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中層培訓(xùn)總結(jié)范文第1篇

關(guān)鍵詞：高校中層干部；干部教育培訓(xùn)；PDCA；模糊綜合評(píng)價(jià)

中圖分類(lèi)號(hào)：C931.3 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：16720539（2012）06009506

高校開(kāi)展中層干部教育培訓(xùn)質(zhì)量評(píng)價(jià)是加強(qiáng)師資隊(duì)伍建設(shè)和管理、全面提高教育培訓(xùn)質(zhì)量、深化教育改革的有效舉措，是高校實(shí)施規(guī)范化、科學(xué)化管理的重要手段[1，2]。一些學(xué)者已經(jīng)展開(kāi)了對(duì)高校干部考核的相關(guān)研究。施云姝從考核高校管理干部自身素質(zhì)和工作業(yè)績(jī)的三個(gè)子系統(tǒng)，即思想道德子系統(tǒng)、能力素質(zhì)子系統(tǒng)及工作業(yè)績(jī)子系統(tǒng)進(jìn)行干部綜合考核研究[3]；孟令軍從干部的德、能、勤進(jìn)行干部綜合考核研究，并針對(duì)機(jī)關(guān)黨政、系部院行政、系部院黨務(wù)設(shè)計(jì)了不同的績(jī)效考核指標(biāo)[4]；王輔俊從德、能、勤、績(jī)、廉五個(gè)方面確定了考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系[5]。然而，現(xiàn)有研究主要集中于對(duì)干部的“德、能、勤、績(jī)”等結(jié)果性指標(biāo)的構(gòu)建研究方面，評(píng)價(jià)方法多以定性分析為主，且未對(duì)高校中層干部教育培訓(xùn)整個(gè)過(guò)程的質(zhì)量進(jìn)行考核，這不利于對(duì)教育培訓(xùn)工作的改進(jìn)和完善。因此，如何全面、客觀、科學(xué)地評(píng)價(jià)高校中層干部教育培訓(xùn)工作的質(zhì)量，使高校中層干部教育培訓(xùn)能夠被納入剛性的干部管理系統(tǒng)，對(duì)促進(jìn)高校干部選拔、培訓(xùn)、考察、使用形成良性循環(huán)機(jī)制 [6]具有重要的現(xiàn)實(shí)意義和理論意義。本文就此作一分析。

一、高校中層干部教育培訓(xùn)質(zhì)量

（一）高校中層干部教育培訓(xùn)策劃

高校中層干部教育培訓(xùn)策劃包括教育培訓(xùn)課程策劃和教育培訓(xùn)課程安排。教育培訓(xùn)工作能否達(dá)到預(yù)期效果，取決于教育培訓(xùn)的思路、形式、內(nèi)容和方式方法等是否符合高校中層干部的內(nèi)在需要。提高教育培訓(xùn)的實(shí)效性，要把握高校中層干部的需求信息[6]，以學(xué)員的需求為基礎(chǔ)，安排教育培訓(xùn)班次，設(shè)計(jì)教育培訓(xùn)內(nèi)容，并選擇相應(yīng)的教育培訓(xùn)方式；還要安排好教育培訓(xùn)的時(shí)間、地點(diǎn)、教學(xué)器材、教育培訓(xùn)教材、教育培訓(xùn)教師，以確保教育培訓(xùn)工作能有步驟地展開(kāi)。

（二）高校中層干部教育培訓(xùn)實(shí)施

高校中層干部教育培訓(xùn)實(shí)施包括制定教育培訓(xùn)課程內(nèi)容、選擇教育培訓(xùn)方式、提高教育培訓(xùn)效果、組織教育培訓(xùn)課程考核四個(gè)方面。教育培訓(xùn)課程的內(nèi)容，要滿(mǎn)足高校中層干部的任職資格要求、職業(yè)生涯規(guī)劃、自身?xiàng)l件及單位對(duì)其培養(yǎng)方向；為了教育培訓(xùn)工作的評(píng)估和后續(xù)工作，要進(jìn)行系統(tǒng)、完整的教育培訓(xùn)記錄工作，包括簽到記錄、教育培訓(xùn)過(guò)程的記錄、教育培訓(xùn)檔案的記錄等[7]；教育培訓(xùn)要以掌握知識(shí)和技能為中心，創(chuàng)新教學(xué)形式，運(yùn)用專(zhuān)題講座、交流研討、課題調(diào)研、參觀考察等多種形式，讓學(xué)員在探索中形成自己的觀點(diǎn)，交換自己的理解和對(duì)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)，充分調(diào)動(dòng)學(xué)習(xí)的主動(dòng)性；教育培訓(xùn)考核形式要與教育培訓(xùn)形式相符，確?？己说挠行?。

（三）高校中層干部教育培訓(xùn)檢查

高校中層干部教育培訓(xùn)檢查包括老師講課效果和學(xué)員聽(tīng)課效果。老師要做好教育培訓(xùn)材料的準(zhǔn)備工作，運(yùn)用一定的授課技巧，積極調(diào)動(dòng)學(xué)員的積極性，確保其完全吸收應(yīng)掌握的知識(shí)；學(xué)員聽(tīng)課效果注重學(xué)員的感受、學(xué)習(xí)效果以及在工作中的應(yīng)用。教育培訓(xùn)后需要考核學(xué)員對(duì)于所傳授的知識(shí)、技能的了解程度、吸收程度以及教育培訓(xùn)的知識(shí)或技能在工作中是否得到了運(yùn)用。

（四）高校中層干部教育培訓(xùn)改進(jìn)

高校中層干部教育培訓(xùn)改進(jìn)包括教育培訓(xùn)的總結(jié)和教育改進(jìn)兩方面。培訓(xùn)后要收集教師和學(xué)員對(duì)培訓(xùn)的評(píng)價(jià)和意見(jiàn)，通過(guò)對(duì)培訓(xùn)反饋結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析并總結(jié)，不斷改進(jìn)工作，使培訓(xùn)效果不斷提高。

二、高校中層干部教育培訓(xùn)質(zhì)量

評(píng)價(jià)方法選擇 模糊綜合評(píng)價(jià)法是在模糊數(shù)學(xué)的理論基礎(chǔ)上，把層次分析法與模糊決策法有效地結(jié)合起來(lái)，將模糊的安全信息定量化，從而對(duì)多因素進(jìn)行定量評(píng)價(jià)與決策[9]的一種評(píng)價(jià)方法。對(duì)于高校中層干部教育培訓(xùn)質(zhì)量評(píng)價(jià)來(lái)說(shuō)，由于其影響因素的復(fù)雜性，可以將其劃分成不同層次，以便確定不同層次的權(quán)重，從而得出各層次對(duì)干部教育培訓(xùn)質(zhì)量評(píng)價(jià)的影響程度。由于干部教育培訓(xùn)質(zhì)量評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)均帶有模糊性，對(duì)于這些非線(xiàn)性的評(píng)價(jià)，也只有通過(guò)模糊運(yùn)算法則，才能較全面地匯總各評(píng)價(jià)主體意見(jiàn)，得到可比的量化結(jié)果。因此，本文對(duì)干部教育培訓(xùn)質(zhì)量評(píng)價(jià)采用模糊綜合評(píng)價(jià)法，能夠更加科學(xué)地反應(yīng)評(píng)價(jià)對(duì)象的優(yōu)劣程度，分析結(jié)果更加接近實(shí)際情況。模糊綜合評(píng)價(jià)法[1]的具體步驟如下：

（一）建立因素集

根據(jù)高校中層干部教育培訓(xùn)質(zhì)量評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，高校中層干部教育培訓(xùn)質(zhì)量的影響因素主要有以下幾個(gè)方面：培訓(xùn)策劃、培訓(xùn)實(shí)施、培訓(xùn)檢查、培訓(xùn)改進(jìn)，分別記為U1，U2 ，U3，U4。其二級(jí)評(píng)價(jià)因素如表1中的二級(jí)指標(biāo)所示。

（二）建立評(píng)判集

根據(jù)高校中層干部教育培訓(xùn)實(shí)際情況，把評(píng)價(jià)等級(jí)分為：非常好、較好、一般、較差、非常差，其分別記為V1，V2，V3，V4，V5。

（三）運(yùn)用層析分析法確定指標(biāo)權(quán)重

確定評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重的方法較多，結(jié)合高校中層干部教育培訓(xùn)的特點(diǎn)，可采用層次分析法（AHP）確定指標(biāo)權(quán)重。邀請(qǐng)具有豐富中層干部教育培訓(xùn)和組織工作經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)家，讓他們根據(jù)表2判斷矩陣元素的標(biāo)度方法依次兩兩比較重要程度，逐層進(jìn)行比較、判斷，經(jīng)過(guò)多輪意見(jiàn)征詢(xún)、反饋和調(diào)整后，建立判斷矩陣，繼而根據(jù)AHP中排序權(quán)向量計(jì)算的特征根方法計(jì)算出指標(biāo)權(quán)重。

三、實(shí)證分析

以中國(guó)民航大學(xué)中層干部教育培訓(xùn)為例，對(duì)其教育培訓(xùn)的質(zhì)量進(jìn)行模糊綜合評(píng)價(jià)。

中層培訓(xùn)總結(jié)范文第2篇

二、會(huì)議時(shí)間、地點(diǎn)擬于12月31日（星期五）上午8：30在局培訓(xùn)中心三樓會(huì)議室召開(kāi)。

三、與會(huì)人員1、局領(lǐng)導(dǎo)班子成員；2、各分局局長(zhǎng)、副局長(zhǎng)及全體中層干部；3、局屬各單位主要負(fù)責(zé)人和中層以上干部；4、局機(jī)關(guān)中層干部；5、受表彰的先進(jìn)集體和個(gè)人代表。同時(shí)邀請(qǐng)市政府分管副市長(zhǎng)參加并講話(huà)。

四、會(huì)議主持建議會(huì)議由局黨組副書(shū)記、副局長(zhǎng)李某主持。

五、會(huì)議議程1、奏國(guó)歌；2、由副局長(zhǎng)趙某宣讀表彰決定；3、為先進(jìn)集體和先進(jìn)個(gè)人代表頒獎(jiǎng)；4、局黨組書(shū)記、局長(zhǎng)王某總結(jié)總20*年度工作，部署20*年度重點(diǎn)工作任務(wù)；5、市政府分管副市長(zhǎng)作重要講話(huà)。

六、會(huì)務(wù)分工建議會(huì)議由孫副局長(zhǎng)牽頭籌備，成立專(zhuān)門(mén)會(huì)務(wù)籌備組，下設(shè)材料組、后勤組和組織組三個(gè)小組。具體人員及分工如下;1、材料組：組長(zhǎng)由政研室主任擔(dān)任，成員3人；2、后勤組：組長(zhǎng)由辦公室主任擔(dān)任，成員6人；3、組織組;組長(zhǎng)由人事處處長(zhǎng)擔(dān)任，成員4人。各組任務(wù)分工見(jiàn)籌備進(jìn)度表。

七、經(jīng)費(fèi)預(yù)算（一）表彰會(huì)費(fèi)用（不含獎(jiǎng)金）20000元；（二）聯(lián)歡會(huì)費(fèi)用6500元。共計(jì)26500元。（三）先進(jìn)單位和個(gè)

人的獎(jiǎng)金由局長(zhǎng)辦公會(huì)議確定，初步建議200萬(wàn)元，詳見(jiàn)獎(jiǎng)勵(lì)方案。八、需局長(zhǎng)辦公會(huì)協(xié)調(diào)解決的幾個(gè)問(wèn)題1、向市政府分管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)確定何時(shí)召開(kāi)會(huì)議；2、研究確定擬獎(jiǎng)勵(lì)的先進(jìn)集體及人員名單，研究確定獎(jiǎng)勵(lì)方案；3、研究確定局長(zhǎng)工作報(bào)告及代市長(zhǎng)起草的講話(huà)；4、研究確定會(huì)議的經(jīng)費(fèi)安排。

*年十一月十日*局關(guān)于召開(kāi)20*年度總結(jié)表彰會(huì)議的預(yù)備通知各分局、各直屬單位、局機(jī)關(guān)各處室：為總結(jié)20*年度我市*工作，表彰在20*年度中涌現(xiàn)出了的*工作先進(jìn)單位和先進(jìn)個(gè)人，部署20*年全市*工作，經(jīng)研究決定，擬于12月底（具體時(shí)間另行通知）召開(kāi)全市*系統(tǒng)20*年度總結(jié)表彰會(huì)議，現(xiàn)將有關(guān)事宜通知如下：

一、會(huì)議主要內(nèi)容1、表彰20*年度*工作先進(jìn)單位和先進(jìn)個(gè)人；2、總結(jié)20*年全市*工作并對(duì)明年重點(diǎn)工作進(jìn)行部署；3、市領(lǐng)導(dǎo)作重要講話(huà)。

二、與會(huì)人員1、局領(lǐng)導(dǎo)班子成員；2、各分局局長(zhǎng)、副局長(zhǎng)及全體中層干部；3、局屬各單位主要負(fù)責(zé)人和中層以上干部；4、局機(jī)關(guān)中層干部；5、受表彰的先進(jìn)集體和個(gè)人代表。

三、注意事項(xiàng)1、各分局、處室、單位請(qǐng)于20*年11月30日前，將全年工作總結(jié)報(bào)局辦公室（通過(guò)局辦公網(wǎng)上傳）。2、各分局、處室、單位請(qǐng)根據(jù)市局《關(guān)于表彰會(huì)20*年度先進(jìn)單位和先進(jìn)個(gè)人的預(yù)備通知》的要求，將先進(jìn)單位、先進(jìn)個(gè)人的事跡材料和申報(bào)表于11月25日前上報(bào)市局人事處，逾期不予評(píng)獎(jiǎng)。3、未盡事宜另行通知。

*年十一月十六日*局關(guān)于召開(kāi)20*年度總結(jié)表彰會(huì)議的通知各分局、各直屬單位、局機(jī)關(guān)各處室：經(jīng)研究決定，定于20*年12月31日（星期五）上午8：30，在市局培訓(xùn)中心*會(huì)議室（*路*號(hào)）召開(kāi)局20*

年度總結(jié)表彰會(huì)議，會(huì)期半天?，F(xiàn)將有關(guān)事宜通知如下：

一、與會(huì)人員1、局領(lǐng)導(dǎo)班子成員；2、各分局局長(zhǎng)、副局長(zhǎng)及全體中層干部；3、局屬各單位主要負(fù)責(zé)人和中層以上干部；4、局機(jī)關(guān)中層干部；5、受表彰的先進(jìn)集體和個(gè)人代表。

中層培訓(xùn)總結(jié)范文第3篇

企業(yè)的中層管理人員是企業(yè)管理的中流砥柱，各部門(mén)的管理者承擔(dān)著部門(mén)的日常工作事務(wù)、提出工作計(jì)劃，組織部員有效率完成其目標(biāo)事務(wù)，作為企業(yè)的中間力量，他們?cè)谄髽I(yè)起著上接公司上層，聽(tīng)從調(diào)遣;下連員工，指揮協(xié)調(diào)。他們的管理對(duì)于企業(yè)的發(fā)展是不言而喻的，而他們素質(zhì)的提高也直接影響著企業(yè)的水平和效益，因此，對(duì)中層管理人員的培訓(xùn)也格外重要，但是，由于種種原因，對(duì)他們的管理存在許多缺陷，本文在海南某企業(yè)的調(diào)查研究中發(fā)現(xiàn)中層管理人員培訓(xùn)的一些問(wèn)題，這與很多企業(yè)存在的大多一致，為了糾正這些不足，本文提出解決方案，以期有益于他們的管理。

【關(guān)鍵詞】

中層管理者;培訓(xùn)

企業(yè)中層管理人員的工作復(fù)雜而難度大，他們是一個(gè)頗具挑戰(zhàn)的經(jīng)營(yíng)群體。中層管理人員不同于一般的員工，他們對(duì)自己的行為能夠進(jìn)行理性的約束，更具有自我實(shí)現(xiàn)的需要。首先，他們擁有企業(yè)內(nèi)較為稀缺的知識(shí)技術(shù)資本，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的骨干力量，而一些中層管理者又是從普通員工提拔上來(lái)的，有著專(zhuān)業(yè)的技能，因此也是企業(yè)的技術(shù)骨干，他們更加追求創(chuàng)新，在組織中享有一定的獨(dú)立性;其次，中層管理者的低層次需要已基本滿(mǎn)足，他們更加注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn);最后，從工作的特點(diǎn)來(lái)看，他們是連接高層管理者與基層管理者的橋梁，必須具備良好的溝通表達(dá)能力，同時(shí)他們還擔(dān)負(fù)著企業(yè)最具難度及創(chuàng)新性的工作，這就要求中層管理者必須是一個(gè)充滿(mǎn)了責(zé)任感的團(tuán)隊(duì)。

一、企業(yè)中層管理人員培訓(xùn)目的

一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)發(fā)展需要不斷地注人新鮮的血液，汲取新的思想，除了外部招聘，對(duì)人力資源的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)是最重要的手段。對(duì)企業(yè)中層管理者的培訓(xùn)，不僅可以通過(guò)升職來(lái)調(diào)動(dòng)他們的積極性，同時(shí)也可以保證企業(yè)的發(fā)展充滿(mǎn)活力。企業(yè)中層管理人員的培訓(xùn)，由于行業(yè)、崗位、職務(wù)及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不同培訓(xùn)的內(nèi)容會(huì)各有差異。但總體來(lái)講，中層管理人員培訓(xùn)的主要目的有以下幾點(diǎn)：

（一）業(yè)務(wù)能力

企業(yè)中層管理人員業(yè)務(wù)能力的培訓(xùn)和提高，有利于使其成為企業(yè)的中流砒柱。不斷地給予中層管理人員學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，使他們不斷地補(bǔ)充和更新基本知識(shí)，不斷地開(kāi)發(fā)技能，在訓(xùn)練中提高其勝任未來(lái)工作所必需的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和技能，從而使之成為辦事不僅認(rèn)真而且能有條不紊地處理各種業(yè)務(wù)的人才。他們的成長(zhǎng)有利于協(xié)助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者制定合適的戰(zhàn)略計(jì)劃，同時(shí)能夠協(xié)調(diào)各方資源，為企業(yè)創(chuàng)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使其適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。

（二）管理能力

在中層管理人員的培訓(xùn)中，提高其管理能力極為重要，而績(jī)效管理又是處于管理的中心，績(jī)效管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容，也是企業(yè)不斷提升員工組織整體績(jī)效的有效途徑，它不僅強(qiáng)調(diào)工作的結(jié)果，而且重視過(guò)程，追求的是過(guò)程和結(jié)果的有機(jī)統(tǒng)一。因而提高中層管理人員的工作計(jì)劃能力、決策能力、控制能力以及項(xiàng)目管理也是培訓(xùn)內(nèi)容中要重點(diǎn)訓(xùn)練的內(nèi)容。

（三）預(yù)測(cè)能力

作為一個(gè)企業(yè)的中層管理人員，應(yīng)當(dāng)具備較強(qiáng)的行業(yè)發(fā)展研判能力，了解本行業(yè)的發(fā)展方向，了解企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)、企業(yè)的現(xiàn)狀和現(xiàn)行發(fā)展中存在的主要問(wèn)題，了解企業(yè)成長(zhǎng)、發(fā)展的內(nèi)外環(huán)境，具備把握大趨勢(shì)的能力，這是企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展的前提和基礎(chǔ)。

（四）文化意識(shí)

企業(yè)中層管理人員培訓(xùn)，需要加強(qiáng)其文化意識(shí)，有利于不斷促進(jìn)主人翁意識(shí)的提升。要在企業(yè)中層管理者中不斷地深化企業(yè)的宗旨、使命、價(jià)值觀以及管理文化，借此可以強(qiáng)化他們的團(tuán)隊(duì)精神以及相互之間的依賴(lài)關(guān)系，可以幫助宣傳企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部的規(guī)范教育。

二、企業(yè)中層管理人員培訓(xùn)方案問(wèn)題分析

本為對(duì)海南這家企業(yè)參加培訓(xùn)的中層管理人員進(jìn)行一系列訪(fǎng)談，其中受訪(fǎng)人員分4批共人數(shù)14人，其中認(rèn)為過(guò)去幾年企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層忙于產(chǎn)能擴(kuò)展，疏忽了對(duì)培訓(xùn)工作的重視的有10人次，占總?cè)藬?shù)的78%;認(rèn)為培訓(xùn)效率不高的有9人次，占總?cè)藬?shù)的65%;認(rèn)為培訓(xùn)政策和流程效果不佳的有7人次，占總數(shù)的50%;認(rèn)為培訓(xùn)那課程和師資需要改善的6人次，占總數(shù)的42%。綜合以上訪(fǎng)談結(jié)果和培訓(xùn)需求問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果顯示：中層管理人員工作心態(tài)良好，認(rèn)為工作需要培訓(xùn)，培訓(xùn)師改善工作績(jī)效的主要方法，高層對(duì)培訓(xùn)不夠重視。本文總結(jié)海南這家企業(yè)的中層管理人員培訓(xùn)存在三方面的問(wèn)題：

（一）培訓(xùn)觀念的不重視

長(zhǎng)期以來(lái)企業(yè)資源主要集中在進(jìn)行產(chǎn)能擴(kuò)展和對(duì)新增市場(chǎng)份額的爭(zhēng)奪上，對(duì)人力資源培訓(xùn)的戰(zhàn)略性認(rèn)識(shí)不足，缺乏完整的規(guī)劃;培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)投入不足，沒(méi)有得到足夠的重視，受經(jīng)營(yíng)狀況影響較大。不重視員工的培訓(xùn)，使得員工勝任素質(zhì)模型缺失，缺乏員工素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)法分析和識(shí)別培訓(xùn)需求，培訓(xùn)基本上與員工個(gè)人發(fā)展沒(méi)有任何關(guān)聯(lián);培訓(xùn)的政策、制度和流程具備，但基本上只存在于紙上，缺乏支撐性文件，操作性差，在培訓(xùn)實(shí)施過(guò)程中不具備任何指導(dǎo)意義;培訓(xùn)計(jì)劃制定缺乏針對(duì)性，流于形式，各部門(mén)基本上不予執(zhí)行。

（二）培訓(xùn)師資缺乏

培訓(xùn)師資匱乏，沒(méi)有內(nèi)部培訓(xùn)師培養(yǎng)和管理制度，培訓(xùn)課程開(kāi)展過(guò)程中，多為賦閑工程師兼職，難以滿(mǎn)足高層次培訓(xùn)和企業(yè)發(fā)展需求;員工培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性平臺(tái)內(nèi)容支撐，基本上沒(méi)有針對(duì)各專(zhuān)業(yè)、各職能和各工種的內(nèi)容開(kāi)發(fā)，沒(méi)有成型的培訓(xùn)課程體系。培訓(xùn)課程的開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)材料的發(fā)缺乏統(tǒng)一的規(guī)范和規(guī)劃，沒(méi)有體系，內(nèi)容陳舊，可讀性差，實(shí)用性差，基本上流于形式;沒(méi)有針對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的英文培訓(xùn)課程和課件，缺乏能用英文授課的培訓(xùn)師。此外，培訓(xùn)場(chǎng)地分散，隨機(jī)性強(qiáng)，沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的培訓(xùn)場(chǎng)地和固定的培訓(xùn)器具，培訓(xùn)主要培訓(xùn)場(chǎng)為分布在會(huì)議室或培訓(xùn)室;培訓(xùn)管理混亂、培訓(xùn)資源浪費(fèi)嚴(yán)重、各級(jí)培訓(xùn)職能部門(mén)培訓(xùn)課程重復(fù)。企業(yè)人力資源部門(mén)并不負(fù)責(zé)培訓(xùn)的管理和規(guī)劃，而是由工會(huì)下屬的培訓(xùn)學(xué)校的一個(gè)部門(mén)只負(fù)責(zé)年度的培訓(xùn)規(guī)劃，培訓(xùn)的開(kāi)發(fā)和實(shí)施則由各職能部門(mén)自行負(fù)責(zé)。

（三）培訓(xùn)流于形式

很多企業(yè)的培訓(xùn)往往是以教師講授理論為主，即使培訓(xùn)中涉及一些案例，也是培訓(xùn)老師分析，學(xué)員聽(tīng)聽(tīng)而已，且培訓(xùn)方法單調(diào)，學(xué)員只是被動(dòng)地參與，沒(méi)有充分考慮成人學(xué)習(xí)的特點(diǎn)，發(fā)揮其主觀能動(dòng)性，讓學(xué)員自己去思考問(wèn)題、分析問(wèn)題。在培訓(xùn)工作實(shí)施之前，很少企業(yè)進(jìn)行中層的能力盤(pán)點(diǎn)，更缺乏科學(xué)的培訓(xùn)需求調(diào)查，更談不上設(shè)置科學(xué)合理的培訓(xùn)計(jì)劃，多是領(lǐng)導(dǎo)者僅憑一己之見(jiàn)或跟隨“培訓(xùn)潮流”來(lái)決定培訓(xùn)內(nèi)容;在培訓(xùn)后，沒(méi)有培訓(xùn)效果考核、也不追蹤培訓(xùn)效果。企業(yè)培訓(xùn)在流程上的主觀性和隨意性，導(dǎo)致高投人、好方法即使是名師、名培訓(xùn)課程都不會(huì)達(dá)到預(yù)期的效果。

以上問(wèn)題制約著企業(yè)的產(chǎn)品升級(jí)和品牌形象的樹(shù)立，企業(yè)任何經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和戰(zhàn)略的實(shí)施都離不開(kāi)滿(mǎn)足具體崗位和職責(zé)要求的人才的供給和保障，因此人力資源培訓(xùn)體系是企業(yè)的“造血”組織，以上問(wèn)題的長(zhǎng)期存在會(huì)嚴(yán)重制約著企業(yè)的健康成長(zhǎng)。

三、企業(yè)中層人員培訓(xùn)方案升級(jí)

（一）綜合考察企業(yè)、員工的需求分析

培訓(xùn)需求分析是做好培訓(xùn)工作的基礎(chǔ)性工作，培訓(xùn)目標(biāo)設(shè)定的是否合理，培訓(xùn)計(jì)劃制定的是否科學(xué)，都依賴(lài)于科學(xué)而準(zhǔn)確的培訓(xùn)需求分析，培訓(xùn)需求分析也是評(píng)估培訓(xùn)效果的重要保障，做好中層管理人員培訓(xùn)需求的分析是搞好中層人員培訓(xùn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行培訓(xùn)需求的分析：一方面，從企業(yè)層面進(jìn)行培訓(xùn)需求分析。企業(yè)層面的組織需求分析是通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素、組織所處環(huán)境、行業(yè)特點(diǎn)等因素進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)組織存在的問(wèn)題及產(chǎn)生問(wèn)題的根本原因。另一方面，從人員層面進(jìn)行培訓(xùn)需求分析。人是培訓(xùn)的對(duì)象，也是培訓(xùn)的中心，從企業(yè)的員工入手進(jìn)行分析，可以確定培訓(xùn)的對(duì)象與內(nèi)容。工作業(yè)績(jī)是進(jìn)行人員分析的依據(jù)，通過(guò)對(duì)企業(yè)中層管理人員的業(yè)績(jī)進(jìn)行分析，找出實(shí)際工作業(yè)績(jī)與目標(biāo)之間的差距，這些差距就是企業(yè)需要培訓(xùn)的方面。人員分析主要從中層管理人員的工作經(jīng)驗(yàn)、態(tài)度、專(zhuān)業(yè)、能力等方面入手。

（二）確定培訓(xùn)目的

企業(yè)的培訓(xùn)并不是要盲目實(shí)施，必須要有明確的目標(biāo)，這樣才能保證培訓(xùn)的有效性和針對(duì)性，做到有的放矢。結(jié)合中層管理人員的特征，可以將培訓(xùn)的目標(biāo)歸納如下：更新和補(bǔ)充新的知識(shí)，提高其勝任未來(lái)工作所需的能力;使他們能夠適應(yīng)不斷變化發(fā)展的環(huán)境;使其能夠宣傳和深化企業(yè)的宗旨、使命、信念和企業(yè)文化、價(jià)值觀;培養(yǎng)出個(gè)別骨干分子，使之成為未來(lái)高層領(lǐng)導(dǎo)者的接班人。此外，在確定培訓(xùn)目標(biāo)時(shí)，必須綜合培訓(xùn)需求分析，做到真正了解中層管理人員需要培訓(xùn)什么，并且要結(jié)合各個(gè)崗位的要求明確通過(guò)培訓(xùn)應(yīng)該達(dá)到一個(gè)怎樣的效果。對(duì)企業(yè)中層管理人員的培訓(xùn)需求可通過(guò)兩種方式獲得：一是訪(fǎng)談法。設(shè)計(jì)合理的訪(fǎng)談提綱，其內(nèi)容包括對(duì)公司戰(zhàn)略的理解、對(duì)員工能力的要求、課程的重點(diǎn)、對(duì)培訓(xùn)的期望等，訪(fǎng)談要有記錄并在結(jié)束后進(jìn)行整理分析。二是通過(guò)集體座談的方式，人力資源部門(mén)可以結(jié)合本公司年度的工作重點(diǎn)以及績(jī)效情況，初步制定一個(gè)培訓(xùn)方案，然后召集管理人員就培訓(xùn)的計(jì)劃進(jìn)行集體研討，明確具體的培訓(xùn)需求，對(duì)培訓(xùn)草案提出可行的建議，最后通過(guò)修正形成企業(yè)最終的培訓(xùn)計(jì)劃。

（三）培訓(xùn)手段、方式的多元化

在方式方法考量之前，必須規(guī)劃好培訓(xùn)內(nèi)容。對(duì)中層管理人員的培訓(xùn)，其內(nèi)容十分寬泛。其中業(yè)務(wù)知識(shí)和管理知識(shí)，營(yíng)銷(xiāo)技巧，管理技能，團(tuán)隊(duì)建設(shè)，談判技巧，MBA課程等方面的培訓(xùn)應(yīng)加以重視?？傮w來(lái)講，中層管理人員培訓(xùn)的主要內(nèi)容包括戰(zhàn)略思維能力，行業(yè)發(fā)展研發(fā)能力，團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力等的培訓(xùn)。

培訓(xùn)的方式選擇除了課堂學(xué)習(xí)，也要將實(shí)踐鍛煉和網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)引入培訓(xùn)當(dāng)中，豐富培訓(xùn)手段。

1.實(shí)踐鍛煉。向中層管理者提供挑戰(zhàn)性的工作，使管理者在實(shí)踐中不斷提升自身的溝通協(xié)調(diào)能力、管理素質(zhì)和專(zhuān)業(yè)技能;安排管理者定期輪崗、交叉任職;在賦予其職責(zé)的同時(shí)，倡導(dǎo)公司富有經(jīng)驗(yàn)的、有良好管理技能的資深管理者與中層管理崗位上的儲(chǔ)備人員建立良師益友型關(guān)系，通過(guò)教學(xué)相長(zhǎng)，達(dá)到共同提升的目的。

2.課堂培訓(xùn)。建立實(shí)訓(xùn)教室，引入經(jīng)營(yíng)管理沙盤(pán)、銷(xiāo)售管理沙盤(pán)等實(shí)戰(zhàn)演練課程，讓管理者在游戲般的學(xué)習(xí)中體驗(yàn)到完整的企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，感悟正確的經(jīng)營(yíng)思路、管理理念、組織溝通、團(tuán)隊(duì)合作、經(jīng)營(yíng)效能等。又如，引入行動(dòng)教學(xué)法。行動(dòng)教學(xué)能為課堂培訓(xùn)與在崗實(shí)踐中搭起一座橋梁，讓管理者在受訓(xùn)的同時(shí)，解決工作中的實(shí)際問(wèn)題，達(dá)成績(jī)效。某制造業(yè)集團(tuán)公司在舉辦針對(duì)技術(shù)人員和車(chē)間主任以及工段長(zhǎng)的一次“六西格瑪”的培訓(xùn)中，就開(kāi)展了一次行動(dòng)教學(xué)：培訓(xùn)前，外請(qǐng)專(zhuān)家深入企業(yè)展開(kāi)調(diào)研，通過(guò)跟企業(yè)高層、培訓(xùn)負(fù)責(zé)人、質(zhì)量管理負(fù)責(zé)人的溝通與交流，確定培訓(xùn)的主題，以及所需要解決的問(wèn)題;接著，培訓(xùn)分為四個(gè)階段實(shí)施：第一階段為課堂培訓(xùn)，由講師為受訓(xùn)者介紹“六西格瑪”的管理理念和操作方法;第二階段為課堂演練，在引導(dǎo)師的帶領(lǐng)下，受訓(xùn)者們以企業(yè)中實(shí)際遇到的問(wèn)題，利用“六西格瑪”的方法進(jìn)行分析，尋找解決問(wèn)題的思路;第三階段為實(shí)際運(yùn)用階段，由受訓(xùn)者在工作中，按照訓(xùn)練時(shí)的思路和學(xué)習(xí)到的操作流程來(lái)開(kāi)展工作;第四階段，培訓(xùn)師到企業(yè)回訪(fǎng)，了解實(shí)施中學(xué)員們遇到的問(wèn)題，并引導(dǎo)大家進(jìn)一步思考解決問(wèn)題的方法。學(xué)員反饋表明，這次行動(dòng)教學(xué)效果非常好。

3.網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)。我們處在一個(gè)信息化、網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代，各種社會(huì)化媒介讓人們目不暇接，我們應(yīng)將有關(guān)企業(yè)文化、管理理論和專(zhuān)業(yè)知識(shí)等，通過(guò)在線(xiàn)的方式，讓管理者可以在不耽誤日常工作的前提下靈活、自主地安排學(xué)習(xí)，從而達(dá)到使培訓(xùn)即時(shí)化、常態(tài)化、現(xiàn)場(chǎng)化、長(zhǎng)效化的目的。

（四）重視培訓(xùn)后的評(píng)估

即在培訓(xùn)項(xiàng)目結(jié)束以后對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目進(jìn)行全面評(píng)估，是整個(gè)評(píng)估體系中最重要的部分。其主要任務(wù)是對(duì)培訓(xùn)結(jié)果進(jìn)行衡量，對(duì)培訓(xùn)是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估。則可以借鑒柯式模型，進(jìn)行三個(gè)層次的評(píng)估。第一，學(xué)習(xí)層評(píng)估。學(xué)習(xí)層評(píng)估主要評(píng)估學(xué)員通過(guò)培訓(xùn)學(xué)到了什么知識(shí)，以及是否了解這些知識(shí)是如何應(yīng)用到工作中去的。學(xué)習(xí)評(píng)估一般通過(guò)書(shū)面考試的形式進(jìn)行，如測(cè)試被培訓(xùn)者所掌握的理論知識(shí)，但也可以通過(guò)角色扮演、模擬環(huán)境等方式測(cè)試被受訓(xùn)者的技能的改善。在企業(yè)的實(shí)際操作過(guò)程中，更多地使用了測(cè)試卷的方式，根據(jù)不同的課題，事先擬定好相應(yīng)的測(cè)試問(wèn)卷，在培訓(xùn)后立刻發(fā)放，并要求受訓(xùn)立刻完成。第二，行為層評(píng)估。主要是評(píng)估學(xué)員在培訓(xùn)后行為是否有改善，是否運(yùn)用了在培訓(xùn)中所學(xué)的知識(shí)、技能等等。這一過(guò)程可以通過(guò)兩個(gè)不同時(shí)點(diǎn)的評(píng)估來(lái)進(jìn)行：培訓(xùn)前行為評(píng)估和培訓(xùn)后一段時(shí)間的行為評(píng)估。評(píng)估的方式可以采取觀察法、360度評(píng)估法等。第三，績(jī)效層評(píng)估管理人員的績(jī)效考核本身就是難點(diǎn)，不像其他種類(lèi)員工可以以一些定量指標(biāo)來(lái)進(jìn)行績(jī)效的考核，管理人員的定性指標(biāo)較多，所以企業(yè)管理人員績(jī)效層的評(píng)估必須依賴(lài)于企業(yè)的績(jī)效考核體系，需要有管理人員的績(jī)效結(jié)果。在假設(shè)指標(biāo)完全能夠代表管理人員的績(jī)效水平的前提下，靈活彈性的用績(jī)效指標(biāo)中的某個(gè)指標(biāo)或某幾個(gè)指標(biāo)來(lái)評(píng)估。

在新的形勢(shì)下，要高質(zhì)量、高要求地做好中層管理人員培訓(xùn)工作。這樣才能使我們企業(yè)迅速發(fā)展，才能提高中層管理人員的隊(duì)伍素質(zhì)。但中層管理人員數(shù)量眾多，而且各為其職，導(dǎo)致所要做的培訓(xùn)內(nèi)容必須包括多個(gè)方面，所以要盡量去做好，做到不同的人對(duì)應(yīng)不同的培訓(xùn)方法，讓他們每一個(gè)人得到最好的培訓(xùn)，進(jìn)而提高能力。

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中層培訓(xùn)總結(jié)范文第4篇

關(guān)鍵詞：企業(yè) 中層 管理 研究

中層干部指組織機(jī)構(gòu)內(nèi)中間層級(jí)經(jīng)營(yíng)、管理和專(zhuān)業(yè)的干部，是聯(lián)系組織機(jī)構(gòu)高層領(lǐng)導(dǎo)與基層員工的橋梁和紐帶，是高層的參謀和助手。一個(gè)企業(yè)，政策能否落實(shí)，措施是否到位、執(zhí)行是否迅捷，關(guān)鍵是要看中層干部。中層干部作為高層決策的執(zhí)行者和基層工作的組織者和管理者，這種雙重身份決定中層干部隊(duì)伍的重要性。因此，如何管理好中層干部隊(duì)伍，在公司經(jīng)營(yíng)管理中具有極為重要的戰(zhàn)略意義。

一、發(fā)電企業(yè)中層干部隊(duì)伍管理現(xiàn)狀

2002年電力體制改革后，實(shí)施了廠(chǎng)網(wǎng)分開(kāi)，發(fā)電企業(yè)被分別劃入新組建的五大集團(tuán)公司。分離后發(fā)電企業(yè)中層干部的管理也發(fā)生了很大的變化。通過(guò)與各集團(tuán)公司發(fā)電企業(yè)進(jìn)行中層干部管理工作交流，筆者對(duì)不同地域、不同集團(tuán)的發(fā)電企業(yè)，選取有代表性的5家發(fā)電企業(yè)進(jìn)行的實(shí)地調(diào)研交流，作為數(shù)據(jù)比較樣板；同時(shí)對(duì)十幾家發(fā)電企業(yè)采取了電話(huà)、書(shū)面調(diào)研的方式，作為數(shù)據(jù)后支撐。

從總體而言，目前各發(fā)電企業(yè)中層干部管理的制度相對(duì)健全，各個(gè)發(fā)電企業(yè)在各自發(fā)電集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)下也形成了各自的中層干部管理機(jī)制，中層干部的管理基本能滿(mǎn)足發(fā)電企業(yè)管理的需要。

但基于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的視野，本文按照人力資源管理的選、用、育、留的四個(gè)維度，從中層干部選拔任用、培訓(xùn)培養(yǎng)、后備機(jī)制、績(jī)效和薪酬激勵(lì)等幾個(gè)方面，有選擇性地比較各發(fā)電企業(yè)的工作機(jī)制，梳理了發(fā)電企業(yè)中層干部隊(duì)伍存在的問(wèn)題和良好實(shí)踐，探索發(fā)電企業(yè)中層干部的管理工作機(jī)制，為企業(yè)中層干部管理的未來(lái)形成更好的管理模式。

1.中層干部的選拔任用

從中層干部的選拔任用制度建設(shè)上，各發(fā)電企業(yè)都制訂了中層干部選任相關(guān)制度作為選拔任用工作機(jī)制的支撐，有2家發(fā)電企業(yè)，對(duì)中層干部選拔、任用分別制訂了相應(yīng)的制度，細(xì)化了中層干部的選拔任用機(jī)制和措施。

目前各發(fā)電企業(yè)的中層干部絕大部分采用內(nèi)部選拔機(jī)制，內(nèi)部選拔的機(jī)制有兩種，一種是直接聘任制，一種是公開(kāi)招聘制。從5家發(fā)電企業(yè)的情況來(lái)看，大多數(shù)中層干部采用直接聘任制，對(duì)于黨群管理類(lèi)中層干部，由企業(yè)黨委負(fù)責(zé)，按組織程序采用直接聘任制和選舉任命兩種的形式；公開(kāi)招聘作為直接招聘的一種補(bǔ)充形式，在發(fā)電企業(yè)都被廣泛使用。但各家在采用公開(kāi)招聘的比例中也存在著很大的差異。

發(fā)電企業(yè)是否采用招聘形式選拔中層干部，從調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，可以參考的因素很多，綜合起來(lái)主要由以下四個(gè)因素決定，一是發(fā)電企業(yè)的企業(yè)文化；二是發(fā)電企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的觀念；三是中層干部的崗位屬性；四是中層干部崗位的后備人員情況。

在新建成發(fā)電企業(yè)，還存在著外部公開(kāi)招聘，往往不限于本企業(yè)所屬分公司范圍內(nèi)，而是在集團(tuán)公司或全國(guó)范圍內(nèi)開(kāi)展招聘工作，吸引電力行業(yè)中其他發(fā)電集團(tuán)有專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的工程師和工作經(jīng)歷豐富的管理干部，確保新發(fā)電企業(yè)快速進(jìn)入健康管理與發(fā)展軌道。

有兩家發(fā)電企業(yè)還對(duì)于某些敏感崗位的中層干部采用輪崗的方式進(jìn)行聘任調(diào)整，周期為兩年，也屬選拔任用的特殊形式。

2.中層干部的培訓(xùn)培養(yǎng)

在中層干部的培訓(xùn)培養(yǎng)方面，各發(fā)電企業(yè)基本沒(méi)有明確的制度規(guī)定。在實(shí)際開(kāi)展的中層干部培養(yǎng)培訓(xùn)方面也是根據(jù)實(shí)際情況靈活掌握。由于發(fā)電企業(yè)級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子成員的選拔任用，以及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的后備干部的儲(chǔ)備一般由二級(jí)區(qū)域分公司統(tǒng)一管理和掌握，采用保密機(jī)制，所以各單位中層干部的培養(yǎng)往往以上級(jí)公司具體安排為主。大部分發(fā)電企業(yè)在培養(yǎng)方面未開(kāi)展具體、明確的機(jī)制和實(shí)質(zhì)性的工作，個(gè)別發(fā)電企業(yè)對(duì)重要的職能管理部門(mén)，在公司內(nèi)采用輪崗交流方式進(jìn)行內(nèi)部培養(yǎng)，重點(diǎn)培養(yǎng)優(yōu)秀中層干部的經(jīng)營(yíng)管理方面的綜合管理。開(kāi)展內(nèi)部輪崗的發(fā)電企業(yè)，對(duì)培養(yǎng)輪崗和敏感崗位輪崗統(tǒng)籌進(jìn)行考慮統(tǒng)一實(shí)施。

在中層干部培訓(xùn)方面，各發(fā)電企業(yè)均在公司員工年度培訓(xùn)計(jì)劃中有針對(duì)性地安排一些管理類(lèi)課程，這種課程在體系設(shè)計(jì)上，一是根據(jù)對(duì)上一年度對(duì)中層干部培訓(xùn)需求整理確定；二是根據(jù)公司目前的發(fā)展、經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)管理情況進(jìn)行統(tǒng)一安排；三是根據(jù)外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和區(qū)域分公司、集團(tuán)公司的培訓(xùn)計(jì)劃有針對(duì)性地選拔中層干部參加。目前尚無(wú)發(fā)電企業(yè)根據(jù)中層干部崗位能力素質(zhì)要求和中層干部能力素質(zhì)匹配方面有針對(duì)性地開(kāi)展個(gè)性化中層干部培訓(xùn)工作。

3.中層干部的后備機(jī)制

中層干部在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管理和生產(chǎn)活動(dòng)中處于承上啟下的骨干地位，在中層干部調(diào)整或產(chǎn)生空缺時(shí)，需要及時(shí)配備合格的管理者。因此，對(duì)中層干部崗位進(jìn)行一定儲(chǔ)備，核心職能部門(mén)更應(yīng)一對(duì)一或多對(duì)一的進(jìn)行儲(chǔ)備，確保在中層干部人員調(diào)動(dòng)或流失時(shí)，對(duì)企業(yè)的運(yùn)作不產(chǎn)生影響，這一點(diǎn)在企業(yè)管理界已是共識(shí)。

從調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，各發(fā)電企業(yè)都開(kāi)展了中層干部?jī)?chǔ)備的選拔工作，都制訂了相應(yīng)的制度，確保后備干部管理的正常開(kāi)展。但各發(fā)電企業(yè)對(duì)中層后備人員的管理方式并不完全一致。我們從以下幾個(gè)維度對(duì)中層干部?jī)?chǔ)備進(jìn)行了分析比較。

4.中層干部的績(jī)效管理

目前，發(fā)電企業(yè)對(duì)中層干部的績(jī)效管理主要關(guān)注的是績(jī)效的考核，大多采用的方式為360度考核和目標(biāo)考核兩種類(lèi)型，對(duì)部門(mén)的考核評(píng)價(jià)結(jié)果有時(shí)也被直接應(yīng)用，作為中層干部的績(jī)效結(jié)果，同時(shí)，也存在對(duì)中層部門(mén)負(fù)責(zé)人的考核結(jié)果作為部門(mén)的績(jī)效考核結(jié)果。

發(fā)電企業(yè)中層干部的360度考核一般以年度為周期進(jìn)行，由公司領(lǐng)導(dǎo)（上級(jí)）、其他中層干部（同級(jí)）、所屬員工（下級(jí)）和職工代表（相關(guān)者）進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，考核評(píng)價(jià)的內(nèi)容為通常采用德、勤、能、績(jī)、廉五個(gè)維度，或者采用能力、態(tài)度、業(yè)績(jī)等類(lèi)似的考核維度。

發(fā)電企業(yè)中層干部目標(biāo)考核一般以月度或年度為周期進(jìn)行，月度的目標(biāo)考核一般以定性的工作任務(wù)和關(guān)鍵事件考核為主，年度的目標(biāo)考核以定量的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和定性的年度工作任務(wù)目標(biāo)相結(jié)合?？?jī)效考核的結(jié)果各發(fā)電企業(yè)的應(yīng)用方式也不太一致，有的直接按結(jié)果得分，進(jìn)行激勵(lì)薪酬分配；有的按績(jī)效結(jié)果進(jìn)行分等級(jí)，按等級(jí)進(jìn)行激勵(lì)薪酬的分配；有的企業(yè)只是將結(jié)果作為激勵(lì)薪酬分配的參考。有個(gè)別發(fā)電企業(yè)還有季度激勵(lì)薪酬，但季度一般并不單獨(dú)進(jìn)行績(jī)效考核，而是將季度內(nèi)各月度績(jī)效求和后進(jìn)行應(yīng)用。

5.中層干部的薪酬管理

發(fā)電企業(yè)中除領(lǐng)導(dǎo)層外，中層干部和一般員工采用的是同一套薪酬架構(gòu)。薪酬周期采用月薪制，薪資項(xiàng)目按照上級(jí)公司的工資改革文件，基本薪酬項(xiàng)也基本一致，分為月度工資、月度績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)、年度績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)以及其他一些非固定零星獎(jiǎng)勵(lì)組成。個(gè)別發(fā)電企業(yè)還有季度績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，作為對(duì)月度績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的補(bǔ)充。

發(fā)電企業(yè)的基本薪酬架構(gòu)基本統(tǒng)一，薪酬項(xiàng)目基本相同，根據(jù)企業(yè)所在地區(qū)差異、單機(jī)容量和裝機(jī)總?cè)萘坎煌?，薪酬的總額有較大的差異。

二、發(fā)電企業(yè)中層隊(duì)伍管理普遍存在的問(wèn)題

發(fā)電企業(yè)中層干部的管理有很多良好的實(shí)踐，各發(fā)電企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)形成了一些適合于本企業(yè)的管理方式?；诎l(fā)現(xiàn)問(wèn)題的角度，從以下幾個(gè)方面對(duì)發(fā)電企業(yè)中存在的一些問(wèn)題作簡(jiǎn)要描述。

1.中層干部培養(yǎng)和培訓(xùn)機(jī)制不健全，目標(biāo)不明確

目前各發(fā)電企業(yè)對(duì)于中層干部培養(yǎng)普遍認(rèn)為是上級(jí)公司的事，理由是，公司領(lǐng)導(dǎo)是上級(jí)公司管理范疇內(nèi)的事，培養(yǎng)中層干部也是上級(jí)公司的事，對(duì)優(yōu)秀中層干部往往采用薪酬激勵(lì)的單一方式，用培養(yǎng)作為激勵(lì)的機(jī)制尚未很好形成。發(fā)電企業(yè)絕大部分中層干部管理經(jīng)歷相對(duì)專(zhuān)業(yè)比較單一，管理知識(shí)面相對(duì)較窄。

對(duì)于每一個(gè)中層干部，其所在的崗位需要什么樣的能力、素質(zhì)和經(jīng)歷不太明確，同時(shí)對(duì)于中層干部本身具備的能力、素質(zhì)和經(jīng)歷也不太明確，就造成了對(duì)中層干部的培養(yǎng)和培訓(xùn)方向不太明確，開(kāi)展的培訓(xùn)往往沒(méi)有針對(duì)性。

2.中層后備的管理結(jié)構(gòu)不夠規(guī)范

如何快速、準(zhǔn)確地選出中層干部崗位候選人，往往是擺在發(fā)電企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部經(jīng)理面前的一道難題。雖然各發(fā)電企業(yè)都建有中層后備庫(kù)，但中層后備是否具備擔(dān)任所接班的崗位品德、知識(shí)、能力、態(tài)度和業(yè)績(jī)，往往沒(méi)有一個(gè)明確的結(jié)論，在培養(yǎng)上、考核上更是沒(méi)有明確管理制度，所以在中層干部崗位產(chǎn)生空缺時(shí)，中層后備是否達(dá)到所候任崗位的標(biāo)準(zhǔn)，往往無(wú)法清晰判斷，通過(guò)何種渠道選拔中層干部往往是沒(méi)有一個(gè)明確的定論。

3.激勵(lì)機(jī)制不夠突出

由于發(fā)電企業(yè)中層干部的工作績(jī)效難以進(jìn)行定量的考核評(píng)價(jià)，工作責(zé)任也不十分明晰；結(jié)果是“大鍋飯”和平均主義盛行。

中層干部的薪級(jí)區(qū)間較窄，中層干部之間的薪酬差異偏小，未能突出核心部門(mén)和輔助部門(mén)的差異。

4.退出機(jī)制不夠健全

發(fā)電企業(yè)中層干部碌碌無(wú)為不乏實(shí)例，但由于缺乏“能上能下、能進(jìn)能退、能官能民”的危機(jī)感，因而太平意識(shí)較普遍，不求有功，但求無(wú)過(guò)。“不到年齡不退崗、不犯錯(cuò)誤不下臺(tái)”現(xiàn)象普遍。一般管理人員即使有潛質(zhì)、有實(shí)績(jī)，但明確的職業(yè)發(fā)展通道或通道不暢通。

5.缺乏規(guī)范健全的考評(píng)機(jī)制

目前由于發(fā)電企業(yè)的中層干部尚未形成明確的定量的考核評(píng)價(jià)體系，工作責(zé)任也不十分明晰，結(jié)果是平均主義盛行，不犯大錯(cuò)，干多干少一個(gè)樣，有業(yè)績(jī)沒(méi)有業(yè)績(jī)一個(gè)樣，勤勉敬業(yè)與疏懶懈怠一個(gè)樣，這在某種程度上滋長(zhǎng)了中層干部中多一事不如少一事的無(wú)為價(jià)值趨向，想干事、干實(shí)事的人沒(méi)有自我價(jià)值得到認(rèn)同的預(yù)期。

三、發(fā)電企業(yè)中層干部隊(duì)伍管理的發(fā)展方向

1.規(guī)劃好競(jìng)爭(zhēng)性選拔中層干部管理體系

職務(wù)的升遷是對(duì)員工隊(duì)伍特別是干部隊(duì)伍最強(qiáng)有力的激勵(lì)，是其成就與價(jià)值的最重要體現(xiàn)。在競(jìng)爭(zhēng)性選拔范圍方面，一是在中層后備同類(lèi)型選拔。例如生產(chǎn)各部門(mén)中層崗位的后備可以作為對(duì)于同一類(lèi)型的中層干部崗位，當(dāng)這類(lèi)中層崗位空缺時(shí)，在這批后備中進(jìn)行選拔產(chǎn)生。二是在全體員工中開(kāi)展公開(kāi)性選拔。對(duì)于崗位沒(méi)有合適的中層后備時(shí)，可以采用公開(kāi)選拔的方式進(jìn)行。

將競(jìng)爭(zhēng)性選拔中層干部與直接任命中層干部作為同等重要的干部選拔方式，通過(guò)建立競(jìng)爭(zhēng)性干部選拔制度，通過(guò)對(duì)職位分析，選拔能力素質(zhì)較高的人才，為中層干部隊(duì)伍的塑造起導(dǎo)向作用，引導(dǎo)人才的成長(zhǎng)方向。同時(shí)，重視能力、注重實(shí)績(jī)、強(qiáng)調(diào)公認(rèn)的選拔體制，為干部隊(duì)伍的整體素質(zhì)提供保障。

2.施行中層干部輪崗制

所謂“中層干部輪崗”，是指通過(guò)對(duì)管理干部定期崗位輪換的相關(guān)措施，幫助管理干部獲得自身能力素質(zhì)的提高，并以此培養(yǎng)和選拔內(nèi)部高素質(zhì)管理人才。管理層輪崗制度為國(guó)際500強(qiáng)企業(yè)所普遍實(shí)施，這一做法被很多公司證實(shí)是迅速培養(yǎng)復(fù)合型人才的重要手段。輪崗的周期一般為1年或2年。

通過(guò)中層干部輪崗制度的建立，形成全新的發(fā)電企業(yè)中層干部管理氛圍，一是有利于打破部門(mén)界限，使中層干部通過(guò)換位思考培養(yǎng)全局意識(shí)、協(xié)作精神；二是培養(yǎng)復(fù)合型中層干部，通過(guò)在不同部門(mén)多崗鍛煉，可以豐富管理人員的工作經(jīng)驗(yàn)，提高其分析能力、應(yīng)變能力、溝通能力和領(lǐng)導(dǎo)能力；三是適時(shí)輪崗，防止腐敗。崗位輪換還有一個(gè)十分重要的作用，就是防止既得利益現(xiàn)象的出現(xiàn)和發(fā)現(xiàn)管理上的弊端。

3.建立完善中層后備管理機(jī)制

中層后備是中層干部的接班人，中層后備的培養(yǎng)、選拔、使用是為未來(lái)發(fā)展打好基礎(chǔ)。發(fā)電企業(yè)應(yīng)充分重視和完善中層后備的選拔機(jī)制，并使之常態(tài)化，與技術(shù)人才、技能人才共同形成公司三支隊(duì)伍的職業(yè)生涯通道。

與中層干部相同，中層后備也應(yīng)采用競(jìng)爭(zhēng)性選拔的方式。選拔應(yīng)重視員工的業(yè)績(jī)，但更應(yīng)關(guān)注員工的能力素質(zhì)，對(duì)不同的中層干部崗位，關(guān)注的能力素質(zhì)也不一樣。應(yīng)采用能力素質(zhì)選拔模式開(kāi)展選拔，如心理測(cè)試、性格測(cè)試、文件筐測(cè)試、無(wú)小組討論、情景模擬、沙盤(pán)實(shí)戰(zhàn)等。

中層培訓(xùn)總結(jié)范文第5篇

關(guān)鍵詞：中層管理者 培養(yǎng)機(jī)制 自我管理 個(gè)性化培養(yǎng)

2008年電信業(yè)重組，給三大運(yùn)營(yíng)企業(yè)（移動(dòng)、電信、聯(lián)通）帶來(lái)了極具挑戰(zhàn)性的發(fā)展環(huán)境。在中國(guó)通信運(yùn)營(yíng)格局面臨重新洗牌的格局下，運(yùn)營(yíng)企業(yè)要成功實(shí)現(xiàn)從規(guī)模型向價(jià)值型的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，迫切需要卓越人力資源能力的實(shí)現(xiàn)。在企業(yè)人力資源隊(duì)伍當(dāng)中，中層管理者是一個(gè)特殊而重要的團(tuán)隊(duì)，他們是企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行者、戰(zhàn)術(shù)的決策者，扮演著高層管理者與基層管理者、基層員工之間的溝通橋梁的角色。企業(yè)中層管理者的能力如果無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展的需求，就會(huì)成為提升企業(yè)管理水平的瓶頸。因此，建立高效的中層管理者培養(yǎng)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)管理者能力的科學(xué)培養(yǎng)、有效提升、充分釋放，成為通信運(yùn)營(yíng)企業(yè)制勝的關(guān)鍵。

基于中層管理者在人力資源隊(duì)伍中的重要地位，某通信公司啟動(dòng)了“中層管理者培養(yǎng)機(jī)制建設(shè)”項(xiàng)目，筆者有幸以第三方合作者的身份，應(yīng)邀參與了該項(xiàng)目的運(yùn)作。對(duì)現(xiàn)有中層管理者培養(yǎng)機(jī)制的優(yōu)化，不僅可以解決該公司在中層培養(yǎng)上所遭遇的瓶頸，而且重新設(shè)計(jì)的培養(yǎng)機(jī)制及其設(shè)計(jì)理念，對(duì)其他通信公司，乃至其他類(lèi)型的企業(yè)都具有一定的借鑒意義。

一、中層管理者培養(yǎng)機(jī)制現(xiàn)狀

1.調(diào)研方法說(shuō)明

為了探明該公司中層管理者培養(yǎng)機(jī)制現(xiàn)狀，了解中層管理者對(duì)培養(yǎng)機(jī)制的改進(jìn)期望，筆者通過(guò)訪(fǎng)談法和資料法等手段開(kāi)展調(diào)查。

訪(fǎng)談?wù){(diào)研：訪(fǎng)談涉及某通信公司全體高、中層管理者，共30人，其中高層3人、中層27人，訪(fǎng)談完成率達(dá)100%。訪(fǎng)談耗時(shí)約95分鐘/人，總耗時(shí)約51個(gè)小時(shí)。

資料研讀：資料涉及公司內(nèi)部文件以及相關(guān)學(xué)術(shù)文獻(xiàn)，其中公司內(nèi)部文件包括人才培養(yǎng)制度、中層管理者的過(guò)往培養(yǎng)情況；學(xué)術(shù)文獻(xiàn)主要針對(duì)培養(yǎng)機(jī)制的設(shè)計(jì)進(jìn)行收集。

2.培養(yǎng)機(jī)制現(xiàn)狀診斷

通過(guò)對(duì)調(diào)研信息的匯總、分析，筆者發(fā)現(xiàn)該公司中層管理者培養(yǎng)機(jī)制存在以下問(wèn)題。

（1）尚未建立能力素質(zhì)模型，導(dǎo)致現(xiàn)有培養(yǎng)機(jī)制系統(tǒng)性不足。該通信公司已經(jīng)建立起“教育培訓(xùn)”、“崗位輪換”、“觀摩交流”以及“沙盤(pán)模擬”等中層管理者培養(yǎng)方式。但是這些培養(yǎng)方式主要著眼于解決當(dāng)前的能力短板，能力培養(yǎng)的系統(tǒng)性、前瞻性不足。以教育培訓(xùn)為例，中層管理者在訪(fǎng)談中普遍反映，目前的培訓(xùn)課程還是“缺什么補(bǔ)什么，沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃”。究其原因在于，該公司尚未建立中層管理者的能力素質(zhì)模型，所以很難圍繞中層管理者的核心勝任力及能力短板，針對(duì)性地設(shè)計(jì)中長(zhǎng)期的培養(yǎng)規(guī)劃，限制目前的培養(yǎng)效果。

（2）培養(yǎng)機(jī)制缺乏制度保障。該通信公司已經(jīng)針對(duì)部分的培養(yǎng)方式建立了實(shí)施制度，例如《輪崗制度》、《培訓(xùn)制度》、《E-learning制度》等，但尚未出臺(tái)相對(duì)規(guī)范的《中層管理者培養(yǎng)制度》，將上述這些培養(yǎng)方式進(jìn)行整合。同時(shí)中高層管理者在培養(yǎng)實(shí)施過(guò)程中，存在偏離自己角色定位的行為，如高層管理者忽略了培養(yǎng)過(guò)程中的跟蹤、指導(dǎo)和反饋；中層管理者忽略了主動(dòng)了解組織的勝任力要求，并尋求成長(zhǎng)反饋。中高層管理者以及人力資源部在中層管理者培養(yǎng)過(guò)程中的職責(zé)，也應(yīng)該在《中層管理者培養(yǎng)制度》中進(jìn)行明確。

（3）現(xiàn)有的培養(yǎng)方式忽略了激發(fā)中層管理者自身成長(zhǎng)的意愿。該通信公司一直致力于豐富培養(yǎng)手段，卻忽略了激發(fā)中層管理者自身成長(zhǎng)的意愿，這導(dǎo)致了中層管理者的成長(zhǎng)內(nèi)驅(qū)力有所欠缺：大部分中層管理者參與能力提升項(xiàng)目，都是迫于公司的要求，并非主動(dòng)而為之；即使部分管理者具有成長(zhǎng)意愿，但也過(guò)多地依賴(lài)于組織的安排，很少自己尋找成長(zhǎng)的方法；另外，大部分中層管理者沒(méi)有清晰的成長(zhǎng)目標(biāo)，缺乏系統(tǒng)的成長(zhǎng)規(guī)劃，即使少部分制定了成長(zhǎng)規(guī)劃，但執(zhí)行力也明顯不足。

（4）現(xiàn)有的共性化培養(yǎng)方式滿(mǎn)足不了中層管理者的個(gè)性化需求。隨著公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，該通信公司的中層管理者隊(duì)伍日益壯大，同時(shí)培養(yǎng)需求的差異化態(tài)勢(shì)也日趨明顯。例如，剛上任的年輕管理者普遍面臨管理經(jīng)驗(yàn)缺乏、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力欠缺等困境；而工作時(shí)間較長(zhǎng)的管理者則相對(duì)缺乏工作激情和創(chuàng)新能力。在這種現(xiàn)狀下，以往的共性化的培養(yǎng)方式已不能滿(mǎn)足中層管理者的個(gè)性化需求，中層隊(duì)伍亟需建立起個(gè)性化的培養(yǎng)機(jī)制，以實(shí)現(xiàn)能力的分級(jí)培養(yǎng)。

二、基于自我管理的個(gè)性化培養(yǎng)機(jī)制的提出

通過(guò)診斷，筆者認(rèn)為該通信公司需要建立一套既能提升成長(zhǎng)內(nèi)驅(qū)力，又能滿(mǎn)足個(gè)性化培養(yǎng)需求的中層管理者培養(yǎng)機(jī)制。這一培養(yǎng)機(jī)制的成功運(yùn)作，必須以能力素質(zhì)模型為基礎(chǔ)，并輔以制度的保障。據(jù)此，筆者提出了“基于自我管理的個(gè)性化培養(yǎng)機(jī)制”，該機(jī)制的建設(shè)包括以下三個(gè)內(nèi)容。

1.搭建分崗位族的能力素質(zhì)模型

能力素質(zhì)模型明確了企業(yè)對(duì)不同崗位員工的勝任要求，是人才培養(yǎng)的基礎(chǔ)。一旦搭建起中層管理者的能力素質(zhì)模型，企業(yè)就可以定期盤(pán)點(diǎn)中層的能力素質(zhì)發(fā)展?fàn)顩r，以明確能力素質(zhì)短板，并在此基礎(chǔ)上制定有針對(duì)性的培養(yǎng)計(jì)劃。根據(jù)該通信公司的實(shí)際，筆者提出該公司要建立起分崗位族（例如：市場(chǎng)口、網(wǎng)絡(luò)口和綜合口）的中層管理者能力素質(zhì)模型。

2.創(chuàng)新培養(yǎng)方式

培養(yǎng)方式的創(chuàng)新，旨在將公司主導(dǎo)的共性培養(yǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴白晕以O(shè)計(jì)、自我發(fā)現(xiàn)”為基礎(chǔ)的個(gè)性化培養(yǎng)，其創(chuàng)新之處表現(xiàn)為：

（1）基于自我設(shè)計(jì)個(gè)人成長(zhǎng)策略地圖?！皞€(gè)人成長(zhǎng)策略地圖”是指中層管理者結(jié)合崗位能力素質(zhì)模型、自身能力現(xiàn)狀、自我成長(zhǎng)期望，利用“目標(biāo)實(shí)現(xiàn)七步法”――包括精準(zhǔn)目標(biāo)、理清現(xiàn)狀、選擇價(jià)值鏈、行動(dòng)目標(biāo)、制定計(jì)劃、行動(dòng)、行動(dòng)后跟進(jìn)，定期制定個(gè)人成長(zhǎng)的目標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃，并由分管的公司高層管理者對(duì)成長(zhǎng)策略地圖的制定和實(shí)施進(jìn)行輔導(dǎo)、跟蹤與反饋?！皞€(gè)人成長(zhǎng)策略地圖”的創(chuàng)新之處在于，它改變了以往由公司統(tǒng)一制定中層管理者成長(zhǎng)計(jì)劃的方式，讓中層自己提出成長(zhǎng)目標(biāo)、設(shè)計(jì)成長(zhǎng)路徑，因此該培養(yǎng)方式一方面可以提高參與的主動(dòng)性，另一方面滿(mǎn)足了不同個(gè)體的個(gè)性化成長(zhǎng)需求。

（2）基于自我發(fā)現(xiàn)的明鏡高懸?！懊麋R高懸”是對(duì)該公司原有的述職報(bào)告與年終360度考評(píng)的革新，它由三個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成：第一個(gè)環(huán)節(jié)是中層管理者向教練團(tuán)隊(duì)（由中層管理者的上級(jí)、同事和下屬組成，由中層管理者自己邀請(qǐng)）陳述工作總結(jié)和“個(gè)人成長(zhǎng)策略地圖”；第二個(gè)環(huán)節(jié)是中層管理者接受教練團(tuán)隊(duì)的提問(wèn)；第三個(gè)環(huán)節(jié)是教練團(tuán)隊(duì)在中層管理者離場(chǎng)的前提下，對(duì)其優(yōu)劣勢(shì)和未來(lái)成長(zhǎng)方向進(jìn)行討論。事后中層管理者的直接上級(jí)將匯總反饋意見(jiàn)，并向述職者做一對(duì)一的成長(zhǎng)反饋。與以往的述職報(bào)告相比，明鏡高懸將關(guān)注點(diǎn)從工作本身擴(kuò)展到勝任能力的提升上；與以往的年終360度考評(píng)相比，它將關(guān)注點(diǎn)從考核轉(zhuǎn)變?yōu)槌砷L(zhǎng)反饋。因此，明鏡高懸是一種幫助中層管理者更好地認(rèn)識(shí)自己、精準(zhǔn)成長(zhǎng)目標(biāo)的培養(yǎng)方法。同時(shí)明鏡高懸還可以整合公司各層級(jí)的力量為中層管理者的成長(zhǎng)出謀劃策，并在公司內(nèi)部營(yíng)造團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、共同成長(zhǎng)的氛圍。

（3）基于個(gè)性化培養(yǎng)的經(jīng)理俱樂(lè)部?！敖?jīng)理俱樂(lè)部”是一種學(xué)習(xí)互助小組，它整合了多種培養(yǎng)方式，包括“電影教學(xué)計(jì)劃”、“管理講座計(jì)劃”、“內(nèi)訓(xùn)計(jì)劃”、“沙盤(pán)模擬計(jì)劃”、“閱讀分享計(jì)劃”、“案例研討計(jì)劃”和“觀摩交流計(jì)劃”等。它采用“個(gè)性化設(shè)計(jì)、輪流主導(dǎo)、心得分享”的運(yùn)作模式，即中層管理者根據(jù)個(gè)性化成長(zhǎng)需求擬定俱樂(lè)部活動(dòng)主題，并選取自己感興趣的培養(yǎng)方式自行設(shè)計(jì)操作內(nèi)容；每次的活動(dòng)由中層管理者輪流主導(dǎo)，包括前期的活動(dòng)主題調(diào)研、活動(dòng)方式選擇、活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)的組織及活動(dòng)效果的跟蹤等；每次主題活動(dòng)之后，都鼓勵(lì)中層管理者通過(guò)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，比如論壇、微博、微信、飛信群等來(lái)分享成長(zhǎng)感悟，以促進(jìn)經(jīng)驗(yàn)共享。這種個(gè)性化、多樣化的操作方式能夠提高中層管理者的參與度。

3.建立中層管理者培養(yǎng)制度

《中層管理者培養(yǎng)制度》確定了公司高層、人力資源部、中層管理者和其他員工在中層管理者培養(yǎng)過(guò)程中的職責(zé)；明確了中層管理者的培養(yǎng)方式、每個(gè)方式的操作流程；規(guī)定了以“成長(zhǎng)檔案”的方式動(dòng)態(tài)記錄每位中層管理者的能力素質(zhì)現(xiàn)狀、成長(zhǎng)計(jì)劃及其實(shí)施情況。

制度出臺(tái)之后，將安排說(shuō)明會(huì)進(jìn)行宣導(dǎo)，以提升各層級(jí)管理者與相關(guān)部門(mén)對(duì)中層管理者培養(yǎng)的感知度與投入度。

三、新型培養(yǎng)機(jī)制的實(shí)施

新的培養(yǎng)機(jī)制設(shè)計(jì)好之后，該通信公司著手新機(jī)制的試運(yùn)行。

1.分崗位族的能力素質(zhì)模型的構(gòu)建

通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查法與專(zhuān)家小組法相結(jié)合的方式，人力資源部構(gòu)建了市場(chǎng)口、網(wǎng)絡(luò)口和綜合口中層管理者的能力素質(zhì)模型。

問(wèn)卷調(diào)查法，即中高層管理者在能力庫(kù)的基礎(chǔ)上，對(duì)構(gòu)成能力素質(zhì)模型的核心能力進(jìn)行分析、排序。高層與中層分別設(shè)置了不同的調(diào)查問(wèn)卷。其中，高層調(diào)研參與人數(shù)為2人，回收問(wèn)卷為1份；中層調(diào)研參與人數(shù)為27人，回收問(wèn)卷27份。

專(zhuān)家小組法，即公司高層管理者在能力素質(zhì)模型初稿的基礎(chǔ)上進(jìn)行討論與修改。

通過(guò)反復(fù)的討論，分崗位族的能力素質(zhì)模型如圖1所示（以網(wǎng)絡(luò)口為例）。

能力類(lèi)型 核心能力 能力類(lèi)型 核心能力

推動(dòng)力 計(jì)劃組織

控制能力

問(wèn)題解決能力 凝聚力 團(tuán)隊(duì)建設(shè)

激勵(lì)下屬

人員培養(yǎng)

判斷力 全局觀念

決策能力

創(chuàng)新能力

學(xué)習(xí)能力 內(nèi)驅(qū)力 責(zé)任感

進(jìn)取心

圖1 網(wǎng)絡(luò)口中層管理者能力素質(zhì)模型

2.導(dǎo)入自我管理理念，提升自我管理技能

（1）自我管理技能提升培訓(xùn)。人力資源部組織了“中層管理者自我管理技能提升”的專(zhuān)項(xiàng)培訓(xùn)。此次培訓(xùn)一方面導(dǎo)入了自我管理理念，即每個(gè)人都要在思想和行動(dòng)上都成為自己的“首席執(zhí)行官”；另一方面也向中層管理者傳授了自我管理技能，如個(gè)人成長(zhǎng)策略地圖的制作方法、時(shí)間管理技巧等，以激發(fā)中層管理者自我發(fā)現(xiàn)、自我設(shè)計(jì)成長(zhǎng)的意識(shí)。

（2）《中層管理者培養(yǎng)制度》的優(yōu)化和宣導(dǎo)。人力資源部以能力素質(zhì)模型為基礎(chǔ)，在培養(yǎng)方式優(yōu)化的前提下，制定了《中層管理者培養(yǎng)制度》。該制度對(duì)各種培養(yǎng)方式進(jìn)行固化，并明確了公司高層、人力資源部、中層管理者和其他員工在中層管理者個(gè)性化培養(yǎng)過(guò)程中的職責(zé)定位。隨后人力資源部組織中高層管理者進(jìn)行了制度宣導(dǎo)，提升了管理者們對(duì)這些培養(yǎng)方式的感知度，增強(qiáng)了中層管理者的“自我管理”意識(shí)與個(gè)人成長(zhǎng)意愿。

3.基于能力素質(zhì)模型的自我認(rèn)知與發(fā)現(xiàn)

（1）運(yùn)用能力素質(zhì)模型盤(pán)點(diǎn)能力現(xiàn)狀，制定個(gè)人成長(zhǎng)策略地圖。人力資源部依托中層管理者分崗位族的能力素質(zhì)模型，對(duì)全部27位中層管理者的能力現(xiàn)狀進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，得出目前中層管理團(tuán)隊(duì)的核心短板為溝通能力、計(jì)劃組織、團(tuán)隊(duì)建設(shè)以及全局觀念，同時(shí)也明確了各中層管理者的優(yōu)勢(shì)與待提升之處。在此基礎(chǔ)上，27位中層管理者結(jié)合共性短板以及自身的個(gè)性化短板，運(yùn)用“目標(biāo)實(shí)現(xiàn)七步法”制定了個(gè)人成長(zhǎng)策略地圖。

（2）組織明鏡高懸，幫助中層管理者優(yōu)化個(gè)性化成長(zhǎng)計(jì)劃。人力資源部組織了為期7天的明鏡高懸活動(dòng)。期間，27位中層管理者對(duì)個(gè)人成長(zhǎng)策略地圖進(jìn)行了陳述和答辯，并接受了公司高層管理者組織的一對(duì)一成長(zhǎng)輔導(dǎo)反饋?；诔砷L(zhǎng)輔導(dǎo)小組與公司高層管理者的反饋意見(jiàn)，中層管理者對(duì)成長(zhǎng)策略地圖進(jìn)行了修改，并在公司高層管理者和直線(xiàn)經(jīng)理前進(jìn)行了公眾承諾。在公眾承諾中，中層管理者明確了自我成長(zhǎng)監(jiān)督小組的成員，并向其提交公眾承諾書(shū)，以獲得充分的成長(zhǎng)支持，促進(jìn)成長(zhǎng)計(jì)劃的順利實(shí)施。

（3）建立中層管理者個(gè)人成長(zhǎng)檔案。人力資源部集中建立了所有中層管理者的個(gè)人成長(zhǎng)檔案，對(duì)中層管理者的測(cè)評(píng)結(jié)果和成長(zhǎng)計(jì)劃進(jìn)行動(dòng)態(tài)記錄，為后續(xù)的培養(yǎng)、跟進(jìn)提供事實(shí)依據(jù)。

（4）基于自我管理的共性核心短板提升。明鏡高懸活動(dòng)結(jié)束之后，中層管理者針對(duì)共性短板，選定了“溝通能力”與“團(tuán)隊(duì)建設(shè)”這兩個(gè)成長(zhǎng)主題，依托經(jīng)理俱樂(lè)部這一成長(zhǎng)平臺(tái)，自行設(shè)計(jì)、開(kāi)展了以核心短板提升為主題的季度成長(zhǎng)計(jì)劃。在此期間，經(jīng)理俱樂(lè)部組織了2次閱讀分享活動(dòng)（針對(duì)溝通能力的《九型人格》與針對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的《沉靜領(lǐng)導(dǎo)》）、2次電影學(xué)習(xí)活動(dòng)（針對(duì)溝通能力的《優(yōu)勢(shì)合作》與針對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的《卡特教練》），舉辦了1次管理沙龍（如何有效激勵(lì)下屬）與1次管理講座（向上溝通技巧）。同時(shí)，人力資源部聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)部搭建了中層管理者網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)平臺(tái)，包括飛信群以及個(gè)人分享博客。目前，大多數(shù)中層管理者已經(jīng)將飛信群作為跨部門(mén)溝通協(xié)調(diào)的良性平臺(tái)，并通過(guò)博客及時(shí)總結(jié)、積極分享成長(zhǎng)體會(huì)。

四、新型培養(yǎng)機(jī)制的實(shí)施效果

經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)半年的試運(yùn)行，該通信公司的中高層感受到了明顯的改變。

1.中層管理者自我管理意識(shí)的形成

第一，通過(guò)能力素質(zhì)模型的構(gòu)建與測(cè)評(píng)，中層管理者直觀地了解了崗位勝任要求，這在一定程度上激發(fā)了其自覺(jué)提升的意識(shí)。第二，中層管理者已經(jīng)逐漸養(yǎng)成了定期總結(jié)、制定成長(zhǎng)計(jì)劃、主動(dòng)尋求成長(zhǎng)反饋建議的習(xí)慣，形成了良好的自我管理氛圍。第三，中層管理者在自我管理意識(shí)增強(qiáng)的同時(shí)，通過(guò)推廣個(gè)人成長(zhǎng)策略地圖、AAR等自我管理工具，提升下屬的自我管理意識(shí)，并在部門(mén)內(nèi)營(yíng)造了良好的成長(zhǎng)氛圍。

2.中層管理者管理效能的提升

第一，管理技能提升。通過(guò)系統(tǒng)化、個(gè)性化的中層管理者培養(yǎng)機(jī)制的運(yùn)行，中層管理者掌握了科學(xué)的管理技能，比如猴子管理法、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)七步法、團(tuán)隊(duì)角色認(rèn)知、教練對(duì)話(huà)技巧等，使中層隊(duì)伍的整體管理技能得到了有效提升。其中年輕的中層管理者擴(kuò)展了管理知識(shí)，豐富了管理經(jīng)驗(yàn)并實(shí)現(xiàn)了角色轉(zhuǎn)變，而有經(jīng)驗(yàn)的中層管理者也逐步由“經(jīng)驗(yàn)型管理”向“科學(xué)型管理”轉(zhuǎn)變。第二，短板能力得到提升。經(jīng)過(guò)半年的培養(yǎng)，中層管理者的共性短板，如溝通能力得到了提升，溝通氛圍逐漸增強(qiáng)，溝通方式逐步擴(kuò)展，比如午餐會(huì)議、定期明鏡高懸、定期訪(fǎng)談?dòng)?jì)劃、飛信群等，這使得跨部門(mén)之間的溝通更加順暢。除此之外，筆者在回訪(fǎng)中了解到，中層管理者普遍認(rèn)為個(gè)性的短板能力也得到了一定的提升。能力素質(zhì)的整體提升，能夠增強(qiáng)中層管理團(tuán)隊(duì)的人崗匹配度。

3.學(xué)習(xí)型組織的建立

第一，公司為中層管理者的成長(zhǎng)提供了豐富的知識(shí)資源、針對(duì)性的教育培訓(xùn)、個(gè)性化的成長(zhǎng)輔導(dǎo)，營(yíng)造了良好的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)氛圍。第二，中層管理者增強(qiáng)了自我成長(zhǎng)的意愿，掌握了學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)的技能，如個(gè)人成長(zhǎng)策略地圖、“人際學(xué)習(xí)”和“事件學(xué)習(xí)”等，提升了學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的效率。第三，筆者在回訪(fǎng)中了解到，中層管理者明確感覺(jué)“我所在的團(tuán)隊(duì)有良好的學(xué)習(xí)氛圍”、“公司提供了我目前階段學(xué)習(xí)成長(zhǎng)必須的知識(shí)資源”、“我有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)動(dòng)力”、“在過(guò)去1年里，我的學(xué)習(xí)習(xí)慣有了較大的改善”。

從以上的實(shí)施效果可以看出，“基于自我管理的個(gè)性化培養(yǎng)機(jī)制”不僅操作方式富有創(chuàng)新性，而且能激發(fā)中層管理者的自我管理意識(shí)，實(shí)現(xiàn)能力素質(zhì)的明顯提升。

綜上所述，人才培養(yǎng)好比種樹(shù)，一方面要為“樹(shù)”的成長(zhǎng)提供良好的生態(tài)環(huán)境；另一方面，也需要“樹(shù)”具備從環(huán)境汲取養(yǎng)分進(jìn)而成材的能力。因此企業(yè)在人才培養(yǎng)機(jī)制的建設(shè)上，不能只局限于提供成長(zhǎng)的生態(tài)環(huán)境，例如高層重視、提供多種培養(yǎng)方法，還要喚起員工“自我管理、自我發(fā)展”的成長(zhǎng)意識(shí)，變“企業(yè)要我成長(zhǎng)”為“我要成長(zhǎng)”，這樣人才培養(yǎng)機(jī)制才能煥發(fā)出無(wú)窮的活力。

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