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摘要：企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，員工的流失特別是對公司有價值的員工的流失是企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。提高員工的忠誠度是挽留對公司有價值的員工的重要途徑之一。

企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，員工的流失特別是對公司有價值的員工的流失是企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。只有各個階段的員工忠誠度管理能力協(xié)調(diào)發(fā)展，才能最有效地提升企業(yè)員工的忠誠度。

一、招聘期——以忠誠度為導向

制定招聘計劃是人力資源部門在招聘中的一項核心任務，通過制定計劃來分析公司所需人才的數(shù)量和質(zhì)量，以避免工作的盲目性。招聘策略是招聘計劃的具體體現(xiàn)，是為實現(xiàn)招聘計劃而采取的具體策略。招聘作為員工忠誠度全程管理的第一站，是員工進入企業(yè)的“過濾器”，其“過濾”效果的好壞直接影響著后續(xù)階段忠誠度管理的難度。

1.排除跳槽傾向大的求職者

企業(yè)在招聘和甄選過程中，往往只重視對求職者工作能力的考察，但是仔細查看求職者的申請材料并加以分析，還能獲得其它有用信息，例如：該求職者曾經(jīng)在哪些企業(yè)工作過，平均工作時間長短，離職原因等等。通過這些信息可以預先排除那些跳槽傾向較大的求職者。

2.注重價值觀傾向

企業(yè)在招聘過程中不僅要看求職者的工作關聯(lián)技能，還要了解求職者的個人品質(zhì)、價值觀、與企業(yè)價值觀的差異程度以及改造難度等，并將其作為錄用與否的重要考慮因素。

3.如實溝通，保持誠信

一些企業(yè)特別是急需人才的中小企業(yè)，為了能盡快招聘到合格的人才，常常會在與求職者的溝通中夸大企業(yè)的業(yè)績和發(fā)展前景，并給求職者過高的承諾（如薪水、住房、培訓等）。當求職者到了企業(yè)之后才發(fā)現(xiàn)原來的承諾不能兌現(xiàn)，那么企業(yè)很可能會失去員工的信任，從而導致忠誠度的降低。

二、員工穩(wěn)定期——忠誠度的培養(yǎng)

要建立高忠誠度還必須培養(yǎng)員工的歸屬感——讓員工感覺到自己是企業(yè)不可或缺（盡管事實上可能并非如此）的一員，只有這樣，員工才會忠于企業(yè)，才有可能把企業(yè)視為自己生命的一部分。

1.信息共享

沒有人喜歡被蒙在鼓里。員工可獲得信息的多少及其重要程度，不僅直接影響員工的工作績效，而且會影響其對自己在企業(yè)中地位和重要性的評價。如果企業(yè)能夠加強內(nèi)部溝通，做到信息共享，就可以創(chuàng)造一種坦誠相待、相互信任的“家庭”氛圍，使員工產(chǎn)生強烈的歸屬感，員工自然也就會忠于企業(yè)。

2.員工參與

員工參與企業(yè)決策的范圍越廣、程度越大，員工對自己在企業(yè)中地位和重要性的評價就越高，其歸屬感也就越強烈；如果員工希望參與，而你卻不給他這種機會時，他們就會疏遠管理層和整個組織，企業(yè)對他來說也就僅僅是一個“暫居之地”，當然也就談不上忠于企業(yè)了。

3.團隊合作

員工每天都要上班，與之打交道最多的是其所在的團隊，而不是龐大的企業(yè)整體。相對于整個企業(yè)來說，團隊內(nèi)員工的技能互補性更強，任務的完成更需要彼此之間的密切合作，因此，員工在團隊內(nèi)的重要性更為明顯，其團隊意識也就更強烈；同樣，團隊對于企業(yè)的重要性比個人要更為明顯。所以，利用團隊的中介作用，企業(yè)可以更有效地培養(yǎng)員工的歸屬感。

三、離職潛伏期——忠誠度的挽救

維持員工忠誠度的條件處于變化過程中。離職潛伏期是員工離開企業(yè)的最后一道“閘門”，所以必須盡力采取有效措施，挽救員工特別是關鍵員工的忠誠度，防止人才流失，而且挽留成功與否也是檢驗員工忠誠度管理成效的重要標準。

要挽救員工忠誠度，首先要找到員工離職的真正原因，對發(fā)現(xiàn)的離職原因按照合理程度進行歸類。

然后，還需要對員工進行分類。美國哈佛大學商學院教授凱佩里（PeterCappelli）認為，任何企業(yè)的員工都可以分為三類：

1.企業(yè)希望能長期留住的員工，例如高智商的工程技術人員，非常有創(chuàng)造力的產(chǎn)品設計人員等；

2.企業(yè)希望能在一段時期內(nèi)留住的員工，例如具有某種技能、目前供不應求的員工，新產(chǎn)品開發(fā)項目小組的成員；

3.企業(yè)不必盡力挽留的員工，例如企業(yè)很容易招聘、不需要多少培訓的員工，目前供大于求的員工等。企業(yè)應主要挽留前兩類員工。

最后，綜合考慮離職原因的合理性、員工類別以及企業(yè)的實力等因素，制定挽留員工的具體措施。

四、辭職期——忠誠度管理的完善

從員工遞交辭職報告到正式離開企業(yè)，這段時期企業(yè)需要做兩件工作：其一是重新招聘合格的員工以填補空缺職位；其二是進行離職面談。而后者往往被企業(yè)所忽視。

離職面談，就是指安排一個中立人（一般請專業(yè)咨詢公司來進行）與即將離開企業(yè)的員工進行面對面的溝通。其主要目的是，了解離職員工真正的離職原因（可以和前面的分析結(jié)果相對照，來印證分析的準確性），以及其對企業(yè)各方面的意見和看法，從而發(fā)現(xiàn)目前在員工忠誠度管理及其他方面存在的缺陷，為今后員工忠誠度管理的完善提供依據(jù)。

達到上述目的的假設前提是，即將離開企業(yè)的員工會比較客觀公正。研究人員發(fā)現(xiàn)，即將離職的員工有38％的人指責工資和福利，只有4％的人指責基層主管，但在此18個月之后有24％的人指責基層主管，只有12％的人指責工資和福利。因此，要想在離職談話中發(fā)現(xiàn)真正的問題可能還需要作進一步的努力，例如，選擇合適的離職溝通員，控制面談時間，選擇合適的地點，設計科學合理的面談問卷，注意離職員工在談話過程中的語氣和形體語言等。

五、辭職后——忠誠度的延伸

員工離開企業(yè)并不一定意味著對企業(yè)的背叛，離職后的員工仍然可以成為企業(yè)的重要資源，如變成企業(yè)的擁護者、客戶或商業(yè)伙伴。因此企業(yè)應該把忠誠度管理的范圍延伸到離職后的員工，繼續(xù)與他們保持聯(lián)系，充分利用這一低成本資源。

與離職員工親密接觸。當他們覺得這個企業(yè)的未來前景、現(xiàn)實環(huán)境更能增強他們的職場能力時，他們就愿意忠誠。3%的企業(yè)開始建立回聘制度?；仄傅哪康氖菫榱颂峁碛泄拘枰墓ぷ髦R和技能的前任員工工作機會，適用于那些主動提出辭職的前任公司的常規(guī)雇員。在接受前任員工時，要嚴格遵守條例和步驟，要符合下列條件：1.符合目前職位要求；2.工作表現(xiàn)良好；3.辭職原因合理。6個月內(nèi)重新聘用，服務年限累計計算，可免試用期。別讓離職者“流失”。應建立離職檔案，內(nèi)容包括離職去向，原因，聯(lián)系方式等，保持溝通與聯(lián)系。麥肯錫公司視離職為“畢業(yè)離?！?，統(tǒng)一編冊和校友錄。貝恩國際建立離職員工數(shù)據(jù)庫。把離職者變成擁護者、客戶或商業(yè)伙伴，保持與他們的聯(lián)系。

如果一個企業(yè)能從以上幾個方面綜合分析、計劃實施，建立一套完整的人才戰(zhàn)略規(guī)劃，為每一名員工做出職業(yè)生涯設計，我想挽留對公司有價值的員工不是一件難事。