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一、財務(wù)集中的對象

1.制度統(tǒng)一

制度統(tǒng)一是指財務(wù)方面的制度由集團財務(wù)部統(tǒng)一制訂。

2.機構(gòu)、人員的集中統(tǒng)一管理

機構(gòu)的集中統(tǒng)一管理是指集團下屬控股企業(yè)財務(wù)部門的設(shè)立全部由集團財務(wù)部統(tǒng)一決定。“人員統(tǒng)一”是指全集團所有的財務(wù)人員由集團財務(wù)部派駐和管理，實行垂直領(lǐng)導(dǎo)。

3.資金集中統(tǒng)一

企業(yè)財務(wù)活動中，資金集中是最重要的，因為通過集中和控制資金，可以直接控制成員企業(yè)的經(jīng)濟活動。其好處還包括：（1）可以監(jiān)控并減少企業(yè)現(xiàn)金流的波動性；（2）可以形成資金池，集中財力辦大事；（3）可以增加銀行信用，應(yīng)付經(jīng)濟緊縮或不時之需；（4）可以有效調(diào)動內(nèi)部和調(diào)劑內(nèi)部單位資金余缺，減少借款或其他形式負債的費用支出；（5）可以建立有效的內(nèi)部資金管理秩序，提高資金管理水平。

現(xiàn)代計算機網(wǎng)絡(luò)和通訊技術(shù)的發(fā)展為資金的集中提供了有利的條件。但對于作業(yè)分散型企業(yè)來說，有時基礎(chǔ)作業(yè)單位需在不同的銀行（如中國銀行、建設(shè)銀行、工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行等）開戶，集中起來就更困難一些，需要借助資金集中的平臺才能實現(xiàn)。

4.利潤集中

利潤的集中實際上是為了集權(quán)。不僅將成員企業(yè)形成積累的資金集中上來，而且把積累的資本使用權(quán)也收上來。如果沒有利潤的集中，資金的集中只是部分的而不是完整的。利潤集中的出發(fā)點是讓成員單位只有賺錢的權(quán)利而沒有支配賺來的錢的權(quán)利。企業(yè)集中財力，確保集團戰(zhàn)略的實施；同時避免成員企業(yè)各自為政，因考慮小集團的利益而損害大集團的整體利益。利潤集中實現(xiàn)起來比較方便，只需要將每一年成員企業(yè)利潤分配后可支配的利潤以資金形式上繳就可以了。

5.會計核算統(tǒng)一

會計核算集中的目的是消除會計信息在各個流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)的水分，確保會計信息的真實性。換句話說，就是為了避免基層單位會計做假，提高會計信息的可控性。在企業(yè)財務(wù)活動中，會計核算的集中是最基礎(chǔ)的集中。會計核算集中的好處還包括：（1）可以適時監(jiān)控各單位的會計信息，及早發(fā)現(xiàn)問題，解決問題；（2）可以做到信息在授權(quán)范圍內(nèi)共享；（3）減少信息流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，有利于組織扁平化管理；（4）減少信息操作環(huán)節(jié)，有利于信息真實；（5）適時調(diào)用數(shù)據(jù)，為決策提供支持?，F(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的發(fā)展為會計核算集中的實現(xiàn)提供了條件。

二、財務(wù)適度集中與集權(quán)的幾點思路

集中與分散、集權(quán)與分權(quán)是兩對矛盾。針對不同的企業(yè)、不同的集中事項，正確處理這些矛盾是非常重要的，否則，往往適得其反，不僅不能提高運營效率，而且會阻礙企業(yè)的發(fā)展。集中除了考慮純粹意義上經(jīng)濟效益的因素以外，在很大程度上是為了集權(quán)的考慮，否則就談不上控制。因此，可以說集中是為了集權(quán)，集權(quán)是為了使集中更有效，關(guān)鍵是如何做到適度。

1.機構(gòu)及人員的集中統(tǒng)一管理

機構(gòu)的集中是指集團下屬控股企業(yè)財務(wù)部門的設(shè)立全部由集團財務(wù)部統(tǒng)一決定。財務(wù)部是整個企業(yè)集團的財務(wù)管理中心，實施對整個集團資金的籌集、運用、收回與分配等的戰(zhàn)略決策和統(tǒng)一管理。子公司應(yīng)在集團公司財務(wù)部的指導(dǎo)下，根據(jù)財務(wù)工作垂直管理的要求，按照財務(wù)職責的合理分工，并考慮與集團公司財務(wù)處室的業(yè)務(wù)對口和信息交換，來合理設(shè)置各財務(wù)科室和崗位。集團制定了《財務(wù)總監(jiān)實施辦法》，挑選了一批政治過硬、職業(yè)道德素質(zhì)好、會計業(yè)務(wù)水平高的會計師，到各子公司擔任財務(wù)總監(jiān)。其人員編制在集團，薪酬也在集團，既保證了其工作的獨立性，又使其工作不會被所派駐單位的管理層左右，可以及時就有關(guān)派駐單位發(fā)展過程中的財務(wù)管理問題與集團溝通，使被派駐單位的管理層受到相對獨立的監(jiān)督，使集團制定的預(yù)算等發(fā)展目標及時得到落實，維護了集團的整體利益；另一方面，又使其工作接受來自派駐企業(yè)各階層和集團的雙重監(jiān)督，不至于出現(xiàn)欺瞞集團的情況。

2.制度的統(tǒng)一

集團財務(wù)部根據(jù)集團的實際情況和經(jīng)營特點，制定統(tǒng)一的、操作性強的財務(wù)會計制度，規(guī)范子公司重要財務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，實現(xiàn)對子公司的集權(quán)管理。一方面，要建立統(tǒng)一的集團內(nèi)部財務(wù)管理制度，另一方面，要統(tǒng)一集團會計核算制度。其目的是為了保證各子公司財務(wù)信息的高度可比，便于匯總和合并財務(wù)報告，縮短財務(wù)信息的呈報周期。在此基礎(chǔ)上，創(chuàng)造條件建立完善財務(wù)信息系統(tǒng)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)化，為財務(wù)集權(quán)管理提供更便利的條件。

3.資金的集中與集權(quán)

（1）有條件集中的一定要集權(quán)。資金的集中原本是為了提高資金使用效率，并非為了監(jiān)控資金的使用。但由于通過資金的控制可以直接控制成員企業(yè)的經(jīng)濟活動，所以，資金既然集中，就要集權(quán)，這是加強企業(yè)財務(wù)控制最有效的方法，也是最原始的方法。資金集權(quán)，集的是業(yè)務(wù)收入資金的控制權(quán)，而不是日常資金的使用權(quán)，這個概念一定要明確。比較常見的就如我們集團公司一樣設(shè)立內(nèi)部“結(jié)算中心”，實行“一個漏斗進出”管理。結(jié)算中心的設(shè)立對集團的財務(wù)管理和資金的統(tǒng)籌調(diào)劑監(jiān)督管理等工作發(fā)揮重要作用。首先，結(jié)算中心統(tǒng)一管理各子公司資金，有利于集團集中調(diào)配資金，緩解資金緊張的矛盾。結(jié)算中心全面掌握資金運營情況，能及時調(diào)劑余缺，大大提高資金的利用率和收益率，發(fā)揮好“蓄水池”的作用；其次，設(shè)立結(jié)算中心，加大了集團對子公司的監(jiān)督力度，消除各子公司費用開支的隨意性，解決子公司在各銀行開戶帶來的弊端，根治資金管理中的“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象；最后，在“內(nèi)部銀行”引入信貸管理機制，設(shè)定利率，統(tǒng)一信貸，實行資金限額控制，同時制定有關(guān)管理制度。這樣，也打通了子公司之間互為堡壘的形式，確立了企業(yè)的整體概念。

另外，我們集團采取的是“收支兩條線管理”推行月度全額資金預(yù)算管理制度。集團各公司的任何經(jīng)營活動的收入和任何項目的開支嚴格分開管理，各子公司在所在地銀行開設(shè)“收入賬戶”和公司支出的“支出賬戶”，“收入賬戶”用于收取經(jīng)營收入款項，“支出賬戶”用于各公司的日常開支。各公司的“收入帳戶”只做收款使用?！笆杖胭~戶”嚴禁對外或沒經(jīng)集團批準就對本公司的“支出賬戶”劃撥款項，嚴禁利用本公司的“收入賬戶”進行開支活動。集團公司根據(jù)各公司的經(jīng)營需要審批各公司的經(jīng)營支出。集團公司依據(jù)各公司的經(jīng)營具體情況及往年發(fā)生的數(shù)據(jù)于每年年初將各公司的管理費用定好使用標準。集團公司對各子公司的具體項目再作具體的預(yù)算，依據(jù)預(yù)算金額來控制項目的開支?！敖Y(jié)算中心”依據(jù)經(jīng)集團領(lǐng)導(dǎo)審批后各子公司的經(jīng)營開支預(yù)算金額，一次性從“收入賬戶”的調(diào)度到“支出賬戶”。集團公司計劃財務(wù)部的“結(jié)算中心”負責各公司“收入賬戶”資金的調(diào)撥控制。這樣很好地控制了整個集團各公司的資金，而且能有效地利用集中的資金投資收益高的項目。

資金是一個“晴雨表”，通過資金控制，在一定程度上可以控制企業(yè)的成本費用。資金控制要掌握兩個原則：一是保障原則。不但不影響被集中單位的資金使用的及時性，而且當被集中單位出現(xiàn)資金運轉(zhuǎn)困難時能夠及時予以解決；二是監(jiān)控原則，成員企業(yè)花錢要在集團的控制范圍內(nèi)，這個范圍包括花錢的數(shù)額和用途。依照我們集團的例子這種集權(quán)很好的監(jiān)控各公司的開支。集團根據(jù)年度預(yù)算和當月生產(chǎn)經(jīng)營的實際情況，采取自下而上綜合平衡的方法，按月編制全額資金預(yù)算，將全部資金收支納入預(yù)算管理。首先各子公司經(jīng)費管理的基本原則是“預(yù)算控制，?？顚Ｓ谩?。公司的各項經(jīng)費開支按照“?？顚Ｓ谩钡脑瓌t進行管理。從車輛使用費用、水電費、電話費、業(yè)務(wù)招待費等管理費、會展經(jīng)費、工程項目經(jīng)費、維護經(jīng)費用、原料成本、加工成本等等成本費用都有一整套的控制指標（即成本費用CCI指標），各子公司嚴格依照集團的年度CCI指標來控制本公司開支的額度。各子公司的財務(wù)人員會計對各項費用的合法性、合理性負責。要本著壓縮費用，控制指標，嚴格管理的原則使用經(jīng)費。

（2）無條件集中的也要集權(quán)。也就是說，資金的集權(quán)是絕對的。一些企業(yè)因經(jīng)營環(huán)境或其他原因造成成員企業(yè)異地多家銀行開戶，有的基層單位網(wǎng)絡(luò)不暢，資金難以真正集中；有時將資金集中起來以后難以及時劃撥，影響被集中企業(yè)資金使用。實在不能做到集中也沒有太大關(guān)系，只是影響資金使用效率，喪失資金集中的好處。但一定要做到資金的集權(quán)管理。要將業(yè)務(wù)收入資金的控制權(quán)收回，也就是動用業(yè)務(wù)收入資金必須經(jīng)過申請和授權(quán)審批，或授予一定的額度，在額度內(nèi)使用。這樣，將業(yè)務(wù)收入資金的控制權(quán)和日常資金的使用權(quán)分離，各司其職，既控制了資金，又不影響資金的使用。

4.利潤的集中與集權(quán)

（1）利潤的集中，僅僅指對形成利潤的資金進行集中。利潤的集權(quán)，集的是可支配利潤的使用權(quán)。利潤是指資本經(jīng)過生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)后的增殖部分，準確地說，對集中而言是增殖中可支配的部分。

（2）如果成員企業(yè)具備自行投資的職能，包括固定資產(chǎn)投資和股權(quán)投資，同時，職工的福利設(shè)施也是自主完成，則可支配利潤的使用權(quán)應(yīng)主要在成員企業(yè)，實現(xiàn)利潤的資金可以集中管理，但相應(yīng)投資部分的使用權(quán)則應(yīng)留給成員企業(yè)。如果不是這樣，投資權(quán)和福利設(shè)施自建權(quán)均在集團，則利潤就應(yīng)該集中，這種集中是實實在在的集中，賬務(wù)上轉(zhuǎn)，資金上繳。對利潤的使用進行集權(quán)管理。

5.會計核算的統(tǒng)一

核算統(tǒng)一是分配核算統(tǒng)一監(jiān)督。從而形成財務(wù)統(tǒng)管網(wǎng)絡(luò)，強化財務(wù)管理職能，規(guī)范子公司的運營和推動總部的管理并產(chǎn)生積極的作用，使集團的財務(wù)管理做到三個一致：財務(wù)制度上下貫徹一致，資金收支調(diào)配一致，分解下達的費用指標執(zhí)行一致。

（1）會計核算的集中是對會計憑證或入賬的數(shù)據(jù)進行集中，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，便于調(diào)閱和查詢。首先，是集團公司要依據(jù)《會計法》制定一整套適合本集團各企業(yè)核算的《會計核算方法》，組織各企業(yè)的會計核算工作，保證企業(yè)會計核算工作的規(guī)范性、合法性。其次，是要將所有成員企業(yè)的日常會計數(shù)據(jù)儲存在集中的數(shù)據(jù)庫服務(wù)器上。會計核算能否實現(xiàn)集中，關(guān)鍵在于會計核算軟件對于網(wǎng)絡(luò)集中的支持和可實現(xiàn)程度以及企業(yè)為會計核算集中所作的努力。這一點利用金蝶財務(wù)軟件很好的解決這一問題?，F(xiàn)在的金蝶10.1網(wǎng)絡(luò)版本再附加上一個溝通軟件即所謂的遠程平臺,各公司就可在互聯(lián)網(wǎng)上用同一數(shù)字庫的金蝶軟件了。這樣整個集團的會計數(shù)據(jù)都是在同一臺數(shù)據(jù)庫服務(wù)器上。財務(wù)管理人員隨時可以查閱各種需要的數(shù)據(jù)。

（2）會計核算的集權(quán)，集的是會計核算業(yè)務(wù)的處理權(quán)。這些業(yè)務(wù)包括：會計憑證的填制、會計憑證的審核入賬、會計報表的編制、會計數(shù)據(jù)的查詢與分析等。這些業(yè)務(wù)處理權(quán)哪些需要集中，集中到哪一級，是會計核算集中需要首先解決的問題。一般而言，同一地區(qū)的單位，所有會計業(yè)務(wù)處理權(quán)都可以集中；異地單位，除會計憑證的填制以外，其他業(yè)務(wù)處理權(quán)也都可以集中。需要時，會計憑證也是可以集中的。集中的級次，一般集中在最基層會計報表單位的上一級就可以了。當然也可以集中在更高級，這要根據(jù)需要而定。用金蝶10.1網(wǎng)絡(luò)版本財務(wù)軟件也很好的解決這個問題。除了各子公司的原始憑證在所在子公司當?shù)乇９芡?，有財?wù)軟件查詢和管理權(quán)限的人員都可以進行各子公司會計憑證的審核、會計報表的編制、會計數(shù)據(jù)的查詢與分析等業(yè)務(wù)。這樣能更加及時有效為各子公司的生產(chǎn)經(jīng)營提供有效的財務(wù)數(shù)據(jù)支撐服務(wù)。

企業(yè)集團采用集權(quán)式財務(wù)管理模式的運行將會促進集團內(nèi)部財務(wù)目標的協(xié)調(diào)一致及集團內(nèi)部資源利用效率和集團財務(wù)分層管理效率的提高：使得財務(wù)反饋更加及時，提高財務(wù)信息的對稱性：將有助于實現(xiàn)集團整體利益最大化及集團財務(wù)戰(zhàn)略方案的執(zhí)行效果的改善，更好地實現(xiàn)集團內(nèi)部財務(wù)優(yōu)勢互補。

參考文獻：

[1]梅家周.中國總會計師.

[2]趙秀芳.集團經(jīng)濟研究.

【摘要】本文就集團型企業(yè)財務(wù)集中與集權(quán)管理提出一些看法，認為企業(yè)集團采用集權(quán)式財務(wù)管理模式的運行將會促進集團內(nèi)部財務(wù)目標的協(xié)調(diào)一致及集團內(nèi)部資源利用效率和集團財務(wù)分層管理效率的提高，使得財務(wù)控制反饋更加及時；提高財務(wù)信息的對稱性，將有助于實現(xiàn)集團整體利益最大化及集團財務(wù)戰(zhàn)略方案的執(zhí)行效果的改善，更好地實現(xiàn)集團內(nèi)部財務(wù)優(yōu)勢互補。

【關(guān)鍵詞】集團企業(yè)財務(wù)集權(quán)管理財務(wù)風險

如何加強集團型企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制，減少財務(wù)風險，提高運營效率，保持企業(yè)長久、穩(wěn)定、健康發(fā)展，是企業(yè)財務(wù)管理的重要課題。集團型企業(yè)由于成員單位多、涉足經(jīng)營領(lǐng)域多、分布區(qū)域廣、了解信息有限，常常難以控制。一般來說集團型企業(yè)的內(nèi)部控制主要體現(xiàn)在對成員企業(yè)有效的財務(wù)控制上。所以集團財務(wù)管理體制的選擇必須充分考慮企業(yè)集團的現(xiàn)實情況：即企業(yè)所處的發(fā)展階段、集團內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)形式和成員企業(yè)所在地的外部環(huán)境以及集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略等因素。所以，在選擇財務(wù)管理體制時，不應(yīng)千篇一律，而應(yīng)因地制宜和因時制宜。就我國目前的大部分企業(yè)集團實際情況來看，集團財務(wù)集中管理的建設(shè)目標是“會計分級核算、資金集中收付、全面預(yù)算控制、資產(chǎn)統(tǒng)一管理、數(shù)據(jù)綜合分析”，財務(wù)控制的方式主要是適度的集中和集權(quán)。問題是集中什么？如何做到適度？也就是要正確處理好集中與分散、集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。筆者經(jīng)過認真地研究和總結(jié)，在此想就集團型企業(yè)財務(wù)集中與集權(quán)管理提出自己的一些思考，供同行參考。