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企業(yè)人員管理論文范文第1篇

過度的壓力會導(dǎo)致巨額的經(jīng)濟損失，英國、荷蘭等國每年因工作壓力造成的損失要占國民生產(chǎn)總值的10%.據(jù)世界衛(wèi)生組織（WHO）統(tǒng)計，北美地區(qū)因壓力所付出的代價每年超過2000億美元。1993年國際勞工組織公布的一份調(diào)查顯示：美國因工作壓力而引發(fā)的經(jīng)濟索賠占全部職業(yè)病索賠的比例，由1980年的5%，上升到1990年的15%.根據(jù)美國壓力協(xié)會的估計，美國的工作組中由于壓力問題造成的員工缺勤、離職、曠工、勞動生產(chǎn)率下降、高血壓、心臟病的醫(yī)療和經(jīng)濟索賠，以及人員替換等方面發(fā)生的費用年均為2000～3000億美元；這為工作壓力所付出的經(jīng)濟代價，這一數(shù)字超過了美國500家大公司稅后利潤的5倍[1].

預(yù)算人員在企業(yè)投標的過程中起著較為重要的作用，成功地報價不僅能為企業(yè)帶來項目，而且在一定程度上決定了企業(yè)的盈利空間，使預(yù)算人員成了最容易產(chǎn)生壓力的人群之一。研究表明：適當?shù)膲毫κ怯欣?，而過多的壓力則影響著個人的工作表現(xiàn)。因此，適當?shù)膲毫?a href="http://www.milkcooler.cn/haowen/78397.html" target="_blank">管理不僅對于預(yù)算人員專業(yè)技能的正常發(fā)揮，也對其準確的主觀判斷起著非常重要的作用。然而壓力管理不僅與個人的壓力應(yīng)對行為有關(guān)，而且與企業(yè)所給與的支持程度有關(guān)。

本文通過預(yù)算人員及參與者的研究，分析了組織支持、壓力和壓力源泉的關(guān)系，以及壓力水平的差異。組織壓力管理是一種應(yīng)用在工作情景中的哲學，用來激勵個體和組織以減輕壓力產(chǎn)生的副作用[2].它通過優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)減少潛在壓力源并為員工提供自我壓力管理培訓(xùn)來實現(xiàn)。壓力水平的優(yōu)化可以提高員工的工作能力并使其保持良好的心里狀況[3].組織壓力管理可以幫助個體克服畏懼和防止任何緊張心理。組織壓力管理大致上可以分為3個階段：在壓力出現(xiàn)前改變潛在的壓力現(xiàn)狀，當壓力產(chǎn)生時減少壓力產(chǎn)生的副作用和管理壓力已經(jīng)產(chǎn)生的負面影響。

相應(yīng)地，組織壓力管理可以分成3個不同的水平，即初級、二級和三級水平。在不同的階段，壓力管理的側(cè)重點是不同的[4].在初級水平階段，要采取措施調(diào)整或者減少工作壓力源對個體的消極影響。通過實現(xiàn)個人和環(huán)境的適應(yīng)來優(yōu)化壓力水平、行為和滿意度。在二級水平階段，主要是集中在壓力管理上。它使員工擴展身心技能，從而增加他們應(yīng)對壓力的能力。在二級水平階段，要對個人壓力和應(yīng)對方式進行有益調(diào)整采取激勵措施。在三級水平階段，組織要對那些因壓力而遭受到嚴重健康影響的個體提供治療和康復(fù)服務(wù)。這一階段的壓力管理是采取介入方式，如實施員工援助計劃和咨詢服務(wù)。通過提高個體的精神健康狀況，使組織和員工雙方受益。這一階段主要集中在對壓力的管理而不是減少壓力源。

2、組織支持

組織支持是為在工作場所工作的員工提供的咨詢服務(wù)，它對于員工的情感、心理和生理健康至關(guān)重要，是工作滿意的源泉[5].它幫助員工重新認識壓力狀態(tài)下的損害，同時，通過讓他們感到會有其他人提供必要的幫助來增強自身應(yīng)對環(huán)境能力的信心。來自同事的支持能夠有效緩解工作壓力和有利于緩解壓力所造成的影響，同時，還有助于決策過程。

由于員工在組織中的需求包括正式和非正式兩個方面，組織支持相應(yīng)的也包括正式和非正式兩個體系，這兩種支持對于員工處理角色和人際需求非常重要。認識到組織和個體的這些正式和非正式方面，可以為組織生活中的需求管理提供可選擇的補充方式。

（1）正式支持體系包括信息、設(shè)施、評估和情感支持，組織所提供的服務(wù)可以看作是組織的正式支持并通過在公司應(yīng)用的實效性來衡量，它包括3個主要的類別：情感支持，職業(yè)發(fā)展和報酬體系。情感支持通過三項指標來衡量，即“娛樂活動”、“情感咨詢計劃”和“生活方式培訓(xùn)計劃”。職業(yè)發(fā)展通過“專業(yè)技能培訓(xùn)”、“個人發(fā)展計劃”、“深造補貼”和“職業(yè)咨詢計劃”來衡量。報酬體系通過“加班費”和“醫(yī)療保險”兩項來衡量。

（2）非正式支持包括來自工作場所同事的支持，它應(yīng)該是組織正式支持的補充。通過調(diào)查者對同事和上級支持的程度來衡量來自組織非正式支持的效度。組織非正式支持包括同事支持和上級支持兩項。

3、組織支持、壓力和壓力源泉的關(guān)系分析

本研究采用調(diào)查問卷的方式對所有預(yù)算參與人員，包括預(yù)算員、計劃員、工程師、項目經(jīng)理、采購員、項目經(jīng)理和主管進行了調(diào)查。共有73名被調(diào)查者填寫了問卷。為了比較預(yù)算人員和其他參與者的壓力源及壓力水平的差別，本研究將研究對象分為：預(yù)算人員和其它預(yù)算參與者統(tǒng)計。研究采用了統(tǒng)計分析的方法對組織支持、壓力及壓力源的關(guān)系進行了分析。

（1）組織支持對壓力的影響。數(shù)據(jù)分析表明：相對于正式支持來說，非正式支持與壓力水平的相關(guān)程度較強，即非正式支持在很大程度上能夠減少預(yù)算人員的壓力水平。另一方面，正式支持與壓力水平之間有微弱的負向相關(guān)關(guān)系，說明正式支持對預(yù)算人員的壓力水平影響不大。對預(yù)算人員而言，“同事支持”和壓力之間存在非線性關(guān)系。在其它預(yù)算參與者組中，只有“職業(yè)支持”對壓力有顯著的負向影響。因此，相比較正式支持而言，組織所提供的非正式支持更能減少預(yù)算人員的壓力。

（2）組織支持對壓力源的影響。同正式支持相比，非正式支持對于減少與工作相關(guān)的壓力源更加有效。那些得到“上級支持”和“同事支持”的預(yù)算人員，很少會感到“工作沒有安全感”、“缺乏自主性”以及“受到不公平待遇”。他們能夠從上級和同事那里得到關(guān)于他們工作的建議、指導(dǎo)和幫助。由于有上級的大力支持，并被給予充分的信任，因此工作中的不安全感就會減少。然而，對于A型行為，上級支持越多，他們受到的壓力越大，這是由A型性格的特點決定的。A型行為較容易沖動、富有競爭性的，總是使自己處于忙碌狀態(tài)，并總是急于解決問題。因此，當上級支持提供給他們時，他們會覺得有更多的責任，壓力也隨之變大。對于正式支持，公司的“情感支持”能使預(yù)算人員放松，讓他們的壓力得到釋放。至于其它參與者，只有非正式支持對大多數(shù)壓力源有影響，包括組織壓力源、任務(wù)壓力源和個人（人際）壓力源。假如職員能夠從組織得到足夠支持，很少會發(fā)生缺乏自主性、缺乏反饋、工作與家庭沖突、工作負荷輕和較差的工作安全感的情況等。不過，正式支持似乎對其它參與者沒有影響，這與預(yù)算人員組的情況有顯著差異。

（3）產(chǎn)民預(yù)算員及參考者的壓力水平。不同職業(yè)的人所感受的壓力水平是不同的。研究表明預(yù)算人員的壓力水平通常比預(yù)算隊伍中的其它參與者要大。這種差異可能是因為他們在整個過程中的作用引起的。預(yù)算人員是決定工程報價的關(guān)鍵人員，而其它參與者是為促進預(yù)算的順利完成提供支持。為提供準確的評估，預(yù)算人員需要完成所有的細節(jié)工作，因此也承受更大的壓力。

對兩組成員來說，由于他們的任務(wù)性質(zhì)和工作條件的不同，壓力的來源是不盡相同的（Gmelch,1982）。預(yù)算人員的壓力主要來自于：“不公平的待遇”、“缺乏反饋”和“缺乏自主性”。其它壓力源中，只有“工作與家庭沖突”使預(yù)算人員產(chǎn)生壓力。但是，對于其它參與者來說，在預(yù)算過程中沒有壓力源與壓力有關(guān)。因此，可以得出這樣的結(jié)論：同樣的壓力源條件下，預(yù)算人員更容易感受到壓力的存在，而非預(yù)算人員則不會感受到壓力的存在。

4、建議

本研究通過分析可以得出以下結(jié)論：一是預(yù)算人員比其它參與者承受更多的壓力。換句話說，當有壓力源時，預(yù)算人員比其它參與者更加敏感，更容易遭遇壓力。二是組織支持能夠減少壓力源。組織支持越多，壓力源越少。三是組織支持，尤其是“非正式支持”能夠有效減少壓力。

根據(jù)上述結(jié)論，組織壓力管理可以分為3個不同的水平，即初級、二級和三級水平，在壓力過程中，表示不同的階段。

（1）組織應(yīng)當努力控制壓力源以防止轉(zhuǎn)化為壓力。本研究發(fā)現(xiàn)，對于兩個組來說，組織支持包括正式和非正式支持都能夠減少壓力源。情感支持，例如娛樂活動、職業(yè)或情感咨詢計劃和生活方式培訓(xùn)，對預(yù)算人員的工作不安全感和反饋缺乏有影響，但是對其它參與者沒有影響，因此，更多的感情支持應(yīng)當提供給預(yù)算人員。至于非正式支持，包括同事支持和上級支持都能夠有效減少兩組的壓力源。同事支持要求組織創(chuàng)造一種員工相互幫助的友好氛圍。上級支持是指預(yù)算人員和他們的管理者之間的關(guān)系，管理者應(yīng)嘗試與下屬交流，例如，對于下屬遇到的問題給予及時的關(guān)注，幫助他們解決問題，以及當下屬工作出色時給予賞識。然而，對于A型人，組織支持越多，壓力源就會越擴展。此時，組織應(yīng)當給予他們完成工作的足夠自由，因為他們通常會讓自己承擔盡量大的責任，即他們能夠控制自己來做好工作。

（2）組織的主要任務(wù)是集中在壓力管理而不是減少壓力源上。通過分析可以看出，組織對預(yù)算人員可以產(chǎn)生最大的影響，故它應(yīng)當更加重視預(yù)算人員的壓力管理。當預(yù)算人員不可避免的產(chǎn)生壓力時，組織就面臨減少他們壓力感的問題。組織的非正式支持是減少壓力的有效途徑，這一階段組織采取的主要步驟是加強同事之間的交流和為上級支持提供各種渠道。對于其它參與者，只有職業(yè)發(fā)展與壓力有關(guān)，這表明當為他們提供的職業(yè)發(fā)展時，他們的壓力就會少，換句話說，當職業(yè)支持很少時，他們可能會有壓力。為其它參與者提供全面的預(yù)算技能培訓(xùn)、個人發(fā)展培訓(xùn)、進修津貼和職業(yè)咨詢計劃能夠使他們覺得壓力小。

（3）組織應(yīng)當把重點放到壓力管理上而不是為了減少壓力源。當壓力轉(zhuǎn)化為對個體的傷害時，組織應(yīng)當為他們提供治療和康復(fù)服務(wù)。在這一壓力水平的管理上可以采取介入方式，如員工幫助計劃和工作場所咨詢。通過提高個體的精神健康，使組織和員工都受益。

從根本上來說，建立從減少壓力源到壓力管理的整個系統(tǒng)對于建筑企業(yè)至關(guān)重要，員工和組織兩者都將從中受益。

參考文獻：

[1]許小東,孟曉斌。工作壓力應(yīng)對與管理[M].北京：航空工業(yè)出版社,2004.

[2]Quick,J.C.,andQuick,J.D.（1984）。OrganizationalStressandPreventiveManagement,McGraw-Hill,NewYork.

[3]Munz,Kohler,Greenberg（2001）。EffectivenessofaComprehensiveWorksiteStressManagementProgram：CombiningOrganizationalandIndividualInter

ventions,InternationalJournalofStressManagement,8,1,49-62.

[4]CooperC.L.andCartwright,S.（1997）。AninterventionStrategyforWorkplaceStress,JournalofPsychology,49,11-28.

企業(yè)人員管理論文范文第2篇

    管理作為一種文化現(xiàn)象由來已久。管理文化是人類在組織經(jīng)濟活動中長期形成的文化積淀。人是一種社會動物,人類從事生產(chǎn)活動和其他活動從來都是在集體基礎(chǔ)上進行的,這就需要管理,因而,管理是一個既古老又年輕的課題,當人類學會群體勞動時,便開始為人們所注意。到現(xiàn)代社會,管理幾乎滲透到社會各種組織機構(gòu)的每一個部門,管理活動已成為我們這個時代處處可見的一種活動,而其中對人的管理又是起著決定性的作用。隨著人們對人力資源管理實踐活動的發(fā)展,形成了許多人力資源管理的理論,在這些理論中滲透著文化的觀念。同樣,企業(yè)人力資源管理實踐的發(fā)展得益于企業(yè)文化理論的指導(dǎo)。

    “企業(yè)文化”的概念由美國管理學者彼得斯(ThomasJ .peters)和沃特曼( RobertH. waterman)在合著的《尋求優(yōu)勢:美國最成功公司的經(jīng)驗》一書中系統(tǒng)提出。兩位管理專家根據(jù)對美國最成功企業(yè)所做的調(diào)查研究分析指出,在經(jīng)營的最成功的企業(yè)里居第一位的并不是嚴格的規(guī)章制度和利潤指標,更不是計算機或任何一種管理工具、方法、手段,甚至也不是科學技術(shù),而是“企業(yè)文化”?！捌髽I(yè)文化”是指一個組織所具有的共同的價值判斷準則、文化觀念和歷史傳統(tǒng)、道德觀念和生活信念等?！捌髽I(yè)文化”將企業(yè)內(nèi)部的各種力量,特別是人力資源的管理和使用,統(tǒng)一于共同的指導(dǎo)思想和經(jīng)營哲學之中,匯集于一個共同的方向,進而激發(fā)員工共同努力去完成組織的共同目標。

    根據(jù)彼得斯和沃特曼的總結(jié),美國總成功公司的“企業(yè)文化”原則為:①樂于采取行動;②接近顧客;③自主和企業(yè)家精神;④通過發(fā)揮人的因素來提高生產(chǎn)率;⑤領(lǐng)導(dǎo)自身力行,以價值準則為動力;⑥發(fā)揮優(yōu)勢,揚長避短;⑦組織結(jié)構(gòu)簡單,公司總部精干;⑧寬嚴相濟,張弛結(jié)合。

企業(yè)人員管理論文范文第3篇

1企業(yè)人力資源管理的風險表現(xiàn)

企業(yè)人力資源管理風險主要表現(xiàn)在以下兩個方面。

1.1人為風險

人為風險就是因為企業(yè)管理人員的主觀故意或者由于粗心大意而導(dǎo)致企業(yè)的利益受到損失。人為風險主要表現(xiàn)為：一是主觀故意損害企業(yè)利益的行為。企業(yè)的管理者為了實現(xiàn)自己的私利，他們會采取各種不正規(guī)的途徑甚至采取違法的行為，以此實現(xiàn)自己的目的。在現(xiàn)實工作中因為企業(yè)管理者的故意行為導(dǎo)致企業(yè)利益受損的行為主要有企業(yè)的管理者挪用公款，制造虛假信息，任人唯親形成自己的利益集團等，嚴重阻礙企業(yè)的日常決策；二是非故意損害企業(yè)利益的行為。任何事物都是具有其內(nèi)在規(guī)律的，違反其內(nèi)在規(guī)律就會影響事物的發(fā)展，企業(yè)要想實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展就必須要遵照企業(yè)的發(fā)展規(guī)律執(zhí)行，但是在企業(yè)的經(jīng)營管理中，企業(yè)的管理者為了實現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展，他們往往會采取各種極端的辦法以此提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，結(jié)果適得其反。同時企業(yè)的也會影響企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)的主要體現(xiàn)在企業(yè)的成熟階段和成熟后階段，由于該階段企業(yè)已經(jīng)進入高速發(fā)展階段，企業(yè)的管理者在內(nèi)心就會形成一種驕傲自滿的心態(tài)，他們在決定時高傲自滿，不聽從他人的意見，導(dǎo)致企業(yè)的決策缺乏全面性考慮。

1.2非人為風險

非人為風險主要是針對人力資源管理的結(jié)果不是由人所能控制與預(yù)測的，其主要表現(xiàn)為：一是因為環(huán)境的變化而導(dǎo)致企業(yè)管理的失敗。企業(yè)在市場競爭中會面對許多變數(shù)，這些變數(shù)足以會影響到企業(yè)的發(fā)展，比如國家某項政策的出臺會對某個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生巨大的影響，比如我國對能源消耗的控制政策，導(dǎo)致我國的煤炭市場非常的不景氣，嚴重影響煤炭企業(yè)的經(jīng)濟效益。再比如企業(yè)的人力資源招錄結(jié)構(gòu)不合理，導(dǎo)致企業(yè)的人力資源過剩、不足等；二是員工的疾病、傷殘以及病故等。人是不同于機械設(shè)備的，人在工作期間會遇到突發(fā)事故而導(dǎo)致傷殘而不能從事工作，這些變化是企業(yè)所不能預(yù)測的，并且會影響企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

2企業(yè)人力資源管理風險產(chǎn)生的危害

企業(yè)人力資源管理風險的產(chǎn)生會對企業(yè)產(chǎn)生巨大的影響，結(jié)合筆者工作經(jīng)驗，雖然人力資源管理風險的表現(xiàn)形式不同，但是其產(chǎn)生的最后危害效果是相同的，本文主要將企業(yè)人力資源管理風險的危害歸為兩大類：

2.1有形資產(chǎn)的危害

企業(yè)的有形資產(chǎn)是企業(yè)重要的生產(chǎn)元素，因為人力資源管理風險的產(chǎn)生導(dǎo)致企業(yè)有形資產(chǎn)的流失與損壞：一是企業(yè)的管理者出現(xiàn)故意損害行為，比如貪污、盜竊以及挪用公款等都會引起企業(yè)資金的減少，造成企業(yè)的流動資金不足。而且企業(yè)的管理者有了私利行為就會影響企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，導(dǎo)致企業(yè)不能按照預(yù)定的投資計劃實施；二是員工的傷殘、病故等導(dǎo)致企業(yè)的人力資源培訓(xùn)增加。員工在進行上崗之前都會經(jīng)過一系列的培訓(xùn)，而員工進行人力資源的培訓(xùn)則需要企業(yè)支付一定的費用，一旦出現(xiàn)員工病故等意外事件后，企業(yè)不得不從新招錄新的員工，這就無形增加了企業(yè)的人力資源培訓(xùn)費用；三是企業(yè)員工不滿企業(yè)決策或者對企業(yè)的福利感到不滿而做出有損企業(yè)利益的行為，導(dǎo)致企業(yè)的有形資產(chǎn)受到損失。

2.2無形資產(chǎn)的危害

無形資產(chǎn)是企業(yè)寶貴的財富，尤其是在市場競爭激烈的環(huán)境下，無形資產(chǎn)是企業(yè)參與市場競爭關(guān)鍵因素。一旦企業(yè)的無形資產(chǎn)受到損失，那么會給企業(yè)帶來致命的傷害。首先，人力資源管理風險對企業(yè)的品牌造成巨大損失。員工在流失以后，他們會將對企業(yè)的各種不滿發(fā)泄出來，而這種發(fā)泄更多的表現(xiàn)為對企業(yè)的惡意攻擊誹謗，結(jié)果造成企業(yè)在市場中的形象大打折扣；其次，也會造成企業(yè)技術(shù)的流失。企業(yè)在發(fā)生人力資源管理風險之后，企業(yè)的核心技術(shù)有可能會被泄露，因為科技人員的離職，也會將其掌握的技術(shù)一并帶走，進而導(dǎo)致企業(yè)缺乏市場競爭的核心技術(shù)；最后，也會影響企業(yè)文化的建設(shè)，破壞企業(yè)良好的氛圍。企業(yè)文化的建設(shè)離不開企業(yè)員工的共同努力，一旦出現(xiàn)人力資源風險就會導(dǎo)致企業(yè)原有的利益關(guān)系發(fā)生扭曲，導(dǎo)致企業(yè)的人際關(guān)系惡化。

二防范企業(yè)人力資源管理風險的對策

基于人力資源管理過程原理，企業(yè)人力資源管理風險的防范主要包括：風險回避、風險控制以及風險轉(zhuǎn)移，具體到企業(yè)的人力資源管理中要根據(jù)相應(yīng)的現(xiàn)狀采取不同的風險防范手段。但是根據(jù)企業(yè)管理的多樣性特點，做好企業(yè)人力資源管理風險防范需要將風險回避、風險控制以及風險轉(zhuǎn)移相結(jié)合。

1回避企業(yè)人力資源管理風險

回避風險是人力資源管理風險管理最直接的手段，也是最笨拙的方式?；乇茱L險是一種被動式的管理模式，采取回避風險模式需要根據(jù)企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀而應(yīng)用，不能一因為擔心風險就回避，比如企業(yè)在應(yīng)聘相關(guān)崗位人員時，企業(yè)害怕通過外部招聘而來的人員不能適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)有的崗位，結(jié)果企業(yè)則為了回避招聘風險，他們選擇內(nèi)部競爭的方式獲取能夠勝任此崗位的人員，雖然此種做法能夠避免企業(yè)遭受人力資源招聘風險，但是同時也喪失了外部招聘給企業(yè)帶來的潛在利益。但是在遇到一些特殊情況時，仍然需要采取回避風險的措施。一是放棄風險項目和活動。企業(yè)在經(jīng)營過程中會遇到各種不可預(yù)測的風險，而這些風險可能會給企業(yè)帶來致命的損失，比如煤礦企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中為了擴大生產(chǎn)他們可能開拓其他省份的市場，但是由于不了解當?shù)氐氖袌鲂星橐约坝锌赡軙l(fā)生人員招聘的風險，導(dǎo)致員工素質(zhì)底下，為此企業(yè)就需要放棄這個投資項目。再如當煤礦企業(yè)組織某項活動時，在組織或者舉辦的過程中出現(xiàn)了預(yù)想不到的事情，對此煤礦企業(yè)則需要及時地取消此活動，避免出現(xiàn)人力資源風險。二是免除風險單位或者個體。煤礦企業(yè)為了擴大市場份額，其必然要開拓海外市場，如果煤礦企業(yè)的海外市場環(huán)境比較差，那么就會導(dǎo)致企業(yè)員工的個人安全受到威脅，給企業(yè)的喏人力資源管理帶來風險。

2轉(zhuǎn)移企業(yè)人力資源管理風險

轉(zhuǎn)移企業(yè)人力資源管理風險的主要措施是：一是保險。由于煤礦企業(yè)的生產(chǎn)過程存在較大的安全事故風險，因此企業(yè)則通過為企業(yè)員工購買各種保險轉(zhuǎn)移企業(yè)所承擔的人力資源管理風險。比如煤礦企業(yè)在給員購買基本的醫(yī)療保險、工傷保險、、養(yǎng)老保險的基礎(chǔ)上，還要購買一些意外傷亡保險等商業(yè)保險；二是人力資源外包。人力資源外包是將企業(yè)用工人員的關(guān)系轉(zhuǎn)移給企業(yè)外部單位，降低企業(yè)培訓(xùn)員工、管理員工的各種費用；三是擔保。擔保是企業(yè)人力資源管理風險控制的技術(shù)手段，是保證人對被保證人違規(guī)行為的一種承若。通過擔?？梢杂行У亟档蛦T工的流失風險發(fā)生。

3預(yù)防風險

企業(yè)人員管理論文范文第4篇

隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，越來越多的管理者開始意識到了人力資源的重要性。采用科學的方法對于人力資源進行規(guī)劃和管理是每個企業(yè)應(yīng)當解決的首要問題。西奧多?舒爾茨曾說：“企業(yè)的人才資源是衡量一個企業(yè)整體競爭力的標志。在科技高度發(fā)達的今天，沒有人才的企業(yè)如同一灣死水。只有擁有關(guān)鍵人才，企業(yè)才有不竭的發(fā)展動力?！币簿褪钦f未來企業(yè)的競爭是人才的競爭，哪個企業(yè)擁有雄厚、廣泛的人力資源，就會在的激烈的市場競爭中占有相對優(yōu)勢。所以企業(yè)都在想方設(shè)法地把自己的人力資源管理做強做大。

關(guān)鍵詞：人力資源；管理；激勵

中圖分類號：F240 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4428（2017）01-116 -02

人力資源管理，就是指運用現(xiàn)代化的科學方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標。根據(jù)定義，可以從兩個方面來理解人力資源管理，即：

第一方面。對人力資源外在要素――量的管理。對人力資源進行量的管理，就是根據(jù)人力和物力及其變化，對人力進行恰當?shù)呐嘤?xùn)、組織和協(xié)調(diào)，使二者經(jīng)常保持最佳比例和有機的結(jié)合，使人和物都充分發(fā)揮出最佳效應(yīng)。

另一方面，對人力資源內(nèi)在要素――質(zhì)的管理。主要是指采用現(xiàn)代化的科學方法，對人的思想、心理和行為進行有效的管理（包括對個體和群體的思想、心理和行為的協(xié)調(diào)、控制和管理），充分發(fā)揮人的主觀能動性，以達到組織目標。

企業(yè)的人才資源是衡量一個企業(yè)整體競爭力的標志。在科技高度發(fā)達的今天，沒有人才的企業(yè)如同一灣死水。只有擁有關(guān)鍵人才，企業(yè)才有不竭的發(fā)展動力。人力資源是社會經(jīng)濟發(fā)展的第一資源已成為社會的廣泛共識，招攬人才、使用人才、培育人才、留住人才成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的主要內(nèi)容。

一、創(chuàng)業(yè)企業(yè)人力資源管理存在的典型問題

目前，我國創(chuàng)業(yè)企業(yè)數(shù)量已達4200萬個，占全國企業(yè)總數(shù)的99.8%。創(chuàng)業(yè)企業(yè)工業(yè)總產(chǎn)值、銷售收入、實現(xiàn)利稅分別占總量的60%、57%和40%，提供了近80%的城鎮(zhèn)就業(yè)崗位。創(chuàng)業(yè)企業(yè)在我國的經(jīng)濟社會發(fā)展中發(fā)揮著不可或缺的作用，然而，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的發(fā)展也存在著各種各樣的問題，尤其是創(chuàng)業(yè)企業(yè)人力資源管理問題，嚴重制約和影響我國創(chuàng)業(yè)企業(yè)的發(fā)展。

（一）員工整體素質(zhì)偏低

近年來，創(chuàng)業(yè)企業(yè)已成為我國擴大就業(yè)的主渠道，提供了近80%的城鎮(zhèn)就業(yè)崗位。絕大部分的有、集體企業(yè)改制、轉(zhuǎn)制后的富余人員、下崗職工、農(nóng)民工等在創(chuàng)業(yè)企業(yè)實現(xiàn)了再就業(yè)，這造成了具有較高文化水平、業(yè)務(wù)能力較強的員工比例直線下降，進而導(dǎo)致員工整體的素質(zhì)偏低。這在一定程度上制約了企業(yè)未來的發(fā)展。

（二）工作技能熟練的員工缺乏

伴隨著企業(yè)老職工退休，新進的職工缺少實踐經(jīng)驗，中高級技工呈斷層現(xiàn)象，許多關(guān)鍵崗位技術(shù)人員青黃不接，企業(yè)難以引進高層次人才。好的人才不愿到創(chuàng)業(yè)企業(yè)，差的創(chuàng)業(yè)企業(yè)招聘急需人才更為不易。

（三）人才流失嚴重

由于社會、歷史和自身等原因，我國創(chuàng)業(yè)企業(yè)在競爭中長期處于弱勢，導(dǎo)致人才流失比較嚴重。目前，我國創(chuàng)業(yè)企業(yè)中高級人才的流失率高達30%，這給企業(yè)帶來的負面影響巨大，最終可能影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競爭力。其主要表現(xiàn)在，創(chuàng)業(yè)企業(yè)每年都招聘一定數(shù)量的大、中專畢業(yè)生，這些畢業(yè)生選擇來到企業(yè)后，有的利用其所學知識為企業(yè)的發(fā)展踏實工作，做出成績，做出貢獻，有的成為企業(yè)的經(jīng)營管理骨干和生產(chǎn)技術(shù)骨干。而有的只是把企業(yè)當跳板，干上一兩年積累了一些工作經(jīng)驗，便跳槽到其他企業(yè)，如此一來，幾年下來，能夠留在企業(yè)的大、中專畢業(yè)生少之又少，公司成為其他企業(yè)的培訓(xùn)基地。這造成生產(chǎn)骨干、技術(shù)人員外流，關(guān)鍵崗位嚴重缺員。

二、原因分析

（一）對人力資源管理的重視程度不夠

創(chuàng)業(yè)企業(yè)對人力資源管理不夠重視，很多企業(yè)中甚至沒有專門設(shè)置人力資源機構(gòu)，其職能大都由總經(jīng)理辦公室兼任，即便是設(shè)置了人力資源管理機構(gòu)的企業(yè)，也僅僅把人力資源部門當作一個非生產(chǎn)、非效益的被動一般管理部門，而并沒有直接參與到企業(yè)的戰(zhàn)略決策制定過程和企業(yè)利潤創(chuàng)造過程中，從而發(fā)揮其應(yīng)有的潛力，這種管理模式仍停留在傳統(tǒng)的人事管理水平上，人力資源部門的工作僅僅限制在發(fā)工資、管理員工檔案等簡單的人事任務(wù)，沒有形成正規(guī)化、專業(yè)化的人力資源管理體系。

（二）人才培養(yǎng)滯后

多數(shù)企業(yè)引進人才只是為了使用人才，員工進企業(yè)后往往吃老本，得不到新知識、新技能的充實，造成職業(yè)能力的下降和失去工作熱情，達不到企業(yè)期望的創(chuàng)新成果。有的企業(yè)是忙的時候，顧不上員工培訓(xùn)，閑的時候沒錢搞培訓(xùn)，員工隊伍的整體素質(zhì)得不到提高，人力資源缺乏競爭優(yōu)勢，企業(yè)的綜合競爭力下降。

（三）企業(yè)文化建設(shè)缺位

不少創(chuàng)業(yè)企業(yè)沒有自己的企業(yè)文化，也沒有意識到企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的重要性，更不知如何去建立企業(yè)文化。有的企業(yè)雖然在員工手冊上寫了公司的企業(yè)文化，卻從未在實際管理中體現(xiàn)過這種文化，充其量只是起到了標榜跟上管理潮流而已?？v觀國內(nèi)外的企業(yè)發(fā)展，凡是能夠長久生存發(fā)展起來的企業(yè)都有自己的企業(yè)文化。企業(yè)文化作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的促進作用是非常重要的，也是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。

（四）激勵制度不符合實際工作需要

我國創(chuàng)業(yè)企業(yè)普遍缺乏具有吸引力的薪酬體系，對企業(yè)急需的人才，既要馬兒好，又要馬兒不吃草。企業(yè)的用人機制也不健全，有些企業(yè)經(jīng)營者的隨意性強，論資排輩，任人唯親，養(yǎng)不住人才。同時，企業(yè)的分配制度也存在不公正問題，沒有真正體現(xiàn)向人才傾斜、與業(yè)績掛鉤的分配原則，貶低了人才所創(chuàng)造的價值。

三、創(chuàng)業(yè)企業(yè)人力資源管理未來需要采取的措施

（一）培養(yǎng)管理員卓越的組織能力

建設(shè)一支堅強有力的管理人員隊伍是確保企業(yè)決策得以貫徹執(zhí)行的關(guān)鍵。其管理重點應(yīng)是責任心和執(zhí)行力，強的責任心是確保強的執(zhí)行力的前提，只要管理人員的責任心增強了，敬業(yè)精神也就到位了，遇事就不推，遇難就不會縮，各部門之間團結(jié)協(xié)作就多了，彼此相互推諉就少了，就能一心抓在工作上，不折不扣地執(zhí)行有效的決策，確保預(yù)期目標的實現(xiàn)。

（二）打造有競爭能力的員工隊伍

有競爭能力的員工隊伍主要體現(xiàn)在員工的工作技能較高，包括經(jīng)濟管理，生產(chǎn)技術(shù)等多方面的專業(yè)人才。與大企業(yè)相比，創(chuàng)業(yè)企業(yè)科技人員隊伍數(shù)量與技術(shù)創(chuàng)新能力方面存在一定的差距，但只要堅持用圍繞企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、主導(dǎo)產(chǎn)品、未來競爭和發(fā)展的需要，確定技術(shù)創(chuàng)新目標，在經(jīng)費投入，工作條件上給予大力支持，就能夠在企業(yè)自主創(chuàng)新中取得好的成就。因此，要在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，就必須鼓勵員工不斷地學習。企業(yè)必須創(chuàng)造條件為員工提供各類培訓(xùn)，使之能夠不斷地取得自身進步和提高。還要強化高技能人才隊伍艱苦創(chuàng)業(yè)，不屈不撓、開拓創(chuàng)新的精神建設(shè)，創(chuàng)業(yè)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新條件相對較差，如果沒有艱苦創(chuàng)業(yè)、不屈不撓、開拓創(chuàng)新的精神，將很難取得技術(shù)創(chuàng)新的突破，企業(yè)要為他們創(chuàng)造條件，支持鼓勵他們在不斷探索中實現(xiàn)創(chuàng)新。

（三）塑造企業(yè)文化，激發(fā)員工源動力

企業(yè)要吸引和留住人才，必須要建立一個良好的文化氛圍，舒心的工作場所。企業(yè)要熱愛員工，一個優(yōu)秀的企業(yè)家，只有做到了讓職工們認識到自己存在的價值，讓他們具備了充足的自信之后，才可能與職工產(chǎn)生內(nèi)心的共鳴，激發(fā)員工的主動精神和創(chuàng)造潛能，最大限度地調(diào)動和發(fā)揮人的積極性，促進事業(yè)又好又快發(fā)展。企業(yè)要樹立“以人為本”的管理思想，把員工個人的價值與企業(yè)的價值融為一體，為員工良好的智慧、才能和個性的全面發(fā)展得到充分的施展，創(chuàng)造有利的學習條件與工作環(huán)境，大力倡導(dǎo)愛崗敬業(yè)、求真務(wù)實的奉獻精神，塑造良好的誠信形象，形成積極進取、崇尚競爭的企業(yè)文化，進一步促進員工的團結(jié)、合作精神，增強企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

（四）構(gòu)建靈活多變的激勵制度

員工的工作動力來源于自身需要的滿足程度，人的需要是多樣化的，因此激勵的措施也應(yīng)該是多樣化的。關(guān)于人才激勵，很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)單純以物質(zhì)刺激為主，過于強調(diào)員工工作的動機就是為了獲取物質(zhì)報酬這一實用主義觀念。這是不充分、不完善的，創(chuàng)業(yè)企業(yè)人力資源的激勵應(yīng)該保持物質(zhì)保障和精神刺激相結(jié)合。公司要公平、公正，真正做到能者上、庸者下。獎懲要公開，通過獎懲使企業(yè)廣大員工知道應(yīng)該揚棄什么，知道應(yīng)當向身邊的員工學習什么，以便通過獎懲和鞭策人們揚善棄惡，樹立正氣、抨擊邪氣，通過獎懲不斷提升員工的自身素質(zhì)，不斷提升企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。其次要構(gòu)建合理的激勵機制，企業(yè)可以通過適時對薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整作為激勵督促員工的主要手段，獎勵員工應(yīng)反映出他們對公司的貢獻，而不能采用學歷的高低和公司工作的長短標準，使員工意識到自己與公司同舟共濟，為公司成功不遺余力地做出自己的貢獻。

四、結(jié)論

創(chuàng)業(yè)企業(yè)為了實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須要認識到目前在人力資源管理工作中存在的問題，并從培養(yǎng)管理員卓越的組織能力、打造有競爭能力的員工隊伍、塑造企業(yè)文化，激發(fā)員工源動力以及構(gòu)建靈活多變的激勵制度四方面做出努力，才能使人才的數(shù)量、結(jié)構(gòu)以及質(zhì)量與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，才能實現(xiàn)企業(yè)預(yù)定的發(fā)展目標。

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企業(yè)人員管理論文范文第5篇

經(jīng)濟環(huán)境的變化，帶來的企業(yè)工作環(huán)境、用工方式、員工待遇等等一系列的變化。為了更好地應(yīng)對經(jīng)濟全球化的趨勢，跨國公司對員工的聘用走向人唯才，不論國籍、膚色等，公司內(nèi)員工與其它不同文化背景的員工同在一個辦公室；其次，網(wǎng)絡(luò)科技催生了新的組織架構(gòu)，使得原本固定在辦公場所的工作也可能被分散在全球各地，在文化背景不同的情況下，跨文化溝通與協(xié)調(diào)也就變得相當重要了。同時，由于對外投資大幅度擴增，全球產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變革，勢必帶來勞動力的跨國轉(zhuǎn)移流動。面對當代經(jīng)濟環(huán)境的快速變化，企業(yè)公司除了采取彈性的企業(yè)管理方式外，還必須擁有一定數(shù)量、具備核心競爭力的管理者。換言之，企業(yè)公司為了適應(yīng)當代經(jīng)濟環(huán)境的改變，其所需的人力資源除了要具備一定的市場洞察力外，還要具備能解決社會、文化及政治等復(fù)雜問題的技能，以適應(yīng)快速變化的經(jīng)濟環(huán)境特性。

二、人力資源管理發(fā)展的趨勢

企業(yè)管理中，人的問題永遠是最復(fù)雜、最重要、最棘手的問題，因此，人力資源管理必須著眼于人的未來和全面發(fā)展?，F(xiàn)代計算機和通訊技術(shù)的不斷發(fā)展，也為人力資源的新發(fā)展提供了技術(shù)支持，新時期人力資源管理呈現(xiàn)出諸多新的發(fā)展趨勢。從總體上來說，人力資源管理將會出現(xiàn)如下六個方面的趨勢：

（一）人力資源管理成為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略管理不可分割的組成部分

人力資源是企業(yè)最重要的資源，其不僅僅是人力資源部門的工作，而是整個企業(yè)的戰(zhàn)略性工作之一，是最高層管理者必須關(guān)注的事情。因而企業(yè)在設(shè)計自己發(fā)展戰(zhàn)略的時候，都將公司和部門戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略統(tǒng)一結(jié)合起來為企業(yè)戰(zhàn)略決策服務(wù)，各項人力資源管理理念和方法之間應(yīng)達成有效的切合。人力資源將會從一個次要的、服務(wù)支持型的部門轉(zhuǎn)變?yōu)楸ＷC和提高公司核心競爭力的關(guān)鍵性部門。人力資源管理從行政職能發(fā)展為服務(wù)支持職能。未來，人力資源管理會走向更加成熟的自我團隊管理，人力資源部門將會越來越多地扮演戰(zhàn)略管理的角色，更大效率和效益地推動整個部門的運作能力和功效。

（二）人力資源管理全球化、信息化

隨著世界各國經(jīng)濟交往和貿(mào)易的發(fā)展。全球經(jīng)濟日益成為一個不可分割的整體，這種經(jīng)濟變化趨勢已徹底改變了競爭的邊界。國際競爭的深化必然推動企業(yè)在全球內(nèi)資源配置，更包括人力資源的全球配置。管理人力資源的難度、培訓(xùn)的難度、不同文化的沖突、跨文化管理，都將成為企業(yè)人力資源管理的重要課題。此外，知識經(jīng)濟也是一種信息經(jīng)濟、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟，人力資源也將逐步融入信息時代，呈現(xiàn)出鮮明的信息化和網(wǎng)絡(luò)化特征。人力資源管理信息化手段的應(yīng)用，可以大大減輕人力資源管理的事務(wù)性工作負擔，提高對于人力資源信息的處理、加工、分析和應(yīng)用能力，實現(xiàn)企業(yè)各類各級管理人員對于人力資源管理的資源共享和合作協(xié)調(diào)，并且，與企業(yè)ERP系統(tǒng)進一步整合，使人力資源管理信息系統(tǒng)與其他職能管理信息系統(tǒng)相結(jié)合，充分發(fā)揮人力資源管理的職能作用。

（三）注重知識型員工的管理，員工自我管理意識加強

在知識經(jīng)濟時代，知識工作者是一個全新的工作群體，他們自身掌握著部分生產(chǎn)工具———知識，不像傳統(tǒng)的勞動者那樣一無所有，只能出賣自己的勞動。這一特征決定了企業(yè)管理者與知識工作者的關(guān)系已不再是純粹的雇傭者與被雇傭者的關(guān)系，而是有著不同程度的合作關(guān)系。在這種情況下，人力資源中的一部分———知識型員工成了企業(yè)關(guān)注的重心。為了獲取和控制更多的由于知識經(jīng)濟帶來的創(chuàng)新利潤，企業(yè)人力資源管理就應(yīng)樹立“知識管理”的思想，突出人力資源管理的知識意識、共享意識和效益意識。同時，企業(yè)應(yīng)以新思維、新方式來看待員工，從全新的角度出發(fā)在公司中發(fā)展人力資源服務(wù)。企業(yè)應(yīng)該從員工的需求出發(fā)，提供令人滿意的人力資源服務(wù)，吸引人才，留住人才，激勵人才，發(fā)展人才。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，企業(yè)必須先贏得員工，才能更好地吸引客戶，創(chuàng)造效益。因此，現(xiàn)在人力資源管理中，必須加強員工管理，特別是知識型員工，提供員工滿意的人力資源產(chǎn)品和服務(wù)。

（四）人力資源外包服務(wù)發(fā)展迅速

在過去的三十年中，每年人力資源外包的增長率超過了百分之十五。2011年，僅上海外服、中智公司和北京外企人力資源服務(wù)有限公司三家人力資源服務(wù)企業(yè)的收入就近100億人民幣。在人力資源外包服務(wù)中，外包人員不僅提供高效率和高質(zhì)量的服務(wù)，而且能為企業(yè)節(jié)約大量雇傭整條人力資本鏈的人力、物力和財力。同時，由于經(jīng)濟預(yù)期下調(diào)，裁員的可能性大大提高，這不僅僅是一筆資金的支出，更是對企業(yè)聲譽和員工士氣的考驗，人力資源外包服務(wù)可以很大程度上避免了裁員，增加企業(yè)在人員配備上的靈活性。因此，今后人力資源外包服務(wù)將會成為成為一種趨勢。

（五）跨文化管理日益突出

隨著我國企業(yè)的逐漸發(fā)展壯大，以及全球人力資源的快速、自由流動，越來越多的外國人進入中國企業(yè)，中國人也越來越多地走向外資企業(yè)，由于管理習慣的不適宜、認同差異、文化差異等，產(chǎn)生了跨文化障礙與沖突?？缥幕芾砭褪沁\用跨文化優(yōu)勢消除文化差異的沖突。對于人力資源管理者而言，要有效管理多元文化，就需要在文化尊重與認識的基礎(chǔ)上，依據(jù)環(huán)境的要求和公司的策略需求，解決文化沖擊與差異問題。人力資源管理中，跨國公司的本土化早已深入人心，這也是跨文化管理的重要舉措，然而很多問題也隨之而來，全球高層失控，例如2012年微軟的梁念堅、沃爾瑪?shù)年愐?。究其原因，人才的培養(yǎng)是一個漫長的過程，如何培養(yǎng)和利用本土員工，特別是高層管理者成為跨過公司的一個新課題。

（六）勞工關(guān)系管理上心理契約的重要性增加

在勞動合同的基礎(chǔ)上，勞資雙方構(gòu)建平等的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，然而僅靠這一紐帶是遠遠不夠的。因此，作為調(diào)節(jié)員工與企業(yè)關(guān)系的心理契約就顯得尤為重要。在人本管理理念指導(dǎo)下，一方面，企業(yè)依據(jù)勞動法規(guī)、市場法則充分保障員工的就業(yè)權(quán)利、薪酬福利水平和學習成長發(fā)展機會；另一方面，企業(yè)應(yīng)關(guān)注員工對組織的心理期望與組織對員工心理期望之間的默契值，共同建立美好的可共同實現(xiàn)的目標，允許員工在企業(yè)中實現(xiàn)自我價值、自我實現(xiàn)。共同的目標、相近的價值觀及心理上的相互感激，建立了比薪酬、合同都更為牢固的關(guān)系紐帶，使勞工關(guān)系從對立緊張的沖突狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)槔斫馊诤匣パa的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

三、小結(jié)