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一深入剖析產(chǎn)生問題的根源經(jīng)過研究分析

本人認為造成上述問題的原因主要有以下三方面：

1理解和認識不到位

企業(yè)管理者對績效管理認識和闡述的角度不是建立在完整的管理體系和正確的管理理念的基礎之上。對于員工的溝通、反饋及促進改進等重要環(huán)節(jié)沒有引起足夠的重視，扭曲了員工對績效考核的認識，成為績效管理實施中的阻礙以及難以取得預想效果的重要原因。

2培訓與宣傳不到位

一是在實施前，盡管有的企業(yè)可能進行了動員和宣傳，但是對具體的實施過程和有關(guān)操作技能的輔導培訓做得不夠；二是在實施過程中，針對遇到的問題和困難，管理者未能及時對員工給予正確的思想引導，從而造成了員工在思想認識上存在偏差，相當一部分員工認為績效管理是管理考核者的事情，而沒有認識到這應是所有員工共同的責任。同時，許多被評價者擔心出現(xiàn)不利的考評結(jié)果，將會影響自己的前程、利益，從而產(chǎn)生抵觸情緒。

3目的與標準不明確

績效考核的目的是為了促進工作的開展、促進管理提升而采取的一種管理手段。而許多企業(yè)的考核主體與考核對象都沒有真正認識到這一點。同時，績效管理作為一種管理手段存在共性特點，但也須兼顧企業(yè)的個性特征。而部分企業(yè)的績效考核標準過于模糊，在結(jié)合實際方面做得不夠。同時，以不全面的考核標準或沒有針對性的標準來對被考核者進行考評，極易導致不全面、不客觀的判斷，很難使被考核者對考核結(jié)果感到信服。

二建立績效管理體系運行的保證措施

針對以上問題以及產(chǎn)生問題的根源，在績效管理實施中，必須要有針對性地建立配套的保證措施。

1明確績效管理四種角色的職責定位

績效管理系統(tǒng)涉及面廣，與每一個員工都息息相關(guān)，需要全員的參與，但在具體定位中，領(lǐng)導者、管理者、考核者、被考核者的職責又應有所不同。

1.1領(lǐng)導者是總體目標和政策方針的決策者

績效管理的領(lǐng)導小組是績效管理工作的領(lǐng)導者，負責設定企業(yè)績效管理的總體工作目標，制定企業(yè)對員工的績效期望，明確具體的管理政策和方針，負責對考核制度、考核結(jié)果等進行審定。

1.2管理者是管理措施的制訂者

負責企業(yè)績效管理工作的職能部門，負責建立員工績效考評體系，掌控績效考評流程，審核各單位、部門考評結(jié)果，協(xié)調(diào)處理考評中出現(xiàn)的問題，保存員工績效管理檔案，提出績效管理系統(tǒng)改進建議等。

1.3考核者是績效考評辦法的落實者

做好所轄范圍內(nèi)的考評管理工作；幫助下屬學習績效管理理念、辦法、流程以及公司的戰(zhàn)略目標、部門階段性目標任務和員工應承擔的職責；與下屬協(xié)商制定年度、月度工作業(yè)績考評指標；做好績效評價資料的整理、分析和保存工作；按照績效管理要求，客觀公正地評價下屬的工作業(yè)績和工作表現(xiàn)等。

1.4被考核者與直接主管一起制定業(yè)績考評指標

按照績效考評辦法的要求，努力完成既定目標；積極參與制定個人績效改進計劃，不斷提高工作業(yè)績和自身能力。

2做到既突出關(guān)鍵績效指標

又兼顧基礎管理指標在績效管理體系的設計時，如果對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營指標全面管理，則管理的工作量很大，成本高，重點不突出；如果僅抓關(guān)鍵績效指標的跟蹤管理，對基礎管理工作不考核，則造成管理片面、不完善。為解決這一矛盾，可采取對關(guān)鍵績效指標進行重點跟蹤管理，對其他基礎性工作，如部門職責履行情況、部門間配合情況等，均采用考核異常的管理方式，做到“抓大不放小”，減少管理成本。

3保證實施過程的規(guī)范

嚴明和溝通到位目前，許多企業(yè)在推行績效管理的過程中，剛開始時轟轟烈烈，可是推行一陣以后，由于出現(xiàn)這樣或那樣的問題，而又沒有有效的應對措施，最后很可能形成一種執(zhí)行無效果，但又不能輕易廢止的“雞肋”局面。概括起來，造成這種結(jié)果的原因主要有兩點：一是執(zhí)行不到位；二是溝通不到位。因此，在實施過程中要抓好溝通和落實，主要從以下三點做起：一要嚴肅紀律確保執(zhí)行力。任何管理舉措如果在實施過程中不規(guī)范、搞變通、打折扣，自然就很難達到想要的效果，執(zhí)行的力度也會逐年衰減，最終流于形式。因此，嚴格遵照制度規(guī)定抓好落實，是保證成效的前提；二要加強溝通確保實施順暢。加強溝通，及時排除管理過程中的障礙，提高被管理者的參與性和積極性，體現(xiàn)管理的平等和諧；三要建立調(diào)整機制。在溝通中，對于符合調(diào)整規(guī)定的特殊原因，允許進行調(diào)整，但必須嚴格履行合約調(diào)整程序，也就是說，在具體實施中，管理者一方面要對被管理者進行績效鼓勵和引導，另一方面要和被管理者充分溝通，在達成一致意見的基礎上，對績效完成情況進行嚴格準確評價；被考核單位或員工一方面有權(quán)與管理者平等對話，對評價結(jié)果提出異議或申訴，另一方面必須認真分析扣分原因，查找問題所在并制定解決方案。

作者：唐玉瓊單位：江蘇省電力公司徐州供電公司