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相關(guān)文獻通常在委托范式和公司治理范式下對前者進行描述。筆者認為，這兩個范式均是目標不一致問題的子集，即使經(jīng)理層致力追求股東目標，公司內(nèi)部橫向和縱向的目標不一致問題仍會出現(xiàn)。如銷售部門希望盡量增加銷售，但這會增加銷售的財務代價，即增大應收賬和壞賬風險，從而與財務部門以及公司整體的目標產(chǎn)生偏差。又如公司增加研發(fā)、培訓、促銷等方面的開支，目的是要提升企業(yè)的競爭力，但由于增加了本期會計費用、減少了本期會計利潤、降低了投資回報率，從而與利潤中心、成本中心、投資中心的目標相悖，等等。目標不一致引發(fā)各種利益沖突，雖然并非中國企業(yè)所特有，但中國企業(yè)確實比歐美企業(yè)嚴重得多。與國際一流公司相比，中國企業(yè)管理能力的最大差距也正源于此。此類管理病的蔓延和惡化，成為中國企業(yè)管理現(xiàn)代化的第一大障礙。筆者將其稱為“一型管理病”。企業(yè)層面與社會層面的目標不一致集中體現(xiàn)在：企業(yè)追求商業(yè)利益，但社會期待企業(yè)在追求利潤目標的同時，應對自然環(huán)境、公眾﹙包括員工、消費者和其他社會成員﹚健康與安全承擔必要的責任。如何協(xié)調(diào)兩者間的沖突，達到“1+1>2”的正和結(jié)果？到目前為止，學者大多從中國文化﹙特質(zhì)﹚的層面加以解讀。而筆者以為，最根本的原因在于MCS存在巨大漏洞且未得到適當修補。

資源共用池問題MCS還要面對共用資源池①問題，筆者將其稱為“二型管理病”。在會計利潤體系下，公司的資本﹙包括固定資本與流動資本、有形資本與無形資本﹚雖然在外部資本市場實行風險定價，但在公司內(nèi)部單元間的資本配置決策、業(yè)務評價和獎罰體系中并不存在類似的定價機制。在這種情況下，公司資本如同內(nèi)部各個單元免費使用的“共用資源池”，同自然界中的環(huán)境資本如土壤、森林、漁場、牧場、地表水或地下水、空氣等一樣，是免費使用的共用資源。免費和開放式的使用，使得內(nèi)部各單元沒有節(jié)制和高效利用資本的合理動機，從而導致對資本的無序爭奪，引發(fā)和加劇了資源緊張、發(fā)展的不可持續(xù)和各方利益的沖突，產(chǎn)能過剩和資源浪費也由此而生。在社會層面，則導致了生態(tài)和環(huán)境資本的濫用以及公眾健康與安全資本的普遍不足。

管理革命：從會計利潤體系到EVA體系目標不一致和共用資源池問題如同慢性病一樣，每天都在損耗國家和企業(yè)的活力、競爭力與凝聚力。在商業(yè)管理與公司治理②視角下，這兩大管理病癥均與會計利潤體系相伴而生，并且相互作用，形成惡性循環(huán)。但由于兩者的癥狀和關(guān)聯(lián)機制相當隱秘，人們很難將會計利潤體系到EVA體系的轉(zhuǎn)型與管理革命聯(lián)系起來。筆者以為，這一轉(zhuǎn)型之所以具有“革命”意義，是因為EVA導向的MCS并非對利潤導向的MCS進行簡單改良，而是一種根本替代。就如同不是把膠卷相機做得更精致，而是以數(shù)碼相機取代膠卷相機一樣的道理。對此，下文將作進一步分析。

會計利潤體系下的共用池問題

在一個典型的會計利潤體系下，內(nèi)部單元和個體將呈現(xiàn)怎樣的行為特征？下面以表1為例加以說明。表1顯示，兩個內(nèi)部單元A和B創(chuàng)造的會計利潤相同，但A所使用的資本只有B的一半，A的資本使用效率﹙即資本報酬率﹚為B的兩倍。但在會計利潤體系下，兩者的績效相同，因為資本因子在該體系中缺失了。由于資本的獲取和使用沒有任何合理的定價機制———與其風險相稱的最低回報率要求，所有資本都被免費使用，企業(yè)內(nèi)部的資源共用池問題由此得以滋生和惡化。學界很早就觀察到了公司外部各種形式的共用資源池問題，包括自然環(huán)境、城市交通系統(tǒng)、公共預算和政府間財政體制中的共用池問題等，但很少有人意識到會計利潤體系在公司內(nèi)部導致的共用池問題幾乎同樣嚴重。事實上，二者不僅有共同的根源———定價機制缺失使個體感知和在乎的私人成本遠低于真實的社會成本﹙即外部性﹚，還有共同的表現(xiàn)形式———對稀缺資源的無序爭奪，以及共同的后果———資源的浪費、濫用、枯竭和發(fā)展的不可持續(xù)。簡言之，在缺失定價機制的共用資源池中，個體關(guān)心的只是如何爭奪更多的資源，而不是資源的有效利用。只要觀察一下會計利潤的計算方式，公司層面上的共用池問題即可得到很好理解：會計利潤=使用的資本×資本報酬率。這一公式表明，賺取會計利潤的方法有二：一是爭取更多的資本，二是提高資本報酬率。由于后者往往需要付出艱巨努力，所以追求資本的規(guī)模就成為增加利潤的首選方式。中國企業(yè)的“二型管理病”———共用池問題，只有放在這個背景下才能得到適當理解。此類管理病有兩個典型癥狀：一是企業(yè)內(nèi)部的部門本位﹙山頭﹚主義、無休止的資本爭奪和由此引發(fā)的利益沖突；二是企業(yè)整體和許多行業(yè)日益嚴重的產(chǎn)能過剩。無論是微觀、中觀還是宏觀層面，資源浪費已經(jīng)演變?yōu)橐粓稣嬲臑碾y。究其根源，并非市場機制失靈，而是國家和企業(yè)層面的MCS失靈，即沒能將稀缺資源的定價機制充分融入到?jīng)Q策制定、業(yè)績考核和激勵﹙獎罰﹚系統(tǒng)中。經(jīng)濟學基本原理告訴我們，合理的定價是資源最佳利用的前提條件。當技術(shù)困難或其他原因使得價格機制不存在時，適當?shù)淖龇ň褪悄M出類似市場定價的價格機制。當模擬定價機制不可行時，稀缺資源的配置就只能借助于替代性機制：配給制。這種機制通常需要借助等級式權(quán)威體系來實施。然而，配給制本身無法解決一個根本性的識別問題：資源配給到何處才可能產(chǎn)生最高回報？由于這一原因，配給制通常不能帶來效率。中央指令性計劃經(jīng)濟本身就是一套大型的配給體制，其效率之低無需多言。目前許多城市為應對交通緊張采取“單雙號”限行也屬于配給制。配給制的最大弊端在于：那些被賦權(quán)使用稀缺資源的人，通常并非那些最能有效利用資源的人，從而形成“劣幣驅(qū)逐良幣”的逆淘汰機制，令稀缺資源大量流向那些低效使用者。從某種意義上，中國現(xiàn)行的公共預算資源系統(tǒng)也采取了同樣的配給制模式，甚至不良的政治體制、干部人事管理體制和政府管理體制造成的最大“國殤”亦源于此。在所有免費或近乎免費配給的場合，個體不會感知和考慮資源獲取與使用的真實社會成本，因而他們追求的是“更多”而非“更好”。因此，所有形式的配給制都無法解決共用資源池問題，除非采取某種將外溢﹙社會﹚成本內(nèi)部化的機制。這種機制要么是標準的市場定價機制，要么是該機制的某種模擬。就公共預算制度改革而言，其所模擬的機制應能有效促使政策制定者就其政策籌劃和預算制定采納更為全面的成本收益觀，使其更完整地確認其政策的邊際社會效用與邊際社會成本［3］。類似的思考同樣適用于其他各種場合的共用池問題。在會計利潤體系下，公司內(nèi)部所實行的也是一種資本﹙資源﹚配給制。盡管每個內(nèi)部單元都需要占用資本來賺取利潤或獲取利益，但卻無需為其資本占用付費，且無論占用多少都是如此。這就鼓勵了各單元使出渾身解數(shù)來爭取對其有利的資本地位。結(jié)果，一方面公司整體的資本相當緊張，另一方面內(nèi)部的資本閑置或產(chǎn)能過剩又非常普遍?？梢?，正是會計利潤體系為企業(yè)的“二型管理病”提供了滋生的土壤。

會計利潤體系下的目標不一致問題

除了要有合理的定價機制，資源的最佳利用還應滿足另一個條件，即資源使用的預期回報率必須高于所要求的最低回報率。在公司財務中，最低回報率通常被表述為貼現(xiàn)率或資本成本，其合理值主要取決于特定的風險水平，而不同的行業(yè)這一風險水平會表現(xiàn)出相當大的差異。在投資決策中，資源使用的預期回報率要高于所要求的最低回報率得到普遍認可并被廣泛采用。該標準隱含的經(jīng)濟學邏輯十分質(zhì)樸：在特定的風險水平上，所獲收益必須高于所付成本﹙包括資本成本和其他成本﹚。既然如此，公司所有者乃至社會對公司決策的最佳標準決非會計利潤。因為會計利潤管理體系要求的只是正值的資本回報率，而非高于資本定價﹙資本成本率﹚的回報率，公司或其內(nèi)部單元只要保證資本回報率高于零，就必定會產(chǎn)生正值的會計利潤，因而那些低于最低回報率的投資或活動會得到鼓勵。由于投資決策和行為活動采用了錯誤的導航儀，會計利潤體系驅(qū)使公司和內(nèi)部單元“做大”而不是“做強”。長此以往，越來越多的資本被錯誤地配置到那些不創(chuàng)造價值、只創(chuàng)造會計利潤的活動中，終致與股東、公司整體或社會要求“獲得高于最低回報率的預期回報率”的目標背道而馳。表2反映了這種目標的不一致。從表2可以看出，由于預期回報率高于資本成本率，項目X顯然是一個有吸引力的、可以創(chuàng)造價值的項目。但贏利能力高的A部門將傾向于拒絕該項目，因為采納該項目將降低該部門的回報率。在會計利潤體系下，這意味著A部門的業(yè)績?yōu)椴钋要劷饻p少，由此引發(fā)典型的目標不一致問題。另一方面，獲利能力低的部門B傾向于采納該項目。這里的問題在于：基于公司的整體利益，公司﹙或股東﹚很可能期待由贏利能力高的部門采納該項目，或許因為此類部門投資經(jīng)驗和管理能力更勝一籌。再延伸思考一下：A部門將有動力剝離或出售任何現(xiàn)有的、預期回報率低于部門實際回報率﹙15%﹚但高于資本成本的資產(chǎn)，盡管這會減損價值。如此一來，目標不一致問題再次產(chǎn)生。項目Y顯然是減損價值即浪費資源的項目。但B部門會怎樣考慮呢？———當然采納。因為采納Y項目將會提高部門的實際回報率，這同時也意味著B部門業(yè)績變好且獎金更多。資源的最優(yōu)配置要求公司放棄預期回報率低于資本成本的項目或者處置此類資產(chǎn)，但此類能增加公司價值的決策和行為不會在低贏利部門發(fā)生。事實上，拒絕好的選擇、采納壞的選擇不僅出現(xiàn)在投資決策中，也會出現(xiàn)在公司的業(yè)績評價、激勵機制、內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價、內(nèi)部成本費用分配、公司預算等許多領(lǐng)域。與資源共用池問題一樣，目標不一致在公司內(nèi)外也具有普遍性、持久性和嚴重性的特點與后果。目標不一致的“一型管理病”與資源共用池的“二型管理病”相互作用，成為困擾中國企業(yè)管理的桎梏。從根本上講，中國企業(yè)與國際一流公司的差距主要不在技術(shù)、營銷等方面，而是在管理方面，并集中體現(xiàn)為應對資源共用池和目標不一致問題的相關(guān)制度安排和能力上的差距。資源共用池問題主要影響“可持續(xù)”發(fā)展，目標不一致問題主要影響“和諧”發(fā)展，兩者相互作用，既阻礙中國企業(yè)的崛起，也阻礙國家的崛起。由此筆者認為，從政治體制改革、政府改革到公司層面的管理改革，最具優(yōu)先性的課題就在于建立一套有效的MCS來應對這兩大挑戰(zhàn)。

EVA體系的優(yōu)勢與技術(shù)性矯正

1.EVA體系的優(yōu)勢﹙1﹚應對資源共用池問題的優(yōu)勢相對于會計利潤體系，EVA體系應對資源共用池問題的優(yōu)勢就隱含在其基本計算公式中：經(jīng)濟利潤﹙EVA﹚=﹙資本報酬率資本成本率﹚×使用的資本公式中的資本成本在經(jīng)濟學上可以解讀為資本定價，這正是會計利潤體系中缺失的因子。在EVA體系下，公司整體或其內(nèi)部單元使用的資本，包括現(xiàn)金、存貨、應收等流動資本以及設備、廠房等固定資本，都被預先設定了相應的價格———資本成本率①。稀缺資源的定價機制自此回歸到公司內(nèi)部，最佳資本占用規(guī)模的經(jīng)濟調(diào)節(jié)機制得以形成，為解決資源共用池問題帶來希望。﹙2﹚應對目標不一致問題的優(yōu)勢EVA公式還表明：創(chuàng)造正值EVA的前提是資本回報率﹙預期或?qū)嶋H﹚高于資本成本率﹙資本的價格﹚。但一個預期可帶來正值會計利潤的選擇并不能保證這一點。事實上，許多能帶來正值會計利潤的選擇卻會帶來負值的EVA。與會計利潤體系不同，EVA體系要求公司及其內(nèi)部單元在決策制定與實施的過程中，所做出的任何選擇必須遵循預設的目標，即創(chuàng)造正值的EVA。該目標與資源最佳配置標準﹙資本回報率高于資本成本﹚完全吻合，而會計利潤體系則與此相沖突。這一差異形成了EVA體系有望解決目標不一致問題的邏輯基礎(chǔ)。表3沿用表2的案例可直觀地看清這一點。表3EVA體系下的目標一致例證內(nèi)部單元A內(nèi)部單元B項目X：預期回報率﹙%﹚1212資本成本率﹙%﹚88項目Y：預期回報率﹙%﹚77資本成本率﹙%﹚1010預期回報率資本成本率：項目X﹙%﹚44項目Y﹙%﹚33內(nèi)部單元的理性選擇采納X采納X拒絕Y拒絕Y表3顯示，在EVA體系下，內(nèi)部單元對本部門的實際回報率的考慮已經(jīng)不再重要，真正重要的是能否創(chuàng)造正值的EVA，也就是預期回報率與資本成本率之差是否大于零。在此機制下，無論哪個業(yè)務單元，都傾向于采納正值EVA從而選擇﹙X﹚，同時拒絕或放棄負值EVA不選擇﹙Y﹚。所有的關(guān)注點立即轉(zhuǎn)向發(fā)現(xiàn)和實現(xiàn)創(chuàng)造價值的選擇，會計利潤體系中采納壞選擇、拒絕好選擇即目標不一致的現(xiàn)象不復存在，選擇的導航標準轉(zhuǎn)向目標一致。這就是EVA體系的第二個主要的吸引力。

2.對EVA體系的技術(shù)性矯正以上兩大吸引力的形成，在很大程度上取決于對“使用資本”的正確度量以及相對精準地確定資本成本，這些都涉及大量技術(shù)性問題。為使EVA體系真正有效，有必要采納四項基本的技術(shù)性矯正措施。﹙1﹚對時間范圍的矯正。當前為負值EVA的業(yè)務并不意味著沒有成長性，因此需要估計其未來產(chǎn)生正值EVA的前景。﹙2﹚對公司內(nèi)部常見的交叉補貼和轉(zhuǎn)移定價機制的矯正。許多公司故意以某些業(yè)務如定價偏低甚至免費銷售等來補貼和鼓勵其他業(yè)務，這就要求在資源配置和外包決策中要仔細識別看似無利可圖的業(yè)務，并分析在何種情況下可以彌補風險和資本成本。﹙3﹚針對內(nèi)部資產(chǎn)與成本費用分配不當?shù)某C正。準確計量各內(nèi)部單元“使用的資本”，需要清晰區(qū)分和分割凈營運資本和現(xiàn)有的資產(chǎn)，共享的資產(chǎn)如應收、存貨和商譽等也需要分配。成本費用的內(nèi)部分配需要覆蓋資本成本和間接費用，后者包括固定沉沒成本和期間費用。無論資產(chǎn)還是成本費用的內(nèi)部分配，選擇適當?shù)姆峙浠A(chǔ)，讓每筆資產(chǎn)和成本費用能追溯到特定客戶和產(chǎn)品同樣非常重要。這要求進一步采用作業(yè)成本法，但實際操作過程中難度較大。﹙4﹚對不當?shù)某杀竞怂惴椒ㄟM行矯正。傳統(tǒng)的成本核算方法不僅忽視或低估資本成本，而且錯誤地將產(chǎn)能﹙過剩﹚成本和間接費用計入產(chǎn)品和存貨成本中。在會計利潤體系下，這部分數(shù)額可觀的成本被當作“存貨”隱藏到平衡表中，進一步刺激了過度生產(chǎn)和產(chǎn)能過剩，因而需要矯正。然而，技術(shù)性的矯正只是成功實施EVA的必要條件。對管理控制系統(tǒng)﹙MCS﹚進行重新設計，使EVA的邏輯一致、充分和連貫地融入到構(gòu)成MCS的三個相互關(guān)聯(lián)的模塊中，更是EVA體系成功實施的關(guān)鍵所在，這是接下來討論的主題。

決策標準與MCS的一體化：EVA體系成功的關(guān)鍵

成功的商業(yè)管理與成功的公共管理在本質(zhì)上是相通的：兩者都取決于MCS的有效性。無論公司還是政府組織，其正常和良好的運轉(zhuǎn)都需要處理好三個相互關(guān)聯(lián)的基本管理控制問題。首先是決策權(quán)的分配———誰負責什么？其次是業(yè)績評價———如何對其負責的領(lǐng)域進行業(yè)績評價？再次是激勵機制———怎樣將業(yè)績評價結(jié)果與獎罰掛鉤？本質(zhì)上，MCS就是一個引導選擇和行為的機制，目的在于確保目標一致，用經(jīng)濟學術(shù)語表達就是實現(xiàn)“激勵相容”。這是公司管理的難題，也是國家治理的難題。只要觀察一下目標不一致問題在公司和國家層面上的普遍性、重復性和嚴重性，就不難理解構(gòu)造良好的MCS為何如此重要和緊迫。為此，基于會計利潤的MCS體系必須改造為基于EVA的MCS體系。這首先要求解決基本的導航問題﹙代表目標與方向﹚，即以EVA體系取代會計利潤體系作為決策的標準。只要條件合適，這一標準應盡可能擴展到所有決策，包括投資決策、經(jīng)營決策和籌資決策等①。無論決策權(quán)在公司內(nèi)部如何配置，決策的標準都應始終如一：只有至少在原則上證明能夠創(chuàng)造正值EVA的選項，才能納入選擇范圍；只有正值EVA最大的選項，才能被最終選擇。這一標準的經(jīng)濟學本質(zhì)，其實就是要求決策單元必須面對預先給定的資本價格﹙即資本成本率﹚，通過模擬的價格機制在公司內(nèi)部資本配置中發(fā)出正確信號。在公司外部，當市場價格不存在或不能發(fā)出正確信號時，市場機制就失靈了。公司內(nèi)部的管理控制失靈的根源與此類似。正確的導航為構(gòu)造有效的MCS創(chuàng)造了必要的但不是充分的條件。因為存在這樣的可能性：導航是正確的，但MCS每個模塊的設計和實施都偏離了這一軌道。幾乎在所有公司都可以見到的例子是：銷售部門和利潤中心的業(yè)績考核，通常只考慮銷售額和利潤額，而不考慮營運資本，這與EVA體系要求關(guān)注公司營運資本的增長率須高于銷售額和利潤額的增長率相背離［4］。無論是決策權(quán)的內(nèi)部分配不當﹙如該集權(quán)的沒有集權(quán)、該分權(quán)的沒分權(quán)等﹚，還是業(yè)績評價體系抑或激勵機制的錯誤，都會導致目標不一致問題的蔓延。這些方面的混亂信號在會計利潤體系下十分常見，如公司目標包括收入增長、利潤增長、每股盈余提升等是以會計利潤體系為基礎(chǔ)，投資決策采納NPV﹙凈現(xiàn)值﹚、IRR﹙內(nèi)部收益率﹚等標準②，業(yè)績評價是以會計利潤為主導，獎罰機制則考慮了許多與會計利潤無關(guān)的因素，如職務、資歷、年齡等。解決的方案很清楚：用EVA體系取代會計利潤體系，確保決策標準的設定與MCS的三個模塊即決策權(quán)的內(nèi)部配置、業(yè)績評價和激勵機制在EVA基礎(chǔ)上的一體化。否則，EVA體系失敗的風險很高。

結(jié)語

本文以明顯區(qū)別于主流文獻的視角，解讀了從會計利潤體系到EVA體系轉(zhuǎn)換所蘊含的管理變革的含義和意義，以及成功實施EVA所需要的基礎(chǔ)條件。非常關(guān)鍵的一點是：EVA體系為推動分權(quán)式管理創(chuàng)造了巨大的潛力。分權(quán)、業(yè)績評估與激勵機制形成了MCS的“鐵三角”，全球化和信息革命要求將決策權(quán)更近地推向行動執(zhí)行人，以使企業(yè)更加行動靈活、反應迅速，并且使核心部門保持連續(xù)的進步。在這種情況下，集權(quán)如同建立特權(quán)，分權(quán)﹙風險與收益并存﹚如同建立價值［5］。目標不一致和共用資源池問題不僅困擾許多中國企業(yè)的管理，也困擾公共部門的治理。公共財政資源定價機制的缺失和相關(guān)制度安排的缺陷，使政府部門和公共官員每天都受到向不安全領(lǐng)域擴張的誘惑，或者熱衷投資于那些與政府職能和公民利益相沖突的炫耀性資產(chǎn)和奢華的辦公帝國，其浪費性支出行為與公司內(nèi)部資本定價機制缺失帶來的產(chǎn)能盲目擴張行為如出一轍，甚至有過之而無不及。以此言之，EVA體系的邏輯和規(guī)則不僅對公司管理變革意義重大，對政府和公共治理改革的意義同樣不可低估。

作者：王雍君單位：中央財經(jīng)大學財經(jīng)研究院