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摘要：全面預算管理作為一種優(yōu)化資源配置、有效控制成本、規(guī)范基礎管理的現(xiàn)代企業(yè)管理手段，在企業(yè)管理實踐中取得了良好的效果。分析了預算管理的應用發(fā)展現(xiàn)狀，闡述了全面預算的內(nèi)涵、特點、作用和模式，指出了現(xiàn)階段全面預算管理在現(xiàn)代企業(yè)運用中存在的問題，并提出了措施建議。

關鍵詞：全面預算管理;企業(yè)管理;預算編制;運用

全面預算管理是企業(yè)利用自身有限的資金資源、人力資源等實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標的管理體系，是企業(yè)內(nèi)部管理的一種重要管理方法。全面預算管理在我國開始于上世紀90年代，目前已經(jīng)演變成企業(yè)通用的管理方法，盡管發(fā)展速度很快，但在應用范圍及水平方面與發(fā)達國家相比還有較大差距。因此對全面預算管理在現(xiàn)代企業(yè)中的運用研究既是學術問題，也具有現(xiàn)實的指導意義。

1全面預算管理概述

1.1全面預算管理的內(nèi)涵與特點

根據(jù)《管理會計應用指引第200號—預算管理》中預算管理的定義，可以看出預算管理主要具有以下特點：一是戰(zhàn)略導向性，全面預算管理充分考慮企業(yè)的長遠發(fā)展，為促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)發(fā)揮積極作用；二是融合性，全面預算管理過程中，以業(yè)務為先導、財務為協(xié)同，將預算管理嵌入經(jīng)營活動的各個領域、環(huán)節(jié)；三是全面性，實現(xiàn)預算理念全員參與、業(yè)務范圍全面覆蓋和管理流程全程跟蹤。

1.2全面預算管理的作用

1.2.1推動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的實現(xiàn)。全面預算管理是將戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃的分解、細化和數(shù)字化過程，它相對準確地告知管理者需要配置多少資源以保障目標的實現(xiàn)，有利于戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營目標的監(jiān)控執(zhí)行。1.2.2優(yōu)化企業(yè)資源配置，提高資源使用效率。企業(yè)的資源稀缺，管理者必須經(jīng)過慎重的權衡調(diào)度資源，以達到最優(yōu)化的資源配置。全面預算將企業(yè)資源的配置數(shù)字化和固定化，具有一定的嚴肅性，也是預算“剛性”的一面。1.2.3強化內(nèi)部控制，降低運營風險。全面預算是管理層進行事中控制的有效工具，根據(jù)預先設立的偏差程度，及時采取各種糾偏措施進行干預和控制，保證生產(chǎn)經(jīng)營活動正常運行。1.2.4加強企業(yè)內(nèi)部的溝通與協(xié)調(diào)。全面預算明確各部門的目標，其編制過程將戰(zhàn)略目標細化分解至各預算責任部門，協(xié)調(diào)總目標與子目標，協(xié)調(diào)部門之間，改善內(nèi)部溝通。1.2.5考核各部門業(yè)績，強化激勵機制。全面預算是考核部門、員工的主要依據(jù)，也是實施績效管理的基礎?？冃бS戰(zhàn)略的定期調(diào)整以及中期設計的思路，做到正確引導，最大程度地激發(fā)員工的積極性，滿足企業(yè)費用控制、降低營運成本的需要。

1.3全面預算管理的模式

企業(yè)在不同的發(fā)展階段，預算目標和對資源的需求是有差異的，所適用的管理模式也不盡相同。企業(yè)應當準確把握不同發(fā)展階段的特點，靈活確定管理模式，突出不同時期的管理重點。1.3.1資本支出預算管理模式。處于初創(chuàng)期的企業(yè)，新業(yè)務的開發(fā)存在一定的風險，銷量小、產(chǎn)能過剩，不能準確預測未來現(xiàn)金流量，面臨非常高的經(jīng)營風險。該管理模式下，企業(yè)以資本支出為中心，積極進行投資概算，包括投資總額預算和各期現(xiàn)金流出總額預算。對照資本支出預算，評價投資項目的實際支出效果。1.3.2銷售為主預算管理模式。處于成長期的企業(yè)，產(chǎn)品銷量節(jié)節(jié)攀升，產(chǎn)品的銷售群已經(jīng)擴大。此階段的戰(zhàn)略目標是爭取最大的市場份額，企業(yè)要根據(jù)市場環(huán)境、產(chǎn)品情況等進行業(yè)務預測并編制銷售預算。對于大部分企業(yè)而言，銷售預算是排在第一位的預算細分，也是企業(yè)經(jīng)營預算、財務預算的基本驅(qū)動因素。1.3.3成本控制預算管理模式。處于成熟期的企業(yè)，已占有較高和穩(wěn)定的市場份額；產(chǎn)品逐步標準化，生產(chǎn)穩(wěn)定，局部生產(chǎn)能力過剩。此階段的戰(zhàn)略特點是鞏固市場份額，提高效率，降低成本，最大限度挖掘產(chǎn)品成本上的潛力。該模式下，以企業(yè)預期收益為依據(jù)規(guī)劃企業(yè)預算總成本，將總預算成本分解到各責任單位，形成約束各責任單位的分預算成本。1.3.4現(xiàn)金流量預算管理模式。處于衰退期的企業(yè)產(chǎn)能嚴重過剩，產(chǎn)品囤積。此階段企業(yè)的競爭力較弱而且收益情況相對較差。企業(yè)應對資金的回籠給予足夠的重視，保證其有效利用，為企業(yè)的后期發(fā)展集聚資本。該模式下企業(yè)重點關注現(xiàn)金動向，運用現(xiàn)金流量控制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動。

2現(xiàn)代企業(yè)預算管理體系運行中存在的問題

2.1預算編制中存在的問題

2.1.1預算意識不強。企業(yè)編制預算是對企業(yè)的資源配置狀況和經(jīng)營活動進行詳細安排的重要環(huán)節(jié)，但是大部分企業(yè)認識不夠，沒有把預算貫徹到企業(yè)運行的過程中。2.1.2編制方法單一。大多數(shù)企業(yè)以基期實際發(fā)生數(shù)為基礎，增加考慮新因素從而確定預算數(shù)的方法。該方法簡單易于操作，但難以準確把握經(jīng)營環(huán)節(jié)中的意外情況，一旦在預算執(zhí)行中發(fā)生偏離，很容易導致企業(yè)未及時做出預算調(diào)整，預算編制被架空的現(xiàn)象。2.1.3忽略預算的適用性。預算的編制應考慮企業(yè)的發(fā)展階段以及所處的內(nèi)外部環(huán)境，與企業(yè)的發(fā)展階段相適應。有的預算主要參照近幾年的水平，忽略了其他宏觀經(jīng)濟因素。部分企業(yè)的預算目標設定不精準，未能全方位覆蓋，來年才推廣至全部分子公司，業(yè)務和財務指標設置上還不完善，成本預算和部門費用預算編制質(zhì)量不高，大大降低了預算編制質(zhì)量。

2.2預算控制與分析中存在的問題

2.2.1預算控制效率低、工作量大，企業(yè)忽略了事前控制的重要性。例如企業(yè)會出現(xiàn)費用發(fā)生后才進行控制的現(xiàn)象。2.2.2預算控制缺失或不力。例如具體部門對上級下達的預算目標并未充分理解，執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差，管控力度不夠，日常調(diào)整跟不上，不能對執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題及時進行分析和調(diào)整。2.2.3預算分析的數(shù)據(jù)不及時、精準度低。在手工條件下分析數(shù)據(jù)往往精準度低，管理效果差，而且易造成數(shù)據(jù)錯誤，加上手工分析會引起時間滯后，不能及時調(diào)整分析數(shù)據(jù)，導致企業(yè)失去最佳控制時機。

2.3預算考核中存在的問題

2.3.1預算考核不嚴格。預算考核是評價各預算部門工作業(yè)績的重要標桿，為企業(yè)獎懲和激勵提供依據(jù)，精準總結才能為下一年度的預算工作提供有力的基礎，但是部分企業(yè)考核辦法沒有分層級，挫傷員工工作積極性，預算管理工作難以形成閉環(huán)，考核制度也流于形式。2.3.2激勵機制不足。盡管大部分現(xiàn)代企業(yè)都建立了相對完善的預算激勵制度，但在實際執(zhí)行過程中并不到位，例如并未把職能部門預算執(zhí)行情況考慮在內(nèi)，甚至出現(xiàn)將年初相關數(shù)據(jù)作為考核尺度的情況，缺乏科學性。

3現(xiàn)代企業(yè)建立全面預算管理體系的措施探討

3.1完善預算指標體系，與戰(zhàn)略目標相配比

3.1.1以業(yè)務預算為基礎設置預算項目。企業(yè)全面預算體系的建立需要長時間的經(jīng)驗積累。預算管理應以業(yè)務為先導，以業(yè)務預算為核心設置預算項目，科學合理解決預算體系與財務系統(tǒng)的實際差異問題。3.1.2設立預警指標。針對重大預算項目，企業(yè)應該切實增強事前、事中控制，提高預警與應對水平，有效規(guī)避風險。例如房地產(chǎn)企業(yè)的施工周期相對較長，資金回收風險不斷上升，企業(yè)在編制項目預算的活動中，可繪制項目進度圖，實現(xiàn)資源投入與項目進度的可視化；控制項目的完全成本，設立相應的預警線。企業(yè)在預計項目完結時點能否實現(xiàn)預期收益時，還需要事中控制，通過敏感性分析等進行結果為導向的過程控制，保證銷售毛利率的實現(xiàn)。3.1.3細化業(yè)務預算指標，完善指標體系。企業(yè)要想提高資源的使用效率，應在完善預算指標體系過程中建立預算定額標準，并進一步細化。企業(yè)可以建立預算定額標準，推行標準成本管理。例如在汽車企業(yè)，可以在產(chǎn)生預算目標上增加包括銷售總量、銷售結構、車型銷量等在內(nèi)的一系列指標；在財務預算指標中可以增加固定資產(chǎn)修理費、技術改造費用、業(yè)務招待費、差旅費和咨詢費，修正運營中資源配置不合理的問題。

3.2應用更先進的預算方法，提升預算編制水平

3.2.1釆取“滾動預算”方法。隨著時間的推移和市場的變化，企業(yè)在年初完成了經(jīng)營活動的全面預測以及分析活動，但是當運營環(huán)境變化較大時預算就會有失準確，借助“滾動預算”方法能夠解決這一問題。“滾動預算”方法根據(jù)上一期預算執(zhí)行情況和新的未來預測，對原預算進行調(diào)整和補充，強化預算的控制職能。幫助企業(yè)克服由于環(huán)境變化而產(chǎn)生的預算盲目性，也有助于管理者從更長遠的視角進行決策。例如把上年的預算計劃按既定的滾動頻率進行調(diào)整，與實際執(zhí)行情況進行對比，動態(tài)反映企業(yè)的經(jīng)營活動。3.2.2積極運用“零基預算”方法。“零基預算”以零為起點，剔除了過去不合理的支出，從投入開始減少浪費，通過成本—效益分析，按照項目重要性及產(chǎn)生的經(jīng)濟效果進行排序，完成資源的分配處理，有利于合理分配資金。該方法審視所有業(yè)務元素，有助于調(diào)動基層編制預算的主動性、積極性和創(chuàng)造性，極大地增加了成本管理的透明度，費用支出更加切合實際、更好地起到控制作用。

3.3加大預算執(zhí)行力度，與企業(yè)內(nèi)部控制相結合

3.3.1加強預算執(zhí)行信息的溝通。企業(yè)預算在執(zhí)行過程中需要各個部門之間的密切合作，因此良好的內(nèi)部控制環(huán)境直接影響預算的執(zhí)行。執(zhí)行工作效率的高低取決于執(zhí)行過程中信息的快速流通以及反饋速度。具體而言，上下級以及平級部門之間應該加強合作，及時反映發(fā)現(xiàn)的問題，并由上級管理部門進行指揮、協(xié)調(diào)。高質(zhì)量的內(nèi)部控制可以為預算執(zhí)行工作有序開展提供有力保障。3.3.2定期反饋預算執(zhí)行情況。企業(yè)預算管理機構應當建立預算執(zhí)行情況分析制度，通報預算執(zhí)行情況，對于預算差異較大的指標進行分析，撰寫并上報分析報告。企業(yè)應充分利用現(xiàn)代信息技術，建立全面預算信息系統(tǒng)，如表1所示，并將其與財務核算系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)對接，使費用支出受到嚴格有效的約束，避免預算成為“信息孤島”。

3.4加強預算信息化建設，對預算進行實時控制

以往，人們對預算管理持有效率低下的觀念，且認為其與經(jīng)營業(yè)績的增長并無直接聯(lián)系。當前，很多企業(yè)不斷完善自身的全面預算信息系統(tǒng)，建立預算執(zhí)行實時監(jiān)控制度，及時發(fā)現(xiàn)和糾正預算執(zhí)行中的偏差，實現(xiàn)全過程的系統(tǒng)控制。企業(yè)應突出管理重點，比如對關鍵性指標進行實時跟蹤。該系統(tǒng)可以進一步加強數(shù)據(jù)間的關聯(lián)性，用于分析投入產(chǎn)出比、統(tǒng)計各銷售項目發(fā)生的費用情況，從而確定是否有必要止損。

3.5健全預算的考評與獎懲機制，以考核促考評

3.5.1完善企業(yè)的預算考核指標體系。企業(yè)應建立嚴格的預算考核制度，制定科學的預算指標體系，才能準確評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。在對目標完成情況進行考核時，企業(yè)要抓住關鍵業(yè)績指標，因為它是企業(yè)持續(xù)性發(fā)展的關鍵因素。在對組織工作進行考核時，企業(yè)應對預算管理各環(huán)節(jié)工作質(zhì)量進行評價，旨在提高預算管理水平。3.5.2考核與業(yè)績薪酬相掛鉤?？荚u與業(yè)績薪酬掛鉤，是指將產(chǎn)品銷量、成本費用、營業(yè)利潤等預算指標的實際完成情況與各責任部門績效和全體員工的薪酬工資相掛鉤。由預算考核小組通過實際績效與預算數(shù)的差異進行分析，并作為實施獎懲的依據(jù)。例如各部門的費用支出，鼓勵在一定范圍內(nèi)節(jié)約預算支出，懲罰大幅度超出預算的情況。企業(yè)可以將考核分數(shù)計入最后的年度部門考核，作為每個部門績效考核和員工業(yè)績薪酬的重要依據(jù)，并按考核報告適當調(diào)整各部門下一年度的成本費用支出。

4結語

全面預算管理涵蓋企業(yè)所有的經(jīng)營活動，提升了企業(yè)的管理水平和資源的配置效率。全面預算可以整合各部門的具體目標，促進企業(yè)戰(zhàn)略更好地“落地”。預算作為管理會計的重要內(nèi)容之一，能夠幫助公司在經(jīng)營活動中及時發(fā)現(xiàn)偏差并糾正偏差，有效實現(xiàn)監(jiān)控和考核，達到管理控制企業(yè)經(jīng)營風險的目標，使企業(yè)管理邁入新的發(fā)展紀元。

參考文獻

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作者:張晶 單位:中鐵物總能源有限公司