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淺議供電企業(yè)預算管理

預算管理是企業(yè)管理的迫切需要，是現(xiàn)代企業(yè)管理科學化的重要標志，也是廠網(wǎng)分開后供電企業(yè)自身發(fā)展的需要。預算管理作為企業(yè)內(nèi)部管理控制的重要手段已越來越受到重視。如何把握好供電企業(yè)預算管理，筆者就此談點體會。

一、預算管理的起源與發(fā)展

全面預算管理起源于上個世紀20年代，最初在美國的通用電氣、杜邦公司應(yīng)用，很快就成了大型工商企業(yè)的標準作業(yè)程序。上個世紀90年代中后期，全面預算管理的概念逐步為中國的大型國有企業(yè)所接受，部分大型國有企業(yè)開始推行全面預算管理，并取得了良好效果。比如寶鋼集團從90年代中期就開始實施全面預算管理，管理水平得到大幅度提升。

政府機構(gòu)也日益認識到全面預算管理對提高國有企業(yè)管理水平的重要性，2000年9月國家經(jīng)貿(mào)委的《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范(試行)》，明確提出企業(yè)應(yīng)建立全面預算管理制度；2001年4月，財政部的《企業(yè)國有資本與財務(wù)管理暫行辦法》，要求企業(yè)應(yīng)當實行財務(wù)預算管理制度；2002年4月，財政部的《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預算管理的指導意見》，進一步提出了企業(yè)應(yīng)實行包括財務(wù)預算在內(nèi)的全面預算管理。這些行政規(guī)章的頒行，標志著全面預算管理這一科學的管理工具已在我國國有企業(yè)進入到規(guī)范和實施階段。

二、供電企業(yè)預算管理的重要意義及主要內(nèi)容

預算管理從最初的計劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機制，處于企業(yè)管理體系的核心地位。正如著名管理學家戴維•奧利所說的，全面預算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。

預算管理是供電企業(yè)實施成本控制、提高經(jīng)濟效益的最有效手段。

供電企業(yè)是以終端銷售電價與發(fā)電企業(yè)上網(wǎng)電價之間的差額扣除經(jīng)營成本后作為盈利空間。終端銷售電價和上網(wǎng)電價都由國家統(tǒng)一制定，企業(yè)沒有制定價格的權(quán)利。因此，供電企業(yè)要提高經(jīng)濟效益，必須做好成本控制工作。供電企業(yè)的成本概念是涵蓋設(shè)計、基建、生產(chǎn)、營銷等各方面的“大成本”概念，成本控制具有全員、全過程、全方位的特點，這與全面預算管理的特征完全吻合。

預算管理的核心職能是控制職能，控制是利潤來源的另一半，營銷產(chǎn)生收入，管理和控制產(chǎn)生效益，減少1元成本即增加1元利潤，比增數(shù)十倍收入效用還要大。預算管理落實成本控制的規(guī)則是預算管理與成本控制一體化。

財政部印發(fā)《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預算管理的指導意見》，明確了財務(wù)預算管理的基本內(nèi)容、組織機構(gòu)、編制形式及依據(jù)、編制程序和方法、預算的執(zhí)行與控制，預算的調(diào)整、預算的分析與考核等七方面的內(nèi)容。

企業(yè)全面預算體系應(yīng)當包括四部分內(nèi)容：一是業(yè)務(wù)預算；二是資本預算；三是籌資預算；四是財務(wù)預算。

供電企業(yè)的業(yè)務(wù)預算主要包括：

1、銷售預算：包括供電量預算、線損預算、平均銷售電價預算、應(yīng)收電費余額指標預算。

2、生產(chǎn)預算：包括大修項目預算、更改工程項目預算、電網(wǎng)改造工程預算、小基建工程項目預算。

3、采購預算：包括工程物資及原材料的采購和庫存預算。

4、成本預算：包括購電成本預算、人工成本預算、管理成本預算。

供電企業(yè)的資本預算主要是指電網(wǎng)資產(chǎn)及其他固定資產(chǎn)新建和改造預算。

供電企業(yè)的籌資預算主要是指為資本性支出籌集資金的預算。

供電企業(yè)的財務(wù)預算主要是在預算期內(nèi)為規(guī)劃資金的籌集和分配而編制的，反映有關(guān)預計現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的預算。主要包括現(xiàn)金預算、預計利潤表和預計資產(chǎn)負債表。財務(wù)預算的編制主要是根據(jù)業(yè)務(wù)預算、資本預算、籌資預算來編制完成的。

三、供電企業(yè)實施全面預算管理過程中存在的問題

通過幾年預算工作的開展，省電網(wǎng)公司的下屬各供電企業(yè)在預算管理中存在以下幾方面的問題：

1、對預算管理的認識有待進一步提高。

從預算編制的過程來看，部分單位的領(lǐng)導認為預算只是財務(wù)部門的事，于是出現(xiàn)了“就預算而預算”的現(xiàn)象，在省電網(wǎng)公司的要求下，每年年底編制一套下年度的預算報表，在次年初，省電網(wǎng)公司下達當年的生產(chǎn)經(jīng)營計劃指標后由計劃部門編制全局的生產(chǎn)經(jīng)營計劃及部分費用的承包指標計劃作為全年生產(chǎn)經(jīng)營的藍皮書，而財務(wù)部門的預算報表被束之高閣，不僅單位領(lǐng)導從不翻閱，財務(wù)負責人也將其遺忘。

財務(wù)部門在沒有業(yè)務(wù)部門的直接參與下閉門造車編制出來的預算，因不符合實際而無法執(zhí)行，根本起不到預算管理的作用。

2、發(fā)展規(guī)劃、業(yè)務(wù)計劃與財務(wù)預算沒有有機的聯(lián)系起來。

戰(zhàn)略規(guī)劃是圍繞企業(yè)目標所制定的策略，業(yè)務(wù)計劃是圍繞如何執(zhí)行策略所制定的方案，預算則是圍繞業(yè)務(wù)計劃分解責任中心，三者是緊密相連的。相對于非獨立核算供電企業(yè)的管理特點，我們將其戰(zhàn)略簡稱為發(fā)展規(guī)劃。目前，大多數(shù)供電企業(yè)均已編制本單位“十一五”電網(wǎng)發(fā)展規(guī)劃，但本單位的業(yè)務(wù)部門并未根據(jù)發(fā)展規(guī)劃編制年度經(jīng)營計劃，財務(wù)部門也未根據(jù)年度經(jīng)營計劃編制預算，三者之間是相互獨立的，各做各的，不能實現(xiàn)戰(zhàn)略與預算、生產(chǎn)經(jīng)營與財務(wù)管理的有機結(jié)合，而普遍存在財務(wù)部門“單打獨斗”的在搞預算，根本不能發(fā)揮預算管理的作用。

3、預算編制的科學性和合理性有待進一步提高。

編制預算的要點是根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計劃的要求編制科學合理的預算指標。預算標準過高，將使執(zhí)行人員放棄努力，預算標準過低，不能充分調(diào)動員工積極性及發(fā)揮其潛力。實際工作中，很多供電企業(yè)預算編制的方法不科學，簡單的設(shè)定某一指標單一增長率，直接計算來編制，比如確定電量增長比例，用這一比例套收入增長、成本增長，造成頻繁的調(diào)整預算，從而嚴重的沖擊了預算的嚴肅性和有效性。

4、尚未建立預算指標的層層分解體系，不能發(fā)揮預算的執(zhí)行控制職能。

大多數(shù)供電企業(yè)在對預算指標進行層層分解時，僅僅做到將全年指標按月分解，比如將售電量計劃除以12個月，簡單分解到月計劃，不能作到將預算指標按責任部門先進行橫向分解，再進行縱向的從各車間到班組到直接責任人的分解，使預算流于形式。

5、尚未建立預算指標的考核體系，不能發(fā)揮預算的激勵和約束功能。

預算管理是企業(yè)績效管理的重要環(huán)節(jié)，成功的預算管理既能充分發(fā)揮員工積極性，主動完成企業(yè)預算任務(wù)，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標又能規(guī)避風險，避免經(jīng)營者作出對企業(yè)不利的行為。目前大多數(shù)單位的業(yè)績考核與預算執(zhí)行結(jié)果沒有關(guān)聯(lián)，不重視預算考評，使其預算的激勵和約束功能不能發(fā)揮。

四、供電企業(yè)成功推行預算管理的理念基礎(chǔ)

預算管理是一個系統(tǒng)工程，對它的編制、執(zhí)行、控制、調(diào)整、考核各環(huán)節(jié)都要給予足夠的重視，忽略其中任意一個環(huán)節(jié)都將影響預算管理作用的發(fā)揮。要保證預算管理的成功推行，必須樹立以下幾個理念基礎(chǔ)：

1、“一把手”理念。

實施預算管理需要“一把手”直接介入預算管理授權(quán)、審批、考核等具體環(huán)節(jié)，而在預算管理的執(zhí)行和控制過程中則需要“一把手”的權(quán)威加以推動，可以毫不夸張的說，預算管理是“一把手”工程。如果“一把手”不能理解預算管理對于企業(yè)管理的重要意義，預算管理是不可能推行的。

2、效益觀念及預算觀念的全員普及。

效益最大化是企業(yè)管理的最終目標，預算管理則是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的最有效手段。預算的編制、執(zhí)行、控制、調(diào)整、分析與考核等每一環(huán)節(jié)都需要各個部門密切配合，全體員工共同參與。這就要求全體員工樹立效益觀念及預算觀念，預算是實現(xiàn)企業(yè)目標的管理工具，而非權(quán)利的控制。

3、財務(wù)的組織及功能決定預算控制的可能與效用。

財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心。大多數(shù)供電企業(yè)在計劃經(jīng)濟時代財務(wù)管理的職能是由計劃部門來承擔，財務(wù)部門只是記賬、算賬、報賬，完全是一種事后服務(wù)功能。這一現(xiàn)象直到推行財務(wù)預算才得以根本轉(zhuǎn)變。財務(wù)部門必須意識到只有推行預算管理，才能發(fā)揮財務(wù)管理的核心作用，實現(xiàn)財務(wù)由事后核算的會計職能向事前預測、事中控制的管理職能轉(zhuǎn)變。預算控制成功實施也必須在財務(wù)具備這樣的組織及功能后才能實現(xiàn)的，兩者相輔相承，互相作用。

4、完善預算管理體系需要長期實踐。

預算管理是發(fā)達國家成功企業(yè)的先進經(jīng)驗，在我國企業(yè)推行的時間還很短，各個企業(yè)的管理文化各不相同，成功企業(yè)的預算管理經(jīng)驗不能完全照搬，需要管理者一邊實踐、一邊完善，一年做得比一年好，完善的預算管理體系的建立需要長期的實踐。

五、供電企業(yè)成功推行預算管理的體系建設(shè)

實施預算管理與加強管理基礎(chǔ)工作密切相關(guān)。為保證全面預算管理順利實施,需要建立三大體系:

1、設(shè)立三層預算管理組織體系。

第一層：成立由“一把手”掛帥的預算管理委員會。預算委員會是預算管理的領(lǐng)導機構(gòu),負責審定預算、預算的考評等。

第二層：成立由財務(wù)部門牽頭的預算辦公室。預算辦公室是在預算委員會的領(lǐng)導下,負責預算管理具體的日常工作。

第三層：確定預算管理歸口職能部門。對預算項目按照部門職能進行分工,將所有預算項目明確分解到各職能部門進行管理。職能部門按照分工負責對所分管的有關(guān)預算項目編制、執(zhí)行、控制、分析、調(diào)整和考評工作。

2、制定預算管理制度體系。

預算管理的制度體系包括預算管理辦法及相關(guān)業(yè)務(wù)預算的實施細則，制度體系中的核心內(nèi)容包括授權(quán)制度（預算控制的組織基礎(chǔ)）、合同制度（預算控制的經(jīng)濟責任基礎(chǔ)）、采購制度（預算的重點控制基礎(chǔ)）和會計信息系統(tǒng)控制制度。

3、實施財務(wù)管理信息化，建立預算管理高效運轉(zhuǎn)體系。

財務(wù)管理信息化（FMIS)系統(tǒng)是預算管理有效運轉(zhuǎn)的重要手段，F(xiàn)MIS將財務(wù)工作向經(jīng)濟業(yè)務(wù)的第一發(fā)生地（業(yè)務(wù)部門）延伸，確保財務(wù)信息動態(tài)、實時。

預算管理組織體系的設(shè)立保證了預算管理全過程的順利實施;完善的預算管理制度體系為預算管理提供了政策依據(jù);預算管理運轉(zhuǎn)體系保證了預算管理工作程序規(guī)范。

最后要強調(diào)的是，財務(wù)機構(gòu)的人員素質(zhì)是預算管理高效運轉(zhuǎn)的重要保證。目前大多數(shù)供電企業(yè)財務(wù)人員的知識結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)預算管理的要求，要提倡財務(wù)人員走出去的觀念，到線路、變電站等生產(chǎn)第一線、到“抄、核、收”營銷第一線，全面了解供電企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點，結(jié)合自身的專業(yè)知識，真正弄懂各類業(yè)務(wù)預算的編制基礎(chǔ)，逐步成長成復合型的管理人才，才能滿足預算管理的要求，最終確保預算管理的有效實施。