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資金結(jié)算管理論文范文第1篇

論文關(guān)鍵詞：公路貨運，運營管理模式

隨著我國城市間公路設(shè)施和城市內(nèi)部道路設(shè)施建設(shè)的日益完善，公路貨運量在整個貨運行業(yè)比重將越來越大，以公路貨運的機動靈活特性與其它運輸方式的競爭更顯優(yōu)勢。卻在公路貨運行業(yè)內(nèi)，許多貨運公司在組建自己的車隊進入貨運市場競爭中，與其他運輸企業(yè)和貨運展開貨源的競爭，與貨主間進行價格、服務(wù)質(zhì)量、運輸質(zhì)量等成交條件的討價還價顯得無能為力。貨運企業(yè)可主動地通過創(chuàng)造條件，創(chuàng)新調(diào)整，根據(jù)各企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務(wù)項目，在不同的崗位上，構(gòu)建、選擇公路貨運運營管理模式，實現(xiàn)改變內(nèi)部管理環(huán)境與市場接合，求得生存的空間和發(fā)展的道路。

一、公路貨運企業(yè)運營管理存在主要問題

（一）投資不足，規(guī)模不大，資金緊張的現(xiàn)象普遍存在。據(jù)統(tǒng)計， 2009年中國經(jīng)營公路貨物運輸企業(yè)超過512萬家，擁有營運貨車642萬輛。其中：擁有10輛以上汽車企業(yè)不到2%與發(fā)達國家的情況相類似；普通載貨汽車占比重95．16％，零擔車、集裝箱拖掛車、冷藏運輸車及廂式汽車等專用汽車占比重偏小，僅為4．84％。大多中小型公路貨運企業(yè)在開拓運輸網(wǎng)絡(luò)化、多式聯(lián)運業(yè)務(wù)中需要規(guī)范的合同交易和定期結(jié)算，因欠缺足夠的周轉(zhuǎn)資金被迫止步。

（二）在企業(yè)內(nèi)現(xiàn)代企業(yè)管理論文，專業(yè)崗位人員配備不齊造成整體性管理團隊不健全。人才是企業(yè)的重要資源。要發(fā)展公路貨運企業(yè)，既需要掌握專業(yè)技術(shù)的人才，也需要操作型人才，更需要管理型人才組成團隊。目前大多公路貨運企業(yè)這幾方面的人才都很匱乏，特別需要這三種類型的復合型人才，這種人才匱乏現(xiàn)象已到了影響生存問題。

（三）制度管理不到位造成流程運作不經(jīng)濟，操作風險過大。隨著運輸產(chǎn)品越來越多樣化和復雜化，在公路貨運業(yè)務(wù)運作過程中，因企業(yè)制度管理不完善或失靈的內(nèi)部流程控制、人為的錯誤、制度失靈以及外部事件所產(chǎn)生的直接或間接損失的可能性過大，造成運輸服務(wù)質(zhì)量差，因操作失誤，可能帶來很大的甚至是極其嚴重的后果。

二、構(gòu)建公路貨運企業(yè)運營管理模式的必要性及運行條件

貨運企業(yè)運營管理存在主要問題是行業(yè)特點造成，但貨運企業(yè)可主動地通過創(chuàng)造條件，構(gòu)建公路貨運運營管理模式，實現(xiàn)改變內(nèi)部管理環(huán)境與市場接合，是每家貨運企業(yè)求得生存的空間和發(fā)展的必由之道。構(gòu)建公路貨運企業(yè)運營管理模式的運行條件：

（一）推行“單車核算”的保障制度?！皢诬嚭怂恪笔侵敢詮氖鹿愤\輸營運業(yè)務(wù)的單臺車輛的收支和配比綜合費用，求取營運利潤的核算辦法怎么寫論文。單臺車輛是公路貨運責任單位最基本的構(gòu)成單位。能適應(yīng)貨運市場多變的環(huán)境和符合貨運企業(yè)采用不同的經(jīng)營方式要求。為企業(yè)提供多種管理數(shù)據(jù)資料，是推行責權(quán)利管理的有力保障制度措施。

（二）形成內(nèi)部交易價格與完成貨運量任務(wù)的雙行控制辦法。內(nèi)部交易價格是企業(yè)內(nèi)部交易結(jié)算和責任結(jié)轉(zhuǎn)所用價格。內(nèi)部交易價格可作為部門之間合作，作業(yè)活動時空協(xié)調(diào)，經(jīng)濟責任承擔的約束標準，更有力地推進責權(quán)利管理；同時，促使各責任單位以多種方式完成貨運量任務(wù)，有效地降低運營成本，實現(xiàn)價量雙行控制管理目標。

（三）執(zhí)行“誰負責誰承擔”的分配方式。調(diào)整負擔運輸產(chǎn)品成本是“業(yè)務(wù)”，轉(zhuǎn)變?yōu)槌袚熑纬杀镜氖恰安块T或崗位”。為了實現(xiàn)責權(quán)利協(xié)調(diào)統(tǒng)一，調(diào)動各環(huán)節(jié)的責任人的積極性，在整條物流供應(yīng)鏈里，做到責任明確，量化細化到不同業(yè)務(wù)流程和責任單位上與效率，效益，效果掛鉤，充分體現(xiàn)“按時空責任分配”。

從管理模式應(yīng)用角度上說，構(gòu)建、運行每一種管理模式關(guān)鍵在設(shè)定運行必備條件和選用環(huán)境下才能順利地開展執(zhí)行，才具可行性。

三、在不同業(yè)務(wù)或崗位環(huán)境下，企業(yè)選擇公路貨運運營管理模式

（一）公路貨運企業(yè)以運營成本中心管理模式

該模式以崗位發(fā)生的費用支出現(xiàn)代企業(yè)管理論文，建立成本中心，把發(fā)生收入全額上交，實行收支兩條線的管理方式。在創(chuàng)新調(diào)整資源思維下，由于公路貨運企業(yè)供給固定成本高，設(shè)施和設(shè)備專用性強，不同運輸產(chǎn)品之間有獨特的成本要素不同，加之運輸需求的時間和空間分布不均衡，只能適應(yīng)公路貨運市場需求變化的需要，隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展、高新技術(shù)的廣泛應(yīng)用以及社會生產(chǎn)、流通、消費方式的改變，當公路運輸?shù)男∨俊⒍嗥贩N、高時效和高附加值貨物的比重不斷增長時， 企業(yè)必然選擇零擔公路貨運業(yè)務(wù)來滿足需要，為客戶提供的運輸產(chǎn)品，建立一套對小批量、多品種、高時效的運輸產(chǎn)品適合的一站式完整的運輸單證，流程，解決一次運輸過程中要與多方承運者發(fā)生轉(zhuǎn)換成本，同時，處理在一定范圍內(nèi)不確定性成本劃分標準。除了重視流程管理外，由于激烈的市場競爭以及科學技術(shù)的迅速發(fā)展，按完全成本法提供的會計資料越來越不能滿足預測、決策、考核和分析的需要。因此，對貨運企業(yè)的管理層要求會計提供更廣泛、更有用的信息，以便加強對經(jīng)濟活動的事前規(guī)劃和日常控制，運用變動成本計算法加強對運營成本事前預測、決策，及時地調(diào)整運價和運營標準成本，適應(yīng)對零擔業(yè)務(wù)和各種新開發(fā)的運輸產(chǎn)品管理變動需要。更靈活，更實際應(yīng)對競爭對手的變化。

（二）公路貨運企業(yè)以運營利潤中心管理模式

在公路貨運行業(yè)，許多貨運公司都在選擇組建自己車隊或建造營業(yè)網(wǎng)點的發(fā)展路向。當它們進入運輸市場參與競爭，除了與其他運輸企業(yè)開展的爭取貨源的競爭外，事實上面臨著與貨主間在爭取對自己有利的條件成交的競爭，也同時面臨與其它的運輸方式的競爭、宣傳的競爭、服務(wù)質(zhì)量的競爭、運輸質(zhì)量的競爭和價格的競爭。其實價格是競爭核心，在運輸服務(wù)方式相似的情況下，運價便宜者就有可能占有更多的市場份額。運價是貨主選擇承運者的主要因素；服務(wù)質(zhì)量的競爭和運輸質(zhì)量是競爭基礎(chǔ)，在提高運輸服務(wù)水平，保證運輸質(zhì)量水準時，也就是增加運營成本和管理成本，當價格與質(zhì)量、服務(wù)實現(xiàn)有效地平衡，最終運營利潤低于投資收益，影響投資者信心和擴張發(fā)展計劃的實現(xiàn)。

在考慮價格與質(zhì)量、服務(wù)有效地平衡為出發(fā)點，凡建造每個營業(yè)網(wǎng)點都作為物流利潤中心，讓其成為既負責物流收入，又負責物流支出，并負責管理現(xiàn)代企業(yè)管理論文，使用一定數(shù)量資產(chǎn)的物流責任單位，亦即對物流成本收入的發(fā)生都能加以控制的責任單位，該物流利潤中心的領(lǐng)導者具有控制物流價格、物流業(yè)務(wù)和所有相關(guān)費用的權(quán)力，每個營業(yè)網(wǎng)點與貨運企業(yè)的各操作部門之間提供貨源、物流服務(wù)，其收入按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格結(jié)算，物流成本按其實際發(fā)生額轉(zhuǎn)移，雖則其收支都是虛構(gòu)的，但對于物流系統(tǒng)內(nèi)部的某個部門來說，本來可能是一個成本中心，通過內(nèi)部結(jié)算價格的確定，將其確定為一個內(nèi)部人為利潤中心，這對于責任中心的成本控制來說也具有一定的促進作用。提高每個部門的經(jīng)營管理意識，也了解物流成本的節(jié)約對本部門業(yè)績的重要性，從而促使改善本部門的物流管理水平，降低自身的物流成本。此外，對貨物運輸質(zhì)量事故所發(fā)生的貨物丟失、短少、變質(zhì)、污染、損壞、誤期、錯運以及由于失職、借故刁難、敲詐勒索而造成的不良影響或經(jīng)濟損失歸入各物流利潤中心承擔，通過制定貨物運輸質(zhì)量考核的指標和標準對接，杜絕發(fā)生重大貨運質(zhì)量事故，嚴控貨運質(zhì)量事故頻率，貨損率，貨差率；獎勵達標的完成運量及時率，實現(xiàn)貨物安全優(yōu)質(zhì)送達，承托雙方都受益，各方經(jīng)濟利益得到維護。

當然，在利用利潤中心管理來進行物流成本控制的過程中，應(yīng)注意解決以下幾個問題：

（1）對于幾個責任中心共同承擔的費用，依據(jù)一定的標準，按照誰受益誰負擔，受益多就多負擔，受益少就少負擔的原則分配。一定要避免共同費用不合理分配挫傷各部門的積極性。

（2）內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的制度要合理。這是合理評價各物流責任中心的工作業(yè)績，促進各單位努力提高物流效率、降低物流成本的重要保證。合理制度在內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，是加強物流系統(tǒng)內(nèi)部資金、成本、利潤管理的有效措施，使客觀評價各利潤中心的工作業(yè)績的重要手段。物流內(nèi)部結(jié)算價格是指運輸、裝卸、包裝、倉儲等人為利潤中心之間相互提供物流的結(jié)算價格。一般可分為成本定價和利潤定價兩大類。成本底價是依據(jù)實際成本和標準成本來制訂內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。一般可以按標準成本進行定價，因為實際成本定價下供方可能向需方轉(zhuǎn)移不利成本差異，不利于分清責任。而按標準成本定價可以克服這個缺陷現(xiàn)代企業(yè)管理論文，但它不符合利潤中心要考核效益、評定利潤的要求怎么寫論文。所謂利潤定價法是指各利潤中心之間結(jié)轉(zhuǎn)物流業(yè)務(wù)是除成本之外，還要加之以一定比例的利潤確定轉(zhuǎn)移價格；另外，也可以參考市場價格來制訂內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。

（3）除了內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的制度和對費用計劃標準控制外，公路貨運企業(yè)還需要衡量在不同產(chǎn)品、不同區(qū)域、不同渠道和不同促銷規(guī)模等方面的實際獲利情況，主要環(huán)節(jié)是進行贏利能力分析。贏利能力分析就是借助于有關(guān)財務(wù)報表和數(shù)據(jù)的處理，把所獲利潤劃分到各運輸產(chǎn)品、貨源地區(qū)、促銷渠道、顧客群等方面以便比較每個因素對企業(yè)最終獲利的貢獻大小以及其獲利能力的高低，一般主要是用銷售利潤率、總資產(chǎn)報酬率、資本收益率、物流服務(wù)周轉(zhuǎn)率等指標來衡量。

（三）公路貨運企業(yè)以“運量—運力平衡”業(yè)務(wù)管理模式

市場是第一位的，客戶也是第一位?！斑\量—運力平衡”業(yè)務(wù)管理模式的經(jīng)營理念就是：以市場為導向，以客戶需求為中心，提供靈活多樣、盈利最大化的綜合物流服務(wù)。對于一個多環(huán)節(jié)、多工種的聯(lián)合作業(yè)系統(tǒng)的整車貨物運輸業(yè)務(wù)的組織作業(yè)來說，需要參與運輸生產(chǎn)的要素包括勞動者運用運輸車輛、裝卸設(shè)備、承載器具、站場設(shè)置等，通過各種作業(yè)環(huán)節(jié)，將貨物這一運輸對象，從始發(fā)地運送到目的地的活動過程。而制造企業(yè)的產(chǎn)前產(chǎn)后物流多采用整車運輸，公路貨運企業(yè)對于整車運輸業(yè)務(wù)的組織作業(yè)管理應(yīng)充分發(fā)揮主動發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)新、整合市場需求的設(shè)計能力，及時了解市場的終端和供應(yīng)鏈的始端變化信息，通過整合供應(yīng)鏈上的相關(guān)企業(yè)如生產(chǎn)企業(yè)、運輸企業(yè)、配送企業(yè)、倉儲和加工包裝企業(yè)、貨代以及消費者可用需求信息資源，能夠為物流鏈上的企業(yè)提供最佳的管理咨詢服務(wù)，實現(xiàn)物流鏈上最佳流程。

當今的物流活動是一個社會化的活動，涉及行業(yè)面廣，涉及地域范圍更廣，所以它必須形成一個網(wǎng)絡(luò)才可能更好的發(fā)揮其效能?！斑\量—運力平衡”業(yè)務(wù)管理必須根據(jù)自己的實際情況參選網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)，打破單純企業(yè)或集團內(nèi)部的“運量—運力平衡”做法。推選主要有兩種網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，一種是大物流中心加小配送網(wǎng)點的模式，即：“兩頭小中間大”；另一種是連鎖經(jīng)營的模式，即：“鏈條式”。前者適合商家、用戶比較集中的小地域，選取一合適地點建立綜合物流中心，在各用戶集中區(qū)建立若干小配送點或營業(yè)部，采取統(tǒng)一集貨，逐層配送的方式，充分利用零擔，整車，空運（或鐵路）運輸方式特點，優(yōu)勢構(gòu)建零擔聯(lián)運快速干線。后者是在業(yè)務(wù)涉及的主要城市建立連鎖公司，負責對該城市和周圍地區(qū)的物流業(yè)務(wù)現(xiàn)代企業(yè)管理論文，地區(qū)間各連鎖店實行合約，性協(xié)作，該模式適合城市間或全國性物流，連鎖模式還可以兼容前一模式。第三方物流大大擴展了物流服務(wù)范圍，對上游生產(chǎn)商可提品、管理服務(wù)和原材料供應(yīng)，對下游經(jīng)銷商可全權(quán)為其配貨送貨業(yè)務(wù)，可同時完成商流、信息流、資金流、物流的傳遞。

以客戶需求為中心提供量體裁衣般的、靈活的綜合，以降低社會運營的總成本，最終讓需求者成為最終收益者并得到滿足為目標，實現(xiàn)相對“運量—運力平衡”結(jié)果，讓供物流鏈上的所有企業(yè)實現(xiàn)一種共贏的局面。 四、結(jié)束語

由于公路貨運企業(yè)存于外部經(jīng)濟環(huán)境變化，客戶個性需求變動大，而企業(yè)自身資源貧乏之下，企業(yè)管理處于無政府主義狀態(tài)。為此，筆者認為，通過創(chuàng)造條件構(gòu)建穩(wěn)健性企業(yè)運營管理模式；根據(jù)企業(yè)不同的業(yè)務(wù)，崗位，創(chuàng)新調(diào)整企業(yè)可利用的資源選取運行運營管理模式，揚長避短，創(chuàng)造合理運營管理環(huán)境為公路貨運經(jīng)營服務(wù)，適應(yīng)貨運市場變化的需要。

參考文獻

1、《物流運輸管理》王風剛高等教育出版社

資金結(jié)算管理論文范文第2篇

關(guān)鍵詞：火電廠；燃料管理；實踐與探索

DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2017.02.077

0 引言

燃料是火電廠賴以生存的必要條件，是提供電能的物質(zhì)條件。而現(xiàn)在就國內(nèi)火電廠的生存現(xiàn)狀而言，煤炭的需求依然很大。巨大的資金需求以及燃料質(zhì)量、價格、運輸方式等問題的出現(xiàn)，將對火電廠的經(jīng)濟效益產(chǎn)生嚴重的影響。為此，想要控制運營成本，提高火電廠的經(jīng)濟效益，就必須加強對燃料的管理。如何實行高水平的管理，同時保證燃料的高質(zhì)量將是未來火電廠研究和發(fā)展的方向。

1 火電廠燃料管理的現(xiàn)狀及問題

多年來，燃料管理一直是困擾傳統(tǒng)發(fā)電廠的主要問題，管理標準和體制不健全，缺乏燃料信息資源的共享，使得我們始終沒有達到燃料經(jīng)營的動態(tài)管理。燃料業(yè)務(wù)中的合同、質(zhì)量、計量、結(jié)算、成本等相關(guān)活動的信息像散落在盤子里的珠子，沒有被有效地組織和利用起來。而且，在日常運行過程中，火電廠缺乏與其他企業(yè)的有效溝通，相關(guān)人員的技術(shù)水平不高，導致我們的電力企業(yè)不能有效的運轉(zhuǎn)。這些弊端暴露了我們的燃料管理是很落后的，他們已經(jīng)不能滿足企業(yè)現(xiàn)在發(fā)展的需要，這些問題亟待我們?nèi)ソ鉀Q[1]。

2 火電廠燃料管理的實踐與探索

2.1 火電廠燃料管理的實踐過程

（1）明確火電廠燃料管理的目標。對于我們來說，火電廠的燃料管理并非易事，它是一個龐大的系統(tǒng)工程，涉及到燃料的采購、接卸、驗收、化驗等一系列階段。在這些階段中，我們要做好車輛的管理、合理配給煤炭燃燒，做好費用結(jié)算和系統(tǒng)核算，從而達到降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，資源合理優(yōu)化配置以及保證信息及時交流的目標。要確保以上流程順利實現(xiàn)，就要建立一個一體化的服務(wù)平臺來支撐，如此，便能使管理順利進行。

（2）實施火電廠燃料管理的幾項措施。首先，企業(yè)內(nèi)部要建立健全管理體制，加大對燃料的管理力度，使公司在運行過程中能夠更加規(guī)范。眾所周知，我國是一個法制國家，《公司法》就是火電廠進行管理的主要依據(jù)，因此我們在制定公司的規(guī)章制度時，一定要將該法律作為行動指南，確保各項規(guī)定符合國家法律法規(guī)的要求。

其次，要逐步建立和完善燃料管理信息系統(tǒng)。燃料管理是一個步驟連續(xù)、業(yè)務(wù)范圍分散、環(huán)節(jié)較多的組織活動，所以我們在管理的過程中，就需要建立一個以計算機技術(shù)為基礎(chǔ)的燃料管理信息系統(tǒng)。這種信息管理系統(tǒng)一方面能為我們傳輸、記錄、存貯信息，且能及時而準確地反映燃料的全過程信息。各部門可把它作為決策依據(jù)，從而就能夠快速地做出準確、可靠、實用的策略。另一方面，使用計算機建立的信息管理系統(tǒng)，能夠自動生成關(guān)于燃料的各種數(shù)據(jù)，這樣不僅大大降低了工作人員的工作量，而且也提高了燃料數(shù)據(jù)的準確性和時效性。集約、可控、科技含量高、內(nèi)容豐富的燃料管理運行機制將對我們的管理大有裨益[2]。

再次，要嚴把燃料的質(zhì)量關(guān)，提升燃料的利用率。近年來，燃料的管理工作越來越受到人們的關(guān)注，這也就要求我們要適應(yīng)燃料管理的新局勢，不斷注入新的科技力量，提升高技術(shù)含量，同時及時更新設(shè)備，提升員工的素質(zhì)。這樣才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。近些年來，我國的火電廠正處于經(jīng)營模式落后的困難境地，面對這樣的情況，我們更要嚴格遵照公司的管理要求，從燃煤的分層混堆，單獨建堆以及定期減溫等環(huán)節(jié)入手進行研究和討論，從而降低原煤的熱值差、水分差以及貯存過程中的消耗，減少燃料損失。

最后，要建立并維護好燃料公司同發(fā)電廠之間的關(guān)系?；痣姀S對燃料進行的有效管理，離不開燃料公司的配合。而且，隨著時代的發(fā)展，電力公司與燃料供應(yīng)企業(yè)的合作方式也是多種多樣。就比如，最近非常流行的“網(wǎng)廠分開、競價上網(wǎng)”的經(jīng)營模式，它的出現(xiàn)不僅不會影響二者之間的關(guān)系，反而會促進燃料集中管理模式的發(fā)展。因此，火電廠在日常的管理過程中，要與時俱進，積極引進先進的技術(shù)和管理方式，加強集中化管理和一體化經(jīng)營，來實現(xiàn)從燃料入手，降低經(jīng)營成本的目標。

2.2 火電廠燃料管理的探索之路

未來，隨著科技的發(fā)展，即便是不同煤種、不同煤質(zhì)的組堆數(shù)據(jù)都將錄入到計算機中，并建立相應(yīng)的數(shù)據(jù)庫，使得分堆實際煤質(zhì)與計算機管理煤質(zhì)一致。從這我們不難看出，將來火電廠燃料管理的探索之路就是朝著精細化的方向發(fā)展，根據(jù)數(shù)據(jù)庫的設(shè)計原則，將建立共享數(shù)據(jù)庫，每個環(huán)節(jié)逐漸細化，它即是領(lǐng)導查詢信息的直接信息源，也將為后期領(lǐng)導進行高級決策提供數(shù)據(jù)支持[3]。

除此之外，實行入廠煤采制化也是未來火電廠燃料管理的必走之路。將入廠煤錄入綜合網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，實行燃煤程序化管理，這些都是能夠減輕工作人員工作強度，提高工作效率的有效手段。還要要求采制化人員持證上崗，促進燃管部門與煤場管理部門相互監(jiān)督，這樣就能保證煤質(zhì)監(jiān)督的客觀性、公正性和嚴密性。做到上述這些的同時，還要加強對工作人員的技術(shù)培訓，和定期對火電廠的機器設(shè)備進行體檢，這樣也就可以在一定程度上保證入場煤質(zhì)量驗收的準確性。

3 結(jié)論

綜上所述，我們可以看出，火電廠的有序健康發(fā)展離不開對燃料的管理，而且企業(yè)經(jīng)濟效益的提高也離不開優(yōu)質(zhì)的管理體系。因此，我們要盡快建立燃料管理體系，早日實現(xiàn)燃料管理的信息化，實現(xiàn)電力、煤炭以及運輸企業(yè)之間良好的信息溝通，這樣我們才能確保未來火電廠在不斷變化的市場環(huán)境中有序健康的發(fā)展。

參考文獻：

[1]封積杰.火力發(fā)電廠燃料精細化管理[A].電力行業(yè)優(yōu)秀管理論文集――2014年度全國電力企業(yè)優(yōu)秀管理論文大賽獲獎?wù)撐模ā吨袊娏ζ髽I(yè)管理》2014年第一期增刊）[C].2014：2.

資金結(jié)算管理論文范文第3篇

關(guān)鍵詞：新時期；集團企業(yè)；財務(wù)管理；實施策略。

市場經(jīng)濟環(huán)境的日趨復雜化，促進了企業(yè)經(jīng)濟體制改革的深化與完善，當前經(jīng)濟建設(shè)的新時期，很多企業(yè)為擴大生產(chǎn)規(guī)模，增強核心實力、往往通過重組、聯(lián)合、并購等資本運作形式，形成共同合作與發(fā)展的集團式經(jīng)濟實體，以便于在相關(guān)經(jīng)濟活動中充分發(fā)揮集團優(yōu)勢，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。財務(wù)管理是企業(yè)管理的重要職能，針對當前很多大規(guī)模集團企業(yè)來說，創(chuàng)新和優(yōu)化財務(wù)管理的模式和手段，強化集團財務(wù)管理效果，對于促進集團型企業(yè)經(jīng)濟穩(wěn)定經(jīng)營和發(fā)展尤為關(guān)鍵。

1、集團財務(wù)管理的內(nèi)涵特征。

作為當前一種新型企業(yè)組織形式，企業(yè)集團是以具有控制能力的母公司為核心，由相關(guān)控股、參股公司以及其他相對獨立的企業(yè)組織共同組成的企業(yè)聯(lián)合體。

作為企業(yè)管理的一種理財模式，集團財務(wù)管理通常是指為實現(xiàn)股東財富最大化或企業(yè)價值最大化目標，通過運用一定的方式針對集團企業(yè)資金的籌措、運用、分配、控制和預算等財務(wù)方面進行管理的活動過程。由于資金是企業(yè)經(jīng)濟活動的重要基礎(chǔ)和前提條件，集團財務(wù)管理以資本運營效益為中心。針對集團企業(yè)的資金運作過程實施全程管理，滲透于企業(yè)所有經(jīng)濟業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之中，相對偏重于企業(yè)資金籌措、運用和控制的過程效果。集團財務(wù)管理直接影響著集團企業(yè)的穩(wěn)定經(jīng)營程度。集團企業(yè)的財務(wù)業(yè)務(wù)具有協(xié)同特點，同樣承擔著提供公正、準確會計信息的責任，以滿足集團資產(chǎn)優(yōu)化運行的客觀要求。

由于集團企業(yè)通常包含多種行業(yè)組成，其內(nèi)部理財管理及會計信息處理方式具有較大迥異性。針對實施資產(chǎn)經(jīng)營一體化的集團企業(yè)內(nèi)部子公司進行優(yōu)化調(diào)整資源結(jié)構(gòu)，強化財務(wù)內(nèi)部控制，加強集團企業(yè)的稅收籌劃和管理，使子公司能在授權(quán)范圍內(nèi)通過集團財務(wù)管理達到良好的資產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)，并充分反映其產(chǎn)業(yè)特性和資金運動規(guī)律。傳統(tǒng)的財務(wù)管理一般不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動和經(jīng)營決策，基本上是以記賬、核算、報賬為主的核算型財務(wù)管理方式，由于集團企業(yè)在資產(chǎn)組合上體現(xiàn)了多行業(yè)并存、聯(lián)合經(jīng)營及規(guī)模經(jīng)營的特點，原有被動式監(jiān)督運行模式應(yīng)向主動式理財及資產(chǎn)經(jīng)營方向發(fā)展。

2、常見的集團財務(wù)管理模式分析。

企業(yè)財務(wù)管理，通常需要一定的模式途徑去實現(xiàn)，財務(wù)管理模式的選擇關(guān)系到集團企業(yè)的正常經(jīng)營效果。常見的集團財務(wù)管理模式包括如下幾種形式：

2.1 集中型財務(wù)管理模式。

集團企業(yè)實施集中財務(wù)管理，將各項財務(wù)經(jīng)濟決策進行集中管理，便于統(tǒng)一財務(wù)政策，充分發(fā)揮母公司的財務(wù)導向和調(diào)控作用，協(xié)調(diào)集團資金，發(fā)揮資源優(yōu)勢，降低資金投資成本和管理成本，完成集團統(tǒng)一財務(wù)目標，防范財務(wù)風險和經(jīng)營風險；集團財務(wù)管理權(quán)限高度集中，容易挫傷和抑制下屬企業(yè)積極創(chuàng)造性。

2.2 分權(quán)型財務(wù)管理模式。

集團企業(yè)根據(jù)內(nèi)部各企業(yè)的行業(yè)特點，將財務(wù)管理決策權(quán)下放給子公司，充分發(fā)揮其財務(wù)管理的職能，母公司僅間接監(jiān)督和管理子公司的財務(wù)運作。分權(quán)型財務(wù)管理模式下，各下屬子公司在融資、投資和使用調(diào)配等財務(wù)決策權(quán)上具有很大的激勵性和靈活性，能夠保障財務(wù)決策的適應(yīng)性，增強企業(yè)整體競爭實力。

2.3 混合型財務(wù)管理模式。

混合型集團財務(wù)管理模式強調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上將資金籌集、使用、回收與分配融合于一體，參與市場競爭；混合型財務(wù)管理模式屬于自下而上的多層決策的相對理想化的集權(quán)模式，既能發(fā)揮集團母公司財務(wù)調(diào)控功能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效防范和控制經(jīng)營風險，有利于克服過分集權(quán)或分權(quán)的缺陷。轉(zhuǎn)貼于

3、新時期企業(yè)集團財務(wù)管理的策略手段。

新時期，為適應(yīng)市場需求，實現(xiàn)有效合作與發(fā)展，集團型企業(yè)的財務(wù)管理策略應(yīng)注意落實如下策略：

3.1 優(yōu)化集團企業(yè)財務(wù)管理理念，明確財務(wù)管理權(quán)責。

作為企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)，財務(wù)管理效果影響著集團企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)程度，集團企業(yè)要想基于市場環(huán)境可持續(xù)發(fā)展，必須徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)式財務(wù)管理觀念，加強自身財務(wù)管理職能建設(shè)，強化財務(wù)風險意識，集團母公司在獲得經(jīng)營控制權(quán)后，應(yīng)及時構(gòu)建集團財務(wù)管理組織機構(gòu)，基于債權(quán)利相結(jié)合的前提下，充分調(diào)動和發(fā)揮集團企業(yè)內(nèi)部各下屬企業(yè)的財務(wù)管理職能，提高集團財務(wù)管理效益。

3.2 加強集團內(nèi)部產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整，實施經(jīng)營授權(quán)控制。

企業(yè)集團組份之間主要通過資本紐帶連接關(guān)系來實現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營，集團企業(yè)內(nèi)部投資是集團財務(wù)管理的重要內(nèi)容，集團企業(yè)應(yīng)以市場需求為導向，及時梳理和調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，優(yōu)化財權(quán)和收益分配機制，強化集團戰(zhàn)略決策等財務(wù)管理職能，對子公司對外投資等具體經(jīng)營活動實施授權(quán)控制和分權(quán)管理，確保下屬企業(yè)經(jīng)濟活動及財務(wù)管理的相對獨立性、積極性和主動性。

3.3 完善集團財務(wù)管理制度體系，加強企業(yè)內(nèi)部控制。

集團應(yīng)根據(jù)集團內(nèi)部各子公司的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營水平以及公司成本控制特性等情況制定合理的整體財務(wù)管理目標，根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃制定和完善科學的財務(wù)管理體系和財務(wù)風險預警機制，督促子公司經(jīng)營活動的自我管控，評價和調(diào)整，加強下屬企業(yè)財務(wù)運轉(zhuǎn)的動態(tài)監(jiān)管和審計控制，及時發(fā)現(xiàn)解決相關(guān)問題，防范經(jīng)營風險和資產(chǎn)流失，保證集團目標計劃的有效實視。

3.4 強化集團財務(wù)資金預算管理，規(guī)范財務(wù)管理程序。

資金運營管理是集團財務(wù)管理的重心，集團主管部門應(yīng)實施財務(wù)總監(jiān)委派制，構(gòu)建財務(wù)資金結(jié)算中心，針對集團生產(chǎn)經(jīng)營等資金進行籌資運營和動態(tài)監(jiān)控，規(guī)范和完善財務(wù)資金的審批程序，強化集團資金金的集中管理，實行統(tǒng)存統(tǒng)貸。嚴格各子公司的財務(wù)運作程序管理，杜絕資金賬外循環(huán)。充分發(fā)揮集團資金結(jié)算中心的資金融通和調(diào)控管理效能，提高資金使用效益，加強集團資金實力。

結(jié)束語：

總之，企業(yè)集團屬于當前市場經(jīng)濟環(huán)境下的一種新型企業(yè)組織形式，在國民經(jīng)濟中占有重要地位。新時期，構(gòu)建和完善集團企業(yè)財務(wù)管理機制，加強集團財務(wù)管理模式和策略研究，對于促進集團企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展和高效運營有著極為重要的保障作用。

參考文獻：

資金結(jié)算管理論文范文第4篇

（一）現(xiàn)金流量管理的界定

現(xiàn)金流（Cach Flow），又稱現(xiàn)金流轉(zhuǎn)或現(xiàn)金流動，是指企業(yè)在一定會計期間按照收付實現(xiàn)制，通過一定經(jīng)濟活動（包括經(jīng)營活動、投資活動、籌資活動）而產(chǎn)生的現(xiàn)金流入、現(xiàn)金流出及其差量情況的總稱。現(xiàn)金流管理是指以現(xiàn)金流量作為管理的重心，兼顧收益，圍繞企業(yè)經(jīng)營活動、投資活動和籌資活動而構(gòu)筑的管理體系，是對當前或未來一定時期內(nèi)的現(xiàn)金流動在數(shù)量和時間安排方面所作的預測與計劃、執(zhí)行與控制、分析與評價。企業(yè)現(xiàn)金流量管理與其各項經(jīng)營管理活動是交織在一起的，而企業(yè)經(jīng)營管理活動是不穩(wěn)定的，這就造成企業(yè)現(xiàn)金流入與流出也不平衡。為了追求最大限度的平衡，保持現(xiàn)金流的通暢，企業(yè)必須加強現(xiàn)金流的管理，對企業(yè)的現(xiàn)金資源進行合理配置。因此，研究和加強現(xiàn)金流的管理意義十分重大。

（二）現(xiàn)金流量的特點

企業(yè)的現(xiàn)金流量具有內(nèi)在的本質(zhì)屬性，這主要反映為共存性、不完全相關(guān)性、階段性、非同步性、非對稱性和影響因素多元性。認識并研究現(xiàn)金流量的本質(zhì)屬性，有助于現(xiàn)金流量信息的收集、制作、傳播、分析和運用現(xiàn)金流量信息，對提升現(xiàn)金流量管理水平也具有不可估量的作用。

1.共存性?，F(xiàn)金是企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營的必要條件，如果沒有充足的現(xiàn)金，企業(yè)都不能夠開展生產(chǎn)經(jīng)營活動。所以現(xiàn)金流量和企業(yè)相隨相伴，具有共存性。

2.不完全相關(guān)性。企業(yè)現(xiàn)金流量遵循現(xiàn)金收付實現(xiàn)基礎(chǔ)，以現(xiàn)金為核心，只有企業(yè)實際發(fā)生現(xiàn)金收付，并使企業(yè)現(xiàn)金總額發(fā)生增減變動的經(jīng)濟業(yè)務(wù)事項時，現(xiàn)金才可能發(fā)生流入或流出。

3.階段性。根據(jù)產(chǎn)品的市場供銷情況的變化，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營大致經(jīng)歷了引入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。處于不同階段的企業(yè)，其先進流量狀況不盡相同，各有特征。此外，階段性特征還表現(xiàn)在同一階段不同時段的現(xiàn)金流量不同。由于企業(yè)采用的經(jīng)營策略不同，或者所處的大環(huán)境和小環(huán)境發(fā)生變化，同一經(jīng)濟活動所產(chǎn)生的現(xiàn)金流入量、流出量存在或大或小的差異。

4.非同步性和非對稱性。非同步性是針對某一特定對象不同時點的現(xiàn)金流量而言；非對稱性是針對企業(yè)某一特定時點的現(xiàn)金流入和流出而言。非同步性和非對稱性的共同特征是流入、流出的不平衡，前者為同一時點的不平衡，后者為不同時點的不平衡。而且這種不平衡是絕對的，偶爾的平衡只是相對的。

5.影響因素多元性。企業(yè)現(xiàn)金流量的大小并非由某一因素決定，而是受到多種因素的共同影響。一般來講，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)屬性、經(jīng)濟規(guī)模、發(fā)展階段、信用等級、生產(chǎn)的組織方式，工藝流程、經(jīng)營形式、交易方式、結(jié)算制度、信用政策、收賬政策等都深刻影響著企業(yè)現(xiàn)金流量的大小。

（三）加強現(xiàn)金流量管理的必要性

一個企業(yè)如果沒有充足合理的現(xiàn)金流量，即便有較強的盈利能力，也會對企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營和償債能力構(gòu)成嚴重的負面影響，進而危及到企業(yè)的發(fā)展與生存。所以說，現(xiàn)金流量是企業(yè)生存和發(fā)展的命脈，現(xiàn)金流量的管理狀況，往往直接決定了企業(yè)管理的成敗。

1.加強現(xiàn)金流量管理是企業(yè)生存的基本要求。每個企業(yè)有其各自的不同發(fā)展階段，其現(xiàn)金流量的特征也都有所不同。因此，根據(jù)其在不同階段經(jīng)營情況的特征，采取相應(yīng)的現(xiàn)金流量管理措施，才能夠保證企業(yè)的生存和營運活動的正常開展。

2.加強現(xiàn)金流量管理，可以降低企業(yè)的財務(wù)風險，保證企業(yè)健康、穩(wěn)定地發(fā)展。企業(yè)面臨的諸多財務(wù)風險，歸根到底都是由于企業(yè)現(xiàn)金流量在循環(huán)過程中出現(xiàn)的各種各樣的問題引發(fā)的，即企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動、投資活動、籌資活動中引起的，而企業(yè)面臨的主要財務(wù)風險大多可以通過加強對現(xiàn)金流量的管理、改善的現(xiàn)金流量狀況予以化解。

因此，通過對企業(yè)的經(jīng)營或投資過程中現(xiàn)金流量周轉(zhuǎn)情況的分析，可以對企業(yè)財務(wù)風險、營運資金周轉(zhuǎn)風險以及企業(yè)的流動性風險進行有效的預警，保持并不斷提高企業(yè)以收抵支、償還到期債務(wù)的能力，進而組織實施全面的有效的現(xiàn)金流量管理，這對減少企業(yè)破產(chǎn)風險，使企業(yè)長期穩(wěn)定生存下去，具有重要的意義。

3.加強現(xiàn)金流量管理可以有效地提高企業(yè)的競爭力。自爆發(fā)金融危機以來，受國際經(jīng)濟形勢影響，我國國內(nèi)市場不景氣，破產(chǎn)企業(yè)不計其數(shù)，這就要求企業(yè)不斷改進生產(chǎn)技術(shù)，改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)的運營水平和運營速度，以滿足消費者千變?nèi)f化的要求?，F(xiàn)金流動性是決定企業(yè)運營速度的最重要因素，在激勵的市場競爭中，通過管理現(xiàn)金流量，有利于企業(yè)保持良好的現(xiàn)金流動性，提高現(xiàn)金類資產(chǎn)的利用效率，從而把企業(yè)的資金及時地轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，實現(xiàn)企業(yè)綜合競爭力的答復提升。

二、現(xiàn)金流管理應(yīng)用中存在的問題

盡管理論界的研究成果引起了實務(wù)界的廣泛借鑒，許多跨國公司在管理實踐中探索強化現(xiàn)金流管理問題，但大多是以現(xiàn)金流分析為主，并沒有建立起完整的現(xiàn)金流管理和控制體系。我國關(guān)注現(xiàn)金流狀況也始于近幾年，初步認識到企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在活力反映在經(jīng)營的現(xiàn)金流量方面，所以，關(guān)于現(xiàn)金流管理實踐還是比較匱乏。主要表現(xiàn)在：

二、目前現(xiàn)金流量管理存在的問題

盡管理論界的研究成果引起了實務(wù)界的廣泛借鑒，但大多是以現(xiàn)金流簡單分析為主，并沒有建立起完整的現(xiàn)金流管理和控制體系。論文格式我國關(guān)注現(xiàn)金流狀況也始于近幾年，初步認識到企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在活力反映在經(jīng)營的現(xiàn)金流量方面，所以，關(guān)于現(xiàn)金流管理實踐還是比較匱乏。主要表現(xiàn)在：

（一）現(xiàn)金流量管理存在誤區(qū)

現(xiàn)行很多企業(yè)現(xiàn)金流量管

理，缺少專門的、統(tǒng)一的、集中的資金管理系統(tǒng)，各個子公司、各個銀行、各種業(yè)務(wù)對資金流動的調(diào)控沒有形成關(guān)聯(lián)在一起的整合信息，缺乏有效監(jiān)督機制和決策機制，造成極大風險。目前大型企業(yè)普遍實行的是財務(wù)集中管理，其形式有結(jié)算中心、內(nèi)部銀行和財務(wù)公司等，而現(xiàn)金流量的集中管理，是財務(wù)集中管理的核心。資金集中管理，從收支兩個環(huán)節(jié)把握住集團的資金流動，保護現(xiàn)金資產(chǎn)的安全性，既降低資金成本，又有利于發(fā)揮資金的整體優(yōu)勢，從而大大提高資金的使用效率和效果，優(yōu)化企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，為實現(xiàn)整體目標和長遠規(guī)劃、企業(yè)財富最大化的目標提供前提。然而，從目前實踐來看不甚理想，無論是結(jié)算中心還是財務(wù)公司形式的資金管理模式，都重在“集中”,而忽視了“管理”;重在“使用”,而忽視了“流動”.

（二）對現(xiàn)金流量管理的認識不足

有的企業(yè)只是按照規(guī)定完成現(xiàn)金流量表的編制，甚至并沒有認識到為什么編制現(xiàn)金流量表。有些企業(yè)按照有關(guān)要求雖然編制現(xiàn)金流量表，但并沒有把現(xiàn)金流量表作為理財?shù)挠行Чぞ邅碚J真對待，現(xiàn)金流量計劃更是流于形式。對現(xiàn)金流管理的內(nèi)容只是泛泛的涉及現(xiàn)金預算、日常流量控制等戰(zhàn)術(shù)性管理，沒有同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有效地結(jié)合起來?，F(xiàn)金流量管理的手段也只是側(cè)重于事后分析，而缺乏事中的控制，特別是事前的預測和安排。因此，往往忽視了現(xiàn)金流量管理的重要作用，沒有充分為企業(yè)經(jīng)營決策服務(wù)。

（三）現(xiàn)金流的導向作用還很弱

大部分企業(yè)考核與績效評價體系仍是“利潤導向型”,對于業(yè)績質(zhì)量問題重視遠遠不夠，現(xiàn)金流的導向作用還很弱，所以，企業(yè)實踐中對現(xiàn)金流量的管理存在著嚴重滯后性和被動性特征。一些企業(yè)只有在發(fā)不出工資、沒錢購買原材料和交稅的時候才關(guān)注現(xiàn)金流管理。

三、完善現(xiàn)金流量管理的建議

（一）強化現(xiàn)金流量管理意識

強化現(xiàn)金流量管理意識，提高財務(wù)及其他管理人員素質(zhì)。許多企業(yè)管理人員缺乏管理方面的知識，不僅導致企業(yè)核算不清，更可能導致企業(yè)發(fā)展方向錯誤。加強對企業(yè)管理人員財務(wù)管理知識的培訓，提高企業(yè)現(xiàn)金流量管理的質(zhì)量，是企業(yè)在發(fā)展過程中值得注意的問題。企業(yè)有自身發(fā)展的優(yōu)勢和不足，要合理利用自身優(yōu)勢和政府對企業(yè)發(fā)展的政策支持，結(jié)合企業(yè)發(fā)展的實際情況，加強現(xiàn)金流量管理，走穩(wěn)健發(fā)展的道路，在激烈的市場競爭中求得生存并持續(xù)壯大。

（二）定期編制現(xiàn)金流量表、現(xiàn)金流量預算表

有些企業(yè)只為了應(yīng)付年報的需要，并沒有把現(xiàn)金流量表作為理財?shù)挠行Чぞ?。事實上，作為反映企業(yè)在一定時期內(nèi)現(xiàn)金的流入和流出情況的現(xiàn)金流量表，能夠說明企業(yè)一定時期內(nèi)現(xiàn)金流入和流出的來龍去脈，反映企業(yè)一定時期的償債能力、支付股利的能力、未來獲取現(xiàn)金的能力以及企業(yè)的投資和理財活動對經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的影響，有助于對企業(yè)整體的財務(wù)狀況作出客觀評價。因此，在實務(wù)工作中，企業(yè)應(yīng)當每月編制現(xiàn)金流量表，并將事前的預測與事后分析相結(jié)合，即對現(xiàn)金流量完成情況進行事后分析，又在分析的基礎(chǔ)上編制下期的現(xiàn)金預算表。只有把現(xiàn)金流量表作為日常管理、調(diào)度和控制現(xiàn)金的有效工具，現(xiàn)金流量才能被真正控制住。企業(yè)現(xiàn)金流量預算的編制，是財務(wù)管理工作別重要一環(huán)，準確的現(xiàn)金流量預算，可以使經(jīng)營者作出適當?shù)臎Q策。為能準確編制現(xiàn)金流量預算，企業(yè)應(yīng)該將各具體目標加以匯總，并將預期未來銷量，確定產(chǎn)量及生產(chǎn)經(jīng)濟所需資金，以保證企業(yè)核心業(yè)務(wù)的正常運營的情況下，閑置的資金才可用于投資。以數(shù)字化形式加以統(tǒng)計，建立企業(yè)全面預算，預測未來現(xiàn)金收支的狀況。也就是說對企業(yè)未來的經(jīng)營活動、籌資活動、投資活動所需要現(xiàn)金流量需要事先進行準確的預算，最后再作出經(jīng)營、投資、籌資決策，這一系列的決策使企業(yè)的人力、物力、財力各方面達到一個較佳的平衡點。

（三）嚴格考核

規(guī)范基礎(chǔ)管理，建立完善的現(xiàn)金流量控制管理體系，嚴格考核。對現(xiàn)金流量進行控制的第一步就是要規(guī)范基礎(chǔ)管理，制定出涵蓋企業(yè)的各項工作的標準，形成企業(yè)管理標準化體系?，F(xiàn)金流量控制是時間安排與空間規(guī)劃、財務(wù)收益與財務(wù)風險整合，對現(xiàn)金流量的控制是一個全面的、動態(tài)的、系統(tǒng)的過程，實施現(xiàn)金流量控制，要借助現(xiàn)金流轉(zhuǎn)的原理，以市場為導向采用現(xiàn)代科學的管理方法與管理手段，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個領(lǐng)域進行有效的價值管理與過程控制，充分挖掘企業(yè)的資金潛力，最大限度地提高資金使用效率，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。財務(wù)部門要建立流動資金主要經(jīng)濟指標臺賬，提供規(guī)范的現(xiàn)金流量報表，使管理者能據(jù)以監(jiān)控流動資金的運作情況，隨時了解現(xiàn)金流量、庫存積壓、銷售、應(yīng)收賬款等情況，分析自身的償債能力、資金周轉(zhuǎn)能力和獲利能力。加強現(xiàn)金流量的控制，需構(gòu)建一套完整的企業(yè)現(xiàn)金流量控制的指標體系作為控制分析的基礎(chǔ)。企業(yè)的現(xiàn)金流入一旦不足以償還到期債務(wù)現(xiàn)金被到期債務(wù)“擠兌”,企業(yè)財務(wù)便掉進了流動性陷阱，并可能招致破產(chǎn)訴訟。因此建立控制指標對于保障企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營從而實現(xiàn)企業(yè)的目標是十分重要的。構(gòu)建企業(yè)現(xiàn)金流量控制的指標體系應(yīng)充分考慮市場、科技、政治和社會諸方面等風險因素，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營和長期盈利，其運用能夠有利于實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、有效地防范控制企業(yè)的財務(wù)風險。同時又要考慮到控制的成本及其可操作性，務(wù)求使該指標體系的應(yīng)用簡便易行。在對現(xiàn)金流量進行控制分析的基礎(chǔ)上，企業(yè)還應(yīng)將這些比率作為部門或企業(yè)經(jīng)營管理者的業(yè)績考核指標，進行嚴格考核，使企業(yè)的經(jīng)營管理者確實重視現(xiàn)金流量，從而通過現(xiàn)金流量的管理促進企業(yè)健康、可持續(xù)發(fā)展。

（四）加強現(xiàn)金流量風險預警

資金結(jié)算管理論文范文第5篇

關(guān)鍵詞：物流；成本管理；核算方法。

一、物流成本管理的涵義。

物流成本管理（logistics cost management）是指企業(yè)物流活動中所發(fā)生的管理費用方面工作的總稱，具體來說，是指從物流設(shè)計到物流運行再到物流結(jié)算的整個過程中，對物流成本進行的計劃、組織、指揮、監(jiān)督、控制以及對物流活動結(jié)果的評價。物流成本管理的內(nèi)容具體包括：物流成本預測、物流成本決策、物流成本計劃、物流成本控制、物流成本核算、物流成本分析和物流成本檢查六個方面。

物流成本管理是物流管理的核心，其實質(zhì)是依據(jù)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的目標和客戶的需求，以成本為手段管理企業(yè)物流，最終目標和最基本的研究課題在于利用成本指標控制物流活動，實現(xiàn)物流活動系統(tǒng)合理化，進而降低物流成本，改善服務(wù)質(zhì)量，以最具經(jīng)濟效益的物流活動達到預定的服務(wù)水平。物流成本管理能夠有效地把握企業(yè)物流成本的內(nèi)涵和構(gòu)成，合理利用物流的效益背反規(guī)律，科學、高效地組織物流活動，有效控制物流活動中發(fā)生的費用支出，從而降低物流總成本，提高企業(yè)乃至整個社會的經(jīng)濟效益。

二、我國物流成本管理現(xiàn)狀分析。

我國對物流管理的研究起步較晚，物流概念最初出現(xiàn)在20世紀70年代末。由于物流成本的復雜性以及其極強的關(guān)聯(lián)性，我國尚未能根據(jù)本國的實際情況建立出一套適合國情的物流成本管理理論體系，而對物流成本管理理論的研究大多在于介紹國外物流成本管理的研究成果，尚未能認識到物流成本管理理論的戰(zhàn)略重要性，也未能從企業(yè)競爭需求戰(zhàn)略層面的角度出發(fā)深入研究物流成本管理。隨著現(xiàn)代物流及其相關(guān)技術(shù)的不斷發(fā)展，作為企業(yè)“第三利潤源”的物流成本已變得越來越重要。中國物流與采購聯(lián)合會會長陸江在答記者問時指出，2008年，我國社會物流總額高達89.89萬億元，社會物流總費用占gdp的比重為18.1%，而發(fā)達國家社會物流費用與gdp的比率一般在9%～10%左右，我國高出發(fā)達國家將近一倍。這種狀況表明，我國企業(yè)有很大的降低物流成本的空間，因此，加強物流成本管理，降低物流成本勢在必行。

三、我國物流成本管理存在的缺陷。

目前，我國企業(yè)在對物流成本管理中存在著許多亟待解決的問題，具體來說，可以表述為以下幾個方面：

（一）物流成本賬務(wù)單獨核算難度大。

長期以來，我國尚沒有成型的物流成本計算標準，物流成本核算處于雜亂無章的狀態(tài)。對物流成本的計算和控制，每個企業(yè)都是分散進行的，他們都是根據(jù)自己的認識和理解來把握物流成本。2006年9月國家標準化管理委員會批準了國家標準《企業(yè)物流成本構(gòu)成與計算》，該標準明確了物流成本的構(gòu)成和核算方法。

但是，由于物流成本構(gòu)成的復雜性以及其核算的實際操作難度大，目前我國真正全面貫徹落實2006年新頒布的物流國家標準對物流成本單獨分類核算記賬的企業(yè)為數(shù)不多，大多數(shù)制造企業(yè)仍沒有在財務(wù)會計報表中單獨設(shè)立物流成本項目，而是將企業(yè)的物流成本列在制造成本和其他費用一欄中，因此，企業(yè)仍無法掌握物流成本的構(gòu)成，也較難對企業(yè)物流活動發(fā)生的全部費用做出確切、全算與分析，造成物流成本信息的失真，形成“經(jīng)濟黑大陸”和“物流冰山”增加了物流成本管理的難度。

同時，在我國現(xiàn)行的《企業(yè)會計準則》等其他會計制度中沒有專門的物流費用項日，或是有的幾個項日不能全面概括物流費用。一方面，物流活動在企業(yè)會計制度中沒有單獨的項目，一般所有成本都列在費用一欄中，費用被歸集為諸如工資、租金、公共設(shè)施和折舊等。這種歸集方法存在的問題是無法確認和分配運作的責任。如果將一個企業(yè)的報表細分為發(fā)生在管理責任領(lǐng)域的費用和發(fā)生于組織領(lǐng)域的費用兩部分，以獲得組織與各個單位相關(guān)的財務(wù)信息，這也只能是有助于而仍不能滿足總成本分析的需要。而企業(yè)的損益表，更是沿著組織預算的思路，對費用進行分類和歸集。它無法克服許多與物流績效相結(jié)合，而通常又跨組織單位發(fā)生的費用間的矛盾。另一方面，在通常的企業(yè)財務(wù)決算表中，物流費核算的是企業(yè)向外部運輸業(yè)者所支付的運輸費及向倉庫支付的商品保管費等傳統(tǒng)的物流費用。對于企業(yè)內(nèi)與物流中心相關(guān)的人員費、設(shè)備折舊費、固定資產(chǎn)稅等各種費用則與企業(yè)其他經(jīng)營費用統(tǒng)一計算。據(jù)有關(guān)資料，先進國家企業(yè)的實踐表明：實際發(fā)生的物流成本往往要超過外部支付額的5倍以上。

由此可見，僅靠常用的會計方法，難以取得所需的足夠數(shù)據(jù)來核算物流成本。從現(xiàn)代物流管理的角度來看，企業(yè)難以正確把握實際的企業(yè)物流成本。

（二）物流成本核算方法不合理。

正是因為我國企業(yè)會計制度中沒有對物流成本設(shè)立單獨的會計科目來進行核算，而是將與物流活動相關(guān)的各種支出列示于企業(yè)的各項費用內(nèi)，或者僅僅將部分的物流成本隨材料、制造費用等計入產(chǎn)品的制造成本中。另外，人們往往比較重視運輸費、搬運費等顯性成本，對于物流環(huán)節(jié)所消耗的資金利息、設(shè)備折舊、人員培訓等隱性成本特別是物流活動組織不當所導致的風險和由于效率低下而增加的時間成本，還缺乏足夠的認識。日常采用的標準會計成本法一般沒有將與庫存有關(guān)的成本，諸如保險和稅收、租金、存貨占用的資金及建設(shè)倉庫所需的資本費用等計算在庫存成本內(nèi)，導致其被低估或模糊。而先進國家的實踐證明，對于自營物流的成本支出而言，實際發(fā)生的物流成本遠遠高于外部支付額數(shù)倍以上。所以，從現(xiàn)代物流管理的角度來看，企業(yè)還沒有真正把握實際的物流成本，決策者也很難從現(xiàn)行的會計系統(tǒng)中獲得物流成本數(shù)據(jù)。

一方面，我國企業(yè)對物流的核算，從范圍來看，著重于核算采購環(huán)節(jié)的物流成本，而忽視其他物流環(huán)節(jié)；從核算內(nèi)容看，大部分企業(yè)只列物流費用，即支付給企業(yè)外部的運輸或倉儲的物流費用，而忽視企業(yè)內(nèi)部物流費用，并將企業(yè)內(nèi)部發(fā)生的物流費用與企業(yè)的生產(chǎn)費用、銷售費用等混在一起，這使得企業(yè)不能從外部準確地把握其實際發(fā)生的物流成本。另一方面，我國制造企業(yè)之間一般是分散計算和控制物流成本，各個據(jù)本企業(yè)不同的理解和認識來把握、核算物流成本。由于企業(yè)之間的物流核算沒有按照統(tǒng)一的標準進行，就無法比較分析企業(yè)間物流成本，無法真正體現(xiàn)企業(yè)之間的相對物流績效，進而不能對企業(yè)之間物流進行統(tǒng)一的管理。

（三）物流成本管理不夠系統(tǒng)。

中國由于縱向行政體制的影響，物流研究和信息數(shù)據(jù)分析處于一個個“孤島狀態(tài)”。在物流統(tǒng)計方面，分別有物資統(tǒng)計、商業(yè)統(tǒng)計、市場統(tǒng)計、交通運輸統(tǒng)計、儲運統(tǒng)計等，行業(yè)劃分過細、核算口徑不一，與現(xiàn)代物流成本的概念差距較大，無法綜合反映宏觀物流活動。就宏觀物流成本而言，到目前為止，中國只有基本的貨物運輸量和貨物周轉(zhuǎn)量的統(tǒng)計，其他相關(guān)指標均沒有公開的統(tǒng)計資料，或零散、分散在眾多的機構(gòu)組織當中。同時各研究機構(gòu)和職能部門之間各自為政，缺乏科學合理的宏觀物流成本分析框架，各研究機構(gòu)的低水平重復，統(tǒng)計口徑相互矛盾，這就使得國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)對物流成本的概念和核算方法了解不多，少數(shù)先進的企業(yè)雖然知道物流成本的重要性，但卻沒有掌握正確的核算方法，即使勉強算出來，也不能有效地為企業(yè)所用。

企業(yè)的物流活動是由供應(yīng)物流、生產(chǎn)物流、銷售物流、回收物流、廢流等子系統(tǒng)共同組成的一個相互聯(lián)系的系統(tǒng)，各個物流子系統(tǒng)間以及系統(tǒng)個要素間往往存在著相互聯(lián)系、此消彼長的“效益背反”關(guān)系。目前，我企業(yè)的物流活動存在著沒能從物流整體這一系統(tǒng)性的角度出發(fā)，只是片面某一單個物流職能部門的成本或某一職能部門的某一項物流費用，違背了物流整體系統(tǒng)和“效益背反”規(guī)律，從而引起物流總成本的增加或降低物流服務(wù)水平，導致降低企業(yè)的利潤和整體競爭力。

（四）物流成本管理的重視程度不夠。

企業(yè)一直將注意力集中在生產(chǎn)成本的控制上，制定了許多管理措施與方法并收到了很好的成效。但對于物流過程中的費用卻研究較少，缺乏物流成本意識，看不到物流成本的作用，因而物流成本管理基礎(chǔ)工作薄弱，很少研究降低企業(yè)內(nèi)部物流費用的途徑，特別是對物流活動的全過程缺乏有效和全面的控制，造成此低彼高，物流系統(tǒng)整體效益不佳。目前，我國大多數(shù)制造企業(yè)仍然對企業(yè)物流活動中存在的“第三利潤源”視而不見，粗放地進行物流成本管理，既沒有設(shè)置和配備正規(guī)的負責物流管理的機構(gòu)和人員，也沒有制訂培養(yǎng)物流管理工作人員的計劃和機制，有的企業(yè)甚至想把降低物流成本的工作完全寄希望與他人。這導致了整個社會物流成本的專業(yè)管理人員相對比較缺乏，物流管理水平較為低下。

企業(yè)計算物流成本只是單純地想了解物流費用，沒有達到怎樣利用已知的物流成本信息進行有效的物流管理，也就是說要利用物流成本核算會計這種內(nèi)部管理會計的思想和方法為企業(yè)的決策服務(wù)。企業(yè)的物流成本核算管理不只是企業(yè)物流管理部門的事情，應(yīng)該貫穿于企業(yè)每位員工的思想中，涉及到企業(yè)的每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)、生產(chǎn)階段、生產(chǎn)工序等角落。

（五）物流成本管理對供應(yīng)鏈應(yīng)用不夠。

現(xiàn)階段，我國企業(yè)只停留在依靠企業(yè)內(nèi)部物流活動的分析，尋求降低物流成本的方法和措施，注重單個成本的降低，很少注意外部環(huán)境的變化，也不考慮從整個供應(yīng)鏈的角度去增加績效，諸如與生產(chǎn)和銷售部門共同去研究物流成本問題，解決機構(gòu)之間的壁壘問題，仍是一個較為封閉的內(nèi)部決策支持系統(tǒng)。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)必將面臨多變的市場環(huán)境和更大的生存風險，有些企業(yè)重業(yè)務(wù)發(fā)展、忽視風險防范，增加了風險防范的成本。同時，在成本信息交流、反饋以及監(jiān)督評價中，重視有形成本動因，忽視無形成本動因，不能完整地反映新形勢下企業(yè)的經(jīng)營活動及戰(zhàn)略思想?，F(xiàn)今在我國制造企業(yè)內(nèi)部，一方面缺乏各個職能部門之間的有效溝通的機制，部門經(jīng)理很可能為了本部門的利益而做出損害企業(yè)整體利益的選擇，從而導致企業(yè)內(nèi)部物流運作效率低下；另一方面，物流供應(yīng)鏈上下游間也缺乏溝通、協(xié)調(diào)與合作，不能利用物流供應(yīng)鏈的整合效益來提升企業(yè)流運作的效率和效益，上述兩方面的原因?qū)е缕髽I(yè)物流運作效率低下，物流成本居高不下，企業(yè)整體運營成本較高。

參考文獻：

[1]萬蘭芳。企業(yè)物流成本管理存在問題及對策[j].物流管理，2008,（04）。