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1成本分解

在施工總價的控制下，將施工成本指標下達到各工點、各部門來分解，使各工點、各部門明確施工內(nèi)容、工程數(shù)量、施工價款等。而對于工程分包這種成本分解的方式，要堅決采用招標方式，簽訂合同，一定要進行合同評審，避免營私舞弊。并按照各分包隊實際完成的工程數(shù)量，依據(jù)實際執(zhí)行價格進行計價撥款。

2成本追隨

成本目標分解后，就需要對目標成本的執(zhí)行過程進行追隨監(jiān)控。追隨監(jiān)控需要材料、機電、安質(zhì)、技術(shù)、生產(chǎn)調(diào)度等部門的配合進行，需要一套適應(yīng)“項目法施工”管理需要的管理制度來支持。管理有兩個要素：一是“人”，管理需要高素質(zhì)的管理人員。項目經(jīng)理是關(guān)鍵，項目管理的好壞，主要在項目經(jīng)理，其次是選拔懂業(yè)務(wù)，綜合素質(zhì)高的基層管理人員；二是健全的管理制度，管理不能用“人”制，必須用健全的管理制度去約束，用制度說話。建立制度必須要將制度堅決、徹底的貫徹執(zhí)行，否則，管理就是一句空話。在這個前提下，成本的追隨監(jiān)控，要從工、料、機三方面去考核：首先考核“工”方面，即施工人員配置和組織方面。工程承包合同簽訂前，必須要求協(xié)力隊伍報送一套關(guān)于施工人員配置、機具配置及施工管理等方面的資料，一并構(gòu)成合同文件。合同工程實施過程中，調(diào)度室要將協(xié)力隊施工的勞動力情況報告給項目部管理辦公室，項目部管理辦公室根據(jù)協(xié)力隊施工人員總數(shù)量、人員結(jié)構(gòu)分析其勞動組織是否合理、科學(xué)，對不合理的勞動組織要督促協(xié)力隊進行整改，必要時可下發(fā)“定期整改通知書”。其次考核“料”方面，主要是材料消耗方面。材料消耗一般占工程成本的60%以上，加強施工過程中的材料管理，控制材料消耗，意義重大。在施工企業(yè)方面，一是要在簽訂工程分包合同時，核定主材的消耗指標，控制主材的消耗；某些施工企業(yè)在橋梁鉆孔樁施工合同簽訂時，對擴孔率未作限制，致使超封的砼費用由公司承擔(dān)，加大了公司經(jīng)營的風(fēng)險；二是控制非承包部分用料。例如，職工的勞保用品，電器電料等。對于協(xié)力隊施工用的輔助材料，原則上應(yīng)由協(xié)力隊自行購買，分公司材料室一般不應(yīng)代為購買。這樣做的優(yōu)點在于減少資金占用，降低材料的采保費，降低材料管理人員的工作強度。在材料管理方面，一是要加強收發(fā)料管理，二是庫存管理，三是注重材料的回收利用。外購材料，一定要“比質(zhì)、比價、比運距”，材料進入工地，一定要抽檢，杜絕偽產(chǎn)品應(yīng)用到工程施工中，以免造成不必要的損失。

3材料的采購

對于協(xié)力隊需用的材料的采購，原則上由協(xié)力隊自購，協(xié)力隊不能自行購買的，應(yīng)執(zhí)行“購買申請計劃”，即由協(xié)力隊提出書面的材料用量計劃，材料室根據(jù)協(xié)力隊的“采購計劃單”采購，購回的材料可以由材料室代為保管，但協(xié)力隊要求購買的材料協(xié)力隊最后必須領(lǐng)完，對于協(xié)力隊超提超購的材料，協(xié)力隊必須承擔(dān)損失。這樣一來，就降低了項目部積壓材料所造成的成本增加。材料發(fā)放，應(yīng)嚴格執(zhí)行誰簽訂合同，誰有權(quán)領(lǐng)料的“有權(quán)領(lǐng)料人”制度，領(lǐng)料必須由包人或其書面授權(quán)委托人領(lǐng)用，不能隨意由他人冒領(lǐng)、代領(lǐng)。在推行“有權(quán)領(lǐng)料人”制度的同時，要健全帳簿登記制度，帳薄登記要適應(yīng)項目管理需要進行分類，不能再按以前老管理模式單純的按庫進行進行分類。庫存管理，要注重經(jīng)常盤點，帳實相符，盤活積壓材料，減少資金占用。最后考核“機”方面，即施工機械設(shè)備。施工成本控制中，應(yīng)根據(jù)實施性施工組織設(shè)計，確定工程機械設(shè)備的需要量，根據(jù)工程工期安排，確定機械設(shè)備的進退場時間。避免盲目調(diào)撥機械，降低機械租費；避免機械配置不合理，機械有效利用率不高，造成了不必要的成本支出。對小型機械如電焊機、鋼筋切割機等原則上分公司應(yīng)不再配置，而由協(xié)力隊自備；對大型機械的使用，應(yīng)建立單機核算制度，以確定機械的利用率、使用效果等資料。對吊機等大型機械，還應(yīng)健全申請簽單制度，承包人使用機械，必須到調(diào)度室辦理“機械使用申請單”，應(yīng)杜絕無申請派車。在進行工程成本追隨過程中，分公司各有關(guān)的業(yè)務(wù)部門要協(xié)作，否則，僅靠成本辦一個部門是無法真正建立分公司成本監(jiān)控體系的。成本的追隨監(jiān)控，要以成本辦為龍頭，由分公司材料室、財務(wù)室、機電室、技術(shù)室、調(diào)度室等相關(guān)業(yè)務(wù)部門的配合，分公司以月度、季度、年度為報告期，各部門定期將資料報送成本辦，由成本辦整理后報分公司經(jīng)理部，為經(jīng)理部的經(jīng)營決策提供依據(jù)。在一分公司官廳湖大橋項目，分公司各業(yè)務(wù)部門協(xié)作不好，例如，技術(shù)部門對分項工程施工有技術(shù)變更的，沒有通知成本辦，分包工程量應(yīng)由技術(shù)部門提供也未提供。

4成本分析

可以從單項工程的工期、勞動組織等分析其綜合工期指標；可以從材料消耗方面分析其材料消耗指標；可以根據(jù)其機具配置分析機械費消耗指標。通過對單項工程各項指標的分析，可以掌握單項工程盈虧原因，為經(jīng)理部經(jīng)營決策提供依據(jù)，同時有助于建立同類單項工程的施工檔案。建筑工程項目成本管理是施工企業(yè)管理的基礎(chǔ)和重點，作為企業(yè)管理的核心。加強施工企業(yè)的成本管理，節(jié)支增效，提高市場競爭力，將成為大多數(shù)施工企業(yè)盈利的主要途徑和長期經(jīng)營戰(zhàn)略。工程成本的過程控制，是一項系統(tǒng)工程，還需要在工程管理實踐中不斷完善。

作者：劉西鋒單位：合肥鐵路工程學(xué)校專業(yè)實訓(xùn)處