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摘要：在上世紀20年代，以美國通用電氣公司為代表的一批企業(yè)開始實行預(yù)算管理，經(jīng)過幾十年的實踐和改進，預(yù)算管理的作用得到不斷的拓展和完善，早已不是最初的計劃、協(xié)調(diào)等簡單功能，而是具有生產(chǎn)激勵、內(nèi)部控制、績效評價等企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理能力。我國的油田企業(yè)在實施預(yù)算管理方面起步較晚，不過已然在資源優(yōu)化、成本控制以及目標管理等多方面獲得了巨大成效，本文立足于油田企業(yè)的預(yù)算管理上，先是指出了油田企業(yè)在全面預(yù)算管理存在的問題，然后就油田企業(yè)全面預(yù)算管理的有效實施做了探討。

關(guān)鍵詞：油田企業(yè)全面預(yù)算管理實施

全面預(yù)算管理（budgetmanagement，簡稱BM）是從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略視角、系統(tǒng)發(fā)展視角、企業(yè)控制視角以及人本觀等視角多維度實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)高效管理的一種管理模式，對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了積極的推動作用。隨著市場環(huán)境的變化，企業(yè)為了更好的發(fā)展也在不斷的調(diào)整戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，全面預(yù)算管理的重要性也越發(fā)明顯，尤其是制定和調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略目標上，必須要立足于企業(yè)的全面預(yù)算管理上，因為全面預(yù)算管理不但能科學化企業(yè)多維度的資源配置，還能具體化企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，此外還是企業(yè)績效考核的工具。

一、油田企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）預(yù)算編制的導向性不足，管理目標不夠明確

油田企業(yè)預(yù)算編制的導向性不足，管理目標不夠明確主要表現(xiàn)在編制的預(yù)算管理隨意性較大，也不具備銜接性，在很多油田企業(yè)，預(yù)算管理只是上級公司用來對下屬分廠下達經(jīng)濟指標的一個工具而已，導致下級用上級任務(wù)來編制預(yù)算任務(wù)，預(yù)算管理變成了一個硬性指標，不管是月預(yù)算、季預(yù)算還是年預(yù)算都失去了其積極作用，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。

（二）預(yù)算的編制方法偏離實際，過于單一

預(yù)算目標能否實現(xiàn)主要就是取決于預(yù)算的編制方法，在全面預(yù)算管理過程中，預(yù)算方法種類繁多，常見的有彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、概率預(yù)算、固定預(yù)算等，企業(yè)必須根據(jù)企業(yè)的實際情況，比如經(jīng)營管理狀況、戰(zhàn)略發(fā)展要求等來合理選擇具體的編制方法，但是油田企業(yè)普遍存在著預(yù)算編制方法偏離實際，過于單一的情況，比如油田一般采用增量預(yù)算的編制方法，增量預(yù)算是以往年費用實際支出為預(yù)算基礎(chǔ)，結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)量水平及有關(guān)影響成本因素的未來變動情況編制本期預(yù)算，增量預(yù)算有一定的合理性，但在執(zhí)行中存在著預(yù)算松弛、不能量化考核、執(zhí)行層成本節(jié)約動力不足等問題，容易出現(xiàn)比如“年底突擊花錢”、“鞭打快?！钡墓窒?，給企業(yè)造成資源浪費。

（三）預(yù)算管理的評價機制不夠完善

評價機制是對預(yù)算管理執(zhí)行和控制效果的評判，對預(yù)算項目的執(zhí)行和完成情況有重要的影響，但在油田企業(yè)中，預(yù)算評價牽頭組織部門不明確，一般沒有設(shè)立專門的考核機構(gòu)，考核的標準較隨意，內(nèi)容也不具體，形式主義嚴重，而且考核的重點不是預(yù)算的執(zhí)行效果，而是費用節(jié)約額，直接造成了預(yù)算執(zhí)行層對預(yù)算管理的錯誤定位，也使得全面預(yù)算管理的作用大打折扣。

二、油田企業(yè)全面預(yù)算管理的有效實施

（一）加強全面預(yù)算管理的編制

加強全面預(yù)算管理的編制主要從以下幾個方面進行，首先要注重預(yù)算編制的事實依據(jù)，必須結(jié)合企業(yè)的工作目標和經(jīng)營計劃，在與油田企業(yè)有關(guān)規(guī)定框架下進行，考慮產(chǎn)品價格和關(guān)聯(lián)交易的因素以及企業(yè)以往年度預(yù)算執(zhí)行情況等。其次在預(yù)算編制內(nèi)容、分工以及編制程序上，要本著“誰執(zhí)行、誰編制”的原則對編制單位進行確認，結(jié)合油田企業(yè)的實際情況編制預(yù)算草案以及制定流程圖。最后在編制原則和方法上，全面預(yù)算管理的編制原則一要結(jié)合重點預(yù)算管理，應(yīng)用標準成本管理理念以及擴大預(yù)算編制范圍；二是財務(wù)預(yù)算要結(jié)合業(yè)務(wù)預(yù)算，業(yè)務(wù)預(yù)算管理是成本預(yù)算的重點，可以分層次的進行成本核算與量化，能有效解決預(yù)算指標松弛這個難題；三是要將增量預(yù)算管理和零基預(yù)算管理相結(jié)合，充分說明預(yù)算編制中出現(xiàn)的費用。在編制方法上，要正視“增量預(yù)算法”的不足，引入彈性預(yù)算法和零基預(yù)算法等，對預(yù)算科目進行重構(gòu)加強成本的動因和可控性，開發(fā)“標準成本”庫，降低預(yù)算和實際成本的差異。

（二）強化預(yù)算的執(zhí)行和控制

在預(yù)算的執(zhí)行控制上面，由于執(zhí)行層和管理層的信息不對稱，經(jīng)常導致“鞭打快?！薄袄錈岵痪钡炔涣棘F(xiàn)象，要改善管理層信息劣勢這種局面，應(yīng)該提高預(yù)算編制的真實性，增強預(yù)算管理的可操作性，實行雙線管控策略，也就是執(zhí)行預(yù)算與儲備預(yù)算雙管齊下，儲備預(yù)算主打節(jié)余，執(zhí)行預(yù)算著重質(zhì)量。首先是轉(zhuǎn)變申報與審批制度方式，除了年度工作計劃和預(yù)算執(zhí)行之外，還要推行季度和月度的預(yù)算執(zhí)行和工作計劃，并將生產(chǎn)單位的預(yù)算審批與生產(chǎn)指標相掛鉤，加強對預(yù)算的執(zhí)行和控制。其次是要實行儲備預(yù)算配額管理，并且每季度對儲備預(yù)算進行考核兌現(xiàn)，懲罰超支獎勵節(jié)約，減少執(zhí)行層“突擊花錢”造成的資源浪費，此外預(yù)算執(zhí)行和分配的儲備預(yù)算配額的關(guān)系必須是正相關(guān)，以此來鼓勵執(zhí)行層認真、細致的對待預(yù)算執(zhí)行上報，方便管理層及時了解預(yù)算的執(zhí)行情況。最后是要推行“三位一體”預(yù)算管理制度，也即是預(yù)算費用、工作量、工作計劃這三者要聯(lián)合一體，同時建立雙重評價指標，將工作質(zhì)量的評價指標和預(yù)算費用的評價指標結(jié)合起來，加強對預(yù)算管理過程的控制，減少預(yù)算松弛，避免虛報預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的現(xiàn)象。

（三）完善預(yù)算的考核機制

在考核機制方面可以將油田企業(yè)預(yù)算管理的考核評價分成兩個部分，一是執(zhí)行預(yù)算考核，二是儲備預(yù)算考核，預(yù)算考核使用月度考核，儲備預(yù)算考核使用年終考核，考核重點不能只關(guān)注節(jié)約，必須從預(yù)算的編制、執(zhí)行以及完成程度等三個方面來進行，根據(jù)預(yù)算的分解指標建立績效指標庫，在考核過程中實施減分制，設(shè)定一百的總分，根據(jù)執(zhí)行部門指標完成情況進行相應(yīng)扣分。在績效考核結(jié)束后，企業(yè)各部門和考核機構(gòu)對預(yù)算管理進行總結(jié)和分析，進一步改進和完善全面預(yù)算管理工作。

結(jié)束語：

綜上所述，全面預(yù)算管理是一種高效的企業(yè)管理模式，我國油田企業(yè)在實施預(yù)算管理之后在資源優(yōu)化、成本控制以及目標管理等多方面獲得了巨大成效，但是也存在著預(yù)算編制導向性不足、管理目標不明確、評價機制不完善、編制方法過于單一等問題，要加強油田企業(yè)全面預(yù)算管理實施的有效性，首先要加強全面預(yù)算管理的編制，其次要強化預(yù)算的執(zhí)行和控制，最后要完善預(yù)算的考核機制，促使預(yù)算管理在油田企業(yè)中發(fā)揮更大的作用。

參考文獻：

[1]廖敏霞.我國企業(yè)實施全面預(yù)算管理的實踐與探討[J].企業(yè)經(jīng)濟，2013，05:42-45.

作者：鄧魁 單位：勝利油田東勝精攻石油開發(fā)集團股份有限公司