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知識主管的誕生

19世紀衡量一個企業(yè)的實力在于工廠的勞動力規(guī)模，20世紀衡量的方式轉(zhuǎn)變?yōu)槟茉磁c設備的使用量，21世紀企業(yè)競爭的基準則轉(zhuǎn)變?yōu)橹R的產(chǎn)出量。未來企業(yè)附加價值的主要來源將是產(chǎn)品內(nèi)的知識含量，知識是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，知識管理也因此躍升為企業(yè)管理的核心。

在以速度為競爭基礎的e世紀，企業(yè)經(jīng)營的效能取決于知識工作者如何快速學習，轉(zhuǎn)化為實際行動。但一般來說員工沒有自我組織知識的能力，例如工程小組可能設計很棒的新產(chǎn)品，但是小組沒有時間、意愿或技術來敘述這項新產(chǎn)品的細節(jié)，甚至輸入資料庫中。隨著組織規(guī)模逐漸擴大、日趨復雜，知識要能自由流通就愈加困難。當知識在企業(yè)資源中扮演的角色逐漸加重，一些有遠見的企業(yè)執(zhí)行長(ceo)就開始思考應如何有效發(fā)展企業(yè)的知識資產(chǎn)。由于知識在企業(yè)中散布于每一個成員身上以及單位部門之中，組織中并沒有一個功能部門足以承擔知識取得、流通、整合、發(fā)展、創(chuàng)新的任務，甚至組織也無人清楚到底有多少知識的存量，以及何謂未來知識發(fā)展的方向與策略。因此這些有遠見的企業(yè)執(zhí)行長就認為有必要指派一位資深的高層主管來研究、規(guī)劃、推動有關發(fā)展知識資產(chǎn)的工作，并委以cko(chiefknowledgeofficer以下簡稱cko)這樣的職稱。

知識主管(cko)一職最早是出現(xiàn)在1990年代，是知識經(jīng)濟時代企業(yè)發(fā)展過程中產(chǎn)生的一種新型職位，職責就是要帶動組織內(nèi)部知識的流通。他們就像水管工一樣，通過不同的管道把信息傳送給適當?shù)娜?。他們利用公司的電子郵件網(wǎng)絡及企業(yè)內(nèi)網(wǎng)絡來建立更好的流通管道，同時協(xié)助員工重新設計工作與溝通流程，以便順利取得信息。由于知識已逐漸成為企業(yè)最重要的經(jīng)營資源，因此如何有效取得、發(fā)展、整合、創(chuàng)新知識，也就是如何有效管理知識資源，成為企業(yè)經(jīng)營上的一大挑戰(zhàn)。在技術性及社會性網(wǎng)絡均已齊備的組織內(nèi)，知識主管可以從更具策略性的角度，通盤考慮整個企業(yè)，尋找知識可以運用于各業(yè)務單位與功能性部門的機會，創(chuàng)造出實質(zhì)價值。其他資深經(jīng)理人看到的是所屬業(yè)務單位或功能部門應如何更加妥善運用知識，但是知識主管的長處在于他們能對整個企業(yè)的需求有全盤的掌握。

知識管理是當前世界最新、最熱門的管理話題，西方已推行數(shù)年，全球大企業(yè)廣設知識主管cko職務，東方起步較晚，但還是有設類似知識主管的職位，只不過是由研發(fā)部經(jīng)理、管理部經(jīng)理、經(jīng)營委員會或提案改善小組所兼任。受比爾·蓋茨著作《數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)》(digitalnervoussystem)所影響，dns三大領域的知識管理(knowledgemanagement)、企業(yè)營運(businessoperation)和電子商務(e－－merce)，將有專門要員擔任知識主管、信息長及網(wǎng)絡長職務，未來知識管理對企業(yè)揚b競爭力更具重要性，知識主管地位水漲船高，更表明背負責任的重大。

知識主管的工作職責

如何利用公司專長，整合企業(yè)有限資源與人力，知識主管工作不只在知識管理方面，更要結(jié)合企業(yè)營運與電子商務，做未來全面競爭規(guī)劃，發(fā)掘、整理、分享與應用知識。知識主管的核心工作任務就是規(guī)劃及實施知識管理，可分為四大類。

1．取得支持。在規(guī)劃項目時，知識主管必須先和資深經(jīng)理人會談，找出哪些是影響力最大且最廣受支持的機會。運用知識來改變競爭基礎的期望愈高，就愈值得高級主管的注意，然而資深經(jīng)理人卻往往不是很喜歡談論知識管理這類抽象的概念。

要達到這項目標的訣竅在于促使他們用自己的語言來思考知識。自1996年起擔任聯(lián)合利華公司知識發(fā)展部主管的史密斯(davidsmith)發(fā)現(xiàn)，他必須使用同事的語言而非他自己的語言進行溝通。“在跟公司高層主管會談以及了解他們對討論主題的看法時，最好不要使用知識管理這個詞。相對地，你要詢問他們，我們目前在創(chuàng)新或在記取教訓方面的表現(xiàn)如何?！苯栌稍儐柛呒壷鞴苓@類問題，史密斯發(fā)現(xiàn)知識管理提案有助于解決專用化學藥品部門的三個問題：它的研發(fā)經(jīng)費比競爭者高，但價格卻沒有相對較高；它免費提供客戶改善流程的知識；不同單位之間有工作重疊及重蹈覆轍的情形。

2．執(zhí)行提案。知識主管提出的項目通常會影響正式的組織——例如提升項目團隊效率，或協(xié)助擔任要職者做出更為適切的決定。但這些項目也可能會刻意強化非正式組織的功能，例如加強潛在網(wǎng)絡之間連結(jié)，并鼓勵這類網(wǎng)絡蓬勃發(fā)展。在知識主管用知識透鏡放大這些網(wǎng)絡與績效之間的關聯(lián)以前，高級主管通常無視于這些非正式社群的存在。icl的蘭柯發(fā)現(xiàn)，只要使用正確的工具，這類非正式社群就能自我成長。她的第—個工具是建立企業(yè)內(nèi)網(wǎng)絡，讓20個業(yè)務單位各自擁有網(wǎng)頁，但剛開始時，并沒有多少人利用這項工具。但是這個企業(yè)內(nèi)網(wǎng)絡經(jīng)過修改，可協(xié)助不同單位員工解決共同問題之后，短短一年內(nèi)，就有300個這類實務型社群(munitiesofpractice)開始使用企業(yè)內(nèi)網(wǎng)絡，包括項目團隊、客戶團隊、技能開發(fā)社群，和臨時性的特殊利益群體，例如遍布在七個國家、但都想了解數(shù)字簽名的35名員工。這些社群可以自行決定成立的時間、成員以及發(fā)表的內(nèi)容；蘭柯只是提供工具，使這些互動能夠輕易地進行。

3．獲得資源。知識管理項目不僅需要核心知識管理團隊成員的努力，也需要與知識管理相關的業(yè)務單位成員之貢獻。但是各單位主管不一定會認同長期項目的價值。美國化學廠商monsanto的susanwelsh發(fā)現(xiàn)一項解決此問題的有趣方法。她先就各項目的目標和里程碑與業(yè)務單位達成共識，然后利用總公司提撥的小額經(jīng)費作為種子基金，開始推動項目。接著征聘人員直接從事項目，而非加入知識管理部門，以更加吸引優(yōu)秀人才加入。這些新進人員直接負責項目成敗，但是他們的真正主管是susanwelsh，跟所屬業(yè)務單位的關系反而較淺，直到這些業(yè)務單位對項目的價值具有充分信心后，再接掌項目管理工作與負擔所有的支出。核心知識管理部門最重要的角色通常是扮演意見交換站，把外界的知識轉(zhuǎn)移至項目內(nèi)，再從一個項目轉(zhuǎn)移至另一個項目，而非扮演項目的人力資源庫。

4．評估進展。要評估知識與績效之間的關系并不容易，因為業(yè)績成果牽涉到太多其他的因素。因此，對大多數(shù)的組織而言，要落實無形資產(chǎn)的估算，在理論與實際之間還有一段距離。然而，saba人力資源與知識軟件專家的學習長brookmanville已經(jīng)開始追蹤可行的評估標準，例如取得技能的時間、上市速度、響應客戶需求的時間、符合法規(guī)的情況與取得證照的情形、與業(yè)績目標的一致性、客戶專員的平均營收貢獻、員工留置率與客戶續(xù)留率等。他解釋說：“我們很難說知識管理是促成這些結(jié)果的惟一因素，但是只要加以追蹤，應該就會發(fā)現(xiàn)知識管理能產(chǎn)生正面的影響?！?/p>

知識主管的工作內(nèi)容

由于cko是一個全新的工作職位，一般意義上的工作說明書根本不存在，不同企業(yè)對他們的具體要求不盡相同。在目前少數(shù)已經(jīng)擁有知識主管頭銜的公司中，根據(jù)企業(yè)知識管理系統(tǒng)的架構(gòu)，cko的主要工作內(nèi)容可大致歸納為以下幾點，基本上可代表現(xiàn)階段企業(yè)在知識管理工作的內(nèi)涵：

1．創(chuàng)建學習型組織：配合企業(yè)文化，將公司建立成為學習型組織，根據(jù)職務與工作任務來規(guī)劃教育重點，外聘及培養(yǎng)講師，制作講義與教材，落實知識管理與應用，讓所有員工能真心向?qū)W，樂意分享知識，成為知識工作者(knowledgeworker)。

2．培養(yǎng)管理人才：利用現(xiàn)有人力資源，根據(jù)知識分類管理培養(yǎng)知識管理師，以便知識整理、匯總、管理與應用。

3．建立知識庫、經(jīng)驗庫和人才庫：企業(yè)有很多知識是隱性的，如何把知識透明化、標準化，建立知識庫、經(jīng)驗庫和人才庫，制定標準流程與作業(yè)，定期整理知識，事前更要仔細規(guī)劃。

4．規(guī)劃網(wǎng)絡應用環(huán)境：知識流通要善用網(wǎng)絡，如局域網(wǎng)絡localareanetwork、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡intranet與網(wǎng)際網(wǎng)絡internet，讓員工能快速取得所需知識。促進組織內(nèi)知識的分享與交流，協(xié)助個人與單位之知識創(chuàng)新活動。

5．情報收集：情報首重正確與速度，收集情報可掌握先機，了解發(fā)展趨勢，是不能忽略的工作。

6．扮演企業(yè)知識的守門員。適時引進組織所需要的各項知識，或促進組織與外部的知識交流。

7．指導組織知識創(chuàng)新的方向。自企業(yè)整體有系統(tǒng)的整合與發(fā)展知識，強化組織的核心技術能力；應用知識以提升技術創(chuàng)新、產(chǎn)品與服務創(chuàng)新的績效以及組織整體對外的競爭力，擴大知識對于企業(yè)的貢獻。

8．形成有利于知識創(chuàng)新的企業(yè)文化與價值觀。促進組織內(nèi)部的知識流通與知識合作，提升成員獲取知識的效率，提升組織個體與整體的知識學習能力，增加組織整體知識的存量與價值。9．全方位知識管理：從上游材料廠商、企業(yè)經(jīng)營信息、客戶需求與問題反應、研發(fā)、業(yè)務、生產(chǎn)、品管和服務部門的知識整合與改善，進而提供決策分析信息與知識研發(fā)方向。

知識主管的能力要求

cko的工作要求其擁有四個方面的能力。首先，cko應該是位技術專家。cko必須了解哪些技術有助于知識的獲取、儲存、利用和共享。早期cko工作研究表明，cko的第一步工作經(jīng)常都是以it為基礎的，例如創(chuàng)建知識目錄、發(fā)展知識共享組件、建設公司內(nèi)部網(wǎng)絡等。其次，cko還是戰(zhàn)略專家。要實現(xiàn)有效的知識管理僅僅擁有合適的軟硬件系統(tǒng)是不夠的。它要求公司領導層把集體知識開發(fā)、共享和創(chuàng)新視為競爭優(yōu)勢的支柱，對包括信息在內(nèi)的所有知識資源進行綜合決策，實施全面管理。再次，cko還是環(huán)境專家。環(huán)境專家的工作包括幾個涵義，其中包括空間設計，如辦公室和休息場所的設計，建立和布置學習中心，還意味著重新設計績效衡量和經(jīng)理評估體制，甚至包括改進公司管理層對cko自身業(yè)績評估的尺度。但更根本的，作為一個環(huán)境專家意味著要把公司所有管理培訓計劃和組織發(fā)展行為都緊密地與知識管理結(jié)合起來，要在這些活動中更加重視提高公司的知識創(chuàng)造能力。最后，cko還是創(chuàng)新專家。cko大都富于企業(yè)家的創(chuàng)新精神，對促進業(yè)務的發(fā)展和創(chuàng)造性的發(fā)揮感到興奮。許多cko都認識到擔任一個全新職位存在的個人風險，但他們似乎更喜歡冒險事業(yè)，不少cko都把自己視為開創(chuàng)一種新活動和培養(yǎng)一種新能力的建設者。

具體來說，知識主管必須具備以下十項條件：

1．獨立思考能力，具未來觀與國際觀，能抓住流行趨勢，觀察要敏銳，判斷要準確，能快速處理危機。

2.了解企業(yè)核心競爭力，配合企業(yè)實力推行，計劃未來知識發(fā)展目標。

3．規(guī)劃知識管理架構(gòu)，推行實務作業(yè)及整合運用。

4．有創(chuàng)新能力，把想像的東西化為實際的商品。

5．將知識管理具體化，用數(shù)據(jù)及文字、圖形表現(xiàn)出來，定期盤點知識損益狀況、淘汰挖掘知識。

6．不斷溝通與學習，能全心全力投入。

7．參與企業(yè)營運、策略規(guī)劃、經(jīng)營管理、電子商務發(fā)展。

8．快速整合、創(chuàng)新、管理、運用知識，把知識化為寶貴資產(chǎn)甚至申請專利權(quán)，避免遭到對手控告侵權(quán)，外購及技術移轉(zhuǎn)要注意技術本身及過程作業(yè)是否合法。

9．發(fā)揮信息科技能力，利用網(wǎng)絡整合企業(yè)資源、知識庫、經(jīng)驗庫及人才庫，快速反應問題處理。

10．具有研發(fā)基礎與經(jīng)驗，能領導研發(fā)團隊及頂尖技術專家。

知識主管面臨的挑戰(zhàn)

知識管理是企業(yè)管理的一部分，與企業(yè)經(jīng)營息息相關，外在競爭環(huán)境一變再變，很容易誤判影響未來發(fā)展，惟有老板真心支持，良好的部門互動關系，用實際數(shù)據(jù)來印證判斷正確與否，適時修正目標，定期更新和淘汰知識，集眾人智能來作知識發(fā)展策略，才能讓企業(yè)知識發(fā)展更趨成熟。

很多知識主管是空降部隊，新公司和原先本業(yè)工作性質(zhì)不同，對企業(yè)文化了解與核心競爭力分析，隔行如隔山，外行領導內(nèi)行；學術界轉(zhuǎn)任知識主管，如何走出象牙塔，將理論與現(xiàn)實緊密結(jié)合，邁向?qū)崉?；企業(yè)內(nèi)部主管升職或轉(zhuǎn)任知識主管，缺乏知識管理經(jīng)驗，對知識主管新職務應該做些什么工作，優(yōu)先級為何，如何止員工把知識分享給大家，如何衡量及汁算知識標準，都需要智能與溝通，才能成功。

綜上所述，知識主管目前還是一個新興的職位。企業(yè)在決定是否需要聘任知識主管前，可以先仔細考慮下列兩個問題：第一，在沒有資深管理團隊的專人負責之下，是否就無法進行跨業(yè)務單位與跨功能性部門的知識管理?第二，管理知識對貴公司績效所產(chǎn)生的正面影響，是否值得聘任一位知識主管?如果這兩個問題的答案都是肯定，聘任知識主管可能就值得一試。