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一個(gè)簡單的問題，我們不能人為地把它復(fù)雜化；一個(gè)復(fù)雜的問題，我們應(yīng)當(dāng)把它簡單化。未晚廬一直認(rèn)為：好的理論應(yīng)當(dāng)是簡單、清晰、重點(diǎn)突出的，企業(yè)管理理論也不例外。

未晚廬希望在本文中，用簡單、清晰、重點(diǎn)突出的語言風(fēng)格，用盡可能少的字?jǐn)?shù)來談一談企業(yè)的管理，從宏觀到微觀。

說明：

本文主要論述關(guān)鍵的、尚不為人所知或尚未成為廣大企業(yè)管理人員共識、容易被忽略的問題。一些常識性的問題不多贅述。但是未晚廬認(rèn)為本文的論述仍然是全面、具有普遍意義的；

本文中的斜體部分為說明或解釋性文字，如果對正文有深入的認(rèn)同感，可以跳過。不過盡管如此，對一般讀者，未晚廬仍然建議認(rèn)真閱讀，因?yàn)楸疚牡钠⒉婚L。

一、企業(yè)管理中最值得強(qiáng)調(diào)的三個(gè)問題

（一）關(guān)鍵不是知道多少,而是知道哪些是最重要的（我們知道很多東西都很重要，但是不知道什么最重要）;

如果你對這句話有很深的認(rèn)同感，并且知道在企業(yè)管理中哪些是重要的、哪些是次要的，那么可以跳過這個(gè)小節(jié)；如果你對這句話有很深的認(rèn)同感，但是并不知道在企業(yè)管理中哪些是重要的、哪些是次要的，那么可以直接閱讀斜體段落以后的內(nèi)容；如果你對這句話沒有很深的認(rèn)同感，請仔細(xì)體會下面的斜體段落部分（在后續(xù)的文中不再作這樣的說明）：用一個(gè)都能看到的事實(shí)來說明這一點(diǎn)：剛剛畢業(yè)的大學(xué)生，在走進(jìn)社會的最初幾年，很少有人能做到人情練達(dá)、世事洞明。是他們不懂得人生的道理嗎？不是！從小學(xué)、中學(xué)到大學(xué)，幾乎所有為人處世的道理，他們都應(yīng)該從書本、雜志或師長的教誨中讀到、聽到過，但是他們不知道在成百上千條充滿智慧的人生格言、箴語中，他們應(yīng)當(dāng)遵循哪些。只有當(dāng)他們在生活、工作中吃到了苦頭、嘗到了甜頭，他們才懂得哪些是重要的，哪些是應(yīng)當(dāng)時(shí)刻牢記的。

做事和做人都是一樣，我們應(yīng)當(dāng)有重點(diǎn)、分層次地來考慮問題。要達(dá)到目標(biāo)X，我首先要做到A、B、C，然后要做到D、E、F。如果要做到A，我們必須做到a1，a2，a3……。如果不分層次、沒有重點(diǎn)地說：要達(dá)到目標(biāo)X，我們必須做到A、B、C、D、E、F、a1，a2，a3……，那么很可能在實(shí)際做事的時(shí)候在D、E、F上花了比A、B、C更多的資源；尤其如果A、B、C中的某一個(gè)和D、E、F中的某一個(gè)發(fā)生了沖突，怎么處理這樣的沖突呢？你不知道哪一個(gè)更重要……。企業(yè)管理中幾乎所有的問題都是這樣產(chǎn)生的，各種各樣的問題，千頭萬緒理不清。要理清這些頭緒，就必須弄清楚在企業(yè)管理的各方面因素中哪些最重要、哪些次要一些，它們之間是怎么樣的層次關(guān)系……。

你需要進(jìn)行知識的補(bǔ)充，或者找一些書來看，或者請一個(gè)管理咨詢顧問、或者參加大學(xué)、專業(yè)管理咨詢公司開辦的培訓(xùn)。

讀書首先要選書：

一本從目錄中看不出文章的線索、論述問題的層次、重點(diǎn)，不能從章節(jié)標(biāo)題中大致看出章節(jié)內(nèi)容的書，是毫無用處的。我最近剛剛花了兩分鐘翻過的一本書----《第五次修煉》就是這樣的一個(gè)典型的反面教材，你要的是一棵樹，可它給你一堆葉子；

一本讀了之后沒有讓你明白什么，只讓你覺得自己無知、愚蠢、跟不上時(shí)代的書是毫無用處的，在企業(yè)管理中，任何高深的道理，都可以用簡單、通俗的語言講出來讓每一個(gè)人明白（一些專業(yè)技術(shù)性較強(qiáng)的書籍例外）；

一本聲稱能解決所有人的所有問題的書是毫無用處的，任何事情都要根據(jù)實(shí)際情況具體分析，所謂的“萬應(yīng)靈丹”只存在于神話中。

選擇管理咨詢顧問的標(biāo)準(zhǔn)也大致相同：

一個(gè)能把你侃明白，侃得恍然大悟、茅塞頓開的管理咨詢顧問，要遠(yuǎn)比一個(gè)只會把你侃暈的管理咨詢顧問強(qiáng)得多；

一個(gè)告訴你必須在進(jìn)行相當(dāng)程度的調(diào)查研究之后，才能提出自己的建議的管理咨詢顧問，要遠(yuǎn)比一個(gè)未經(jīng)任何實(shí)際調(diào)查就提出一套可以解決所有問題的完美方案的管理咨詢顧問強(qiáng)得多；

盡管任何高深的管理理論都可以簡單地說出來讓每一個(gè)人都明白，但并不意味著每一個(gè)聽懂了的人都能深入地掌握，管理是需要深厚的積累、長期的學(xué)習(xí)，同時(shí)理論性、創(chuàng)造性都非常強(qiáng)的一門科學(xué)，所以建議聘請專業(yè)素養(yǎng)精深、富有創(chuàng)造性的管理咨詢顧問每一個(gè)企業(yè)都可以進(jìn)行PQS

分析來確定自己屬于哪一種類型，并根據(jù)自己的類別在管理中采取相應(yīng)的不同側(cè)重。但是上面的表格是非常簡略和不完善的（不過未晚廬認(rèn)為分析的思想在這個(gè)表格中已完全體現(xiàn)出來），所以下面要作一個(gè)一般性的分析。

一般性分析：

表面上看起來，下面的一般性分析雖然只有5條，條理也似乎并不夠清晰，語言仍然顯得過于簡略，但未晚廬相信重要的思想在這5條中都已經(jīng)完全表達(dá)（同時(shí)由于個(gè)人時(shí)間有限，希望能夠避免在一些形式性問題上浪費(fèi)時(shí)間）。

一般說來，如果價(jià)格-質(zhì)量-服務(wù)三者中有一個(gè)、或兩個(gè)要素沒有太大區(qū)別，那么余下的那兩個(gè)、或一個(gè)要素就非常重要。比如電腦，國產(chǎn)電腦和進(jìn)口品牌質(zhì)量區(qū)別并不大，這時(shí)候價(jià)格、服務(wù)就非常重要；

應(yīng)當(dāng)注意到當(dāng)價(jià)格-質(zhì)量-服務(wù)三要素發(fā)生變化時(shí)，產(chǎn)品所面對的顧客群可能會發(fā)生變化，此時(shí)PQS的敏感變化方式也會發(fā)生變化；比如高檔個(gè)人電腦在更新的產(chǎn)品推出后急劇降價(jià)，使得其主要顧客群變?yōu)閺V大中、下級收入者，而這一部分顧客對價(jià)格比較敏感，這又進(jìn)一步導(dǎo)致了價(jià)格的下降；

一般低檔、大眾化商品、生產(chǎn)資料商品對價(jià)格非常敏感，降低價(jià)格就顯得極為重要。從顧客群的角度來看，面向農(nóng)村市場、城市下級工薪階層的產(chǎn)品價(jià)格因素極其重要。對這種企業(yè)（生產(chǎn)一般低檔、大眾化商品、生產(chǎn)資料商品，面向農(nóng)村市場、城市下級工薪階層的產(chǎn)品），最高的管理策略，記住王永慶的一句話就夠了：“我從來沒有見過質(zhì)量好、價(jià)格低還賣不出去的產(chǎn)品”。

希望集團(tuán)的劉永行是這方面的典范；

面向中上等收入顧客的消費(fèi)品，一般說來質(zhì)量（包括商品功能、款式等）、服務(wù)更重要，而價(jià)格有的時(shí)候并不見得是最重要的。當(dāng)然如果商品處在從高收入顧客向中、低收入顧客的市場擴(kuò)展時(shí)期，或者企業(yè)有這種意圖，那么價(jià)格會顯得非常重要。如果顧客群沒有變化，仍然是中上等收入顧客，那么單純降低價(jià)格的效果是值得懷疑的。

家電類產(chǎn)品是這一大類產(chǎn)品的典范代表，長虹彩電兩次降價(jià)的不同反應(yīng)是一個(gè)典型的范例，而以海爾為龍頭的冰箱類產(chǎn)品并未出現(xiàn)價(jià)格競爭則是一個(gè)極佳的對比范例（在進(jìn)行這種對比中，應(yīng)注意到盡管冰箱的價(jià)格要低于彩電，但顧客群體的變化卻并不單純由價(jià)格決定），未晚廬建議有興趣的讀者對這兩個(gè)范例按照PQS三維分析方法結(jié)合顧客群變化進(jìn)行動態(tài)分析來作出自己的解釋；

非常高檔的商品，質(zhì)量往往是首要的，如果存在售后服務(wù)，售后的服務(wù)要求也會相當(dāng)高，而對于價(jià)格往往毫不在乎。炫耀性奢侈用品如最高檔的汽車、珠寶、酒店等就是典型的范例，緊急用品也具有和最高檔的商品同樣的特征，如急救藥品就是如此。

四、優(yōu)秀企業(yè)基本條件的創(chuàng)造

前面提到，要避免犯致命的錯誤，企業(yè)必須具備6個(gè)基本條件。這6個(gè)條件是任何一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)（衡量一個(gè)企業(yè)是否優(yōu)秀，不能僅僅看短期的盈利和成長，必須要看長期的表現(xiàn)）都不能缺少的。為便論述，略作改動，重新列舉如下：

穩(wěn)健而富于創(chuàng)新棗多元化的分散創(chuàng)新

簡單、強(qiáng)健、高效率的組織結(jié)構(gòu)棗與企業(yè)規(guī)模相適應(yīng)

準(zhǔn)確、及時(shí)的信息傳遞棗企業(yè)信息通路和決策

關(guān)注市場、關(guān)注顧客

良好的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)

豐富的人力資源、高效率的人力使用

說明：1）當(dāng)我們談必須具備什么條件時(shí)，我們可以一條一條地列舉。但是當(dāng)我們要創(chuàng)造這些條件時(shí)，我們必須把它們看成一個(gè)整體，而不是分別去一個(gè)一個(gè)地創(chuàng)造。所以，盡管在下文中，仍然要一條一條地論述，相互的內(nèi)容卻有相當(dāng)大的關(guān)聯(lián)，應(yīng)當(dāng)聯(lián)系起來閱讀。

2）關(guān)于市場、顧客，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，人力資源問題，未晚廬在此將不作論述，或僅作簡略論述，因?yàn)楹芏喽际浅ＷR。

（一）穩(wěn)健而富于創(chuàng)新－－多元化的分散創(chuàng)新

一般人也許認(rèn)為穩(wěn)健和富于創(chuàng)新會有矛盾，這種錯誤認(rèn)識必須得到糾正。本文建議的“穩(wěn)健”和“創(chuàng)新”是在不同的層次上－－全局的穩(wěn)健+局部的積極創(chuàng)新。

都知道炒股票“雞蛋不能放在同一個(gè)籃子里”，搞企業(yè)也一樣，必須要“多元化”?！岸嘣狈謨煞N：縱向多元化、橫向多元化。

縱向多元化：同一類產(chǎn)品，花色、品種、型號多元化；

橫向多元化：多類產(chǎn)品，多個(gè)領(lǐng)域；

以前大家一提“多元化”，想到的大都是“橫向多元化”，這是一種認(rèn)識上的誤區(qū)。而且如果組織結(jié)構(gòu)不合理，橫向多元化帶來的問題往往會比縱向一體化的問題要多得多。無論是縱向多元化，還是橫向多元化，只要組織結(jié)構(gòu)、管理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)得好，對于企業(yè)都非常重要，并且從適應(yīng)市場、避免風(fēng)險(xiǎn)的角度來說也是是必須的。

全局的穩(wěn)健+局部的積極創(chuàng)新的基本條件有兩個(gè)，一個(gè)是多元化（穩(wěn)?。?，一個(gè)是分權(quán)、放權(quán)（創(chuàng)新）。在分權(quán)、放權(quán)上認(rèn)識誤區(qū)也普遍存在，比如覺得一分權(quán)，就沒有控制，沒有集團(tuán)優(yōu)勢，這些認(rèn)識都有一定的片面性。

對于多元化和分權(quán)問題，下面用美國HP公司作為典型范例來說明，請看摘錄：

HP的獨(dú)特文化：（1）總裁普拉特說：要管理這家公司，最重要的是控制它的文化（2）惠普以一間小工作坊起家，而其創(chuàng)辦人和繼承人則將它發(fā)展為一系列的小工場，即是自主權(quán)甚高的部門，這些部門之間只以強(qiáng)烈的共同價(jià)值觀和明確的利潤目標(biāo)聯(lián)系起來。休利特和帕卡德（HP創(chuàng)辦人）老是喜歡將員工人數(shù)超過1500人的部門分拆出來?；萜宅F(xiàn)在已不再嚴(yán)格遵守這條規(guī)則，但各部門仍需對自己的決策和利潤負(fù)全責(zé)。（3）其他公司都在說權(quán)力下放，但惠普是真正做到這一點(diǎn)。（4）休利特和帕卡德所經(jīng)營的公司奉行“無據(jù)無束”的原則，今天惠普的的行政人員仍沒有辦事處，所有的是不設(shè)門的不高的隔板?；萜账胁块T的職員都不會因穿著短袖襯衫而感到不自在，不少惠普員工不但在工作上往來，下了班也常常一起分享戶外活動，這形成了惠普這個(gè)具有強(qiáng)大凝聚力的組織。

不斷推陳出新的惠普，就是一個(gè)善用破壞再建設(shè)的企業(yè)。創(chuàng)業(yè)以來，惠普就接連投入新產(chǎn)品，包括計(jì)算機(jī)、激光打印機(jī)、工作站等，而且新產(chǎn)品還常常推翻惠普本身已有產(chǎn)品建立的標(biāo)準(zhǔn)。新產(chǎn)品部門完全獨(dú)立于舊有組織，并有實(shí)施創(chuàng)意的人事制度。

（二）簡單、強(qiáng)健、高效率的組織結(jié)構(gòu)棗與企業(yè)規(guī)模相適應(yīng)

組織結(jié)構(gòu)的重要性勿須強(qiáng)調(diào)每個(gè)人也都知道，企業(yè)的幾乎所有問題都可以在組織結(jié)構(gòu)上找到根源，并且也幾乎都可以從組織結(jié)構(gòu)的層面上得到全部或部分的解決。

一個(gè)好的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)具備以下條件：

層次清晰，每一個(gè)層次的權(quán)利和責(zé)任都非常明確；

層次不能太多，一般從最高級主管到最底層員工不應(yīng)超過4級；

能獨(dú)立決策、核算的部門盡量獨(dú)立決策、核算；

所有的內(nèi)外部信息能及時(shí)、準(zhǔn)確地傳達(dá)給需要知道這些信息的人。

對于一個(gè)相對成熟的企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)問題可能不會太突出，但是在這些企業(yè)中，組織結(jié)構(gòu)重組所可能釋放出來的潛力也非常之大。重組的標(biāo)準(zhǔn)可以參照上面的4個(gè)原則，但是具體實(shí)施起來，任何企業(yè)、任何時(shí)候都需要非常精細(xì)的深.