開公司流程
前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇開公司流程范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。
開公司流程范文第1篇
房地產(chǎn)公司屬于典型的項目服務(wù)型智慧企業(yè)，莫說是分布在不同城市的項目，即使是同一城市不同板塊、不同類型的項目，其在管理與決策中都存在著眾多差異，故而此類企業(yè)管理與決策的難度很大。
因為每個客戶都是獨(dú)立的，甚至所服務(wù)的同一個客戶的不同業(yè)務(wù)之間都是彼此割裂的，所以，在某種程度上，一個公司了多少個項目，就如同開了多少個分公司一樣。
結(jié)合這幾年搞公司的體會，我覺得制度、流程和知識庫的建設(shè)對我們這種類型的企業(yè)起著舉足輕重的作用。
一、用制度解決常規(guī)管理問題——尤其是銷售管理
有過管理經(jīng)驗的人都明白，工作中的變量越多，管理的難度越大。
而業(yè)務(wù)模式與作業(yè)內(nèi)容的可復(fù)制性，則決定了規(guī)模優(yōu)勢能否成為可能，也決定了企業(yè)的成長邊界。這其中最值得學(xué)習(xí)的就是那些連鎖企業(yè)，連鎖店就是靠復(fù)制標(biāo)準(zhǔn)、復(fù)制規(guī)范而成功的商業(yè)模式。而連鎖店中最值得學(xué)習(xí)的則當(dāng)屬以肯德基、麥當(dāng)勞為代表的洋快餐企業(yè)，據(jù)在其內(nèi)部做到管理層的人士介紹，肯德基的全部管理手冊疊加在一起能有幾米高，其核心產(chǎn)品漢堡的制作規(guī)范就達(dá)到了數(shù)十頁、幾百條之多。
人家賣十幾塊錢一個的漢堡尚且如此規(guī)范，何況是我們賣幾十萬、上百萬、幾百萬一套的房屋呢。
作為一個公司，當(dāng)?shù)捻椖吭絹碓蕉鄷r，其管理制度的文本絕對應(yīng)當(dāng)越來越厚、越來越完善。每當(dāng)一個項目或案場里出現(xiàn)了制度中無法明確界定和賞罰的問題，就應(yīng)當(dāng)立即在制度的源頭進(jìn)行更新、完善，以避免同樣的錯誤在同一個項目組中一犯再犯，或是這個項目上出的問題又出現(xiàn)在別的項目上。
而且，越是需要大量發(fā)揮人的主觀能動性的工作范疇，越是需要通過制定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫冉o團(tuán)隊成員以激勵和約束。
二、用流程解決專業(yè)決策問題
以地產(chǎn)項目為代表的項目服務(wù)型公司，其每個操盤決策的做出都具有很大的差異性。公司中，企業(yè)大量的決策問題都是分散在各自獨(dú)立的不同客戶與樓盤中，每一個項目面對的市場背景與自身情況都是各不相同，論據(jù)多樣、數(shù)據(jù)繁雜，每一個決策的正確與否，如何保證？企業(yè)的最高層領(lǐng)導(dǎo)如何才能掌控決策所必須的真實數(shù)據(jù)和切實狀況？
智力密集型企業(yè)與勞動密集型企業(yè)的最大不同就在于此，沒有一個簡單徹底如工業(yè)流水線般的程序讓相關(guān)者去簡單遵守，即使有了，每單業(yè)務(wù)、每個項目也還是要具體問題具體分析。
作為風(fēng)險承擔(dān)者的公司最高決策人、項目操盤手，面對這樣的情況該如何規(guī)避決策風(fēng)險？答案只有一個，不斷完善決策前所必須完成的專業(yè)工作流程，以確保決策數(shù)據(jù)和論據(jù)的完整性、準(zhǔn)確性、時效性。
同時，還要有恰當(dāng)?shù)膶彶榉椒ㄒ哉鐒e決策依據(jù)的真?zhèn)翁搶崱?/p>
三、用知識庫為整個大團(tuán)隊提供智力支持
當(dāng)前，在知識與經(jīng)驗的積累方面做得最完善的就是以跨國 4A廣告公司為代表，他們在“知識管理”方面做得非常完善，當(dāng)我們還處在保管方案的階段時，他們就已經(jīng)在文字、影象、視頻等各方面記錄方案的出臺過程了。因此，他們的每個案例都成為模版與教材，不僅可以隨時套用，而且令新人的成長速度奇快。
目前，在國內(nèi)的公司中，據(jù)我所知在這個方面做的最好的應(yīng)該算是世聯(lián)了。世聯(lián)專門組織了一批人不斷完善各類方案模板，當(dāng)某個分部需要做提案時，根據(jù)其項目基本概況，立即會有框架完整、推理有序的模子提供出來，具體的項目組只需要往其中填充具體的數(shù)據(jù)和論據(jù)就OK了。
多年前，面對那些剛剛進(jìn)入山東市場的國內(nèi)一線公司，我曾經(jīng)對很多同行說過：為什么此類公司在拓展市場時非常強(qiáng)悍、反而越是優(yōu)質(zhì)的客戶和好項目越會和它們合作？！一個不可忽視的原因就是——當(dāng)我們還在摸著石頭過河不斷建設(shè)管理制度、完善操盤流程、豐富方案范本時，人家的這一切已經(jīng)非常完善了。也就是，當(dāng)我們尚在糾錯中成長時，人家已經(jīng)在復(fù)制成功了。
好在經(jīng)過這幾年的行業(yè)發(fā)展，隨著人的流動和信息的擴(kuò)散，越來越多先進(jìn)的、經(jīng)典的各類資料擴(kuò)散進(jìn)入了整個行業(yè)（當(dāng)然，越是珍貴的東西，得到的人越少）。
開公司流程范文第2篇
劉立國老家在吉林省東風(fēng)縣,剛參加工作他就來到了讓人羨慕的工商銀行下屬的信用聯(lián)社上班。沒想到一年后工行整頓,信用聯(lián)社取消,劉立國拿到一點(diǎn)買斷工齡錢就離開了單位。
離開了那么好的單位,劉立國不好意思在本地做小買賣,他和一個新疆的朋友取得了聯(lián)系,只身離開家鄉(xiāng),來到了烏魯木齊。下了火車,他身上只剩下100元錢,生存問題嚴(yán)峻地擺在了他面前。
在一個40年前蘇聯(lián)援建的木結(jié)構(gòu)舊樓里,劉立國租了一個單間,房租是每月80元。就在這間出租屋里,他撿到了一本舊雜志,就是《現(xiàn)代營銷》。捧著那本舊雜志,他像捧著一個寶貝。從頭看到尾,又從尾看到頭,一個字都不放過,研究了很長時間。
雜志上那么多的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷鼓勵了劉立國,他決心在這片陌生的土地上干一番事業(yè)。
為了籌資金,劉立國到木材批發(fā)市場給別人賣木頭,一年后手里有點(diǎn)錢了就從東北批來燒酒做經(jīng)銷。他買了一輛舊自行車,跑遍了烏魯木齊的大街小巷,挨家挨戶地做推銷。后來,他買了一輛微型車送貨,那輛舊自行車沒舍得賣,就為了留著作個紀(jì)念。
就這樣一干就是三年。后來生意越來越難做,賒賬的人太多了,采取滾動式結(jié)賬風(fēng)險又太大,劉立國只好一點(diǎn)點(diǎn)退出市場。
干點(diǎn)啥呢?劉立國又捧起了訂的厚厚一摞《現(xiàn)代營銷》,仔細(xì)研究一遍后他發(fā)現(xiàn),餐飲生意風(fēng)險還是比較小,尤其是那些有特色的餐飲生意。
放下雜志,劉立國腦子里閃過了母親在家鄉(xiāng)開的“任媽餃子館”。母親做的餃子在當(dāng)?shù)睾苡忻?但劉立國一直拒絕這個項目,他覺得太操勞也太累了?？墒峭ㄟ^研究雜志,他發(fā)現(xiàn)還真就是這樣的項目好賺錢。于是,他下決心就做這個項目。
他租好了門面,然后把母親請來。母親不但能做出美味的正宗東北餃子,還會做祖?zhèn)鞯睦衔敦i蹄和茄汁魚,這幾樣絕活兒讓餃子館一炮打響,生意火得不得了。三個月后,母親回東北老家,這邊劉立國又接連開了三家連鎖店。生意火了自然就有人要求加盟,劉立國考慮再三,最后決定除了不能在烏市發(fā)展加盟店外,別的地區(qū)都可以。從2008年到2009年,烏市周邊地區(qū)開了四家加盟店,任媽餃子館走向了全國!
隨著連鎖和加盟發(fā)展得越來越快,現(xiàn)在劉立國非常缺人手。他常年招包餃子工和雜工,餃子工每月工資1600元,雜工工資在1200元到1300元之間。不遠(yuǎn)的將來,相信全國各地都能看到任媽餃子館了,人人都能享受茄汁魚的美味了。
開公司流程范文第3篇
運(yùn)作流程是保險公司經(jīng)營系統(tǒng)的基礎(chǔ)。它的變化，會引起構(gòu)筑在它之上的組織架構(gòu)、管理系統(tǒng)乃至公司經(jīng)營理念的一連串變化，最終導(dǎo)致整個公司發(fā)生變化。我國保險公司的許多運(yùn)作流程沉疴累累，如牛負(fù)重，嚴(yán)重削弱了公司創(chuàng)新求變和生存發(fā)展的能力。如果將流程比作企業(yè)經(jīng)營管理的基因，那么，流程改造便可謂企業(yè)強(qiáng)身健體的基因療法。加入wto將使我國保險公司面臨著更大的變數(shù)。通過流程改造提高創(chuàng)新應(yīng)變能力，實屬我國保險公司當(dāng)務(wù)之急。
1997年年中，平安保險公司重金聘請國際著名的管理顧問公司麥肯錫公司進(jìn)行流程改造，并取得了良好的效果。2000年，平安公司保費(fèi)收入達(dá)到272.45億元，比1997年凈增100多億，年均遞增22%，比同期全行業(yè)保費(fèi)年均遞增速度高8個百分點(diǎn)，稅后利潤10.25億元，占全行業(yè)總利潤一半以上；1997年保費(fèi)收入首次超過太平洋保險公司，2000年在保費(fèi)和利潤上雙雙超過太平洋保險公司將近1倍，凈資產(chǎn)收益率達(dá)20.82%，在亞太地區(qū)前25大保險公司中名列第2。更重要的是，通過流程改造，平安公司建立了創(chuàng)新應(yīng)變的核心競爭優(yōu)勢。流程改造3年來，平安公司在許多方面推陳出新、引領(lǐng)潮流，令同業(yè)震動，世人矚目。尤其是1999年10月23日率先推出壽險投資連結(jié)商品，成功解決了壽險經(jīng)營效益與市場吸引力的矛盾，在連續(xù)7次降息沖擊下低迷的壽險市場上刮起一股罕見的購買熱潮。保監(jiān)會副主席吳小平高度評價平安公司開發(fā)投資連結(jié)產(chǎn)品的意義，稱贊它標(biāo)志著“中國壽險業(yè)目前已進(jìn)入傳統(tǒng)壽險產(chǎn)品向非傳統(tǒng)壽險產(chǎn)品轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵時期”，而“這一轉(zhuǎn)變將使中國這個世界上最大的壽險潛在市場變?yōu)楝F(xiàn)實市場”。
二、保險公司運(yùn)作流程類型
所謂流程，指的就是“一組相關(guān)的工作，總合起來可以創(chuàng)造出符合顧客所需的價值。”企業(yè)的顧客有外部顧客和內(nèi)部顧客之分，據(jù)此，可以將企業(yè)流程劃分為附加價值流程和一般作業(yè)流程。其中，附加價值流程是能夠直接為外部顧客創(chuàng)造價值的外向流程，包括險種開發(fā)流程、推銷流程、核保流程、核賠流程、客戶服務(wù)流程等；一般作業(yè)流程則是直接為內(nèi)部顧客創(chuàng)造價值的內(nèi)部流程，包括人力資源管理流程、財務(wù)管理流程、行政辦公流程、組織管理流程等。
附加價值流程與一般作業(yè)流程相輔相成，關(guān)系密切，前者直接與客戶相連，是保險公司最重要的流程；后者以前者為中心，影響著前者功效的發(fā)揮程度。
三、我國保險公司運(yùn)作流程常見問題
流程問題即流程的“官能障礙”。由于流程縱貫上下，橫跨部門，對我國保險公司運(yùn)作流程常見問題，可簡單枚舉如表1。
附圖
四、選擇流程改造目標(biāo)
對于諸多流程問題，在改造時如何進(jìn)行優(yōu)先選擇呢？可以以流程問題的嚴(yán)重性、改造的迫切性、改造的可行性為標(biāo)準(zhǔn)，對流程改造工作進(jìn)行優(yōu)先排序。以某保險公司銷售管理流程問題為例（見表2）。在這個例子中，前兩個問題顯然應(yīng)該優(yōu)先列為流程改造的目標(biāo)。
附圖
五、描述問題與分析原因
對確定下來要解決的問題，要進(jìn)行大致的描述，并分析產(chǎn)生的原因，重點(diǎn)是可控的流程原因，并框出主要原因。分析方法如表3所示。
附圖
六、新流程設(shè)計
流程改造的整體原則是注重結(jié)果甚于工作本身，而流程的最終結(jié)果也就是為內(nèi)外部顧客創(chuàng)造價值。因此，在設(shè)計流程時首先要確認(rèn)顧客，判斷其需求，進(jìn)而決定采用何方式、何程序滿足他們。
例如，針對我國保險公司經(jīng)營管理流程的普遍問題，可以提出新流程設(shè)計的一般思路如下：
1.建立集中客戶服務(wù)的一線業(yè)務(wù)流程
在我國保險公司的業(yè)務(wù)流程中，市場營銷、核保承保、開票收費(fèi)、契約變更、理賠處理一般由不同部門負(fù)責(zé)。這種流程符合分工原則和專業(yè)化要求，有利內(nèi)部管理，但也存在著煩瑣復(fù)雜、推諉扯皮、辦事緩慢、客戶和業(yè)務(wù)員意見大等問題。
在改造業(yè)務(wù)流程時，可考慮建立一、二線分開，對客戶提供一人或一站式集中服務(wù)的流程。在業(yè)務(wù)一線，一方面，可以設(shè)立客戶代表制度，業(yè)務(wù)員作為客戶代表，直接辦理客戶投保、續(xù)保、防災(zāi)防損、契約變更以及賠付等大部分事宜，其他小部分難以直接處理的事項，則由業(yè)務(wù)員交由二線技術(shù)后援部門處理；另一方面，可以設(shè)立保險服務(wù)門店或保險服務(wù)熱線電話，為客戶的一般需求提供迅速快捷的標(biāo)準(zhǔn)化保險服務(wù)。
2.建立業(yè)務(wù)集中處理的二線管理流程
目前，我國保險公司一般就地分散進(jìn)行核保承保、防災(zāi)理賠和員工培訓(xùn)工作。由于基層條件較差、專業(yè)人才素質(zhì)較低、本位主義作祟等等原因，常常出現(xiàn)業(yè)務(wù)管理效率低、質(zhì)量差、業(yè)務(wù)管控乏力、客戶和業(yè)務(wù)員意見大等問題。
開公司流程范文第4篇
關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制 體系建設(shè) 信息化 應(yīng)用
一、企業(yè)背景概述
自2012年中國兵器工業(yè)集團(tuán)公司啟動內(nèi)部控制體系建設(shè)以來，山西新華化工有限責(zé)任公司作為其下屬中國北方化學(xué)工業(yè)集團(tuán)有限公司（以下簡稱北化集團(tuán)）的子公司，積極參與了北化集團(tuán)組織的內(nèi)部控制體系建設(shè)，成立了以董事長為組長、總會計師為副組長的內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)組，財務(wù)金融部為常設(shè)辦公室。2013年下發(fā)了《公司內(nèi)部控制實施方案》，編制了《公司內(nèi)部控制手冊》及系列管理制度。
公司內(nèi)控建設(shè)的基本目標(biāo)是：讓每一個有風(fēng)險的地方都有內(nèi)控制度，讓每一個內(nèi)控制度都有規(guī)范的流程，讓每一個流程都能有效運(yùn)行。
公司內(nèi)控制度的設(shè)計規(guī)劃是：以公司內(nèi)控制度為設(shè)計中心，在此基礎(chǔ)上，建立和完善一套組織結(jié)構(gòu)、崗位責(zé)任制、規(guī)章制度、具體業(yè)務(wù)處理程序與控制方法、管理報告制度、會計控制制度、內(nèi)部審計制度等內(nèi)控體系，從而打造規(guī)范化、高效化、信息化的特色精益公司。
具體設(shè)計包括三個相對獨(dú)立的控制層次：第一層次，在公司的供、產(chǎn)、銷全過程中全部融入相互牽制、相互制約的制度，建立以“防”為主的全價值鏈精益管理事前控制體系；第二層次，在常規(guī)的會計核算基礎(chǔ)上，對公司的各個崗位、各項業(yè)務(wù)進(jìn)行周期性的核查，建立以“堵”為主的全價值鏈精益管理事中控制體系；第三層次，以已有的稽核、內(nèi)部審計、紀(jì)律檢查部門為基礎(chǔ)，成立內(nèi)部控制監(jiān)督評價委員會，對內(nèi)控制度的執(zhí)行進(jìn)行日常和定期專項監(jiān)督檢查，建立以“控”為主的全價值鏈精益管理內(nèi)部控制評價體系。
《內(nèi)控手冊》下發(fā)后，由于內(nèi)容較多共計500頁，涉及6個章節(jié)，130個流程圖，且《內(nèi)控制度匯編手冊》為另外一本書，查閱時非常不便。面對這種情況，公司內(nèi)控辦公室于2014年4月至9月，組織相關(guān)人員應(yīng)用信息化系統(tǒng)，創(chuàng)新性地開展內(nèi)部控制體系建設(shè)，將《內(nèi)控手冊》進(jìn)行信息化處理，并投入了公司OA網(wǎng)運(yùn)行。在2014年兵器集團(tuán)公司內(nèi)部控制體系驗收時獲得較好評價。經(jīng)過一年多的運(yùn)行，公司內(nèi)控工作取得了一定的進(jìn)展，現(xiàn)與大家共同探討與分享工作經(jīng)驗。
二、內(nèi)部控制體系建設(shè)信息化應(yīng)用的做法
（1）以“第四章――控制活動”為引領(lǐng)，將《內(nèi)控手冊》中22個業(yè)務(wù)模塊及其所屬130個流程圖排列為一張圖表，流程圖詳見圖表。
第一，首先按照內(nèi)控環(huán)境類、財務(wù)相關(guān)類、業(yè)務(wù)類對22個業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行流程梳理，形成以組織架構(gòu)為起點(diǎn)的三條主干流程鏈，標(biāo)注流程運(yùn)行主線，形成主干模塊閉環(huán)流程鏈。
第二，將22個業(yè)務(wù)模塊下的130個流程圖名稱，按照主次流程依次排序，形成22個業(yè)務(wù)內(nèi)部流程次干線，形成主要模塊內(nèi)部流程鏈。
第三，將《內(nèi)控手冊》“第四章――控制活動”中，流程圖涉及的所有流程說明、流程圖及風(fēng)險矩陣鏈接入流程圖名稱下面。
第四，將《手冊》其他五個章節(jié)的內(nèi)容，全部鏈接入“山西新華化工有限責(zé)任公司內(nèi)部控制流程圖”名稱下面。至此《內(nèi)控手冊》內(nèi)容全部鏈接入內(nèi)。
（2）將《內(nèi)控手冊》與《內(nèi)控制度匯編手冊》合二為一，實現(xiàn)了兩者的協(xié)同管理（流程圖內(nèi)容略）。繼續(xù)在130個內(nèi)部控制流程圖名稱下面鏈接入《內(nèi)控制度匯編手冊》中的相關(guān)制度，保證了流程與制度的一致性。
（3）為明確執(zhí)行責(zé)任人，以組織架構(gòu)為起點(diǎn)，制定了內(nèi)部責(zé)任人網(wǎng)絡(luò)圖（流程圖內(nèi)容略）。公司以組織架構(gòu)為起點(diǎn)，將公司組織架構(gòu)圖鏈接入內(nèi)，并在每個單位名稱下鏈接了從分公司到分廠、到工段、再到班組的內(nèi)控責(zé)任人名單，以落實人員力量，明確員工內(nèi)控管理職責(zé)，有序組織開展各項內(nèi)控具體工作。
（4）信息化建設(shè)完成后，2014年9月投入公司OA網(wǎng)中，輸入網(wǎng)址，即可查閱。
三、成效
（1）查閱非常便捷。員工在執(zhí)行制度時，可直接查閱制度及相關(guān)流程圖，既方便，又提高了執(zhí)行效果。
（2）直接暴露出內(nèi)控制度存在的問題。好的制度不僅是內(nèi)部控制體系建設(shè)的基礎(chǔ)，也是內(nèi)控流程設(shè)計的保障。對于流動性強(qiáng)的內(nèi)控制度，如果只是從原則性、大致性、方向性方面體現(xiàn)出來，我們很難設(shè)計流程。同時在執(zhí)行中，可以及時發(fā)現(xiàn)交叉、重疊及孤立部分，有待我們持續(xù)推進(jìn)，系統(tǒng)規(guī)劃，形成制度體系，提高內(nèi)控建設(shè)水平。
（3）容易發(fā)現(xiàn)內(nèi)控流程的設(shè)計缺陷。流程設(shè)計過于繁瑣，或關(guān)鍵控制點(diǎn)設(shè)計的不在點(diǎn)兒上，造成制度執(zhí)行管得太嚴(yán)太細(xì)或形同虛設(shè)，均需要我們對制度和流程進(jìn)行進(jìn)一步優(yōu)化。
（4）便于《內(nèi)控手冊》內(nèi)容的修訂?？梢愿鶕?jù)制度及流程的修訂和完善，不斷鏈接入信息化建設(shè)中，而不需要再對《內(nèi)控手冊》進(jìn)行修改和完善。否則，工作量太大。比如2014年內(nèi)控評價整改中涉及到的四個流程設(shè)計缺陷，可以在整改完成后鏈接入內(nèi)。再者2015年公司修訂了招待費(fèi)、公務(wù)用車、差旅費(fèi)、報銷管理、大額資金管理辦法等16項制度，新制定了融資管理、外部交流干部等12項制度。隨著制度及相關(guān)流程的補(bǔ)充修訂，公司將在信息系統(tǒng)中逐步完善，使內(nèi)控體系信息化內(nèi)容新穎，與時俱進(jìn)。
四、流程執(zhí)行案例
以前公司的廢舊物資處置權(quán)在基層單位。2013年12月，公司下發(fā)了《廢舊物資處置管理辦法》，規(guī)定由物資中心統(tǒng)一處置，監(jiān)察、審計、質(zhì)量、技術(shù)和財務(wù)部門進(jìn)行內(nèi)控監(jiān)督。
2014年2月，有一家分公司提出廢舊物資處置申請，公司5家監(jiān)督部門進(jìn)行了現(xiàn)場檢查、拍照，參加了價比三家會議，最后在聯(lián)簽表上簽字，認(rèn)真按照流程，完成了第一筆廢舊物資處置。當(dāng)時筆者所在公司的評價是，此項流程執(zhí)行良好。隨著流程的參與，我們發(fā)現(xiàn)，廢舊物資處置制度中重點(diǎn)關(guān)注了“價格”控制，流程中缺少了“稱重”環(huán)節(jié)。隨即建議，增加了對“稱重”及其記錄的監(jiān)督。此時我們的流程得到了進(jìn)一步優(yōu)化。后來，又對廢舊物資現(xiàn)場提出了精益管理要求，對其收入，也明確規(guī)定須計入“其他業(yè)務(wù)收入”，不允許沖減“生產(chǎn)成本”。隨后，這項流程逐漸固定下來。
2014年9月，山西中立拍賣有限公司來公司恰談業(yè)務(wù)，為了價錢更合理、公正，公司決定由拍賣公司拍賣廢舊物資。2015年4月10日我們來到了山西拍賣會場。令人驚喜的是，公司廢不銹鋼邊角料底價6580元/噸，賣到了7920元/噸（網(wǎng)上詢價7500元/噸）；廢鋁邊角料低價8500元/噸，賣到了9900元/噸（網(wǎng)上詢價9500元），創(chuàng)造了比以往更高的價值。
針對以上業(yè)務(wù)，筆者所在公司對流程進(jìn)行了兩次修改、完善，將改進(jìn)后的流程，重新設(shè)計鏈接入信息系統(tǒng)中，時刻保持了內(nèi)控流程、制度與實際相吻合。
五、一點(diǎn)體會
開公司流程范文第5篇
1
總則
1.1
業(yè)務(wù)管理制度是公司業(yè)務(wù)管理運(yùn)作策劃結(jié)果的表達(dá)，業(yè)務(wù)管理制度的價值在于溝通意圖、統(tǒng)一行動，是保證管理公司房地產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)取得預(yù)期成果的重要手段。
1.2
適用的業(yè)務(wù)管理制度有賴于系統(tǒng)的業(yè)務(wù)運(yùn)作策劃，識別、分析和確定業(yè)務(wù)運(yùn)作過程，有效構(gòu)建業(yè)務(wù)管理模式，是編制管理制度的基礎(chǔ)。
1.3
易于理解和可操作是對管理制度文件的基本要求，適宜的文件系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和表達(dá)方式將有助于對管理制度的理解、執(zhí)行和修訂。
2
業(yè)務(wù)運(yùn)作策劃
2.1
管理公司房地產(chǎn)業(yè)務(wù)運(yùn)作的總體策劃，由管理公司經(jīng)營管理委員會統(tǒng)籌進(jìn)行，從切實保證項目開發(fā)業(yè)務(wù)效益和效率的目標(biāo)出發(fā)，優(yōu)化、規(guī)范項目開發(fā)作業(yè)過程，明確管理公司和項目所在公司各自工作責(zé)任和方法，以及相互間的配合關(guān)系。
2.2
系統(tǒng)的業(yè)務(wù)運(yùn)作策劃應(yīng)遵循以下要求進(jìn)行：
a)
充分識別房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)管理所需要的過程，構(gòu)建以項目管理為核心的過程網(wǎng)絡(luò)；
b)
合理安排這些過程的順序和作用，保證過程接口嚴(yán)密、運(yùn)作有序；
c)
規(guī)定過程操作的準(zhǔn)則和方法，實現(xiàn)業(yè)務(wù)管理的規(guī)范化；
d)
提供必需的信息，確保業(yè)務(wù)運(yùn)作的效率和準(zhǔn)確性；
e)
建立必要的控制措施，對業(yè)務(wù)運(yùn)作過程進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋O(jiān)控、測量和分析；
f)
持續(xù)改進(jìn)業(yè)務(wù)運(yùn)作流程，促進(jìn)管理水平和經(jīng)營績效的不斷提升。
2.3
根據(jù)項目開發(fā)管理的特點(diǎn)，業(yè)務(wù)運(yùn)作策劃應(yīng)特別關(guān)注項目開發(fā)中的顧客需求識別、產(chǎn)品定位、營銷推廣、業(yè)務(wù)分包，以及項目運(yùn)作計劃體系、工程質(zhì)量、項目成本的管理。
2.4
根據(jù)管理公司確立的基本管理模式，管理公司和項目所在公司的協(xié)調(diào)運(yùn)作需要在以下方面進(jìn)行明確，并具體規(guī)定操作方式和控制程度。
a)
管理公司房地產(chǎn)業(yè)務(wù)運(yùn)作的基本要求；
b)
項目所在公司為執(zhí)行管理公司的規(guī)定要求，結(jié)合自身實際情況進(jìn)一步細(xì)化的操作方法和控制措施；
c)
管理公司為履行策劃、指導(dǎo)、監(jiān)督和控制的職能，促進(jìn)項目所在公司執(zhí)行房地產(chǎn)業(yè)務(wù)運(yùn)作要求、其內(nèi)部的運(yùn)作方法和要求。
3
管理制度表達(dá)與適用范圍
3.1
文件結(jié)構(gòu)
3.1.1
手冊及其支持文件的規(guī)定表達(dá)了管理公司房地產(chǎn)業(yè)務(wù)運(yùn)作的基本要求，為方便文件使用和修訂，根據(jù)表達(dá)的內(nèi)容不同分為不同層次的文件，包括業(yè)務(wù)管理手冊、作業(yè)流程、工作指引、標(biāo)準(zhǔn)表單等。
3.1.2
本手冊及其支持文件的內(nèi)容沒有包括僅適用于某個（些）項目所在公司內(nèi)部運(yùn)作的管理規(guī)定，為保證管理制度的充分性和適用性，各項目所在公司應(yīng)根據(jù)本手冊及其支持文件的規(guī)定，并結(jié)合自身管理需要進(jìn)一步制訂相應(yīng)管理文件。
3.2
業(yè)務(wù)管理手冊
3.2.1
業(yè)務(wù)管理手冊是管理公司房地產(chǎn)業(yè)務(wù)運(yùn)作管理制度中最高層次的文件，規(guī)定了管理公司業(yè)務(wù)管理的基本原則和管理政策，并按章節(jié)分別闡明了管理公司房地產(chǎn)業(yè)務(wù)運(yùn)作過程的基本流程、管理權(quán)責(zé)、控制內(nèi)容，以及遵循本手冊規(guī)定所需使用的作業(yè)流程、工作指引、標(biāo)準(zhǔn)表單。
3.2.2
本手冊的規(guī)定對管理公司和項目所在公司均是強(qiáng)制性要求，具體工作中必須嚴(yán)格執(zhí)行。
3.2.3
本手冊中的規(guī)定并不具備直接的可操作性，執(zhí)行本手冊規(guī)定需要使用相應(yīng)的作業(yè)流程、工作指引、標(biāo)準(zhǔn)表單，以及要求各項目所在公司自行制訂的文件。
3.3
作業(yè)流程
3.3.1
作業(yè)流程是支持業(yè)務(wù)管理手冊的第二層次的文件，是對常規(guī)的、普遍性的、內(nèi)容較固定的作業(yè)過程制定的規(guī)范與程序。管理公司房地產(chǎn)業(yè)務(wù)作業(yè)流程采用跨職能流程圖的方式進(jìn)行編制，可以清晰地表達(dá)業(yè)務(wù)作業(yè)步驟、作業(yè)內(nèi)容、順序、責(zé)任，以及執(zhí)行重要作業(yè)步驟所需要使用的工作指引和標(biāo)準(zhǔn)表單編號。
3.3.2
支持本手冊的所有作業(yè)流程規(guī)定屬于強(qiáng)制性要求，具體工作中必須執(zhí)行。
3.4
工作指引
3.4.1
工作指引一般是作業(yè)流程的支持性文件，對流程中的重要活動起解釋、指導(dǎo)、提示、補(bǔ)充或輔助決策作用，但也可以是直接支持業(yè)務(wù)管理手冊的文件。工作指引是公司積累知識、經(jīng)驗，提升核心競爭力，成為學(xué)習(xí)型組織的重要基礎(chǔ)。
3.4.2
工作指引可分為強(qiáng)制性和參考性兩類，強(qiáng)制性的工作指引各項目所在公司必須執(zhí)行，參考性工作指引由項目所在公司根據(jù)自身實際情況決定是否執(zhí)行，或進(jìn)行修訂。強(qiáng)制性工作指引和參考性工作指引的區(qū)別，將通過工作指引的文件編號方式予以體現(xiàn)。
3.5
標(biāo)準(zhǔn)表單
3.5.1
標(biāo)準(zhǔn)表單是預(yù)先設(shè)計好的、用于作業(yè)過程中登記、填寫、簽署和傳遞特定信息的表單或文件，它以特定的格式規(guī)定了所填寫的內(nèi)容、類型、要求等。
3.5.2
與工作指引類似，標(biāo)準(zhǔn)表單也分為強(qiáng)制性的和參考性的，并通過標(biāo)準(zhǔn)表單編號予以區(qū)別。
4
管理制度文件編碼規(guī)則
4.1
編碼目的在于規(guī)范管理公司各項制度文件的編制要求，以及編碼標(biāo)識方式，以便于文件識別和使用。
4.2
本編碼規(guī)則適用于業(yè)務(wù)管理手冊、作業(yè)流程、工作指引、標(biāo)準(zhǔn)表單等。
4.3
文件內(nèi)容表達(dá)的格式要求
4.3.1
業(yè)務(wù)管理手冊每一節(jié)的內(nèi)容在表達(dá)形式上應(yīng)按以下三部分展開：
a)
總則——說明管理公司針對某項業(yè)務(wù)管理的基本原則和總體要求；
b)
正文——說明管理公司對某項業(yè)務(wù)活動的職責(zé)分配及管理工作內(nèi)容；
c)
支持性文件——列出落實該項業(yè)務(wù)管理工作的作業(yè)流程和工作指引。
4.3.2
作業(yè)流程統(tǒng)一以跨職能流程圖的方式表達(dá)，對流程圖基本畫法明確如下：
表示過程中的一個步驟/動作
表示過程中的判斷步驟，其引出線至少應(yīng)有2條
流程線，表達(dá)步驟間的前后關(guān)系
表示該步驟/動作的內(nèi)容為計劃/報告的編制
表示各流程間相互關(guān)系
流程結(jié)束點(diǎn)
4.3.2.1
流程圖中的每一步驟框圖應(yīng)盡可能填入“執(zhí)行動作”，流程圖的方向用箭頭表示，反映“執(zhí)行動作”的時間或邏輯關(guān)系。
4.3.2.2
在執(zhí)行某個過程步驟時，需要使用其它工作指引，以及形成標(biāo)準(zhǔn)表單形式的記錄時，均應(yīng)在流程圖中該步驟的旁邊寫出相關(guān)文件、標(biāo)準(zhǔn)表單的編號。
4.3.3
工作指引一般采用文字表達(dá)方式，不要求執(zhí)行統(tǒng)一格式。其內(nèi)容應(yīng)具體規(guī)定完成某項具體工作任務(wù)所需的操作方法、技巧，或特定的工作責(zé)任劃分。
4.4
文件編號
4.4.1
業(yè)務(wù)管理手冊
業(yè)務(wù)管理手冊各章節(jié)的編號方式如下：
X
.
X
某一節(jié)的自然序號（0～9）
所在章的自然序號（0～9）
4.4.2
作業(yè)流程、工作指引與標(biāo)準(zhǔn)表單
a)
業(yè)務(wù)類別代號及其流程模塊序號
業(yè)務(wù)類別
流程模塊
名稱
代號
名稱
序號
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理
Development
stratagem
management
DSM
項目經(jīng)營目標(biāo)管理
Project
object
management
POM
項目經(jīng)營目標(biāo)管理評價與改進(jìn)
100
業(yè)務(wù)信息管理
Business
information
management
BIM
經(jīng)濟(jì)合同管理
Economic
contract
management
ECM
招投標(biāo)管理
Project
purchase
management
PPM
管理公司集中采購
100
第一類招標(biāo)
200
第二類招標(biāo)
300
第三類招標(biāo)
400
材料設(shè)備采購
500
供方管理
600
安全文明生產(chǎn)管理
Safe
&
environment
management
SEM
危機(jī)管理
Corporation
crisis
management
CCM
成本管理
Project
cost
management
PCM
目標(biāo)成本
100
成本統(tǒng)計與控制
200
工程結(jié)算
300
進(jìn)度管理
Scheme
management
SM
項目投資管理
Project
investment
management
PIM
項目論證與決策
100
項目經(jīng)營策劃
200
項目設(shè)計管理
Project
design
management
PDM
規(guī)劃方案設(shè)計
100
建筑方案設(shè)計
200
景觀環(huán)境設(shè)計
300
初步設(shè)計
400
施工圖設(shè)計
500
設(shè)計變更
600
項目施工管理
Project
engineering
management
PEM
施工準(zhǔn)備
100
施工過程
200
工程驗收
300
工程移交
400
工程保修
500
項目銷售管理
Project
sales
management
PSM
營銷策劃
100
銷售準(zhǔn)備
200
階段促銷
300
銷售過程
400
交樓入伙
500
物業(yè)管理
Property
management
PRM
b)
文件類型代號
作業(yè)流程
P(procedure)
工作指引
G(guide)
標(biāo)準(zhǔn)表單
F(form)
c)
上述編號方式中，某一流程模塊僅有一個作業(yè)流程時，其作業(yè)流程編號中的“DE”設(shè)置為“00”；如某一流程模塊有多個子流程時，其作業(yè)流程編號中的“E”設(shè)置為“0”。
如：PEP100，表示“施工準(zhǔn)備”流程模塊只有一個作業(yè)流程文件。
如：PEP220，表示“施工過程”流程模塊中的第二個子流程，即“項目施工質(zhì)量控制”。
d)
工作指引和標(biāo)準(zhǔn)表單一般都直接支持某個作業(yè)流程，在編號方式上只與作業(yè)流程有關(guān)，均以“E”字段進(jìn)行區(qū)別。
e)
部分流程模塊因只有一個作業(yè)流程，其相關(guān)工作指引和標(biāo)準(zhǔn)表單較多（大于9），此時工作指引和標(biāo)準(zhǔn)表單的流水序號同時使用“DE”兩字段，從01開始編排。
f)
部分沒有作業(yè)流程，直接支持業(yè)務(wù)手冊的工作指引和標(biāo)準(zhǔn)表單，其編號中的“CDE”字從001開始編排。
g)
所有建議使用（非強(qiáng)制規(guī)定）的工作指引和標(biāo)準(zhǔn)表單，其文件編號和版本狀標(biāo)識碼之間加“(T)”表示，如標(biāo)準(zhǔn)合同文本（參考文本）的編制為ECG003(T)A。
h)
部分工作指引和標(biāo)準(zhǔn)表單在一個類型文件編號下，可進(jìn)行繼續(xù)細(xì)分，如：施工圖審查要點(diǎn)，可根據(jù)結(jié)構(gòu)、電氣、給排水等專業(yè)分別制訂文件，為區(qū)別不同施工圖審查要點(diǎn)文件的編號，分別表示為PDG303(01)、PDG303(02)、PDG(03)……。
4.5
文件版本標(biāo)識
4.5.1
業(yè)務(wù)管理手冊的版本狀態(tài)，以日期作為標(biāo)識。
4.5.2
作業(yè)流程、工作指引和標(biāo)準(zhǔn)表單的版本狀態(tài)，以英文字母加以標(biāo)識，寫在文件（表單）編號后面。如：PDP100A，表示規(guī)劃方案設(shè)計流程文件的版本為“A”（即第一版）。
4.5.3
無論修改內(nèi)容多少，作業(yè)流程、工作指引和標(biāo)準(zhǔn)表單每次發(fā)生修訂，均須更換文件“版號”，按A、B、C……順序遞增。
5
管理制度體系審核
5.1
審核目的
規(guī)范對各項目所在公司管理制度執(zhí)行情況的監(jiān)控，增強(qiáng)管理制度的執(zhí)行力度，促進(jìn)各項目所在公司內(nèi)部管理水平的持續(xù)提高。
5.2
審核依據(jù)
1)
國家及地方相關(guān)法律法規(guī)；
2)
集團(tuán)公司行政管理制度匯編；
3)
管理公司萬達(dá)房地產(chǎn)經(jīng)營管理制度；
4)
項目所在公司制定的管理制度（規(guī)定）；
5)
項目所在公司制定的計劃性文件；
6)
集團(tuán)、管理公司下達(dá)的專項工作指令（文件）。
5.3
審核機(jī)構(gòu)
5.3.1本著公平、公正、公開的審核原則，管理公司設(shè)立管理制度審核領(lǐng)導(dǎo)組，負(fù)責(zé)管理公司范圍內(nèi)的制度體系審核工作，監(jiān)督項目所在公司的管理制度內(nèi)部審核工作，并指導(dǎo)審核過程和有效利用審核結(jié)果。
5.3.2
管理制度審核領(lǐng)導(dǎo)組下設(shè)執(zhí)行秘書，經(jīng)營管理部作為執(zhí)行秘書負(fù)責(zé)審核工作的聯(lián)絡(luò)協(xié)調(diào)和具體操作執(zhí)行。
5.3.3
項目所在公司應(yīng)建立保證管理制度有效執(zhí)行的內(nèi)部審核小組，負(fù)責(zé)項目所在公司的管理制度內(nèi)部審核工作，并配合管理公司的制度監(jiān)督、審核工作，該小組成員名單、工作方式等情況應(yīng)上報管理公司經(jīng)營管理部備案。
5.4
審核方式
5.4.1管理公司的日常業(yè)務(wù)審核
在管理制度審核領(lǐng)導(dǎo)組的領(lǐng)導(dǎo)下，管理公司各部門負(fù)責(zé)按照管理制度要求檢查項目所在公司應(yīng)審批、核準(zhǔn)、備案事項的執(zhí)行情況，并進(jìn)行督促和指導(dǎo)。
5.4.2
管理公司的現(xiàn)場審核
根據(jù)相關(guān)指引文件規(guī)定，管理公司不定期對項目所在公司進(jìn)行管理制度現(xiàn)場審核。
5.4.3
項目所在公司的內(nèi)部審核
項目所在公司根據(jù)相關(guān)指引文件規(guī)定，定期（每半年）對本公司的制度執(zhí)行進(jìn)行內(nèi)部審核，并且將內(nèi)部審核報告上報管理公司經(jīng)營管理部備案。
5.4.4
管理公司的年終綜合評價
管理公司審核領(lǐng)導(dǎo)組依據(jù)管理公司日常業(yè)務(wù)審核情況、現(xiàn)場審核情況、項目所在公司的內(nèi)部審核情況、執(zhí)行中的制度反饋建議、外部情況變化等信息，在每年年終組織對在管理公司范圍內(nèi)的制度執(zhí)行進(jìn)行總體評價，分析存在的問題，提出改進(jìn)的要求，形成評價報告。
5.5
審核結(jié)果利用
5.5.1
項目階段性（半年、年終）考核評價時將該階段的制度審核情況作為考核公司內(nèi)部管理能力（水平）的一項重要指標(biāo)依據(jù)。
5.5.2
開發(fā)項目經(jīng)營管理責(zé)任書中的綜合調(diào)整系數(shù)B的一項“內(nèi)部管理系數(shù)”的確定依據(jù)。
5.5.3
對項目所在公司高級管理層進(jìn)行績效考核、人力資源考核的重要依據(jù)。
5.5.4
持續(xù)改進(jìn)項目所在公司和管理公司內(nèi)部管理水平的依據(jù)資料。
5.5.5
管理制度持續(xù)改進(jìn)的主要依據(jù)資料。
6
相關(guān)作業(yè)流程和指引文件
1)
MSG001
管理制度審核基本要求
2)
MSG002
現(xiàn)場審核指引
3)
MSG003
