011）032(C)-0277-02

前言：項目管理中的項目經(jīng)理可謂是核心人物，他關(guān)系著整個項目的成敗甚至影響著公司在競爭中能否始終利于不敗之地，決定著企業(yè)能否始終獲取經(jīng)濟利益。在項目管理活動中發(fā)揮綜合集成、團隊領(lǐng)導(dǎo)、制定決策、促進溝通、營造氣氛等職能并充當相應(yīng)的角色。這就要求項目經(jīng)理應(yīng)有較強的經(jīng)營管理知識、專業(yè)技術(shù)知識、法律與財務(wù)知識等知識。

一、項目經(jīng)理職業(yè)特征概況

項目經(jīng)理的職責。

隨著全球范圍競爭的加劇，國內(nèi)行業(yè)動向的發(fā)展變化，傳統(tǒng)的任務(wù)執(zhí)行者和只擁有單一技術(shù)技能的專家模式的項目經(jīng)理已經(jīng)無法適應(yīng)新的形勢了。當前，優(yōu)秀的項目經(jīng)理不但要有過硬的技術(shù)能力、多方面的經(jīng)營管理能力、還有具有良好的親和力，針對團隊能夠進行有效的激勵等多方面技能。他必須保證項目全體成員能夠有機的組合成一個配合良好、合理高效的團隊。項目經(jīng)理的主要職責如下表1所示。

表1：項目經(jīng)理的主要職責

二、項目經(jīng)理應(yīng)具備的基本能力

（一）項目經(jīng)理應(yīng)具備的基本技能

在工程管理工作中，項目經(jīng)理起著舉足輕重的核心作用，能力優(yōu)秀的項目經(jīng)理是完美項目管理的基礎(chǔ)與前提。借鑒國外先進的管理模式并結(jié)合國內(nèi)行業(yè)實際，本文概況為項目經(jīng)理應(yīng)具備三方面技能（詳見表：2）。

表2：項目經(jīng)理應(yīng)具備的基本技能

（二）項目經(jīng)理應(yīng)具備的幾種能力。項目經(jīng)理把經(jīng)驗和知識合理的結(jié)合起來并在工程管理活動中加以運用便是能力素質(zhì)的體現(xiàn)，能力素質(zhì)是項目經(jīng)理素質(zhì)體系中的核心。1、協(xié)調(diào)控制能力。從工程項目內(nèi)部講，可以協(xié)調(diào)各部門成員間的復(fù)雜關(guān)系，控制工程項目的資源配置狀況，保證項目總體目標的全面推進。從外部環(huán)境講，能夠協(xié)調(diào)好工程項目與社會、各級政府、各利益相關(guān)方面之間的關(guān)系，為工程項目營造良好的外部條件。2、創(chuàng)新能力。因為工程項目的存在激烈的市場競爭，項目經(jīng)理必須具備創(chuàng)新能力。只有不斷創(chuàng)新才能保障始終立于不敗之地，項目經(jīng)理必須思路開闊、思維活躍，想常人之不敢想才能有創(chuàng)新的火花。3、組織能力。項目經(jīng)理可以運用先進的管理學理論和組織理論，構(gòu)建一個科學合理、高效精干的組織架構(gòu)，并制定行之有效的配套規(guī)范。使組織內(nèi)部人盡其才、物盡其力。4、分析決策能力。包含以下三點：收集整理并篩選有用信息的能力，根據(jù)實際情況變化制定多種方案的能力、紛亂處當機立斷的抉擇能力。5、交際能力。對企業(yè)內(nèi)和所有人員交流暢通無障礙；對企業(yè)外面的各種機構(gòu)和人員同樣可以進行有效社交的能力，并且不單單是一種被動的應(yīng)酬，而應(yīng)是能夠在外界為企業(yè)建立良好形象，讓人感覺有儒將風范。6、激勵能力。也即是充分調(diào)動企業(yè)下屬員工們工作積極性的能力，項目經(jīng)理的有效激勵能夠從工程項目上下屬、全體員工的默契程度和工作效率中反映出來。

三、項目經(jīng)理必須做好的事情

項目經(jīng)理對外代表公司與業(yè)主及分包單位進行聯(lián)系處理合同相關(guān)的所有重要事項；對內(nèi)負責組織項目的實施與管理，是項目的領(lǐng)導(dǎo)者與組織者。所以，作為項目經(jīng)理，應(yīng)該而且必須做好以下事項：

（一）加強對項目組織機構(gòu)的合理設(shè)置。項目經(jīng)理需要根據(jù)工程規(guī)模的大小與難易程度合理設(shè)置項目機構(gòu)，要合理參考組織設(shè)計原則，做到人職合理，各司其職。項目經(jīng)理必須確定項目的組織原則和形式，做到良好的組織與分工，才能充分發(fā)揮所有成員的作用，提高項目管理的工作效率并節(jié)省項目的管理費用。

（二）加強項目管理制度的健全和完善。項目經(jīng)理要建立健全的管理制度和管理系統(tǒng)，從而保證項目實施有章可依。在執(zhí)行上，項目經(jīng)理要堅持依法辦事，違章必究，獎罰嚴明，必須制定好現(xiàn)場管理制度，另外，其他制度也是十分重要的，包括工地例會和人員管理制度等。

（三）加強項目計劃的執(zhí)行與監(jiān)督。項目經(jīng)理要做好項目工作，完善預(yù)定目標，就必須在項目實施前制定科學合理的計劃，強化項目的監(jiān)督檢查力度，一旦出現(xiàn)問題就要從嚴處理。項目經(jīng)理要督促全體成員堅持共同的目標、履行共同的原則、遵循規(guī)范的程序、采用科學的方式做好工作的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，才能獲得良好的效果。

（四）保證好合同的有效履行。項目經(jīng)理作為合同項目上的全權(quán)委托人，需要代表公司對合同中所有重大事項負全責，包括合同實施、合同調(diào)整、合同的違約等方面，總之，項目經(jīng)理要對合同承擔起主要責任。

（五）加強項目的組織協(xié)調(diào)。要保障工程建設(shè)取得成功，一方面，要求公司工作予以完善；另一方面，還要求業(yè)主、分包單位之間的協(xié)作合作以及政府、社會兩方面的指導(dǎo)和支持。項目經(jīng)理要合理處理好各個方面關(guān)系與利益，構(gòu)建良好的關(guān)系。

（六）加強項目要素的控制。項目經(jīng)理要做好對先進項目管理技術(shù)的運用，合理控制好項目進度、項目質(zhì)量、項目成本。另外，工程質(zhì)量的保證，提供業(yè)主滿意的工程產(chǎn)品，是施工方的基本責任與義務(wù)，建立良好健康的企業(yè)形象，奠定企業(yè)長期前進發(fā)展的基礎(chǔ)。

（七）強化項目的安全管理。質(zhì)量與安全就是企業(yè)的生命與保障。項目經(jīng)理作為安全管理的首要責任人，必須注重項目的安全管理工作，做好安全管理，避免項目發(fā)生質(zhì)量和安全事故。

（八）加強索賠管理。在工程的建設(shè)中，索賠是必要，也是必須的。這也就要求施工單位加強合同管理水平的提高，認真了解合同的有關(guān)條款，增強索賠意識，強化索賠管理，減輕項目的風險。

四、提高項目經(jīng)理工作能力的幾種措施

（一）多途徑學習經(jīng)驗。在當今的知識經(jīng)濟時代，作為一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理應(yīng)該積極主動的抓住一切機會盡可能從事與項目管理相關(guān)的工作，盡可能的參加不同類型、不同主題的項目會議。在日常項目工作中，要虛心向有技術(shù)經(jīng)驗的人請教做到不恥下問，并留意其他項目成員如何進行規(guī)范操作及怎樣應(yīng)用各類技能，勤思考善記錄。

（二）參加項目管理技術(shù)類的培訓。項目經(jīng)理通過參加各類項目管理知識和技能培訓可以更快的提升自己的能力。例如參加各類學習培訓班或去高校旁聽項目管理相關(guān)的研究生課程；自己通過網(wǎng)絡(luò)或圖書館查閱自學材料、視聽材料等。

（三）經(jīng)常和技能強的項目經(jīng)理進行工作交流。和技能強獲得成功的同行進行交流探討并虛心請教，可以了解前輩們是如何培養(yǎng)自己項目管理方面的能力并借鑒他們的經(jīng)驗指導(dǎo)自己的工作實踐。通過他們的建議可以使后來者少走很多不必要的彎路，這不但可以節(jié)省寶貴的時間而且可以減少損失。

（四）多做自我批評。項目經(jīng)理應(yīng)該及時總結(jié)、敢于承認錯誤、勇于開展自我批評。在完成某些項目時，發(fā)現(xiàn)資金超出預(yù)算或工期拖沓等；出現(xiàn)諸如此類的問題時要求項目經(jīng)理及時總結(jié)，發(fā)現(xiàn)問題后認真研究問題的原因，探析癥結(jié)的根源。

結(jié)語：項目經(jīng)理在項目工程管理中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，社會對于優(yōu)秀的項目經(jīng)理需求在不斷增大，要求也不斷提高。項目經(jīng)理應(yīng)注重培養(yǎng)自己的品格、提高領(lǐng)導(dǎo)和決策水平、增強對全局的掌控把握能力。

作者單位：江蘇神州市政園林建設(shè)有限公司

參考文獻：

[1]張進.建筑企業(yè)項目管理者勝任力結(jié)構(gòu)模型研究[D].西安建筑科技大學,2008,(09).

優(yōu)秀項目經(jīng)理總結(jié)范文第3篇

【關(guān)鍵詞】項目經(jīng)理；素質(zhì)；能力

項目經(jīng)理是項目承包企業(yè)法定代表人在項目中的全權(quán)委托人，是協(xié)調(diào)各方面關(guān)系。項目經(jīng)理是施工項目責、權(quán)、利的主體，在施工處于中心地位，是項目管理成敗的關(guān)鍵。

1 項目經(jīng)理需要的素質(zhì)

現(xiàn)在市場上具有項目經(jīng)理頭銜的人越來越多，取得PMP 證書的人也越來越多，可是項目管理的成效依然不高。有很多原因，但其中依然有相當部分是因為項目經(jīng)理不合格。我認為項目經(jīng)理通常至少應(yīng)具備下面九方面的能力。

1.1 要學會如何授權(quán)

對許多人來說，獲得晉升后的第一反應(yīng)是承擔更多的工作。這些人常常用“一手包辦”代替了思考。對于他們來說，最大的挑戰(zhàn)就是改變工作方式。

1.2 能適應(yīng)變化

作為項目經(jīng)理，這意味著你愿意改變，是樂于改變而不是勉強改變。事實上，多數(shù)的現(xiàn)代管理思想都圍繞著如何管理大組織中連續(xù)和深刻的變化展開?？咕茏兓娜艘詰岩傻哪抗饪创ぷ魃钪械母淖?，是不可能當好項目經(jīng)理的，就個人來說，歡迎變化就是對你在工作生活中所碰到的新工作，新技術(shù)和新方法感到自然舒適。你選擇的方法對別人可能不是最有效的方法，認識到這一點是很重要的。所以一個好的項目經(jīng)理總是樂于接受別人提出的新見解。

1.3 有實踐能力

一個好的項目經(jīng)理所需要的實踐能力，不是指像換一個插頭或維修一臺電腦的日用技能，關(guān)鍵的是按照你所想的方法去做。當然，你要通盤考慮運籌帷幄。只有通盤考慮的人才能在解決問題時過關(guān)斬將。他們善于收集信息，尤其是那些問題中不同環(huán)節(jié)間如何關(guān)聯(lián)的信息，善于發(fā)現(xiàn)兩種不同行動之間的邏輯關(guān)聯(lián)。整個項目的正常運轉(zhuǎn)，不會因局部的原因使整個項目停下來，通盤考慮是項目經(jīng)理在項目過程中的思維主題，尤其是當你考慮挑選隊伍，決定時間表和組織資源時更顯得重要。

1.4 能進行創(chuàng)造性的思考

這一品質(zhì)是與全盤考慮相關(guān)的，但是它還有另外的意思。針對你的項目，你可能想要另外的方法來達到你的目標，尤其當你面臨時間和資源的約束時更是如此。如果你必須在有限的時間內(nèi)完成任務(wù)，或者你不能得到你想要的預(yù)算，你就不得不另辟蹊徑完成項目。之后就更容易抓住優(yōu)先的東西，嘗試更快或更有效的方法來完成項目。

1.5 樂于學習

當你承擔一個項目時，很可能你以前從沒有做過類似工作。當然，你要去學習，去了解和掌握有關(guān)新工作的關(guān)鍵因素。然而，樂于學習不僅是指樂于學習你所不知道的事情，它還包括樂于挑戰(zhàn)你現(xiàn)在的工作方法(也許是你最受益的工作方法)，用新知識的眼光嚴格地反復(fù)檢查這些方法。項目組的每個成員都樂于學習是重要的，尤其是項目經(jīng)理應(yīng)該在不易接受變化的成員中倡導(dǎo)學習文化，使他們樂于接受新觀念和新方法。

1.6 有帶團隊的能力

除了在最小的項目，也就是通常只能稱之為任務(wù)的情況之外，你總是和別人一起協(xié)同工作。如果人們不能以團隊的方式有效地工作，就不可能使項目完滿的完成。

有人對團隊意識存在一個很大的誤解，團隊意識不意味著總是同意成員們所說的或是從不進行爭論。在一個團隊中沒人挑戰(zhàn)和懷疑就不是一個團隊而是一幫“死黨”。團隊意識是說尊重團隊中的其他成員，因為他們對團隊的貢獻是不可或缺的。團隊意識意味著以開放的態(tài)度聽取別人的觀點，可以不同意但卻坦誠友好地對待別人的觀點。事實上，在絕大多數(shù)項目組中，為了以最好的方式完成項目的不同部分，項目組的某些成員或全體成員間隨時會發(fā)生小的爭議和討論，項目組成員會覺得爭論令人興奮而不是令人害怕，項目經(jīng)理的關(guān)鍵作用是發(fā)展這種文化，友好而富有創(chuàng)造性的文化氛圍有利于更好地完成項目。

2 實踐中的體會

知道了應(yīng)該努力的方向，這還不夠。我們應(yīng)該積極實踐，探索現(xiàn)實中的實際操作經(jīng)驗，不斷總結(jié)，才能更好地做好管理工作。

2.1 項目前期的準備階段

項目中最基本的要素有范圍、成本與進度，其中最重要的莫過于范圍。項目前期，項目經(jīng)理要積極參與到項目的談判中，進行合同評審，在評審的時候一定要清楚合同文件的標準和要求，也就是范圍。要清楚業(yè)主會不斷提高標準和要求，而承諾的款項卻不會增加。合同的標準和要求對每個公司來說都有一個底線，一旦突破了這個底線，項目肯定是虧損的。因此，項目經(jīng)理在合同評審階段之前，應(yīng)該分析收集盡可能詳細的數(shù)據(jù)，確立盡可能詳細的需求，進一步確立詳細的項目范圍、預(yù)估費用。

2.2 結(jié)束階段

項目結(jié)束時，按照我們所學的知識，要組織好竣工驗收，也就是說項目經(jīng)理要將合同約定好的遞交文件交付客戶，完成項目所有的提交件，收集項目全部信息并結(jié)束項目。此時，項目經(jīng)理要組織有關(guān)人員開一個總結(jié)會，獲得業(yè)主對該項目的評價，總結(jié)項目實施過程中的過失以得到今后項目實施的經(jīng)驗，表彰突出人員，公布項目收益和虧損情況，并上報公司主管。

2.3把握角色，外行就能領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行

有些時候，你的新職務(wù)把你放到了不熟悉的領(lǐng)域。你手下的人對部門的業(yè)務(wù)比你更加內(nèi)行。如何避免外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行帶來的尷尬呢？在這樣的時候，即便從行政序列上講團隊成員需要你的指導(dǎo)，你也必須向他們學習專業(yè)知識。

“你得為新的角色建立威信，同時還得豐富自身的知識，”他說：“如果你看人看得很準，就可以找一些你不熟悉領(lǐng)域里的專家，并開始依賴他們獲取信息?！?/p>

在需要邊學習，邊領(lǐng)導(dǎo)的時候，如何達到一種平衡呢？莫拉維克說：“不要假充內(nèi)行，那樣注定要失敗。我跟所有的下屬講，我們的角色是不同的，我的工作是整合資源，他們是專家?！?/p>

扎實的理論知識和豐富的實踐經(jīng)驗是項目經(jīng)理必須具備的基本素質(zhì)，要想做好工程項目，項目經(jīng)理還應(yīng)該不斷歷練自己，使自己更成熟、穩(wěn)健和寬容。

參考文獻：

[1]劉麗娜. 優(yōu)秀項目經(jīng)理的能力素質(zhì)要求[N]. 組織人事報， 2009 .

[2]鐘雯. 探討：項目經(jīng)理責、權(quán)、利[N]. 中華建筑報， 2003 .

優(yōu)秀項目經(jīng)理總結(jié)范文第4篇

我和一些做財務(wù)總監(jiān)的朋友在聊天時，經(jīng)常有人在反思過去幾年中所執(zhí)行的項目時十分傷心?！澳呐掠煤艿偷睦拾堰@筆錢存到銀行中，我們至少還能收回投資并賺些錢。”。他評論道，“我們的經(jīng)理們總是逼著上新項目、進行新投資，但我們沒有得到想要的回報?！?/p>

這些組織沒有一個好的戰(zhàn)略，它們會在項目管理辦公室上浪費它們的投資。即使他們的戰(zhàn)略成功地實施了，它們?nèi)詿o法處于行業(yè)競爭的前沿，也不能使項目的干系人滿意。最終的結(jié)果是指責和解散項目管理辦公室，或指責項目經(jīng)理們。

記得有人說過“糟糕的戰(zhàn)略實施得再好也是糟糕的戰(zhàn)略”。

有些企業(yè)，它們制定了很好的戰(zhàn)略，有一個出眾的主管人員團隊，十分清楚應(yīng)當做什么；可是其中也有一些企業(yè)會將這些好的戰(zhàn)略白白浪費掉。

這些公司沒有項目管理辦公室。主管人員把他們的戰(zhàn)略計劃以新項目的形式在組織中實施，完全不管組織的資源對完成這些工作是否足夠。項目的實施將變得十分漫長?？赡苡刑嗟恼谶M行的項目，其中許多因為互相之間爭奪資源而沒有被主管人員批準。還有許多項目將永遠無法實施。

制定一個正確的組織戰(zhàn)略并盡快地予以實施是一種共識。但正如馬克·吐溫所說，“共識其實并不十分相同”。這是因為共識不是十分的顯而易見，特別是對實施戰(zhàn)略的人而言更是如此。

為什么直接與主要項目成果相關(guān)聯(lián)的、有效的戰(zhàn)略規(guī)劃如此難以獲得？你怎樣才能從一開始就確保公司的戰(zhàn)略能在一年內(nèi)使投資的回報達到25%或更高?區(qū)別項目管理辦公室成功或不成功的戰(zhàn)略的和戰(zhàn)術(shù)的要素有哪些?

2.項目管理辦公室概述

項目管理辦公室（PMO）出現(xiàn)于20世紀90年代初期。當時PMO僅提供了很少的服務(wù)和支持工作，而更多被企業(yè)用來“管制”項目經(jīng)理，而不是為他們提供項目管理的方向和指導(dǎo)。在90年代后期，對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說，將項目放到整個企業(yè)的運作中統(tǒng)一管理的需要變得越來越明顯，PMO隨之大量地出現(xiàn)。不論是對于項目經(jīng)理還是企業(yè)主管人員來說，PMO都被證明是理想的選擇。因為公司需要建立一個可以執(zhí)行商業(yè)策略的理想環(huán)境，PMO實現(xiàn)了這一點，它對每一個項目根據(jù)商業(yè)策略進行評估和排序，然后對他們進行恰當?shù)馁Y源分配。

具體來說建立項目管理辦公室的是為了滿足兩方面的需要：

一、滿足商業(yè)競爭的需要

早期建立PMO的一個重要原因是失敗的項目給企業(yè)所帶來的痛苦感受。而現(xiàn)代商業(yè)社會競爭的殘酷性，使得任何企業(yè)都有可能因為個別項目的失敗而陷入困境。項目的成敗在當今社會已經(jīng)和企業(yè)的成敗密不可分了，由此產(chǎn)生了對PMO的迫切需求。

一個成功的中大型企業(yè)必然有許多的項目在進行，是否有優(yōu)秀的項目管理技術(shù)人才，成為是否能夠在有限的時間及成本條件下，完成客戶需求的關(guān)鍵。但是，再優(yōu)秀的人才都不可避免的有各種局限，況且一個企業(yè)所能擁有的優(yōu)秀人才是有限的。大量項目的實施過程中，必然要求企業(yè)有一個對項目工作提供強大支持的機構(gòu)，來協(xié)助項目經(jīng)理和項目團隊及時、有效地克服各種困難，高質(zhì)量、高績效的完成項目。為了讓項目管理技術(shù)和經(jīng)驗?zāi)軌虺蔀槠髽I(yè)的組織財富，最終能改善項目團隊的整體生產(chǎn)力和提高企業(yè)的獲利能力，在企業(yè)內(nèi)部建立PMO就有其必然性和緊迫性。

一旦項目開工，PMO就持續(xù)地對每一個項目的變化進行監(jiān)控，提供各種項目經(jīng)理和項目團隊的所需要的支持與服務(wù)。這里我要強調(diào)的一個關(guān)鍵就是隨著企業(yè)戰(zhàn)略的變化，任何一個項目的狀況也要跟著發(fā)生變化。PMO通過對項目進行修正，加速，終止或是優(yōu)先權(quán)的排序，實現(xiàn)了項目向適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略變化的方向調(diào)整，以滿足商業(yè)競爭的需要。

二、滿足合理配置資源的需要

要想獲得PMO所帶來的好處，企業(yè)的大小首先要達到一定的級別。如果一個企業(yè)每年只有一個項目，那就不要在PMO上浪費有限的資源了。對于一個有眾多項目的企業(yè)來說，你會發(fā)現(xiàn)項目經(jīng)理相當多，每一個都具有不同的技能和經(jīng)驗。這些項目經(jīng)理經(jīng)常不會意識到其他項目的成功，甚至不知道其他人在做什么。如果出現(xiàn)類似的情況的話，就應(yīng)該建立PMO了。任何一個PMO的運轉(zhuǎn)都需要資金和人員的投入。但是投入PMO的時間和資金將會是物有所值的，它讓項目經(jīng)理能夠在企業(yè)中更好、更快、更節(jié)省地執(zhí)行項目工作。因為PMO是在整個企業(yè)運作的高度而不是單個項目的高度將企業(yè)有限的資源進行合理分配，同時為項目經(jīng)理和項目團隊提供各種支持，確保符合企業(yè)戰(zhàn)略的項目成功實施。

集中化的PMO就可以保證所有的項目經(jīng)理具有核心的項目管理技能，使用共同的方法，處理過程和模板，并得到企業(yè)最高層的支持。PMO組織的簡單性使得每個人都可以建立這樣的辦公室。但是PMO人員配置是非常重要而復(fù)雜的工作。為了具有在各方面提供支持和配置資源的能力，PMO應(yīng)該包括企業(yè)的高層主管、項目經(jīng)理、各類專項專家、項目協(xié)調(diào)人員等角色。

PMO通常具有如下的責任與功能：

1．為項目經(jīng)理和項目團隊提供行政支援，如項目各種報表的產(chǎn)生；

2．最大限度的集中項目管理專家，提供項目管理的咨詢與顧問服務(wù)；

3．將企業(yè)的項目管理實踐和專家知識整理成適合于本企業(yè)的一套方法論，提供在企業(yè)內(nèi)傳播和重用；

4．在企業(yè)內(nèi)提供項目管理相關(guān)技能的培訓；

5．PMO可以配置部分項目經(jīng)理，有需要時，可以直接參與具體項目，對重點項目給與重點支持。

3.項目管理辦公室組建

雖然，一個成熟的項目管理辦公室的作用與功能非常強大。但是，路要一步一步走，在沒有PMO運作經(jīng)驗的情況下，我個人認為在PMO成立的初期，其工作應(yīng)該集中在如下幾個方面：

1．為項目經(jīng)理制定發(fā)展計劃，并推動其實施

人力資源部、部門主管和PMO共同主導(dǎo)項目經(jīng)理的發(fā)展計劃。同時，由部門主管、項目經(jīng)理及未來的項目經(jīng)理，組成企業(yè)內(nèi)部的項目管理協(xié)作組織（或稱為項目管理俱樂部）。項目管理協(xié)作組織通過形式多樣的討論與交流，總結(jié)分享各自的經(jīng)驗。PMO要根據(jù)項目管理協(xié)作組織的需求和企業(yè)內(nèi)項目經(jīng)理發(fā)展計劃，開設(shè)各種培訓班提供專業(yè)化的培訓和面對面的交流。

2．收集和整理項目經(jīng)驗，提供給其它項目分享

通過參與各個項目的會議，總結(jié)和分享不同領(lǐng)域的相關(guān)知識、技術(shù)及經(jīng)驗，形成可再利用的支持能力，讓知識管理在日常運作中能被落實。

3．項目投入的工期和成本的分析

建立和推行一套工具，記錄每個項目所花費的人力、時間，經(jīng)過整理產(chǎn)生可供項目經(jīng)理和主管參考的項目管理報表。

4．制定項目建議書、項目計劃、項目總結(jié)報告等模版，提供給項目經(jīng)理和項目團隊參考使用。

由于項目經(jīng)理和項目團隊在進行具體項目時，往往會面對以前沒有遇到的問題和情況。但是，這些問題和情況在企業(yè)內(nèi)部可能已經(jīng)遇到或?qū)嵤┻^，因此PMO能通過對其它項目的總結(jié)，提供出標準的解決方案，并以文檔模版的形式提供。這樣，可以使項目團隊的工作總是在企業(yè)過去積累的基礎(chǔ)上向前發(fā)展，而不是簡單的低水平重復(fù)。

總之，在一個以項目為基礎(chǔ)開展工作的企業(yè)內(nèi)部，PMO的建立是勢在必行的。但是，如何成功設(shè)立PMO，更重要的是如何成功運作PMO是一項非常復(fù)雜和專業(yè)的工作，需要企業(yè)和其員工長期努力。

下圖為項目管理辦公室的組織模式簡圖：

4.項目管理辦公室的運作

一年前，朋友見到我，向我訴說，他正在努力考察項目管理部門的10個項目經(jīng)理，他們正在進行的工作能夠為公司帶來的價值。除非他們能能夠證明其部門的價值，否則朋友打算撤銷這個部門和它的項目管理工作。

朋友聲明他是公正的，項目經(jīng)理們說可以在下一個財年證明他部門的價值。朋友將使用他們各部門的年度費用預(yù)算（70萬人民幣）的增值系數(shù)來衡量其硬性資金價值。增值系數(shù)取3，所以經(jīng)理們必須達到使他們的工作具有210萬人民幣硬性資金價值這一目標。

你可以想象這些決定在朋友公司中所產(chǎn)生的恐慌，沒人曾經(jīng)被要求做這樣的事情。很多關(guān)于其它團隊將會被削減的傳言浮出水面。

負責多個項目的經(jīng)理小張召集跨職能團隊的項目管理專家，建立了項目管理辦公室這樣一個團隊。這個團隊決定，這不安已經(jīng)產(chǎn)生，部門面臨幾個選擇：

第一，仔細清點那些提供項目管理支持的團隊擁有的資產(chǎn)，比如通訊設(shè)備的軟件升級特性。團隊評審這類資產(chǎn)的賣方合同，確定為了公司的利益，是否還有壓縮開支的余地。

第二，評審項目評估流程以及部門如何完成包括市場客戶在內(nèi)的工作。這方面的努力將識別現(xiàn)有的項目組合和財年工作計劃，以便發(fā)現(xiàn)團隊是否能夠縮短項目周期時間，是否能夠完成本財年計劃外的額外工作。

第三，評審部門項目經(jīng)理們的作用和他們的項目工作的質(zhì)量。項目經(jīng)理們進行的項目是客戶所需要的嗎？在輔助按時交付那些項目關(guān)鍵里程碑時，團隊能夠使用經(jīng)那些未被充分利用的資源嗎？

第四，分析項目交付的瓶頸，尋找加速完成項目和避免項目交付危機的時機。

結(jié)果出人意料：

一個項目團隊發(fā)現(xiàn)有一項軟件削支一年就可以節(jié)約220萬元

另外一個項目團隊發(fā)現(xiàn)，使用公司倉庫里，新系統(tǒng)由于延期交付而閑置的舊設(shè)備。這樣的調(diào)整使項目比時間表提前60天交付，并且可以取消新系統(tǒng)的訂單。這樣令人矚目的提前交付項目，為項目節(jié)省150萬元的成本。

一些需要額外人力資源的項目團隊（他們正在等待獲取外部資源的批準）發(fā)現(xiàn)，部門內(nèi)部的人員可以補充他們的需求，這又為財年節(jié)省了30萬元。

當財年結(jié)束，朋友會見各經(jīng)理時，團隊已經(jīng)實現(xiàn)了上述措施。項目管理辦公室搜集了所有項目節(jié)支的證據(jù)，它們顯示，部門為公司節(jié)省超過750萬元的硬性資金價值。團隊具有的管理技巧和能力就像一個部門。團隊達到了210萬元的目標，并且還超出540了萬元。

據(jù)說，那年的圣誕紅包非常大！

讓我們回顧一下，什么是項目管理辦公室工作的真正價值？這一年項目管理辦公室的價值體現(xiàn)在超額完成了團隊應(yīng)該交付公司210萬元的目標，超出的額度比項目管理辦公室的投資少的多。所以，用于獲得這些利潤的投資為零。

團隊僅僅改變了他們對待項目的觀點，態(tài)度，方式，通過項目管理辦公室這個部門，他們相互溝通戰(zhàn)術(shù)項目交付的方式變得更加有組織。他們達到了目標，改變是必須進行的。

可見，一個組織確定了年度目標后，項目就是實現(xiàn)這些目標的主要手段。完成的項目越多，達到或超過這些目標的機會就越大。

項目管理辦公室為它的不同客戶提供了很多單獨的價值。項目管理辦公室存在的主要的價值和主要理由是，促使項目交付物在力所能及的范圍內(nèi)，加速影響它所支持的企業(yè)和/或主要業(yè)務(wù)單位。

這種加速的直接結(jié)果就是，除了必需增加財年的總的開發(fā)預(yù)算，更多交付的項目能影響使用衡量標準的財年。

優(yōu)秀項目經(jīng)理總結(jié)范文第5篇

中圖分類號：K928.73 文獻標識碼：A 文章編號：

園林綠化工程建設(shè)的質(zhì)量是項目建設(shè)的核心，是決定園林綠化工程建設(shè)成敗的關(guān)鍵，它對提高工程項目的經(jīng)濟效益、社會效益和環(huán)境效益均具有重大意義。

隨著園林綠化行業(yè)改革的不斷深入和發(fā)展，我國的園林綠化工程質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量總體水平不斷提高。近年來，各地都加大了城市園林綠化建設(shè)投入，紛紛提出創(chuàng)建園林城市，有效地改善了城市面貌和城市環(huán)境，進一步提高了城市品位和投資環(huán)境。搞好園林綠化建設(shè)是城市建設(shè)的需要、市民的需求，園林綠化工程的質(zhì)量問題就顯得尤為重要，通過園林綠化工程招投標市場選擇優(yōu)秀施工企業(yè)隊伍是一種很好的做法。對于園林綠化工程施工企業(yè)來說，把園林綠化工程質(zhì)量管理放在頭等重要的位置是當務(wù)之急。

1組建項目經(jīng)理部

組建項目經(jīng)理部是園林綠化工程質(zhì)量管理與控制的前提。園林綠化工程涉及面廣，是一個較為復(fù)雜的綜合工程。園林綠化工程內(nèi)容多樣化、復(fù)雜化，工程規(guī)模日趨大型化，園林綠化工程與土木、建筑、市政、亮化及其他建設(shè)部門協(xié)同作業(yè)日趨增多，園林綠化工程還涉及美學、藝術(shù)、文學等相關(guān)領(lǐng)域，其藝術(shù)文化內(nèi)涵逐步提高，此外還具有施工方法不一，質(zhì)量要求不一，季節(jié)性強，受自然條件影響大等特點，因而施工項目的質(zhì)量比一般工程項目的質(zhì)量更難以控制，搞好施工之前的組織設(shè)計是搞好園林綠化工程質(zhì)量的關(guān)鍵。

1.1組建項目經(jīng)理部

園林綠化施工企業(yè)在接到園林綠化工程施工任務(wù)后，要及時成立園林綠化工程項目經(jīng)理部，項目經(jīng)理由政治素質(zhì)強、施工經(jīng)驗豐富、具有一定領(lǐng)導(dǎo)能力、組織能力和管理能力的人選擔任。

1.2規(guī)劃施工項目管理目標

項目經(jīng)理部要及時組織有關(guān)部門人員對施工圖進行匯審，確定圖紙的正確性與適用性。項目經(jīng)理要深入施工現(xiàn)場，對施工現(xiàn)場進行調(diào)查研究，搜集地形地貌、地下管線、施工條件等有關(guān)資料，對質(zhì)量、工期、效益目標做出規(guī)劃。目標規(guī)劃工作從根本上決定了項目經(jīng)理的管理效能，因此要及時組織項目經(jīng)理班子成員對目標系統(tǒng)做出詳細規(guī)劃，進行目標管理。結(jié)合工程特點、地區(qū)環(huán)境和施工條件，從施工的全局和技術(shù)經(jīng)濟的角度出發(fā)，遵循施工工藝的要求，科學地制定施工組織設(shè)計。

1.3制定制度和規(guī)范

園林綠化工程項目經(jīng)理部要建立合理而有效的園林綠化項目管理組織機構(gòu)，及時制定重要規(guī)章制度和規(guī)范，從而保證規(guī)劃目標的實現(xiàn)，項目經(jīng)理要對規(guī)章制度和規(guī)范進行審批、督促和效果考核。

1.4選用優(yōu)秀人才

項目經(jīng)理要選擇精通園林綠化專業(yè)、經(jīng)驗豐富、精干高效的人才進入項目經(jīng)理部，要選擇那些選得其才，用得其能，置得其所的優(yōu)秀人才進入項目經(jīng)理班子。項目經(jīng)理必須做好施工項目組織設(shè)計工作。

2建立健全施工項目經(jīng)理責任制

建立健全施工項目經(jīng)理責任制是園林綠化工程質(zhì)量管理與控制的目標，園林綠化施工項目管理目標責任體系的建立是實現(xiàn)項目經(jīng)理責任制的重要內(nèi)容，項目經(jīng)理之所以能對工程項目承擔責任，就是因為有自上而下的目標管理和崗位責任制作基礎(chǔ)。

2.1園林綠化項目經(jīng)理與企業(yè)經(jīng)理（法人代表）之間簽訂目標責任制

園林綠化項目經(jīng)理產(chǎn)生后，要與園林綠化企業(yè)經(jīng)理就工程項目全過程管理簽訂《項目管理目標責任書》，這種責任書是對項目經(jīng)理的“任職目標”，是對施工項目從開工到竣工交付使用全過程及項目經(jīng)理部建立、解體和善后處理期間重大問題的辦理而事先形成的具有企業(yè)法規(guī)性的文件，主要內(nèi)容應(yīng)包括：施工效益、工程形象進度、工程質(zhì)量、成本降低率、文明施工、安全生產(chǎn)要求等內(nèi)容。

2.2項目經(jīng)理部與本部其他人員之間簽訂管理目標責任制

項目經(jīng)理在實行個人負責制的過程中，還必須按“管理的幅度”和“能位匹配”的原則，將“一人負責”轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭巳吮M職盡責”，在內(nèi)部建立以項目經(jīng)理為主的分工負責崗位目標管理責任制，明確每一業(yè)務(wù)崗位的工作職責，將崗位職責具體化、規(guī)范化，將各業(yè)務(wù)人員之間的分工協(xié)作關(guān)系規(guī)定清楚，明確各自的責、權(quán)、利，將企業(yè)橫向目標管理責任制落實到具體責任人。

3做好園林綠化工程施工現(xiàn)場管理

做好園林綠化工程施工現(xiàn)場管理是園林綠化工程質(zhì)量管理與控制的關(guān)鍵。對園林綠化工程施工項目質(zhì)量控制就是為了確保合同、規(guī)范所規(guī)定的質(zhì)量標準，通過一系列的檢測手段和方法及監(jiān)控措施，在進行園林綠化工程施工中得到落實，為了確保工程質(zhì)量，重點要做好園林綠化工程現(xiàn)場管理。

園林綠化工程質(zhì)量是由園林綠化職工所創(chuàng)造的，他們的政治思想素質(zhì)、責任感、事業(yè)心、質(zhì)量觀、業(yè)務(wù)能力、技術(shù)水平等均直接影響工程質(zhì)量。對投入材料的訂貨、采購、檢查、驗收、取樣、試驗均應(yīng)進行全面控制，從組織貨源到使用認證，要做到層層把關(guān)，對施工過程中所采用的施工方案要進行充分論證，做到施工方法先進，技術(shù)合理，安全文明施工，有利于提高工程質(zhì)量。園林綠化工程質(zhì)量的好壞與苗木的成活率有很大關(guān)系，園林綠化工程中投入的苗木材料是有生命的綠化植物，不同的綠化苗木具有不同的生長規(guī)律，栽植季節(jié)和栽植時間也各有差別。掌握不同苗木的最佳栽植時間是苗木成活的關(guān)鍵，因此，必須遵循苗木生長規(guī)律，在苗木最適宜時間內(nèi)栽植，確保苗木成活，提高工程質(zhì)量；全面控制園林綠化工程施工過程，重點控制工序質(zhì)量。嚴把園林綠化分項工程質(zhì)量檢驗評定關(guān)；

園林綠化工程分項工程質(zhì)量等級是分部工程、單位工程質(zhì)量等級評定的基礎(chǔ)，分項工程質(zhì)量等級不符合標準，分項工程、單位工程的質(zhì)量也不可能評為合格，而分項工程質(zhì)量等級評定的正確與否，又直接影響分部工程和單位工程質(zhì)量等級評定的真實性和可靠性。為此，在進行分項工程質(zhì)量評定時，一定要堅持標準，嚴格檢查，避免出現(xiàn)判斷錯誤，每一分項工程檢查驗收時不可降低標準。 貫徹“以預(yù)防為主”的方針；園林綠化工程質(zhì)量要以預(yù)防為主，防患于未然，把質(zhì)量問題消滅于萌芽之中，預(yù)防為主就是加強對影響質(zhì)量因素的控制，對投入品質(zhì)量的控制，做好質(zhì)量的事前、事中控制，從對產(chǎn)品質(zhì)量的檢查轉(zhuǎn)向?qū)ぷ髻|(zhì)量的檢查，對工序的檢查，對中間產(chǎn)品的質(zhì)量檢查。嚴防系統(tǒng)性因素的質(zhì)量變異；系統(tǒng)性因素如使用不合格的園林材料，違反操作程序、操作規(guī)程，土方質(zhì)量、苗木質(zhì)量規(guī)格達不到設(shè)計要求，均會造成工程質(zhì)量不合格或工程質(zhì)量事故。只要增強質(zhì)量觀念，提高工作質(zhì)量，精心施工，完全可以預(yù)防系統(tǒng)性因素引起的質(zhì)量變異，因此，園林綠化工程質(zhì)量控制要嚴防或杜絕由系統(tǒng)因素引起的質(zhì)量變異，以免造成工程質(zhì)量不合格或工程質(zhì)量事故。

4推行園林綠化工程項目監(jiān)理制

推行園林綠化工程項目監(jiān)理制是園林綠化工程質(zhì)量管理與控制的保障。隨著園林綠化工程建設(shè)的不斷完善，園林綠化工程監(jiān)理制已全面進入園林綠化工程施工行業(yè)。園林綠化工程監(jiān)理是一種高智能的技術(shù)服務(wù)，遵循科學準則，以科學態(tài)度，采用科學的方法進行工作。園林綠化監(jiān)理工程師既維護業(yè)主的利益，又維護施工單位的利益，做到守法、誠信、公正、科學，從而保證了工程施工質(zhì)量。園林綠化監(jiān)理人員從工程施工到工程竣工驗收能夠做到全過程跟蹤，發(fā)現(xiàn)不合格材料、工序、產(chǎn)品做到及時整改，保證了園林綠化工程每個環(huán)節(jié)不出問題，從而保證了園林綠化工程施工質(zhì)量。

5加強園林綠化工程后期養(yǎng)護管理

加強園林綠化工程后期養(yǎng)護管理是園林綠化工程質(zhì)量管理與控制的保證。目前，一般的園林綠化工程施工期不超過半年，但園林綠化工程合同規(guī)定從工程施工到工程移交需兩年，即綠化養(yǎng)護期規(guī)定為苗木兩個生長季節(jié)，目的就是確保綠化苗木成活，生長良好。園林綠化工程后期養(yǎng)護管理是苗木成活的關(guān)鍵，如果園林綠化工程施工優(yōu)良，但綠化養(yǎng)護管理不到位，將嚴重影響園林綠化工程景觀效果，影響工程質(zhì)量。俗話說：“三分栽，七分管”，如果后期養(yǎng)護管理不到位，如澆水不及時，導(dǎo)致樹木成活率低；樹木支架不牢，導(dǎo)致栽植樹木歪斜；除草不及時，導(dǎo)致綠地雜草叢生；打藥治蟲不及時，導(dǎo)致病蟲害嚴重等質(zhì)量問題。因此，必須加強園林綠化工程后期養(yǎng)護管理工作，確保工程質(zhì)量。

6完善園林綠化工程竣工驗收資料的整理

完善園林綠化工程竣工驗收資料的整理是園林綠化工程質(zhì)量管理與控制不可缺少的部分。竣工驗收是施工階段的最后環(huán)節(jié)，也是保證合同，提高質(zhì)量水平的最后一道關(guān)口，通過竣工驗收，全面綜合考察工程質(zhì)量，保證竣工項目符合設(shè)計標準、規(guī)范等規(guī)定的質(zhì)量標準要求，因此，竣工驗收必須有完整的工程技術(shù)資料和經(jīng)簽署的工程保修書。通過綠化工程竣工驗收資料檔案整理，既能總結(jié)園林綠化工程建設(shè)過程、施工過程和養(yǎng)護過程，又能為建設(shè)單位提供完整的變更、竣工資料，提供后期使用、維修的根據(jù)。項目經(jīng)理部必須重視完善園林綠化工程竣工資料的整理工作，確保工程圓滿結(jié)束，質(zhì)量合格。