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摘要：網絡時代的到來使存儲技術發(fā)生了巨大變化,NAS（網絡附加存儲）、SAN（存儲區(qū)域網絡）成為存儲領域近年來十分引人注目的技術。它一方面能為網絡上的應用系統(tǒng)提供豐富、快速、簡便的存儲資源；另一方面又能共享存儲資源并對其實施集中管理，逐漸成為當前主流的網絡存儲管理和應用模式。

關鍵詞：傳統(tǒng)；網絡；存儲；服務器；優(yōu)勢；分析

人力資源管理有著復雜的職能，當代人力資源管理尤其注重戰(zhàn)略導向，但這一切工作中，崗位（POSITION）管理、績效（PERFORMANCE）管理和薪酬（PAY）管理這“3P”是實施科學人力資源管理的基礎，是人力資源管理的核心。

1“3P”——人力資源管理的核心

在工商管理領域，一直流傳著“馬特萊”法則，又叫“2、8”法則，其意思是說，有許多現(xiàn)象都近似的表明80%的價值來自20%的要素。這20%的要素，由于它影響了80%的成就，因此就是關鍵要素?？刂屏诉@20%的要素，也就控制了80%的成就。對于一個組織來講，那些管理要素屬于這20%呢？大量的商業(yè)實踐表明，管理的關鍵要素來自三個方面：

（1）權利和責任的分配體系（可以通過崗位管理來明確）；

（2）報酬和獎勵體系（即薪酬管理）；

（3）業(yè)績評估體系（包括個人和部門的業(yè)績，可通過績效管理來實現(xiàn)）。

上述的三個關鍵要素構成組織架構的基本分析框架，自從BSZ(Brickley,Smith和Zimmerman)在其著作中提出來以后，已經在工商管理領域特別是組織架構分析中得到廣泛的應用。BSZ的組織框架理論語近年來正流行的人力資源管理的3P-O有異曲同工之妙，所謂3P-O，崗位（POSITION）、績效（PERFORMANCE）和薪酬（PAY），這3個P應當服務于一個組織目標（Objective）。兩個模型都告訴我們，人力資源管理活動雖然紛繁復雜，但其中最需要考慮的關鍵工作只有3項，那就是圍繞組織目標：

①設計和規(guī)范工作職位；

②建立合理的報酬系統(tǒng)；

③進行合理的業(yè)績評估。

3P-O模型是一個邏輯自洽、各要素相互關聯(lián)的整體

工作職位分析是報酬和績效管理的基礎。工作規(guī)范分析所提供的關于崗位任職資格的信息，是規(guī)劃和招募員工的依據；工作職責分析提供的信息奠定了基本的工資標準和等級；工作內容和標準的分析，可為業(yè)績評估提供了有用的基準參照信息；

薪酬管理系統(tǒng)是引導員工行為的重要措施。如何讓員工按照工作規(guī)范和業(yè)績標準去行動？這當中，報酬的激勵和推動力量至關重要；

績效管理系統(tǒng)是對工作成果、成效、效益等的考量、輔導和管理的系統(tǒng)。如果不這樣人們就不可能關心工作的成果、成效、效益——而這正是企業(yè)最關心的方面。如果在業(yè)績和報酬之間建立恰當的聯(lián)系的話，那么人們將會更注重工作業(yè)績。

2“3P”的組成要素

2.1崗位管理

崗位管理如同為員工設計發(fā)揮、發(fā)展的舞臺。崗位管理一般分為崗位設計、崗位分析和崗位評價3個步驟。

第一步是開展崗位設計，它是根據企業(yè)需要并兼顧員工個人需要，規(guī)定某個崗位的任務、職責、權利以及在企業(yè)中與其他崗位關系的過程，實際上它也是企業(yè)文化對員工工作規(guī)范的一種替代物。嚴格、科學、細致的崗位設計，可以培育、提高員工的一致性，可以帶來員工行為的預測性、次序性、同質性。因此，崗位設計應當滿足企業(yè)勞動分工和協(xié)作的需要；滿足企業(yè)不斷提高生產效率，增加產出的需要；滿足員工在安全健康舒適的條件下從事生產勞動過程中生理、心理上的需要，也就是為人才提供一個可以干事業(yè)的良好環(huán)境。對于新企業(yè)來說，首先確定新企業(yè)的機構，依據機構設置崗位及流程；對于老企業(yè)而言，則應根據企業(yè)發(fā)展狀況對現(xiàn)有的崗位和流程進行優(yōu)化、調整和再設計，豐富工作內容，提升員工對工作的滿足感、成就感，以延長員工工作的興奮期，從而為營造一個很好的留才環(huán)境，建立一種和諧的文化氛圍。

第二步是進行崗位分析，崗位分析的中心任務是為企業(yè)人力資源管理提供依據，分析企業(yè)的崗位設置是否符合因事設崗原則，是否符合崗位設置最低數量、有效配合、上下之間是否有效協(xié)調、體現(xiàn)經濟、科學、合理、系統(tǒng)化原則，保證事得其人，人盡其才，人事相宜。崗位設計的成果是崗位說明書。崗位說明書是在對崗位設計進行分析的基礎上編寫的，應該包含的內容有：該崗位在企業(yè)中的地位以及同其他崗位之間的工作關系，該崗位的職責、任務和工作目標，該崗位的工作環(huán)境、條件以及該崗位的入職要求等，它是以崗位設計為基礎的。為了使上述內容規(guī)范明了，崗位說明書一般以表格的形式表達。

第三步是進行崗位評價，它是依據崗位設計、崗位分析和崗位說明書，對企業(yè)設置的崗位難易程度、責任大小及各個崗位在組織中的作用、價值等進行評價，為薪酬管理提供依據。通過崗位評價，發(fā)現(xiàn)和確認哪些崗位在企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)中具有更加重要的地位；哪些崗位需要更高的管理、業(yè)務、技能水平；現(xiàn)有崗位上的員工是否符合崗位的任職資格要求，從而為改進管理、確定合理薪資奠定基礎。崗位管理是整個人力資源管理的基礎，其工作質量的高低決定了管理效果的好壞，也決定了人的行為是否和諧、統(tǒng)一，這就是企業(yè)文化范疇所說的開放、自由溝通，促成員工自覺遵守、參與管理的創(chuàng)造性文化。

2.2績效管理

績效管理是人力資源管理中難度最大的一項工作?？冃Э己酥笜说闹贫ǚ浅碗s、繁瑣，即便是經驗豐富的人力資源行家也很難在短期之內制定出一套科學、合理且操作性很強的績效考核指標。我們講績效，不是單一的考核員工，而是通過績效考核目標的設置建立一套科學、合理的績效管理體系。

科學、合理、公正的績效管理體系，除要建立績效考核和績效考核投訴兩個系統(tǒng)外，還應有一系列配套制度和標準：其一，要按照SMART（具體、可度量、可實現(xiàn)、現(xiàn)實、有時效的）原則確定考核指標，讓員工明白考核什么？如何才能達到指標，也可以說是企業(yè)的告知文化？其二，要注重管理，宣傳考核的目的不是為了抓員工的小辮子，而是發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理系統(tǒng)的不足，績效管理是在開發(fā)考評者能力、被考評者技能的同時，完善和開發(fā)企業(yè)的管理系統(tǒng)和績效系統(tǒng)，從而實現(xiàn)組織的績效提升。同時通過績效差距的分析，制定員工培訓計劃，幫助員工改進績效，實現(xiàn)組織和員工績效的共同改進，也就是績效管理中的重要等式：績效差距＝理想目標-實際目標，員工培訓計劃就是依據這個等式制定；其三，要加強考評人培訓，績效考評指標體系建立后，考評中也難免出現(xiàn)人為誤差或系統(tǒng)誤差。因此績效管理除了要設計一套科學、合理、操作性強的績效考評指標體系外，還需加強對考評人員的培訓，培養(yǎng)考評人員有主見、善于思考、分析問題、解決問題的技能技巧，提升考評人員職業(yè)道德素質，從而減少考評的誤差，做好考評結果的溝通，減少因考評引發(fā)的矛盾，構建和諧發(fā)展環(huán)境和穩(wěn)定的文化氛圍；其四，要做好考評結果的運用，使其與激勵機制掛鉤。正如戴爾公司創(chuàng)始人萬克爾•戴爾所說，“我們需要一種所有員工都認為合適和有效的激勵作用的注重業(yè)績的酬勞機制，企業(yè)在很大程度上以個人業(yè)績和雄心為基礎的工作方式中收益，不僅在財政方面，而且在企業(yè)的所有方面”。我們做績效考核，就是要依據考核的結果，對好的績效應及時提薪，差的績效應該培訓、轉崗或降薪，讓績效管理這一難度最大的、耗時最長的工作，真正為企業(yè)發(fā)展提供動力，讓員工在考核管理中成長，在考核管理中實現(xiàn)自己的價值，使員工看到好的績效給自己、給企業(yè)帶來的效率，實現(xiàn)企業(yè)和員工共同獲利，從而激發(fā)員工工作熱情，留住和吸引更多人才。3.3薪酬管理

西門子全球總部人事副總裁高斯說：“我們西門子這么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有兩個原因，一是金錢，一是人力管理。”對企業(yè)而言，薪酬是企業(yè)的運營成本，成本不能超出員工的創(chuàng)造價值，否則企業(yè)就會虧損。企業(yè)如何進行薪酬管理，反應了決策者的價值觀，如能長期積淀，還會形成特定的企業(yè)文化。由此可見，薪酬管理不僅是企業(yè)得以吸引優(yōu)秀勞動力和人才的首要因素，也是企業(yè)育人、激人、留人的成敗。

正如前面所說，崗位設計、崗位分析、績效管理為薪酬設計提供了定薪、提薪依據，在薪酬設計中，通過薪資調查和員工崗位價值，確定不同崗位的薪酬結構比例，制定對外具有競爭力、吸引力、對內具有公正性、具有激勵員工的薪酬政策；通過績效考核制定員工提薪政策。如：依據工作特點，制定相應的以業(yè)績?yōu)閷?、以工作為導向、以能力為導向及綜合薪酬和中長期激勵薪酬政策，同時，依據企業(yè)文化的內涵，制定一些非經濟報償的薪資激勵政策（因為隨著企業(yè)發(fā)展，員工經濟收入的提高，員工的收入已能滿足他們的生活、安全需要，工作興趣、自我實現(xiàn)已成為金錢之外的追求，也就是陜汽集團公司“與用戶共同發(fā)展，與員工一起成長”的雙贏文化），為企業(yè)引人、育人、激人、留人提供有力的薪酬保障。

3“3P”在人力資源管理中的運用

企業(yè)人力資源管理的最終目的在于經濟、有效的提高員工的績效，從人力資源管理的角度，我們所關心的是如何解決因為員工的態(tài)度問題、技能為題和績效評估體系的問題而導致的業(yè)績不良。這三個問題的解決主要依賴于被訓體系（與崗位管理密切相關），薪酬管理和績效管理。

因此，從人力資源管理的角度我們通?？梢詾樘岣邌T工業(yè)績而進行的工作如圖：

從上面分析可看出，人力資源管理中的（3P），彼此緊密相關，構成一個整體。在薪酬設計中，為了保證內部公平，就需要用科學的技術和方法，科學、合理的劃分崗位等級，這就需要對各類崗位進行系統(tǒng)調查和崗位分析，寫出崗位說明書，并依據一套科學的崗位評價標準，對崗位進行評價，將這些崗位進行分析、分組、分級，從而確定與之對應的薪資等級。同時，為了保證薪資管理的外部公平和競爭力，還要進行薪資市場調查，依據同行業(yè)、類似崗位進行可比性分析，對崗位評價結果的合理性進行驗證；再者，要保證員工間的公平，發(fā)揮薪資的激勵職能，還要建立科學的績效管理體系，將員工的薪資真正和企業(yè)經營目標完成度、員工所在部門考核結果、個人考核結果直接掛鉤，實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。因此，我們說，崗位管理是人力資源管理的基礎，是做好績效管理和薪酬管理的前期工作，績效管理是人力資源管理中的難點，薪酬管理是人力資源管理成敗的關鍵，而成功的3P（崗位、績效、薪酬）管理，必須要和企業(yè)文化相結合，使之相輔相成。只有在“以人為本”的文化氛圍內再加上成功的3P管理，企業(yè)才能真正建立吸引人才，留住人才、激發(fā)人才、培養(yǎng)人才的機制，從而促使企業(yè)在激烈的經濟市場和人才市場保持長久的競爭優(yōu)勢。