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1當(dāng)前房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的一些問題思考

(1)對全面預(yù)算管理認(rèn)識不足。一方面，很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算管理時，只局限于傳統(tǒng)預(yù)算，重點(diǎn)關(guān)注如何降低成本費(fèi)用。另一方面，存在“編制預(yù)算純屬財務(wù)行為”的誤區(qū)，除財務(wù)部門外的其它部門很少直接參與預(yù)算編制工作，往往只是對財務(wù)部門提交的具體結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)，有的將則將預(yù)算和計劃相混淆，使其等同于財務(wù)報表。這樣的預(yù)算往往缺乏可操作性。

(2)預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)。由于地產(chǎn)行業(yè)缺乏規(guī)范的預(yù)算管理體系，因而許多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)還是套用工業(yè)企業(yè)傳統(tǒng)預(yù)算方式，在年度經(jīng)營計劃指導(dǎo)下編制房地產(chǎn)項目的年度預(yù)算，并且通常是單項預(yù)算，項目建設(shè)周期考慮不夠，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施缺少科學(xué)的預(yù)算支持。

(3)預(yù)算編制不合理。由于房地產(chǎn)行業(yè)是近年的新興行業(yè),尚未很好形成自身所開發(fā)的各種房產(chǎn)品類型(如住宅、商鋪、寫字樓、酒店等)的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和國家預(yù)算定額,缺乏一套完整的全面預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)作指導(dǎo)，因而實(shí)際做起預(yù)算來難免憑經(jīng)驗估算,帶有一定的隨意性,與實(shí)際情況偏離較大，導(dǎo)致預(yù)算失去了應(yīng)有的指導(dǎo)意義。

(4)缺乏預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控、反饋、激勵機(jī)制。有的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)預(yù)算管理往往只停留在預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)，在預(yù)算的編制和匯總上，不注重對預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控。雖然對預(yù)算的編制很重視，專門成立了預(yù)算職能部門進(jìn)行預(yù)算編制，但預(yù)算職能部門對預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)督很少參與，沒有建立有效的預(yù)算反饋機(jī)制和執(zhí)行分析機(jī)制。同時，也存在考核和激勵機(jī)制缺失或落實(shí)不到位的問題，不能有效實(shí)施全面預(yù)算管理。

(5)預(yù)算執(zhí)行效果不理想。有的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為趕工期、搶進(jìn)度，經(jīng)常出現(xiàn)“無圖紙先施工”，“三邊”工程屢禁不止，設(shè)計概算突破估算指標(biāo)、施工圖預(yù)算突破設(shè)計概算、竣工結(jié)算突破施工圖預(yù)算，預(yù)算管理形同虛設(shè)。

2房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)強(qiáng)化全面預(yù)算管理的措施思考

2.1完善房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面預(yù)算管理組織體系建設(shè)(1)要提高預(yù)算管理的權(quán)威性，增強(qiáng)全體員工的參與和配合意識。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)預(yù)算管理要求一切經(jīng)濟(jì)活動都圍繞企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而開展，預(yù)算一經(jīng)確定，企業(yè)各部門在項目開發(fā)全周期的各項活動中都要認(rèn)真執(zhí)行，提高預(yù)算的控制力和約束力。當(dāng)遇到投資額大、開發(fā)周期長、經(jīng)營風(fēng)險大的工程項目時，預(yù)算工作內(nèi)容涉及到企業(yè)的前期、設(shè)計、工程、營銷、財務(wù)等各個方面和部門，環(huán)環(huán)相扣、密不可分。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)高層管理者應(yīng)充分認(rèn)識到預(yù)算管理的重要性，組織企業(yè)全體員工主動參與預(yù)算的策劃、編制、控制，增強(qiáng)預(yù)算管理工作的合力。(2)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)建立各級全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)各項算的討論、修改、報批、下達(dá)、考核，以及通報分析預(yù)算的執(zhí)行情況。預(yù)算編制應(yīng)自上而下、自下而上、上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總。預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)把預(yù)算與集團(tuán)公司戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，分析市場機(jī)遇和風(fēng)險，制定整體和各分項的收益目標(biāo)。組織各部門對目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化、分解。分析、評價項目開發(fā)期經(jīng)營預(yù)算和投資預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是否存在差距，計算落實(shí)方案所需資源，提出可供選擇方案。

2.2完善房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)企業(yè)管理模式和房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)及經(jīng)驗數(shù)據(jù)分析，建立一套完整的房地產(chǎn)項目開發(fā)成本、費(fèi)用科目體系。做好成本核算基礎(chǔ)工作，作為項目預(yù)算成本、費(fèi)用的依據(jù)，指導(dǎo)項目的預(yù)算工作，根據(jù)所開發(fā)的房產(chǎn)品類型，不斷積累和完善，逐步形成企業(yè)自身的成本費(fèi)用定額標(biāo)準(zhǔn)。

2.3改進(jìn)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面預(yù)算編制方法房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要進(jìn)行高效預(yù)算管理，就要聚焦房地產(chǎn)具體業(yè)務(wù)，要建立起符合房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)的預(yù)算指標(biāo)，如銷售額、房款回收率、利潤額、工程節(jié)點(diǎn)、目標(biāo)成本、銷售費(fèi)用率、管理費(fèi)用率、投資回報率、經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量等。同時，還要建立起符合房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)的編制方法，主要包括以現(xiàn)金預(yù)算為中心；以目標(biāo)成本為基礎(chǔ)；以營銷措施為手段；以滾動預(yù)算為主要編制方法。

2.4注重房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面預(yù)算實(shí)施的過程控制房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)通過編制項目目標(biāo)成本費(fèi)用，以指導(dǎo)整個項目開發(fā)過程各階段的成本費(fèi)用管控工作，做到事前、事中及事后全過程控制，實(shí)施動態(tài)管理手段，嚴(yán)格控制項目成本和費(fèi)用，降低成本耗費(fèi)，節(jié)約資金流出，提高經(jīng)濟(jì)效益，保障項目及時優(yōu)質(zhì)完成，降低項目投資風(fēng)險。事前預(yù)測，在項目可行性方案論證時，應(yīng)對各類房產(chǎn)品的內(nèi)部收益率進(jìn)行測算。預(yù)算的編制必須打破設(shè)計先行的傳統(tǒng)管理模式，設(shè)計階段已決定了房地產(chǎn)項目成本的大格局，因此房地產(chǎn)企業(yè)的項目預(yù)算應(yīng)走在設(shè)計的前端，對所開發(fā)項目定位有足夠的論證和測算依據(jù)。事中控制，是預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)應(yīng)圍繞資金管理和成本管理兩大主題，根據(jù)工程進(jìn)度、合同約定，結(jié)合預(yù)算指標(biāo)、項目開發(fā)周期、企業(yè)資金狀況進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行的事中控制。在具體控制形式上，可考慮建立預(yù)算執(zhí)行情況通報會或計劃執(zhí)行完成情況溝通會，對各部門預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行通報，對于出現(xiàn)差異的要找出原因與明確責(zé)任部門(人)。事后評價，主要是改變傳統(tǒng)的考核模式，避免簡單地將差異界定到執(zhí)行部門上，要從指標(biāo)指定、環(huán)境影響、上下游部門的配合等方面查找原因。此外，要考慮將預(yù)算管理的關(guān)鍵指標(biāo)納入績效考核指標(biāo)中，在KPI中設(shè)置預(yù)算執(zhí)行情況的對應(yīng)指標(biāo)，如“超資金預(yù)算率”、“預(yù)算執(zhí)行率”等，再根據(jù)不同指標(biāo)設(shè)置預(yù)警控制值，對執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控以客觀地反映出部門業(yè)績和價值，明確責(zé)任，兌現(xiàn)獎懲。

2.5嚴(yán)格房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)預(yù)算調(diào)整管理主要應(yīng)掌握以下要點(diǎn)：一是不得隨意調(diào)整。要強(qiáng)化預(yù)算的“法律效力”，預(yù)算方案一經(jīng)批準(zhǔn)下發(fā)，一般情況下不得隨意調(diào)整預(yù)算。二是深入分析采取措施。對于超預(yù)算或需預(yù)算外支出，應(yīng)當(dāng)深入分析其原因，如是必需的或原預(yù)算存在漏項的，則應(yīng)通過相應(yīng)審批后方可調(diào)整，如存在人為因素或可有可無的，則不能隨意調(diào)整。如屬預(yù)算執(zhí)行時存在問題，則需追究相關(guān)負(fù)責(zé)人責(zé)任。三是主動調(diào)整。當(dāng)外部環(huán)境或集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)生重大變化，應(yīng)積極主動地提出預(yù)算調(diào)整申請，以保證預(yù)算方案符合客觀實(shí)際情況，在經(jīng)濟(jì)上能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)，達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目的，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.6建立健全房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)利用信息化系統(tǒng)推進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理，建立一個全員參與的全面預(yù)算管理系統(tǒng)平臺，可以進(jìn)一步規(guī)范預(yù)算管理，賦予高度透明的預(yù)算體系，打破預(yù)算信息溝通的壁壘，將各責(zé)任人、部門的預(yù)算與集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一起來，實(shí)現(xiàn)真正意義上的全面預(yù)算。引入比較成熟的用友軟件等全面預(yù)算管理系統(tǒng)或在此基礎(chǔ)上進(jìn)行二次開發(fā)，使得全面預(yù)算管理工作能夠高效、直觀、科學(xué)。通過ERP系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理尤其是預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控的有效和必要手段。因房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)數(shù)據(jù)來源廣泛，通過ERP或其他應(yīng)用信息技術(shù)能夠最大的信息集成并進(jìn)行篩選，可優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程，改變原職能部門管理分割局面，實(shí)現(xiàn)銷售到收款、工程進(jìn)度到付款等各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)流程化作業(yè)，真正滿足企業(yè)資源的共享和統(tǒng)一管理，有效地提高企業(yè)的預(yù)算管理水平。

綜上，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)該樹立全員參與意識、充分發(fā)揮預(yù)算管理的激勵作用；要注意提高預(yù)算編制的準(zhǔn)確性、信息的及時反饋；預(yù)算管理應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合,使全面預(yù)算管理成為企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石，完善全面預(yù)算管理制度建設(shè)；加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行力度，切實(shí)發(fā)揮預(yù)算管控作用；建立健全預(yù)算的評價和考核機(jī)制。目前，房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)成為我國國民經(jīng)濟(jì)的重要支柱產(chǎn)業(yè)之一，行業(yè)競爭也日趨白熱化。因此，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的管理者亟需從自身管理出發(fā)，向管理要效益，同時思考如何實(shí)現(xiàn)從粗放式管理向精細(xì)化管理的轉(zhuǎn)變。而全面預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)部管理的一種手段，正是有效解決企業(yè)管理問題的利器之一。

作者：劉谷單位：中維地產(chǎn)貴州有限公司