施工項目成本管理論文
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1.1項目財務(wù)成本管理存在意識欠缺的情況，各部門目標不一致
工程項目成本管理是工程項目全員全過程的管理，成本管理的主體是施工項目部的所有人員，而不只是財務(wù)部門，成本管理是所有部門的工作。目前，許多工程項目成本管理是由項目財務(wù)部門負責(zé)實施，其他部門的參與度不夠。成本管理是一項全員參與、全過程控制的系統(tǒng)性工作，如果項目各部門人員成本管理意識不強、不能全員參與，過程不能系統(tǒng)控制，就無法真正開展成本控制工作，也就不能實現(xiàn)項目財務(wù)成本管理的目標。
1.2責(zé)任成本管理制度流于形式，不能發(fā)揮有效作用
施工企業(yè)項目財務(wù)成本管理中，一般都實行了責(zé)任成本管理制度，但真正按照要求實施的不是很多。不能及時制定目標責(zé)任成本與分解成本，并把責(zé)任成本落實到人。在工程施工過程中，不認真檢查監(jiān)督責(zé)任成本落實情況，不分析成本偏差，不及時調(diào)整責(zé)任成本并執(zhí)行獎懲制度，使責(zé)任成本管理制度流于形式，只是為了應(yīng)付上級檢查而開展這項工作，其結(jié)果是職工辛苦施工，但最終實現(xiàn)不了利潤目標。
1.3輕視成本分析，沒有采用科學(xué)的方法進行分析
并提出改進方法施工成本分析是通過對項目施工成本的財務(wù)核算和相關(guān)部門的業(yè)務(wù)核算，分析影響目標成本上升和下降的因素，提出降低項目施工成本的方法。而有些施工企業(yè)在項目成本管理中，輕視成本分析的作用，只是簡單地根據(jù)財務(wù)的數(shù)據(jù)，進行一些數(shù)據(jù)的羅列，并沒有采用科學(xué)的方法進行分析，對出現(xiàn)的成本偏差進行糾正，對整個成本控制并沒有起到應(yīng)有的作用。
2施工項目財務(wù)成本管理中存在問題的解決對策
2.1項目部全體人員參與，共同控制和保證目標成本的實現(xiàn)
施工成本的控制是項目部全體人員的活動，各級項目管理人員都負有成本控制責(zé)任。項目領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該組織各部門進行成本預(yù)測，制定項目責(zé)任成本、獎懲措施并監(jiān)督執(zhí)行，確定合理詳細的工作流程。技術(shù)部門進行技術(shù)經(jīng)濟分析，確定最佳的施工方案；財務(wù)部門應(yīng)做好資金使用計劃，嚴格控制費用開支，準確、及時地核算發(fā)生的成本。計劃部門要做好簽證、變更，及時對上對下結(jié)算。項目各部門之間必須互通成本控制信息，形成成本控制網(wǎng)絡(luò)，才能達到成本控制的預(yù)期效果。項目各種費用開支，最終都要進入到成本中，所以項目部全體人員都有成本控制的責(zé)任，保證目標成本的實現(xiàn)。
2.2真正實施責(zé)任成本管理制度，對項目成本實施動態(tài)
管理責(zé)任成本管理是指將項目部各部門和施工隊劃分成為若干個責(zé)任中心，然后根據(jù)各中心的責(zé)任范圍，編制責(zé)任預(yù)算，并將項目直接成本和費用采取內(nèi)部合同等形式逐級進行承包的管理方法。因此項目應(yīng)成立以項目經(jīng)理為組長的責(zé)任成本核算小組，制訂責(zé)任成本管理實施方案，劃分責(zé)任中心，編制責(zé)任預(yù)算，考核兌現(xiàn)，按期進行分析評價，全面落實項目責(zé)任成本管理的各項指標。按照施工組織設(shè)計所確定的施工組織形式，按照“誰負責(zé)、誰控制、誰受益”的原則，設(shè)立項目各個責(zé)任中心，制定各中心成本控制制度，按照確定的內(nèi)、外部勞務(wù)承包單價，按照定崗定員及各項費用包干規(guī)定，編制二次分解直接費用和本級費用責(zé)任預(yù)算。實施責(zé)任中心“零利潤”承包機制實施辦法，并對各責(zé)任中心成本實行動態(tài)控制，完善責(zé)任成本管理的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)工作，分別按月、季、年進行成本分析，對責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行過程進行評價，及時總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，確保責(zé)任目標成本的實現(xiàn)。
2.3采用科學(xué)方法，嚴謹分析
提高企業(yè)成本控制水平由于計劃進度與財務(wù)成本歸集時間不一致，財務(wù)賬面成本數(shù)據(jù)和已完工作實際費用數(shù)據(jù)時常出現(xiàn)差距，我們可以采用贏得值法進行工程項目的費用、進度綜合分析控制。通過對費用偏差（CostVariance，CV）、進度偏差（ScheduleVariance，SV）、費用績效指數(shù)（CPI）、進度績效指數(shù)（SPI）的分析，當發(fā)現(xiàn)成本超支時，可以分析出是由于實際成本超出預(yù)算，還是由于施工進度提前；當發(fā)現(xiàn)成本節(jié)約時，可以分析是由于成本節(jié)省，還是由于進度滯后。可以對施工進度、目標成本的執(zhí)行情況進行定量分析，解決財務(wù)成本與實際成本存在偏差的問題，保證了分析的可靠性與有效性。在進行項目財務(wù)成本分析時，可以采用指標對比分析法、因素分析法等科學(xué)的方法，通過對比技術(shù)經(jīng)濟指標、以及各種因素對成本控制的影響等來檢查目標成本的實現(xiàn)情況，以便在財務(wù)成本分析中找出原因，提出切實可行的改進方法。
3.總結(jié)
隨著建筑業(yè)市場的發(fā)展與完善，競爭是不可避免的，施工企業(yè)項目成本控制對企業(yè)的發(fā)展經(jīng)營是非常重要的，關(guān)系到企業(yè)的生存。只有加強成本控制意識，全員參與，認真執(zhí)行責(zé)任成本制度，采用嚴謹科學(xué)的分析方法，建立合理的監(jiān)督和核算體系，才能做好施工成本的管理，實現(xiàn)企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。
作者：翟云飛單位：中鐵十八局集團第五工程有限公司
