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根據企業(yè)能力理論，高科技企業(yè)成長可視為核心能力的規(guī)劃、培育、管理、提升的動態(tài)過程。因此，文章以企業(yè)核心能力為主線，以初創(chuàng)期、成長期、成熟期、二次創(chuàng)業(yè)期四階段作為高科技企業(yè)成長的分析框架，用核心能力理論和企業(yè)成長理論指導成長戰(zhàn)略選擇。

1初創(chuàng)期

管理重點是創(chuàng)造一種產品或服務，開創(chuàng)一個市場。主要成長戰(zhàn)略有：

1.1專業(yè)化初創(chuàng)期，受資源能力條件限制，企業(yè)核心能力一般尚未成形，選擇專業(yè)化策略有助于培養(yǎng)核心能力或為其奠定基礎和提供條件，如華為選擇通信設備、海爾專注家電（冰箱）等。若企業(yè)預先擁有一定的硬核心能力，就可在保持專業(yè)化生產條件下充分利用其延展性將核心能力擴散到最終產品，有效地實現范圍經濟。若企業(yè)一開始就獲得了長足的發(fā)展空間，并固守這幾個領域，培養(yǎng)一個或幾個領域的核心能力，可形成高度專業(yè)化。若企業(yè)預先擁有一定的軟核心能力（如優(yōu)秀管理技能、良好核心價值觀等），可從專業(yè)化轉為相關多元化，不斷強化軟核心能力，提升企業(yè)成長力。

1.2購并整合核心能力創(chuàng)造需要長期培育和積累且有明顯路徑依賴性并需大量投入。若能借助風險投資、債務融資等杠桿籌集到足夠資金通過購并、市場交易等方式獲取有理想能力、關鍵技術、核心知識等戰(zhàn)略資源的公司，通過整合管理培養(yǎng)、創(chuàng)造和提升核心能力仍不失為一成長良策。

1.3戰(zhàn)略聯盟根據企業(yè)資源、知識、能力的互補性通過戰(zhàn)略聯盟（特別是知識聯盟）積累最佳聯盟慣例，建立聯盟規(guī)范，創(chuàng)造聯盟價值鏈[2]，實現雙方優(yōu)勢的戰(zhàn)略資源共享和融合，獲取和共創(chuàng)新知識和新能力，發(fā)展核心能力。

1.4融資優(yōu)選企業(yè)應明確融資方式選擇影響因素，遵循先“內部融資”后“外部融資”的原則，結合企業(yè)內外部情況選擇合適的融資管道和方式，充分利用政府和社會良好融資政策、服務等強化內部管理，增強融資意識，拓寬融資渠道。創(chuàng)業(yè)期應以諸如股權融資、低股利和零股利的內部融資、風險投資融資、租賃融資等低風險的權益資本為宜（注：成長期應在以混合權益證券融資、股權融資和內部盈余為主的權益融資和負債融資中做好選擇；成熟期應以留存利潤、長短期借款及債券融資為宜；衰退期選擇短期借款融資或出售資產融資較理想），如阿里巴巴公司、騰訊QQ公司等。

1.5資源戰(zhàn)略以企業(yè)戰(zhàn)略資源、所在地特定資源為基礎，為社會提供主要由這些資源構成的產品或服務而制定的企業(yè)生產經營戰(zhàn)略，必須有長遠戰(zhàn)略眼光，注重環(huán)保并不斷改進產品質量和技術。

1.6依附戰(zhàn)略大企業(yè)為獲得規(guī)模經濟，必然要擺脫“大而全”體制約束，不得不求助于社會分工協作，客觀上增加了大企業(yè)對中小企業(yè)的依附性，而中小高科技企業(yè)利用自己的高科技核心資源可借助于這個良機在盡量保持自主地位前提下不斷壯大實力[3]。如湖南科明電源有限公司依附于國家鐵路建設總公司專門制售鐵道用直流電源而不斷發(fā)展壯大。

2成長期

企業(yè)組織結構設置、激勵機制形成、企業(yè)文化建設以及運營管理創(chuàng)新等是影響成長的關鍵因素。企業(yè)戰(zhàn)略重點是決策者要保持清醒頭腦，客觀評價企業(yè)實力，爭奪發(fā)展機會和資源，開發(fā)新產品和新服務，實現多元化經營和規(guī)模經濟，避免因盲目擴張使企業(yè)陷入困境。除了根據實際和需要選擇產品或市場開發(fā)、產品差異化、集聚等常用戰(zhàn)略外，可供選擇的主要戰(zhàn)略還有：

2.1相關多元化包括主導或優(yōu)勢產品戰(zhàn)略、技術或市場相關產品戰(zhàn)略。核心能力與多元化經營存在相互作用的戰(zhàn)略關系[4]。一方面，應以核心能力為立足點，不斷創(chuàng)新企業(yè)戰(zhàn)略性資產和靈活運用戰(zhàn)略相關性資源，樹立相關多元化理念，實現相關多元化經營。另一方面，基于現有核心能力去重構現有業(yè)務、實現新業(yè)務擴張、建立核心產品的制造中心、改革多元化經營的傳統(tǒng)管理體制來發(fā)展核心能力。如夏普、娃哈哈等公司遵循著“核心能力—核心產品—業(yè)務單元—最終產品”發(fā)展路徑，通過基于核心能力的核心技術擴散、企業(yè)文化移植、品牌延伸戰(zhàn)略等策略實現多元化戰(zhàn)略[5]。

2.2核心能力整合管理首先，運用價值鏈、技能、知識的分析和顧客貢獻、競爭差異的分析，從企業(yè)內外部視角準確識別與判斷企業(yè)核心能力。其次，規(guī)劃和培育核心能力。以“最低的成本、生產最優(yōu)的產品，占領最大的市場，取得最佳的效益”作為經營方針理念，利用矩陣圖分析核心能力目標，明確核心能力規(guī)范的重點（即目標、方向、途徑）來規(guī)劃核心能力。在綜合考慮目標市場需求、競爭對手態(tài)勢、企業(yè)自身狀況等因素后，采用演化法、蘊育法、兼并法、知識戰(zhàn)略聯盟等培育方法，通過實施能獲取具有核心能力特性的技巧和技術的內部開發(fā)；通過不斷修煉增加企業(yè)的專用性資產、不可模仿的隱性知識；制定使技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、產品創(chuàng)新協調展開的創(chuàng)新戰(zhàn)略；通過產權投資、技術轉讓、長期合作獲取或吸收技能技術；通過企業(yè)內部重組整合企業(yè)戰(zhàn)略資源要素，完善和優(yōu)化現有核心能力體系。最后，整合管理。通過核心能力的精心選擇、科學構建、認真部署、精心保護、傾力發(fā)展來管理核心能力；通過核心能力的延展性衍生出新的核心產品或服務；通過內部開發(fā)、外部購買整合獲取新的核心能力；通過建立聯盟共享核心能力；通過改變游戲規(guī)則使競爭對手失去核心能力[6]。對核心能力建設，除了精心構建、嚴格培育、企業(yè)一把手重點關注、專家評估、集體決策、整體調整和重組外，還要做好核心能力的日常管理（包括識別、規(guī)劃、培育、維護、核心技術管理、獲取開發(fā)、整合和爭奪核心產品市場份額的管理等），在不斷創(chuàng)新中提升核心能力，把握企業(yè)成長根本解。

2.3資本運營•209•資本運營是對公司所擁有的一切有形與無形的存量資產，通過流動、裂變、組合、優(yōu)化配置等方式進行有效運營，以最大限度地實現企業(yè)增值。如德隆集團的行業(yè)整合、海爾的產融資本結合模式。這種以資本運營為標志的外部交易戰(zhàn)略有利于促進資本擴張，優(yōu)化企業(yè)資本結構，獲取先進技術和管理，發(fā)現新的商業(yè)機會。

2.4技術創(chuàng)新在科學的技術研發(fā)戰(zhàn)略模式指導下，以核心技術體系為基礎，通過程序融合、技術整合等途徑培育出核心能力，實現和強化觀念、產品、技術、組織、制度、管理、市場的創(chuàng)新，加強先進技術與適用技術相結合，用先進技術生產物質產品和改造傳統(tǒng)產業(yè)。

2.5虛擬經營與電子商務虛擬經營是指企業(yè)僅保留其中最關鍵的功能,而把其它功能虛擬化，通過各種外力進行整合彌補。虛擬經營的具體形式有虛擬生產、虛擬營銷、戰(zhàn)略聯盟。引入信息技術，利用電子商務、虛擬組織大力發(fā)展網上營銷；依據科學的信息化程序和信息化戰(zhàn)略規(guī)劃模型，根據企業(yè)所在行業(yè)特點、業(yè)務類型、發(fā)展方向等影響因素精心選擇信息化戰(zhàn)略模式（包括市場型、效率型、服務型、關系型模式）并克服信息化過程中的不良行為現象，使信息化邁向專業(yè)化、國際化；依托核心能力實施虛擬經營。不管采取何種方式，虛擬經營的企業(yè)必須控制關鍵性的資源，充分利用核心能力和外部資源，迅速擴大市場份額、實現企業(yè)快速成長。

3成熟期

企業(yè)管理重點是營造一種合作的氛圍，提倡團隊精神，重視管理培訓和人才開發(fā)，培養(yǎng)企業(yè)戰(zhàn)略管理能力，形成新的利潤增長點。除國際化經營戰(zhàn)略外，主要可選擇的戰(zhàn)略有：

3.1非相關多元化若在相關多元化領域已無成長空間，企業(yè)可運用其富足資源進入非相關多元化領域，以便規(guī)避行業(yè)風險。企業(yè)進入非相關多元化領域的多寡取決于核心能力強弱以及在核心能力允許下管理者的經營理念。擁有硬核心能力的高科技企業(yè)，除了采用專業(yè)化或相關多元化成長模式外，還可通過“核心能力一核心技術一核心產品一最終產品”模式擴散到最終產品，強化核心能力；擁有軟核心能力的企業(yè)，除了采用非相關多元化成長模式外，還可通過“核心能力一管理技能一最終產品”模式實現核心能力擴散使企業(yè)壯大，但企業(yè)實施非相關多元化的前提條件是擁有較強的軟核心能力，而且必須認真權衡，謹慎進入。

3.2企業(yè)文化再造成熟期，企業(yè)精神文化趨于成熟，企業(yè)文化建設重點應該是最大限度地規(guī)范員工行為，樹立企業(yè)群體意識，實施企業(yè)文化再造（注：創(chuàng)業(yè)期既要關注物質文化和制度文化積累，更要重視創(chuàng)新精神建設;成長期則應塑造以精神文化為主的特色文化;衰退期的文化即使面臨倒退或停滯的痛苦，無法適應環(huán)境變化，但仍然必須在衰退的痛苦中維護、改進、創(chuàng)新和再造）。企業(yè)更應重視通過構建合適的組織結構、制定諸如產權激勵類的有效激勵機制、建設基于創(chuàng)新價值觀、以人為本、團隊協作的優(yōu)秀企業(yè)文化、進行科學的運營管理、制定正確的技術創(chuàng)新戰(zhàn)略、吸引關鍵人才并激發(fā)其創(chuàng)造力等措施，促進高科技企業(yè)的縱深與穩(wěn)定成長。

3.3資源一體化管理經過前期發(fā)展，企業(yè)也積累了大量“透過社會網絡能動員的資源或能力”—社會資本，以核心能力互補性為原則，采取松散型或緊密型聯合，只要將“三種業(yè)務”（即能夠讓客戶直接將其與企業(yè)名字相聯系的核心業(yè)務,正在崛起的、帶來快速發(fā)展和創(chuàng)業(yè)性特征的業(yè)務,未來更長遠的明天業(yè)務）、社會資本與企業(yè)核心能力相融合，就可以實現不同技能、技術流派、知識、文化的融合，實現企業(yè)內外各種資源特別是戰(zhàn)略資源的整合管理，最大限度創(chuàng)造企業(yè)價值。

3.4名牌戰(zhàn)略以企業(yè)核心能力為基礎，運用核心能力創(chuàng)名牌、保名牌、延伸名牌和提升名牌，打造名牌文化，提高市場占有率和經濟效益。

4二次創(chuàng)業(yè)期

企業(yè)面臨衰亡和復蘇兩種命運的抉擇。企業(yè)管理重點是實行管理體系和組織文化等的轉型，革新企業(yè)現有成長模式，實現產品、技術、市場策略等的創(chuàng)新，追求再發(fā)展。對于行將沒落、起死無望的企業(yè)，可選擇“轉型、撤退、清算”的緊縮戰(zhàn)略；對于那些能持續(xù)發(fā)展，有望進入下一輪企業(yè)生命周期的高科技企業(yè)，可選擇“攻”的策略，運用穩(wěn)定戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略、聯合戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略，整合、利用一切可能的成長策略，實現高科技企業(yè)的騰飛。

5結束語

高科技企業(yè)成長是一個相當復雜的問題，不僅有社會原因，也有政府與產業(yè)影響，還有企業(yè)自身問題和技術缺陷，也許還會受到國際國內宏觀環(huán)境制約。因此，要解決高科技企業(yè)成長問題，一是政府要營造一個利于高科技企業(yè)成長寬松的宏觀環(huán)境；二是要悉心打造一個良好的以高科技園區(qū)和企業(yè)孵化器為主體的微觀環(huán)境，以降低企業(yè)成長風險和成長成本，幫助企業(yè)迅速完成高科技產品或服務商業(yè)化，提高企業(yè)成活率和成功率；三是企業(yè)本身也要把握機遇，從容應對挑戰(zhàn)，根據實際情況正確判斷其發(fā)展階段，精心選擇和綜合運用各種成長戰(zhàn)略或成長戰(zhàn)略組合，并隨企業(yè)的不斷發(fā)展和變化的情況動態(tài)調整其戰(zhàn)略。

作者：周元成單位：廣州廣播電視大學