人壽績效管理體系應用研究
前言：本站為你精心整理了人壽績效管理體系應用研究范文，希望能為你的創(chuàng)作提供參考價值，我們的客服老師可以幫助你提供個性化的參考范文，歡迎咨詢。
（一）中國人壽簡介
1988年以前，只有中國人民保險公司（中國人壽前身）承接中國全部的壽險業(yè)務，成為了龍頭老大；1988～1995年中國平安保險公司和中國太平洋保險公司的出現(xiàn)，將中國人壽壟斷全部壽險業(yè)的格局打破；1996年至今，人壽保險公司如雨后春筍般紛紛出現(xiàn)，我國壽險業(yè)朝著多元化的方向不斷發(fā)展。中國人壽自1949年成立以來，已經走過了66年的風風雨雨，同新中國同呼吸共命運。中國人壽作為壽險業(yè)的元老級人物，擁有全國范圍內最多的分支機構，也因此在市場上占有極大的比重。中國人壽提供多種保險類產品，不僅僅包括人壽產品還有意外保險產品和健康保險產品等，為人民群眾的社會保障提供了便利。
（二）中國人壽績效考核的核心問題
中國人壽績效考核的主體就是保險人隊伍，而談起保險人又不得不提到的一個關鍵問題便是保險人制度即個人營銷制度。保險人并不隸屬于公司內部員工，只簽訂業(yè)務合同，不享受人壽公司的薪酬福利，一切費用都由推銷保險傭金所得。個人營銷制度也因此暴露出許多不容忽視的問題，主要表現(xiàn)在保險人高流失率和專業(yè)人才極度匱乏兩方面。原因有以下幾方面：第一，保險人受到傭金制度的嚴格限制、束縛，保險人要想拿到比較高的傭金不僅有業(yè)績要求而且要在一定時間內都能保證出單率，可以看出保險人競爭壓力非常大；第二，人法律地位模糊，人并不是公司聘用的正式員工，公司不與人簽訂正式勞動合；第三，我國保險人素質整體偏低，在大街上宣傳成為了主要推銷方式，在這種環(huán)境下很難讓社會群眾對保險人形成好印象，大大打擊了人對于工作的熱情。
二、基于KPI的績效管理體系在中國人壽的實施
（一）KPI指標體系的設計
1、公司級KPI設計
公司KPI指標要與公司戰(zhàn)略目標相銜接，首先通過SWOT分析法確定影響人壽公司的關鍵因素，“S”即strength競爭優(yōu)勢，“W”即weakness競爭劣勢，“O”即oppportunity潛在機會，“T”即threat外部威脅，然后通過魚骨法對關鍵因素按邏輯層次表現(xiàn)出來。透過魚骨法可以清晰地看出影響中國人壽戰(zhàn)略目標主要有以下幾個方面：市場占有、盈利和發(fā)展、客戶服務、人力資源等，由此可以設計中國人壽保險公司的公司級KPI指標。
2、部門級KPI設計
部門級KPI指標來源主要來自于對公司級KPI的分解，人壽公司銷售部主要關注盈利方面，增加保單繼而增加銷售收入就可以作為一個部門級KPI。而客服部通過調查問卷等手段提升客戶滿意度就是關鍵績效指標。人力資源部門通過培訓等手段提高人才留存率也是一個重要的績效指標。在部門級KPI的設計方面要注意體現(xiàn)差異化原則，還要與該部門的職責要求相結合。
3、崗位級KPI設計
保險人作為保險營銷的主體人員，其關鍵績效工作就是銷售險種、溝通客戶和服務客戶。因此，員工級KPI的設定主要從銷售業(yè)績、客戶關系與服務、工作態(tài)度與能力、忠誠企業(yè)文化等方面考慮。銷售業(yè)績包括：保費銷售目標完成率、保費銷售增長率；與客戶關系與服務包括：客戶保有率、客戶投訴解決率；工作態(tài)度與能力包括：專業(yè)知識能力、協(xié)作能力、工作責任感等；忠誠企業(yè)文化包括：培訓參與率、規(guī)章制度執(zhí)行率等。
（二）實施KPI的具體步驟
1、明確實施KPI的職責分工
人力資源管理部門負責整個績效管理體系的制定、實施以及后續(xù)改進，為績效考核結果的正確性提供保障支持。在實施KPI績效考核時，人力資源部部長負責確定績效考核的時間、整體實施步驟；主管級組成績效考核實施小組，商議績效考核的具體措施以及評價意見；績效專員負責績效考核資料的合理歸類。
2、對員工行為進行持續(xù)監(jiān)控與溝通
績效管理體系設計的作用不是為了事后彌補工作中出現(xiàn)的失誤、不足，更重要的是為了事前確定員工的工作標準、工作職責以及關鍵績效行為，充分發(fā)揮績效管理的優(yōu)越性?？冃Э己说慕Y果是基于持續(xù)、長期的有效監(jiān)控，并且要與員工不斷進行溝通，端正員工對于績效考核的態(tài)度，積極采納員工合理的建議。3、實施KPI的績效反饋。績效考核不是績效管理的終結，將關鍵績效指標與公司的薪酬體系、培訓體系聯(lián)系起來，將有利于激勵和留住人才，提高員工的整體素質能力。
（三）實施KPI的措施保障
1、獲得高層管理者的支持
大海航行靠舵手，高層管理者掌握公司的總體部署以及計劃實施的決策權，指明公司的戰(zhàn)略愿景和未來的發(fā)展方向。只有得到高層領導的信任，才能在實施績效考核體系時獲得人力、物力、財力的支持，只有高層領導的以身作則，才能得到公司員工的認可與追隨。
2、企業(yè)獎懲分配機制應以績效考核結果為導向
鑒于我國壽險行業(yè)的發(fā)展歷程，使我們認識到要用發(fā)展的眼光來看待壽險營銷工作，企業(yè)的獎勵與懲罰作為一種激勵手段，并不是讓員工產生畏懼心理，而是讓人從績效考核結果中吸取經驗和教訓，取長補短，實現(xiàn)績效改進。
3、企業(yè)文化的塑造與強化
企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂和企業(yè)發(fā)展的基石，對一個企業(yè)的發(fā)展起著至關重要的作用，只有員工認可該企業(yè)的文化，才能積極主動的工作，促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。整個壽險行業(yè)之所以問題重重，原因在于企業(yè)缺乏一個可以吸引、留住、激勵員工的文化氛圍。個人營銷人與企業(yè)之間關系一直處于尷尬的狀態(tài)，如果企業(yè)能夠以文化獲得人的認可和擁護，那么保險人的高流失率問題一定會得到有效解決。
（四）基于KPI的績效考核結果應用
1、考核結果運用于薪酬分配
一方面考核結果可用于工資提升幅度的參考，考核結果優(yōu)秀的人可以給予提升5%～8%幅度的增加額，考核結果不是特別理想的人不給加薪；另一方面涉及到年終獎以及季度獎的發(fā)放，根據優(yōu)良差比例劃分獎金的具體額度。
2、考核結果運用于員工晉升
通過較長期和連續(xù)的員工績效考核結果，企業(yè)員工的績效特征與工作特質將會清晰地顯現(xiàn)出來，在考核結果中表現(xiàn)優(yōu)秀的人有可能得到晉升的機會；而績效考核結果呈下降趨勢的人，則應進行績效改進并制定績效改進計劃表；績效考核結果一般或者不甚理想則暫不考慮晉升職位。
3、考核結果運用于個人發(fā)展
保險人上崗培訓周期比較短，員工缺乏良好的職業(yè)技能和職業(yè)素養(yǎng)，考核結果的優(yōu)劣將影響員工的后期培訓教育以及綜合發(fā)展機會。通過績效考核，員工可以清晰地看到自身的優(yōu)缺點以及個人目標與組織目標的契合度，了解自身關鍵績效行為的欠缺，養(yǎng)成對環(huán)境和工作目標進行分析的習慣。通過KPI績效考核的實施，員工能更深層次的認清自我，合理計劃、分配時間和精力去完成關鍵績效任務，提高業(yè)務技能。按照馬斯洛需要層次理論，人的需求既有生理、安全等較低層次的需要，也有尊重、社交、自我實現(xiàn)等較高層次的需要，對于績效結果優(yōu)秀的員工，可以安排參加相應層次的培訓，提供晉升的平臺，實現(xiàn)員工自我發(fā)展的需要，從而增強員工自信心，提升中國人壽形象。
三、結語
對于一個健全的市場經濟體制，一個完善的社會保障制度是不可或缺的，而壽險業(yè)提供的養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險等減輕了政府的負擔，日益發(fā)揮著社會穩(wěn)定器的作用。保險人作為保險業(yè)的保駕護航者，對社會起著不可估量的作用。保險傭金作為保險人的重要生活來源，對每個保險人對至關重要，本文針對此現(xiàn)象設計的績效考核體系希望能有效解決傭金分配不公平、考核混亂等現(xiàn)象，對保險人良好形象的構建以及整個保險行業(yè)的健康發(fā)展提供借鑒意義。績效考核不是績效管理的全部，只有考核發(fā)現(xiàn)問題并積極改進，才能促進保險人隊伍的茁壯健康發(fā)展。
作者：常菲 單位：河北金融學院
