前言：本站為你精心整理了全面預(yù)算管理實(shí)踐與探索范文，希望能為你的創(chuàng)作提供參考價(jià)值，我們的客服老師可以幫助你提供個(gè)性化的參考范文，歡迎咨詢。

摘要:我公司實(shí)施預(yù)算管理已經(jīng)多年,按照全面預(yù)算管理要求進(jìn)行實(shí)踐,為提升全面預(yù)算管理水平,促進(jìn)此項(xiàng)工作不斷完善。筆者擬對(duì)公司推行全面預(yù)算管理工作進(jìn)行總結(jié),分析實(shí)踐中存在的不足,并提出一些比較符合企業(yè)實(shí)際的對(duì)策措施,供同行研究參考。

關(guān)鍵詞:預(yù)算;實(shí)踐;預(yù)算

一、全面預(yù)算管理的實(shí)踐

集團(tuán)公司設(shè)立以來,以逐步建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高科學(xué)管理水平為取向,積極探索并試行了財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度,推動(dòng)了企業(yè)管理創(chuàng)新,在計(jì)劃制訂、預(yù)算指標(biāo)考核、預(yù)算項(xiàng)目拓展等方面均取得了一定的成效。一是制訂制度,為規(guī)范全面預(yù)算管理工作提供保障。集團(tuán)公司出臺(tái)了《預(yù)算管理辦法》,為促進(jìn)公司建立、健全內(nèi)部約束機(jī)制,進(jìn)一步規(guī)范企業(yè)財(cái)務(wù)管理行為,充分發(fā)揮財(cái)務(wù)預(yù)算在企業(yè)管理中的指導(dǎo)作用,明確了財(cái)務(wù)預(yù)算工作的責(zé)任。對(duì)預(yù)算管理的基本內(nèi)容、組織機(jī)構(gòu)、編制預(yù)算的形式及其依據(jù)、編制程序、預(yù)算執(zhí)行及考核等方面作出了較為具體的規(guī)范。為集團(tuán)公司開展全面預(yù)算工作提供制度保障,做到了有章可循、有據(jù)可查。二是對(duì)下屬單位預(yù)算編制流程和指標(biāo)確定進(jìn)行了積極探索。在充分吸收財(cái)務(wù)計(jì)劃管理優(yōu)點(diǎn)的基礎(chǔ)上,通過實(shí)踐中的不斷探索和總結(jié),對(duì)預(yù)算編制的流程和指標(biāo)確定方式進(jìn)行較大的改變。(1)在預(yù)算編制的流程上,采取“兩上兩下一選擇”的辦法,即采取先由每個(gè)單位根據(jù)集團(tuán)公司預(yù)算口徑上報(bào)下一年度的預(yù)算指標(biāo),集團(tuán)公司組織力量對(duì)各單位的上報(bào)材料進(jìn)行評(píng)估,并提出初步意見與各單位進(jìn)行交流、溝通,在此基礎(chǔ)上要求各單位重新予以測(cè)算修正,集團(tuán)公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部對(duì)修正后的指標(biāo)進(jìn)行分析、比對(duì)、提出建議,由集團(tuán)公司經(jīng)理辦公會(huì)對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行審議批準(zhǔn),下達(dá)到各單位,然后由各單位在下達(dá)的ABC檔次進(jìn)行選擇上報(bào)。采取這個(gè)辦法調(diào)動(dòng)了各單位的主動(dòng)參與預(yù)算工作的熱情,使各單位對(duì)經(jīng)濟(jì)預(yù)期梳理、分析的更加清楚,使經(jīng)理人明確經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和工作方向,強(qiáng)調(diào)的是溝通交流,消除了原有財(cái)務(wù)預(yù)算工作中“一下一上”方式中存在的對(duì)抗性。(2)在預(yù)算指標(biāo)的確定上,以溫和代替強(qiáng)制,以多項(xiàng)代替單一,集團(tuán)公司下達(dá)利潤(rùn)計(jì)劃分為ABC三檔指標(biāo),根據(jù)績(jī)效掛鉤的要求設(shè)計(jì)管理者、職工與利潤(rùn)指標(biāo)的聯(lián)動(dòng)考核方案,具體指標(biāo)選擇權(quán)交給各單位。采取這個(gè)辦法,各單位通過召集下屬部門、班組進(jìn)行潛力分析,在集團(tuán)公司下達(dá)的指標(biāo)中作出選擇,有利于統(tǒng)一思想,有利于營(yíng)造全員的預(yù)算意識(shí),為預(yù)算指標(biāo)的進(jìn)一步分解打下良好基礎(chǔ)。三是集團(tuán)公司預(yù)算的范圍得到了進(jìn)一步的拓展。隨著預(yù)算管理的不斷深化,原有的較為單一的指標(biāo)體系不能適應(yīng)公司的管理需要,難以滿足公司股東、董事、監(jiān)事對(duì)企業(yè)的監(jiān)督權(quán)和知情權(quán),因此公司在原來營(yíng)收、利潤(rùn)指標(biāo)的基礎(chǔ)上進(jìn)行擴(kuò)充,將資金管理、年度投資計(jì)劃、可控費(fèi)用預(yù)算、成本管理、預(yù)算分解等列入正常預(yù)算控制范圍,大大的拓展了預(yù)算的項(xiàng)目,促進(jìn)了企業(yè)的和諧發(fā)展。通過強(qiáng)化資金集中管理,實(shí)行收支兩條線管理,確定日常備用金定額,按照進(jìn)度撥付預(yù)算資金,達(dá)到利用資金手段監(jiān)督財(cái)務(wù)運(yùn)行和節(jié)省財(cái)務(wù)費(fèi)用的目的。積極實(shí)施投資預(yù)算管理,規(guī)范投資的決策和計(jì)劃性,減少投資的盲目性,促進(jìn)公司穩(wěn)健發(fā)展。通過對(duì)可控費(fèi)用、成本預(yù)算實(shí)施目標(biāo)管理,促進(jìn)節(jié)約和挖潛,有效地控制成本費(fèi)用的增長(zhǎng)。通過下屬單位在部門之間的預(yù)算指標(biāo)分解,明確了責(zé)任和目標(biāo),從而大大減輕了預(yù)算控制的難度,使預(yù)算管理工作更加扎實(shí)。四是為形成以利潤(rùn)指標(biāo)為重點(diǎn)的業(yè)績(jī)考核體系奠定基礎(chǔ)。全面預(yù)算管理其中一項(xiàng)主要功能,是為評(píng)價(jià)相關(guān)經(jīng)理人員和員工的工作表現(xiàn),是考核工作效率、工作質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn),為考核獎(jiǎng)懲作好準(zhǔn)備。公司對(duì)下屬單位實(shí)行一體化管理,完善了財(cái)務(wù)預(yù)算管理的內(nèi)容和范圍,編制下達(dá)收入、支出、利潤(rùn)、投資等預(yù)算指標(biāo),根據(jù)選擇利潤(rùn)指標(biāo)的檔次確定管理者基本年薪水平,按照預(yù)定的超利獎(jiǎng)勵(lì)比例對(duì)管理者和職工進(jìn)行考核,其目的也在于此。通過幾年的實(shí)踐,公司上下對(duì)完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的意識(shí)更加深入,對(duì)公司的發(fā)展更加關(guān)切,以利潤(rùn)為主體的預(yù)算管理以及考核體系更加深入人心。五是做好預(yù)算過程控制和跟蹤分析。預(yù)算以數(shù)量化的方式來表明管理工作標(biāo)準(zhǔn),過程控制是以實(shí)現(xiàn)制定的標(biāo)準(zhǔn)為歸宿,對(duì)實(shí)際運(yùn)行中產(chǎn)生的偏差進(jìn)行分析糾正。所以預(yù)算管理是過程中的控制,即事前控制、事中控制、事后控制。事前控制是通過預(yù)算的編制,為實(shí)現(xiàn)公司愿景和目標(biāo)而提出數(shù)量方面的工作標(biāo)準(zhǔn)。事中控制是一種協(xié)調(diào)、限制差異的行動(dòng),保證預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。事后控制是鑒別偏差,糾正不利的影響。公司通過對(duì)集團(tuán)和下屬單位月度或季度預(yù)算跟蹤分析,達(dá)到了分析控制的目的,并為下一年度預(yù)算調(diào)整積累了第一手材料。

二、全面預(yù)算管理實(shí)施過程中存在的困難

公司在全面預(yù)算管理實(shí)施過程中通過不斷總結(jié)完善,形成了具有自己特色的預(yù)算管理體系,基本適應(yīng)現(xiàn)階段的管理要求,取得了一定的成績(jī)。但由于認(rèn)識(shí)不足、支持配合不夠、人員素質(zhì)不高、市場(chǎng)可變因素、預(yù)算責(zé)任傳遞不到位等原因,全面預(yù)算管理的效果受到一定的影響。全面預(yù)算管理實(shí)施過程中的主要困難有以下幾個(gè)方面。

(一)領(lǐng)導(dǎo)重視不夠。

在思想上,許多單位和部門領(lǐng)導(dǎo),沒有充分認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算工作在企業(yè)管理過程中的中樞作用。在實(shí)際工作中存在外熱內(nèi)冷的現(xiàn)象,對(duì)年度預(yù)算、部門預(yù)算分解疲于應(yīng)付,沒有真正深入分析,導(dǎo)致質(zhì)量不高、時(shí)間拖拉。往往是以“我心中有數(shù)”、“工作太忙”來搪塞,有的甚至不聞不問,任由財(cái)務(wù)部門孤軍奮戰(zhàn)。出現(xiàn)單位之間開展部門預(yù)算不平衡。

(二)存在本位主義。

出于單位或部門利益考慮,特別是提供預(yù)算有關(guān)資料時(shí)存在本位主義,在一定程度上影響了預(yù)算指標(biāo)測(cè)算的準(zhǔn)確性。有的單位為了使得下達(dá)的指標(biāo)低一些,往往采取報(bào)憂不報(bào)喜或者擴(kuò)大不利因素,有的部門期望本部門業(yè)績(jī)完成的更好,在測(cè)算時(shí)就留一手,上報(bào)到財(cái)務(wù)部門已經(jīng)預(yù)留一定的空間。

(三)部門協(xié)調(diào)不夠,信息溝通存在一定的障礙。

有的部門認(rèn)為,全面預(yù)算管理工作僅是財(cái)務(wù)部門的事,有關(guān)預(yù)算的工作他們只是盡道義而非職責(zé),有時(shí)采取“事不關(guān)己,高高掛起”,相關(guān)的信息不交流不提供;有的單位在投資、經(jīng)營(yíng)管理決策時(shí)不通知財(cái)務(wù)部門參加,久而久之,預(yù)算工作缺乏應(yīng)有的信息和對(duì)企業(yè)動(dòng)態(tài)的了解,這嚴(yán)重影響預(yù)算測(cè)算和分析的質(zhì)量。

(四)預(yù)算管理鋼性不夠。

預(yù)算的導(dǎo)向和控制作用沒有得到發(fā)揮,年度計(jì)劃對(duì)日常行為的約束力不強(qiáng),預(yù)算計(jì)劃的變動(dòng)修改尚沒有嚴(yán)格按照程序,在實(shí)際工作中還存在一定的隨意性,再加上預(yù)算糾偏措施不及時(shí),事中動(dòng)態(tài)管理較為欠缺,導(dǎo)致預(yù)算管理疲軟。

(五)全面預(yù)算指標(biāo)的分解和傳遞性不夠。

由于領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)以及每個(gè)單位經(jīng)營(yíng)特殊性限制,特別是對(duì)部門分解中存在以偏概全,在預(yù)算分解和傳遞中存在不到位或路徑中斷,全員預(yù)算觀念難以實(shí)施,以利潤(rùn)為中心的指標(biāo)體系尚沒有得到高度重視和認(rèn)可,距離“千斤重?fù)?dān)眾人挑、人人身上有指標(biāo)”的要求,尚有一定的差距。

(六)人員素質(zhì)有待進(jìn)一步提高。

由于測(cè)算者、制訂者、利用者素質(zhì)方面的原因,導(dǎo)致對(duì)預(yù)算工作存在畏難情緒,制約了全面預(yù)算管理工作質(zhì)量和不斷深化。

三、提升全面預(yù)算管理水平的對(duì)策措施

(一)提高認(rèn)識(shí),加強(qiáng)管理。

思想決定行動(dòng),對(duì)全面預(yù)算管理作用和功能的認(rèn)識(shí)是企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理的首要前提。認(rèn)識(shí)問題不解決,全面預(yù)算管理工作缺乏內(nèi)在動(dòng)力。

(1)提高三個(gè)層次的認(rèn)識(shí),即高層人員的認(rèn)識(shí)、中層人員的認(rèn)識(shí)和基層人員的認(rèn)識(shí)。全面預(yù)算管理作為一種“全員、全方位、全過程”的管理活動(dòng),僅有企業(yè)高層人員的重視是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,它還要求中層、基層人員重視、人人都參與,形成齊頭并進(jìn)的局面,尤其是各單位、各部門的主要領(lǐng)導(dǎo)首先要有這種意識(shí)。做到認(rèn)識(shí)到位、學(xué)習(xí)到位、實(shí)施到位,只有這樣才能確保預(yù)算工作環(huán)環(huán)相扣,傳遞到位。

(2)克服全面預(yù)算管理工作的片面性理解。在實(shí)際工作中,一些部門(單位)、一些人員往往認(rèn)為全面預(yù)算管理只是財(cái)務(wù)部門的工作,與其他部門無關(guān)。這是導(dǎo)致全面預(yù)算管理在部分單位實(shí)施效果不佳的最初動(dòng)因。因此,提高各級(jí)對(duì)全面預(yù)算管理的完整認(rèn)識(shí),是企業(yè)落實(shí)全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)。

(3)正確理解全面預(yù)算管理的作用。預(yù)算不是簡(jiǎn)單的收支預(yù)計(jì)的反映,預(yù)算是一種資源分配,對(duì)計(jì)劃投入產(chǎn)出內(nèi)容、數(shù)量、時(shí)間安排的詳細(xì)說明,帶有全局性的謀劃。從某種意義上說,預(yù)算管理是企業(yè)管理的綱,綱舉目張,緊緊抓住全面預(yù)算管理,就抓住企業(yè)管理的牛鼻子。這也就是為什么外資、上市公司高度重視預(yù)算管理之所在。

(二)加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn),提高相關(guān)人員素質(zhì)。

在全面預(yù)算管理實(shí)施過程中,由于人員素質(zhì)不高,影響其進(jìn)度、質(zhì)量,以及相關(guān)人員的畏難情緒,導(dǎo)致有的單位、部門放棄或淡化全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是一種綜合管理,是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。它涉及企業(yè)各個(gè)職能部門及其人員,需要各相關(guān)部門和人員的密切配合、積極參與。因此任何一個(gè)環(huán)節(jié)或者相關(guān)人員均可能影響全面預(yù)算管理實(shí)施的效果,要想達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)就得有一批業(yè)務(wù)相當(dāng)熟悉的團(tuán)隊(duì)來支撐。

(1)注重干中學(xué)、學(xué)中干。全面預(yù)算管理是一項(xiàng)管理難度較大的活動(dòng),只有不斷地實(shí)踐、不斷地摸索、不斷地總結(jié),做到在實(shí)踐中學(xué)習(xí),在學(xué)習(xí)中實(shí)踐,才能不斷提高自身素質(zhì),才能提高管理水平和成效。

(2)強(qiáng)化專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)。通過組織較為系統(tǒng)專業(yè)的培訓(xùn)和案例分析,如將“量本利”分析資料印發(fā)到各部門組織學(xué)習(xí),促使相關(guān)人員具備基本技能,提高分析水平,以此推動(dòng)整體素質(zhì)的提高。

(3)做好對(duì)流。對(duì)業(yè)務(wù)相近的單位由計(jì)劃財(cái)務(wù)部門牽頭開展預(yù)算工作交流,并指定人員進(jìn)行專題輔導(dǎo),達(dá)到取長(zhǎng)補(bǔ)短、相互啟發(fā)、共同提高的目的。

(三)深化協(xié)調(diào),促進(jìn)溝通。

因?yàn)槭袌?chǎng)變幻莫測(cè)以及企業(yè)運(yùn)行動(dòng)態(tài)的不確定性,預(yù)算難以準(zhǔn)確把握,這是企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理遇到的最大困難。如何保證預(yù)算的準(zhǔn)確性就成了企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理過程中難以解決的一道難題。預(yù)算執(zhí)行的偏差雖然不是或不完全是人為因素造成的,但是可以在一定程度上予以實(shí)施控制。一是做好部門與部門、單位與部門之間的信息溝通。對(duì)已掌握的市場(chǎng)信息,通過部門、單位之間形成定期、不定期的交流機(jī)制,或通過電子媒介,促使信息在一定范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)共享,以此改善預(yù)算部門信息不足的現(xiàn)狀,從而提高預(yù)算的準(zhǔn)確性。二是提高預(yù)算部門的參與度。通過預(yù)算部門參與單位有關(guān)經(jīng)營(yíng)、管理、投資等經(jīng)濟(jì)方面的辦公會(huì)、專題會(huì),使其盡可能了解企業(yè)相關(guān)信息和變化動(dòng)態(tài),掌握預(yù)算控制、分析等方面第一手材料,以提高預(yù)算的預(yù)見性,滿足預(yù)算管理對(duì)信息面廣量大、傳遞及時(shí)的要求。三是壓縮預(yù)算過程傳遞環(huán)節(jié)。管理學(xué)認(rèn)為,管理環(huán)節(jié)越多,管理效率越低、質(zhì)量越差。通過單位、部門的直接傳遞,將預(yù)算分析理由、判斷標(biāo)準(zhǔn)直接傳輸?shù)綘款^部門,改變現(xiàn)有塊狀管理模式,可以減少環(huán)節(jié),增加信息傳遞量,減少本位主義的影響。

(四)明確職責(zé),落實(shí)責(zé)任。

開展全面預(yù)算管理,是企業(yè)強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)管理、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、提高經(jīng)濟(jì)效益的一項(xiàng)長(zhǎng)期任務(wù),需要在管理機(jī)制上予以保證,只有這樣才能確保長(zhǎng)期有效運(yùn)行。

(1)建立預(yù)算管理工作責(zé)任人制度。

把全面預(yù)算管理作為加強(qiáng)內(nèi)部基礎(chǔ)管理的主要工作內(nèi)容,成立預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu),并確定各單位、部門的行政主要負(fù)責(zé)人為預(yù)算管理的第一責(zé)任人,將預(yù)算工作開展好壞列為衡量管理能力的主要指標(biāo),切實(shí)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo),明確責(zé)任。

(2)明晰預(yù)算過程責(zé)任。

單位、部室責(zé)任人肩負(fù)著預(yù)算工作的組織、協(xié)調(diào)、支持的責(zé)任,對(duì)本單位(部室)負(fù)總責(zé);提供資料匯集、編制分級(jí)預(yù)算的人員對(duì)自己提供方案的正確性負(fù)責(zé);牽頭部門負(fù)責(zé)審核和提出意見、監(jiān)督,負(fù)責(zé)提供準(zhǔn)確的預(yù)算方案;在集團(tuán)公司下達(dá)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)后,單位根據(jù)目標(biāo)利潤(rùn)確定了營(yíng)業(yè)收入預(yù)算,進(jìn)行分解,層層下達(dá)到下屬部門。按照誰經(jīng)手誰負(fù)責(zé)、誰主管誰負(fù)責(zé)的原則,對(duì)預(yù)算編制、執(zhí)行的好壞實(shí)行倒查制。

(五)嚴(yán)格監(jiān)督,強(qiáng)化考核。

監(jiān)督和考核是全面預(yù)算管理過程中必不可少的兩個(gè)環(huán)節(jié),是增強(qiáng)全面預(yù)算管理效果的有力保障。全面預(yù)算管理是一種全過程的管理,如果沒有嚴(yán)格的監(jiān)督和考核,這個(gè)過程就會(huì)不完整,管理的效果就會(huì)大打折扣。

(1)強(qiáng)化預(yù)算源頭監(jiān)督。通過把握預(yù)算編制口徑、方法、依據(jù)、程序等方面的要求,開展上報(bào)方案的預(yù)審核,規(guī)范預(yù)算工作,并加強(qiáng)業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)、監(jiān)督,以此保證預(yù)算源頭的質(zhì)量和時(shí)效性。

(2)嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督。預(yù)算管理的本質(zhì)要求是一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)圍繞企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而展開,在預(yù)算執(zhí)行過程中落實(shí)經(jīng)營(yíng)策略、強(qiáng)化管理。預(yù)算監(jiān)督的關(guān)鍵也在執(zhí)行過程,首先對(duì)落實(shí)預(yù)算計(jì)劃的速度、質(zhì)量進(jìn)行檢查,檢查單位、部門有沒有按照要求去完成;其次對(duì)執(zhí)行過程的差異分析、管理改善等方面進(jìn)行監(jiān)督,促進(jìn)管理水平的提高;再者對(duì)管理制度的有效運(yùn)行及其效果,督促嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算管理制度。通過日常監(jiān)督確保預(yù)算管理實(shí)施到位,防止預(yù)算脫節(jié)和傳遞不到位。

(3)強(qiáng)化對(duì)預(yù)算管理工作的考核。通過對(duì)單位、部門責(zé)任人的考核,并將考核結(jié)果與其收入、晉級(jí)相掛鉤,同時(shí)對(duì)優(yōu)秀責(zé)任人進(jìn)行專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì),對(duì)執(zhí)行不到位、不理想的,采取退回重做或通報(bào)批評(píng)等措施,引導(dǎo)單位、部門切實(shí)做好預(yù)算管理工作。

參考文獻(xiàn):

[1]劉家義.試論預(yù)算管理在企業(yè)中的運(yùn)用[J].當(dāng)代經(jīng)濟(jì),201(35)

[2]萬久威.企業(yè)預(yù)算管理與成本控制研究[J].中國(guó)管理信息化,2016(2)

[3]吳香書.預(yù)算管理存在的問題及其對(duì)策[J].商,2015(44)

[4]梁振鋒.試析事業(yè)單位預(yù)算管理模式的要點(diǎn)和創(chuàng)新[J].中外企業(yè)家,2015(36)

[5]沈愛萍.探究預(yù)算管理在內(nèi)控體系中的作用[J].經(jīng)營(yíng)管理者,2016(1)

[6]沈玲玲.淺議變革過程中的預(yù)算管理[J].會(huì)計(jì)師,2015(24)

作者：廖翊堯 單位：麗水市汽車運(yùn)輸集團(tuán)股份有限公司