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商業(yè)模式范文第1篇

在過去幾年里，“商業(yè)模式”一詞(business model)被濫用了，也被誤解了。

商業(yè)模式到底是個(gè)什么東西？

商業(yè)模式似乎什么都是。我們聽到的商業(yè)模式有B2B模式、B2C模式、電子市場模式、拍賣模式、反向拍賣模式、“鼠標(biāo)加水泥”模式、廣告收益模式、會(huì)員費(fèi)模式、傭金模式、社區(qū)模式等，不一而足。在我們看來，這些都不是嚴(yán)格意義上的商業(yè)模式。

當(dāng)人們談?wù)撋虡I(yè)模式的時(shí)候，實(shí)際上他們是在講3件不同的事情：

商業(yè)模式的組成部分比方說收入模式(廣告收入、注冊(cè)費(fèi)、服務(wù)費(fèi))，向客戶提供的價(jià)值(在價(jià)格上競爭、在質(zhì)量上競爭)，組織架構(gòu)(自成體系的業(yè)務(wù)單元、整合的網(wǎng)絡(luò)能力)，交易流程(拍賣、反向拍賣)等，都是商業(yè)模式的重要組成部分，但不是全部。由于互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)在很大程度上改變了企業(yè)聯(lián)系顧客的方式、定價(jià)方式和對(duì)交易過程的體驗(yàn)，人們的眼光都集中在企業(yè)所能向顧客提供的新價(jià)值、新渠道組合和新收入模式等方面。很多人誤將這些商業(yè)模式的“零部件”叫作商業(yè)模式了。

企業(yè)的運(yùn)營機(jī)制指的是一個(gè)企業(yè)持續(xù)達(dá)到其主要目標(biāo)的最本質(zhì)的內(nèi)在聯(lián)系。企業(yè)以贏利為目的，它的運(yùn)營機(jī)制能夠解釋這個(gè)企業(yè)怎樣持續(xù)不斷地獲取利潤。既然商業(yè)組織之間為爭取顧客和獲得資源而展開競爭，那么，一個(gè)好的運(yùn)營機(jī)制必然突出確保其成功的獨(dú)特能力和手段――吸引客戶、雇員和投資者，在保證贏利的前提下向市場提品和服務(wù)。在這種情況下，商業(yè)模式的零部件中只有那些屬于這一基本內(nèi)在聯(lián)系的部分才被包括進(jìn)去，所以，此企業(yè)的運(yùn)營機(jī)制看上去也許跟彼企業(yè)的運(yùn)營機(jī)制大不一樣。我們把這樣的運(yùn)營機(jī)制叫作運(yùn)營性商業(yè)模式。

對(duì)運(yùn)營機(jī)制的擴(kuò)展和利用在運(yùn)營性商業(yè)模式的基礎(chǔ)上更進(jìn)一步，表現(xiàn)一個(gè)企業(yè)在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中怎樣改變自身以達(dá)到持續(xù)贏利的目的，我們稱其為策略性商業(yè)模式。運(yùn)營性商業(yè)模式創(chuàng)造企業(yè)的核心優(yōu)勢、能力、關(guān)系和知識(shí)；策略性商業(yè)模式對(duì)其加以擴(kuò)展和利用。

終上所述，只有后兩種才算得上是真正的商業(yè)模式。

根據(jù)埃森哲的定義，商業(yè)模式至少要滿足兩個(gè)必要條件：

第一，商業(yè)模式必須是一個(gè)整體，有一定結(jié)構(gòu)，而不僅僅是一個(gè)單一的組成因素。

第二，商業(yè)模式的組成部分之間必須有內(nèi)在聯(lián)系，這個(gè)內(nèi)在聯(lián)系把各組成部分有機(jī)地關(guān)聯(lián)起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個(gè)良性的循環(huán)。

下面我們用環(huán)球輪胎公司(設(shè)想有這么一家生產(chǎn)汽車輪胎的公司)的例子來說明運(yùn)營性和策略性商業(yè)模式。1990年，環(huán)球輪胎的運(yùn)營性商業(yè)模式如圖1所示，它主要向客戶提供三方面的價(jià)值(見圖1中的3個(gè)橢圓形所示)：

――針對(duì)高端顧客公司用高檔品牌的輪胎吸引看重產(chǎn)品品質(zhì)的顧客，其主要渠道是提供高水平服務(wù)的獨(dú)立經(jīng)銷商或公司所屬的經(jīng)銷商，并輔以強(qiáng)化公司優(yōu)質(zhì)品牌的積極廣告攻勢。由于公司在研究開發(fā)方面的力度，這一品牌在技術(shù)上優(yōu)于業(yè)界的其他品牌，環(huán)球輪胎因而能夠在這一細(xì)分市場賣出好的價(jià)格。

――OEM銷售公司也把同樣的輪胎賣給汽車制造商，用于新出廠的高檔轎車。這一板塊的產(chǎn)品價(jià)格和產(chǎn)生的利潤要比賣給高端消費(fèi)者低得多，但卻能夠大大增強(qiáng)環(huán)球輪胎的品牌形象。

――針對(duì)低端客戶，環(huán)球輪胎同時(shí)通過分布很廣的面向大眾的銷售點(diǎn)推出另一個(gè)低端品牌。這一板塊的利潤率同樣不高，但是其巨大的銷售量足以使公司在生產(chǎn)和物流方面保持有效的規(guī)模。

這一運(yùn)營性商業(yè)模式的結(jié)果是，通過把優(yōu)質(zhì)品牌的輪胎賣出高價(jià)和保持所有產(chǎn)品的成本優(yōu)勢，環(huán)球輪胎獲取可觀的利潤。

從環(huán)球輪胎的例子可以看出，運(yùn)營性的商業(yè)模式不但要有內(nèi)在聯(lián)系，而且這些內(nèi)在聯(lián)系還是互動(dòng)的，一環(huán)扣一環(huán)，環(huán)環(huán)呼應(yīng)。去掉任何一個(gè)環(huán)節(jié)或者對(duì)其作出改變，都會(huì)使整個(gè)結(jié)構(gòu)發(fā)生大的變化。

如前所述，運(yùn)營性商業(yè)模式創(chuàng)造企業(yè)的核心優(yōu)勢、能力、關(guān)系和知識(shí)；策略性商業(yè)模式對(duì)其加以擴(kuò)展和利用。1999年，環(huán)球輪胎公司采取了如圖2所示的策略性商業(yè)模式，它將公司所達(dá)到的生產(chǎn)規(guī)模――行業(yè)領(lǐng)先的生產(chǎn)規(guī)模(在圖2中用橢圓形表示)加以發(fā)揮和利用，通過增加生產(chǎn)規(guī)模和降低成本來做文章。

在過去10年中，面向大眾的低端商場不斷增加面對(duì)消費(fèi)者的市場份額。行業(yè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的普遍提高和奉行低價(jià)策略的連鎖經(jīng)營，使消費(fèi)者著眼于誘人的價(jià)格，品牌的重要性日益減弱。為了在利潤率下降的情況下保持贏利水平，公司進(jìn)行地域擴(kuò)張以擴(kuò)大生產(chǎn)量，并且對(duì)已有的生產(chǎn)設(shè)施進(jìn)行整合，使每個(gè)廠都能經(jīng)常達(dá)到85%到90%的運(yùn)轉(zhuǎn)率。這一策略性商業(yè)模式的核心是把成本結(jié)構(gòu)和公司作為供貨商的強(qiáng)勢地位加以發(fā)揮，最終成為行業(yè)整合后生存下來的2～3家最大輪胎制造廠商之一。

確立商業(yè)模式

不僅新建的企業(yè)需要考慮確立自己的商業(yè)模式，運(yùn)行中的企業(yè)也必須對(duì)自己的商業(yè)模式有清醒的認(rèn)識(shí)。一家企業(yè)審視和梳理自己的商業(yè)模式，不妨從組成商業(yè)模式的要素著手。

可以遵循以下的步驟來揭示運(yùn)營性的商業(yè)模式：

第一，確認(rèn)公司所有的收入來源，在大多數(shù)情況下，這等同于分析公司的顧客。

第二，確認(rèn)公司吸引和保留每一個(gè)收入來源的能力，列出支撐這些能力的關(guān)鍵因素，亦即公司向客戶提供的價(jià)值。

第三，確認(rèn)公司怎樣能持續(xù)不斷地向客戶提供這些價(jià)值，列出保證做到這一點(diǎn)的關(guān)鍵因素，這就是向客戶提供價(jià)值的方式和籌資方式。

第四，列出公司經(jīng)營活動(dòng)所產(chǎn)生的可以擴(kuò)展和利用的優(yōu)勢、能力、關(guān)系和知識(shí)。

用這些要素來構(gòu)建如圖1那樣一個(gè)能體現(xiàn)內(nèi)在聯(lián)系的“循環(huán)”，便可得到公司的運(yùn)營性的商業(yè)模式。至此可見，運(yùn)營性商業(yè)模式的主要組成部分為：收入來源(即客戶)，向客戶提供的價(jià)值，以及提供價(jià)值的方式。

想要揭示策略性的商業(yè)模式，可以遵循以下步驟：

第一，確定一個(gè)最重要的優(yōu)勢，包括能力、關(guān)系、知識(shí)和有形資產(chǎn)等。

第二，列出你將要開發(fā)的其他輔助的優(yōu)勢。

第三，確認(rèn)在擴(kuò)展利用這些優(yōu)勢的時(shí)候所創(chuàng)造的新的收入來源、向客戶提供的價(jià)值和成本結(jié)構(gòu)。

第四，確認(rèn)使你能夠在贏利的情況下創(chuàng)造這一切的關(guān)鍵因素。

同樣，可以用這些要素來構(gòu)建一個(gè)像圖2那樣的體現(xiàn)出內(nèi)在聯(lián)系的策略性商業(yè)模式。

在企業(yè)經(jīng)營過程中，還應(yīng)該考慮以下的因素，以發(fā)揮商業(yè)模式的作用：

第一，既然商業(yè)模式是一個(gè)有內(nèi)在聯(lián)系的結(jié)構(gòu)，那么，任何放不進(jìn)這個(gè)結(jié)構(gòu)里去的元素，或者去掉也不影響整個(gè)結(jié)構(gòu)完整性的部分就成為多余。應(yīng)該把屬于這種情況的業(yè)務(wù)部門獨(dú)立出去，或者干脆放棄這些業(yè)務(wù)。

第二，如果企業(yè)的運(yùn)營性商業(yè)模式在管理層和員工中達(dá)成共識(shí)，他們很清楚是什么使得自己的公司跟競爭者不同，就能自覺地為公司的贏利做出更大的貢獻(xiàn)。

第三，包羅萬象、一成不變的年度商業(yè)計(jì)劃在今天已經(jīng)變得不現(xiàn)實(shí)，商業(yè)世界瞬息萬變。要使員工知道他們?cè)鯓痈献兓墓?jié)奏，抓住機(jī)會(huì)，策略性的商業(yè)模式才能起到指導(dǎo)作用。

第四，運(yùn)營性的商業(yè)模式和策略性的商業(yè)模式都有風(fēng)光不再的時(shí)候。一段時(shí)間以后，它們所能創(chuàng)造的價(jià)值也會(huì)隨著獨(dú)特性的消失而減少。了解了自己的商業(yè)模式，就會(huì)主動(dòng)去發(fā)現(xiàn)它的弱點(diǎn)，并適時(shí)調(diào)整，應(yīng)對(duì)變化。

再造商業(yè)模式

只有每一位員工都明白無誤地知道企業(yè)的商業(yè)模式，并清楚自己能為之做出什么貢獻(xiàn)，企業(yè)才能獲得持續(xù)的競爭力。

不斷創(chuàng)新是企業(yè)保持生命力的惟一途徑。在變幻莫測的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)必須隨時(shí)調(diào)整自己的商業(yè)模式。管理者可以把商業(yè)模式想像成一套積木，在搭積木的游戲中嘗試用新的積木來擴(kuò)大策略范圍，用不同的搭配方式創(chuàng)造出新的贏利組合。

企業(yè)需要選擇一個(gè)適合自己的、好的商業(yè)模式。那么，什么樣的商業(yè)模式才是好的商業(yè)模式呢？

由于行業(yè)各異，宏觀和微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境處于不斷變化的狀態(tài)中，沒有一個(gè)單一的特定商業(yè)模式能夠保證在各種條件下都產(chǎn)生優(yōu)異的財(cái)務(wù)結(jié)果。這在埃森哲咨詢公司對(duì)70家企業(yè)的商業(yè)模式所做的研究分析中得到了充分的證明。好的商業(yè)模式必須能夠突出一個(gè)企業(yè)不同于其他企業(yè)的獨(dú)特性。這種獨(dú)特性表現(xiàn)在它怎樣贏得顧客、吸引投資者和創(chuàng)造利潤。優(yōu)秀的商業(yè)模式是豐富和細(xì)致的，并且它的各個(gè)部分要互相支持和促進(jìn)；改變其中任何一個(gè)部分，它就會(huì)變成另外一種模式。

設(shè)計(jì)得再好的商業(yè)模式也不可能永恒。商業(yè)模式必須根據(jù)客戶需求的變化，以及市場競爭形勢的演變而作出調(diào)整和變化。基于與公司管理層和市場分析人員的交流，埃森哲總結(jié)出以下6種再造商業(yè)模式的途徑：

第一，通過量的增長擴(kuò)展現(xiàn)有商業(yè)模式。美國專營B2B業(yè)務(wù)的W.W.Grainger公司，向全球超過100萬家工商企業(yè)、承包商和機(jī)構(gòu)客戶供貨，其產(chǎn)品從設(shè)備、零部件到辦公用具和日常勞保用品，一應(yīng)俱全。該公司一直嘗試通過多種途徑，使客戶訂貨非常容易。這些途徑包括設(shè)在各地的分支機(jī)構(gòu)、電話、傳真、印刷目錄等，現(xiàn)在再加上網(wǎng)上訂貨，就更強(qiáng)化了其以方便顧客為價(jià)值訴求的商業(yè)模式。在原有商業(yè)模式的基礎(chǔ)上將業(yè)務(wù)引向新的地域、增加客戶數(shù)量、調(diào)整價(jià)格、增加產(chǎn)品線和服務(wù)種類等等。這些都屬于通過量的改變，在原有商業(yè)模式基礎(chǔ)上增加回報(bào)。

第二，更新已有商業(yè)模式的獨(dú)特性。這種途徑注重更新的是企業(yè)向客戶提供的價(jià)值，借以抵抗價(jià)格戰(zhàn)帶來的競爭壓力。以全球領(lǐng)先的半導(dǎo)體測試設(shè)備供應(yīng)商美國Teradyne公司為例，它以創(chuàng)新產(chǎn)品贏得客戶，但贏利卻來自源源不斷的產(chǎn)品升級(jí)和周到細(xì)致的服務(wù)。它向客戶提供的價(jià)值自然就從尖端產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到了值得信賴的服務(wù)上。為了給它的商業(yè)模式注入活力，Teradyne公司定期向市場推出突破性產(chǎn)品，以此提高企業(yè)競爭門檻。

第三，在新領(lǐng)域復(fù)制成功模式。有些情況下，企業(yè)用現(xiàn)成手法向新市場推出新產(chǎn)品，等于在新條件下復(fù)制自己的商業(yè)模式。美國的Aurora Foods和Gap即是這樣的企業(yè)。從某種意義上說，Aurora Foods是一個(gè)打造食品行業(yè)品牌的平臺(tái)。該公司旗下有9個(gè)品牌，但沒有一個(gè)打Aurora牌子的。公司管理層很樂于購買市場表現(xiàn)不盡如人意的品牌，如Aunt Jemima華夫餅和Lender's百吉餅等，然后利用公司強(qiáng)有力的品牌營銷能力和降低成本的運(yùn)營能力，給這些品牌注入新的生命力。Gap也是用品牌營銷優(yōu)勢和商品管理知識(shí)，復(fù)制全新的“酷品牌”零售模式，如其旗下的BabyGap、Banana Republic、Old Navy Clothing等。

第四，通過兼并增加新模式。相當(dāng)多的公司是通過購買或出售業(yè)務(wù)來重新為自己的商業(yè)模式定位，Seagram公司便是個(gè)很有趣的例子。它本來是家生產(chǎn)葡萄酒和烈酒的公司，通過兼并變成了提供娛樂服務(wù)的公司。在這以后，它又被法國Vivendi Universal公司收購。后者顯然是想利用自己的移動(dòng)電話、付費(fèi)電視和門戶網(wǎng)站業(yè)務(wù)向消費(fèi)者提供前者的內(nèi)容服務(wù)。到了2001年12月，大概是新東家不勝“酒力”，事情起了變化。Vivendi Universal將Seagram的葡萄酒和烈酒業(yè)務(wù)分別賣給了另外兩家公司。經(jīng)過幾番兼并收購，Seagram公司當(dāng)初的商業(yè)模式已不復(fù)存在。

第五，發(fā)掘現(xiàn)有能力，增加新的商業(yè)模式。有些公司圍繞自身獨(dú)特的技能、優(yōu)勢和能力建立新的商業(yè)模式，以實(shí)現(xiàn)增長。加拿大的Bombardier公司是靠制造雪地車起家的，它通過分期付款方式向客戶銷售雪地車，開始涉足財(cái)務(wù)服務(wù)；進(jìn)而又開展雪地車租賃業(yè)務(wù)。與此同時(shí)，制造雪地車的經(jīng)驗(yàn)又使其能夠向大規(guī)模制造業(yè)發(fā)展，包括飛機(jī)制造等。它再利用其租賃和航空業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，面向企業(yè)和富裕個(gè)人出售部分飛機(jī)所有權(quán)。就像是摸著石頭過河，Bombardier利用它在一個(gè)商業(yè)模式中發(fā)展起來的能力、知識(shí)和關(guān)系，創(chuàng)造出一系列成功的商業(yè)模式。

第六，根本改變商業(yè)模式。這種情況在IT業(yè)尤其多見。大型跨國公司IBM、HP如此；國內(nèi)公司如聯(lián)想、神州數(shù)碼也不例外。它們從賣PC、造PC，到系統(tǒng)集成、電子商務(wù)，不斷改變著商業(yè)模式。此舉意味著對(duì)整個(gè)企業(yè)進(jìn)行改造――從組織、文化、價(jià)值和能力諸方面著手，用新的方式創(chuàng)造價(jià)值。一些公司的產(chǎn)品逐漸失去了往日的鋒芒，變成了附加值不高的大宗商品。決策者因而企圖向上游或下游延伸，或者從制造業(yè)轉(zhuǎn)向提供服務(wù)或解決方案，此時(shí)它們所面對(duì)的挑戰(zhàn)就是根本再造商業(yè)模式。

商業(yè)模式范文第2篇

商業(yè)模式對(duì)企業(yè)的發(fā)展如此重要，但是商業(yè)模式究竟包括那些要素，商業(yè)模式與傳統(tǒng)的戰(zhàn)略有何差異，商業(yè)模式與戰(zhàn)略關(guān)系如何，不同的人卻有不同的認(rèn)知。

“選擇一個(gè)獨(dú)特的競爭地位迫使公司在做什么和不做什么之間做出決定，這是戰(zhàn)略的本質(zhì)?！钡卖斂苏J(rèn)為戰(zhàn)略的目的就是為了使企業(yè)保持競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略是需要做出選擇的，選擇進(jìn)入哪一個(gè)行業(yè)，提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)，如何配置公司的資源等等。

戰(zhàn)略大師邁克爾·波特在《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》、《國家競爭優(yōu)勢》提出企業(yè)一般有三種戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略與集中化戰(zhàn)略。但在后期的戰(zhàn)略總結(jié)性論作《什么是戰(zhàn)略》中，波特指出，運(yùn)營效益和戰(zhàn)略是企業(yè)取得卓越績效的兩個(gè)關(guān)鍵因素，人們往往未能分清兩者間的區(qū)別，從而導(dǎo)致競爭力和利潤不彰。真正的戰(zhàn)略，應(yīng)該競爭性定位為核心，對(duì)企業(yè)運(yùn)營活動(dòng)進(jìn)行取舍，建立獨(dú)特的戰(zhàn)略配稱。如果針對(duì)外部競爭對(duì)手，企業(yè)不能選擇一套不同的運(yùn)營活動(dòng)，或者不能以不同于競爭對(duì)手的方式實(shí)施運(yùn)營活動(dòng)，那么戰(zhàn)略不過是一個(gè)營銷口號(hào)，經(jīng)不起競爭的考驗(yàn)。與以前的三個(gè)一般性戰(zhàn)略相比，波特關(guān)于戰(zhàn)略的新闡述重新定義了戰(zhàn)略，并明確指出：界定獨(dú)特的市場定位、做出明確的取舍，以及加強(qiáng)各項(xiàng)活動(dòng)的配稱屬于戰(zhàn)略的范疇。戰(zhàn)略工作還包括不斷尋找能鞏固和延伸企業(yè)定位的途徑。新戰(zhàn)略闡述破除了管理界多年來對(duì)戰(zhàn)略的誤區(qū)，對(duì)企業(yè)的實(shí)踐活動(dòng)有著重要的指導(dǎo)意義，不過由于三個(gè)一般性戰(zhàn)略的傳播更為廣泛，新的觀點(diǎn)反倒不為人所知。

對(duì)于商業(yè)模式，哈佛商學(xué)院教授克萊頓·克里斯滕森有一個(gè)經(jīng)典定義：商業(yè)模式就是如何創(chuàng)造和傳遞客戶價(jià)值和公司價(jià)值的系統(tǒng)。它包括四個(gè)環(huán)節(jié)：客戶價(jià)值主張、盈利模式、關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程。簡言之，商業(yè)模式包括以下幾點(diǎn)，1、你能給客戶帶來什么價(jià)值？2、給客戶帶來價(jià)值之后你怎么賺錢？3、你有什么資源和能力實(shí)現(xiàn)前兩點(diǎn)？4、你如何來實(shí)現(xiàn)前兩點(diǎn)？換成更為一般的說法，即商業(yè)模式包括三大方面：商業(yè)定位、盈利模式和業(yè)務(wù)系統(tǒng)，其中商業(yè)定位明確了企業(yè)為誰、提供什么樣的獨(dú)特價(jià)值，解決了who&what 的問題，運(yùn)營系統(tǒng)則界定了企業(yè)如何提供這些獨(dú)特的價(jià)值，解決了how的問題，盈利模式界定了企業(yè)如何從這些經(jīng)營活動(dòng)中獲得收入，解決了企業(yè)經(jīng)營中的利潤問題。

從上述關(guān)于戰(zhàn)略和商業(yè)模式的描述中可以看出，如果把戰(zhàn)略理解為選擇競爭性定位，并基于此定位進(jìn)行活動(dòng)取舍，進(jìn)而形成一套能夠持續(xù)強(qiáng)化企業(yè)定位的運(yùn)營系統(tǒng)，幫助企業(yè)形成系統(tǒng)上的競爭優(yōu)勢，那么戰(zhàn)略與商業(yè)模式基本上沒有什么差異，只不過商業(yè)模式更加強(qiáng)化了盈利方面的考慮。不過在一般的理解上，戰(zhàn)略是指企業(yè)為了適應(yīng)環(huán)境帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)的有意識(shí)的計(jì)劃，因此相對(duì)而言，商業(yè)模式與戰(zhàn)略有如下差異：

1、商業(yè)模式從客戶價(jià)值主張出發(fā)，圍繞客戶價(jià)值創(chuàng)造和傳遞來構(gòu)建企業(yè)系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)客戶創(chuàng)造及其持續(xù)性，戰(zhàn)略從應(yīng)對(duì)外部挑戰(zhàn)出發(fā)，關(guān)注企業(yè)的競爭優(yōu)勢的構(gòu)建；

2、商業(yè)模式在構(gòu)建時(shí)考慮企業(yè)的收入結(jié)構(gòu)、現(xiàn)金流與利潤，而戰(zhàn)略關(guān)注的是打敗競爭對(duì)手，考慮資源投入，對(duì)現(xiàn)金流與盈利考慮不多；

商業(yè)模式范文第3篇

我們必須認(rèn)清，商業(yè)模式創(chuàng)新的一個(gè)基本事實(shí)：創(chuàng)新的成敗主要取決于創(chuàng)新的性質(zhì)，而不是創(chuàng)新者的素質(zhì)。商業(yè)模式隨著時(shí)間推移會(huì)經(jīng)歷一些可預(yù)見的發(fā)展階段――企業(yè)高管需要了解每個(gè)發(fā)展階段的關(guān)注重點(diǎn)是什么。其次，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還需評(píng)估擬推行的商業(yè)模式創(chuàng)新是否與當(dāng)前商業(yè)模式的關(guān)注重點(diǎn)一致。

一個(gè)商業(yè)模式由四種要素構(gòu)成：客戶價(jià)值主張、資源、流程和贏利模式。總的說來，一個(gè)組織的資源和流程決定了它的能力――它是如何做事的；而客戶價(jià)值主張和贏利模式則主導(dǎo)著組織的重心――它做了哪些事，為什么要做這些事。各要素之間相互依存，相容相諧。

在成熟公司里，一個(gè)商業(yè)模式的發(fā)展歷程通常是單向的，從新業(yè)務(wù)單元及其商業(yè)模式的創(chuàng)立開始，隨即轉(zhuǎn)入持續(xù)生存和發(fā)展壯大的階段，最終追求極致效率。

1.創(chuàng)始階段 在這個(gè)階段，經(jīng)營者尋求有意義的價(jià)值主張，將有限的資源專注于開發(fā)這個(gè)價(jià)值主張，從而設(shè)計(jì)出能夠滿足客戶需求的初始產(chǎn)品和服務(wù)。這個(gè)階段的語言特征是提出問題，而不是給出答案。組織的各種經(jīng)常性任務(wù)在逐漸造就流程，贏利模式還處在萌芽和探索狀態(tài)。這使得企業(yè)具有很大的靈活性。

2.持續(xù)創(chuàng)新階段 在這個(gè)階段，由于客戶需求量的增加，企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)從“判斷產(chǎn)品能否實(shí)現(xiàn)未滿足的客戶需求”變?yōu)椤叭绾维F(xiàn)規(guī)?；\(yùn)營來滿足需求量的增長”。在創(chuàng)始階段，企業(yè)以創(chuàng)造顧客為宗旨；到了持續(xù)創(chuàng)新階段，則要把這些顧客打造成為忠實(shí)可靠的客戶群，把組織建成一臺(tái)運(yùn)轉(zhuǎn)良好、能夠不斷提供無瑕疵產(chǎn)品或服務(wù)的機(jī)器。在這一階段，企業(yè)的重點(diǎn)是建立流程，即鎖定當(dāng)前的商業(yè)模式。

商業(yè)模式范文第4篇

商業(yè)模式是近年來管理學(xué)領(lǐng)域研究的熱點(diǎn)。許多創(chuàng)業(yè)者盡管能夠識(shí)別很好的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，擁有豐富的資源，但仍然無法成功創(chuàng)業(yè)創(chuàng)業(yè)，究其原因可能是沒有能夠設(shè)計(jì)出合理的商業(yè)模式。彼得德魯克曾說過，未來企業(yè)的競爭不再是只限制在產(chǎn)品或服務(wù)，而是商業(yè)模式之間的競爭?？梢娚虡I(yè)模式的地位將越來越重要，學(xué)者們對(duì)商業(yè)模式的探索也越來越深入。本文從商業(yè)模式內(nèi)涵、商業(yè)模式的構(gòu)成要素、商業(yè)模式的創(chuàng)新以及商業(yè)模式評(píng)估等方面對(duì)現(xiàn)有文獻(xiàn)進(jìn)行梳理，理清現(xiàn)有研究發(fā)展的脈絡(luò)和不足，并對(duì)未來研究方向進(jìn)行展望。

【關(guān)鍵詞】

商業(yè)模式;內(nèi)涵;構(gòu)成要素;創(chuàng)新;評(píng)估

一、引言

自20世紀(jì)90年代，商業(yè)模式作為專業(yè)術(shù)語出現(xiàn)以來，圍繞商業(yè)模式的理論探討逐漸興起。目前，眾多學(xué)者探討了商業(yè)模式的方方面面，在研究的深度和廣度上均有很大的發(fā)展。本文系統(tǒng)梳理了商業(yè)模式的內(nèi)涵、構(gòu)成要素、創(chuàng)新以及評(píng)估這四個(gè)方面的相關(guān)研究成果，以期發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有文獻(xiàn)的不足，為后續(xù)研究提供更為豐富的視角。

二、商業(yè)模式內(nèi)涵的研究

商業(yè)模式的內(nèi)涵具有復(fù)雜性體現(xiàn)在商業(yè)模式是一個(gè)系統(tǒng)，研究者很難全面的去把握，因此也就出現(xiàn)對(duì)商業(yè)模式多種多樣的解釋，無法形成較為權(quán)威的定義。在整理已有的研究成果中，較為有代表性的大部分是從盈利模式、運(yùn)營結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略方向以及系統(tǒng)視角來定義商業(yè)模式的。

（一）盈利模式

企業(yè)經(jīng)營的目的是獲取利潤來維持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，因此從盈利的角度去理解商業(yè)模式也體現(xiàn)了商業(yè)模式的最終目的。Rappa（2000）認(rèn)為企業(yè)的商業(yè)模式的核心就是指導(dǎo)企業(yè)如何賺取利潤，是企業(yè)賴以生存的模式，并詳細(xì)地描述企業(yè)在價(jià)值鏈中如何獲取利潤。Timmers（1998）認(rèn)為商業(yè)模式是包含產(chǎn)品、服務(wù)和信息的框架，并在其中對(duì)參與者的利益以及利潤的來源給予了很好的描繪。Afuah和Tucci（2001）認(rèn)為商業(yè)模式是企業(yè)獲取利潤的依據(jù)，他們認(rèn)為，企業(yè)通過提供比競爭對(duì)手更大的價(jià)值來贏得顧客賺取利潤。Itami和Nishino（2010）認(rèn)為，商業(yè)模式應(yīng)該是一箭雙雕，既要滿足企業(yè)當(dāng)前利益與利潤訴求，還要服務(wù)于企業(yè)未來的發(fā)展。

（二）運(yùn)營結(jié)構(gòu)

Amit和Zott（2001）認(rèn)為商業(yè)模式的核心是為企業(yè)自身、供應(yīng)商、伙伴以及顧客創(chuàng)造價(jià)值，并且將商業(yè)模式看成是聯(lián)結(jié)各商業(yè)活動(dòng)參與者交易的平臺(tái)。Mahadeven（2000）認(rèn)為商業(yè)模式的框架式由企業(yè)與商業(yè)伙伴以及買方之間價(jià)值流、收入流和物流構(gòu)成的。Magretta（2002）將商業(yè)模式與價(jià)值鏈結(jié)合，認(rèn)為商業(yè)模式是描述企業(yè)如何運(yùn)作的，并且以客戶為中心為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。Mayo和Brown（1999）提出商業(yè)模式是為了創(chuàng)建競爭力強(qiáng)勁的企業(yè)并保持企業(yè)的競爭力，為企業(yè)相互依存的關(guān)鍵系統(tǒng)進(jìn)行的總體設(shè)計(jì)。

（三）戰(zhàn)略方向

許多學(xué)者認(rèn)為戰(zhàn)略是與商業(yè)模式漸趨融合的。王偉毅和李乾文（2005）認(rèn)為商業(yè)模式與戰(zhàn)略有融合的部分，但是也存在著差別。他們認(rèn)為，商業(yè)模式描述的是一個(gè)相互協(xié)調(diào)的有序系統(tǒng)而戰(zhàn)略是將戰(zhàn)勝競爭對(duì)手，獲取良好的績效為主要目的。但在很多時(shí)候，商業(yè)模式是與戰(zhàn)略融合的。因此，從戰(zhàn)略的角度來思考商業(yè)模式也是值得嘗試的渠道。DussonTorbay（2002）等認(rèn)為商業(yè)模式是對(duì)企業(yè)及其伙伴網(wǎng)絡(luò)為獲得可持續(xù)收益流，創(chuàng)造目標(biāo)顧客群體架構(gòu)、營銷、傳遞價(jià)值和關(guān)系資本的描述。李振勇（2009）認(rèn)為商業(yè)模式以實(shí)現(xiàn)利潤最大化為核心，形成一個(gè)相互協(xié)調(diào)的，高效的，并且具有核心競爭力的系統(tǒng)，企業(yè)通過提品和服務(wù)為企業(yè)獲取可持續(xù)發(fā)展的資本的整體解決方案。

（四）系統(tǒng)視角

Morris等（2005）將商業(yè)模式的主要定義進(jìn)行歸納分為三類：經(jīng)濟(jì)類、運(yùn)營類、和戰(zhàn)略類，并認(rèn)為應(yīng)用一種整合的視角來對(duì)商業(yè)模式進(jìn)行定義。Osterwalder（2005）提出商業(yè)模式是一個(gè)商業(yè)模式是一個(gè)概念性工具，它借助一組要素以及要素之間的聯(lián)系，用以說明一個(gè)企業(yè)的商業(yè)邏輯。它描述了企業(yè)向一個(gè)或多個(gè)顧客群提供的價(jià)值，企業(yè)為產(chǎn)生持續(xù)的贏利性收入所建立的架構(gòu)以及移交價(jià)值所運(yùn)用的合作網(wǎng)絡(luò)與關(guān)系資本。

雖然學(xué)者們從多個(gè)側(cè)面給予商業(yè)模式解釋，但是本文可以發(fā)現(xiàn)在解釋商業(yè)模式時(shí)逐漸傾向于“盈利模式+運(yùn)營結(jié)構(gòu)+戰(zhàn)略方向”這三種視角整合來認(rèn)識(shí)商業(yè)模式這一概念。因此本文認(rèn)為商業(yè)模式是用來描述企業(yè)的盈利模式、運(yùn)營結(jié)構(gòu)以及戰(zhàn)略方向的邏輯結(jié)構(gòu)體系。

三、商業(yè)模式構(gòu)成要素研究

基于不同的研究視角，商業(yè)模式構(gòu)成要素存在很大的差異性。早期對(duì)商業(yè)模式的研究大多是將商業(yè)模式簡單的羅列，沒有突出關(guān)鍵要素。例如，Howitz（1996）提出了價(jià)格、產(chǎn)品、分銷、組織特征以及技術(shù)五個(gè)要素。Donath（1999）認(rèn)為，商業(yè)模式構(gòu)成要素是理解顧客、營銷戰(zhàn)術(shù)、公司治理、內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)能力、外部網(wǎng)絡(luò)能力五個(gè)要素。

近年來，學(xué)術(shù)界對(duì)商業(yè)模式構(gòu)成要素的研究逐漸傾向于將各要素之間形成一個(gè)邏輯結(jié)構(gòu)體系。比如：Gordijin等（2001）提出了e3value用于指導(dǎo)商業(yè)伙伴合作的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)建模，以及判斷價(jià)值網(wǎng)絡(luò)是否具有可持續(xù)性的盈利能力研究。e3value的根本貢獻(xiàn)在于提供了一種以價(jià)值為主線的研究方法，用于分析商業(yè)模式構(gòu)成體系，并對(duì)體系中的價(jià)值交易活動(dòng)建模，說明參與主體為誰提供何種經(jīng)濟(jì)價(jià)值。Osterwalder（2011）提出九要素模型，具體包括價(jià)值主張、消費(fèi)者目標(biāo)群體、分銷渠道、客戶關(guān)系、價(jià)值配置、核心能力、合作伙伴關(guān)系、成本結(jié)構(gòu)以及收入模型九個(gè)要素。

本文認(rèn)為對(duì)于商業(yè)模式構(gòu)成要素的研究要么簡單化，要么太過于豐富，還無法將商業(yè)模式的構(gòu)成要素準(zhǔn)確、簡潔、全面的概括起來。雖然學(xué)術(shù)界對(duì)于商業(yè)模式構(gòu)成要素的研究參差不齊，但是也有許多交叉的地方，比如顧客，價(jià)值主張以及經(jīng)濟(jì)模式等，這些關(guān)鍵要素的重復(fù)出現(xiàn)，體現(xiàn)了企業(yè)在運(yùn)營過程對(duì)哪些環(huán)節(jié)的關(guān)注度較高。根據(jù)王偉毅與李乾文對(duì)商業(yè)模式組成要素整合的進(jìn)行分析，學(xué)者們對(duì)構(gòu)成要素的研究大多來源于案例的歸納總結(jié)特別是電子商務(wù)領(lǐng)域的案例，這樣對(duì)商業(yè)模式構(gòu)成要素的理解就存在很大的局限性。

四、商業(yè)模式的創(chuàng)新研究

商業(yè)模式創(chuàng)新作為商業(yè)模式理論研究的重要組成部分，也是學(xué)術(shù)界研究的熱點(diǎn)問題。眾所周知，創(chuàng)新是一個(gè)企業(yè)生存和發(fā)展的靈魂。企業(yè)要想持續(xù)贏利并能在市場上占有一定的生存空間，就需要在商業(yè)模式的設(shè)計(jì)上持續(xù)創(chuàng)新。本文從商業(yè)模式創(chuàng)新的概念和商業(yè)模式創(chuàng)新的途徑兩個(gè)維度來對(duì)國內(nèi)外相關(guān)的研究成果進(jìn)行歸納。

（一）商業(yè)模式創(chuàng)新概念的研究

現(xiàn)有對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新概念的界定呈現(xiàn)多元化的現(xiàn)象。本文根據(jù)文獻(xiàn)[12]、[13]以及[14]整理了主要商業(yè)模式創(chuàng)新概念（見表1）。

表1商業(yè)模式創(chuàng)新概念概覽

ily：宋體;mso-ascii-font-family：Calibri; mso-ascii-theme-font：minor-latin;mso-fareast-font-family：宋體;mso-fareast-theme-font： minor-fareast;mso-hansi-font-family：Calibri;mso-hansi-theme-font：minor-latin'>]盧小平.廣州汽車：后來居上[J].大經(jīng)貿(mào)，2007（3）

作者簡介：

金晶（1990.02-），浙江寧波人，廈門大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院2013級(jí)在職研究生，現(xiàn)供職于中國工商銀行股份有限公司寧波分行東門支行，研究方向：金融理論與實(shí)踐。

由表1可以看到，對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新的解釋大部分圍繞價(jià)值鏈、戰(zhàn)略以及系統(tǒng)的視角來界定。雖然學(xué)術(shù)界對(duì)于商業(yè)模式創(chuàng)新概念在研究視角上存在許多分歧，但這也為深入研究商業(yè)模式創(chuàng)新這一領(lǐng)域提供了更多的思路。

（二）商業(yè)模式創(chuàng)新途徑研究

1.從商業(yè)模式構(gòu)成要素的角度

商業(yè)模式是可以分解為若干的關(guān)鍵要素的，從這些要素入手來設(shè)計(jì)商業(yè)模式，也是對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新的重要渠道。例如，Weill（2000）等提出的“原子商業(yè)模式”的概念，他們認(rèn)為改變要素之間的關(guān)系是很重要的，并提出每個(gè)原子商業(yè)模式具有戰(zhàn)略目標(biāo)、營收來源、關(guān)鍵成功要素和必須具備的核心競爭力這四個(gè)特征，企業(yè)可以改變?cè)由虡I(yè)模式的組合方式來構(gòu)成新的商業(yè)模式組合時(shí)，往往會(huì)忽略商業(yè)模式的整體性，這給商業(yè)模式創(chuàng)新帶來了難度。Osterwalder（2002）指出，在商業(yè)模式這一體系中企業(yè)可以通過改變價(jià)值主張、目標(biāo)客戶、分銷渠道、顧客關(guān)系、核心能力、價(jià)值結(jié)構(gòu)、伙伴承諾、收入流和成本結(jié)構(gòu)等因素來激發(fā)商業(yè)模式的創(chuàng)新。

2.基于價(jià)值鏈的商業(yè)模式創(chuàng)新

邁克爾?波特認(rèn)為任何企業(yè)的價(jià)值鏈都是由一系列相互聯(lián)系的創(chuàng)造價(jià)值活動(dòng)構(gòu)成的。按照其提出“價(jià)值鏈分析法”，企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)包括基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩大類。價(jià)值鏈將企業(yè)所有的利益參與者都納入其中，再進(jìn)行優(yōu)化排列。企業(yè)可以集中優(yōu)勢資源專注于價(jià)值鏈上某幾個(gè)環(huán)節(jié)，在這幾個(gè)環(huán)節(jié)上尋找利潤增長點(diǎn)。企業(yè)也可以對(duì)價(jià)值鏈的某些環(huán)節(jié)的順序進(jìn)行重新排列。在價(jià)值鏈中，企業(yè)要處理好與上下游企業(yè)的關(guān)系。在衡量企業(yè)資源和外部環(huán)境條件下，對(duì)價(jià)值鏈優(yōu)化整合可以給企業(yè)帶來超額利潤。高闖、關(guān)鑫（2006）認(rèn)為，在明確的外部假設(shè)條件、內(nèi)部資源和能力（企業(yè)被界定在某一產(chǎn)業(yè)內(nèi)）前提下，企業(yè)商業(yè)模式是企業(yè)價(jià)值鏈的一個(gè)函數(shù)，并可以將其看做是一種基于價(jià)值鏈創(chuàng)新的企業(yè)價(jià)值活動(dòng)及對(duì)這些價(jià)值活動(dòng)所涉及的全體利益方進(jìn)行優(yōu)化整合以實(shí)現(xiàn)企業(yè)超額利潤的有效地制度安排的集合。

本文通過對(duì)商業(yè)模式文獻(xiàn)的梳理，發(fā)現(xiàn)對(duì)商業(yè)模式的創(chuàng)新研究尚處于起步階段，有很多不足。學(xué)者在對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究汲取了對(duì)商業(yè)模式定義和構(gòu)成要素等的相關(guān)研究成果，但還很不成熟，并且商業(yè)模式創(chuàng)新的理論研究在實(shí)踐中的操作較少，缺乏實(shí)踐的支持。從價(jià)值鏈和構(gòu)成要素的角度進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新的觀點(diǎn)固然很新穎，但是價(jià)值鏈和構(gòu)成要素是由許多變量組成，這給管理者在實(shí)踐中帶來很大的困難。

五、商業(yè)模式的評(píng)估研究

目前大部分的學(xué)者都致力于對(duì)商業(yè)模式定義、構(gòu)成要素和創(chuàng)新等的研究，而對(duì)商業(yè)模式評(píng)估這一領(lǐng)域的研究相對(duì)較少，并且很不成熟。Hayes和Fenngegan（2005）從創(chuàng)新（內(nèi)部技術(shù)創(chuàng)新和外部創(chuàng)新）、經(jīng)濟(jì)控制、功能整合、供應(yīng)鏈或價(jià)值鏈整合以及投入來源五個(gè)方面來對(duì)商業(yè)模式進(jìn)行評(píng)估。本文根據(jù)Morris等（2003）提出的內(nèi)部匹配性和外部匹配性以及DubossonTorbay等（2002）使用平衡積分卡來評(píng)估商業(yè)模式的基礎(chǔ)上，利用主觀測量法和客觀測量法嘗試建立了商業(yè)模式匹配度測量指標(biāo)體系（見表2和表3）。

表2商業(yè)模式匹配度客觀測量指標(biāo)

總體來說，客觀測量法所使用的指標(biāo)雖然難以獲得，但是其測量準(zhǔn)確性相對(duì)較高;而主觀測量法的測量結(jié)果帶有很大的主觀性，導(dǎo)致測量結(jié)果模糊不清。

六、未來的展望

商業(yè)模式的理解一直都沒有明確，學(xué)術(shù)界無法給予正式的地位，甚至有些學(xué)者認(rèn)為其只是“紙上談兵”而已。國內(nèi)外對(duì)商業(yè)模式的研究日趨增多，并且越來越深入，可見商業(yè)模式的重要作用已經(jīng)得到社會(huì)各界的認(rèn)可，不是只有修辭學(xué)而已。

本文通過對(duì)商業(yè)模式定義、構(gòu)成要素、創(chuàng)新以及評(píng)估的綜述和

概括，也為日后商業(yè)模式研究提供了很好的思路，但是要想確立商業(yè)模式在理論界的地位，還需要學(xué)者們多多努力，來進(jìn)一步解決在研究商業(yè)模式時(shí)出現(xiàn)的質(zhì)疑和爭論。本文認(rèn)為未來至少可以從幾個(gè)方面對(duì)商業(yè)模式進(jìn)行深入的研究：

第一，準(zhǔn)確界定商業(yè)模式的定義。目前，學(xué)術(shù)界對(duì)商業(yè)模式的定義有許多不同角度的解釋，拓展了商業(yè)模式的研究視角，但不利于商業(yè)模式的深入發(fā)展，因此，在理論研究方面，首要任務(wù)是進(jìn)一步厘清商業(yè)模式的定義，這會(huì)給商業(yè)模式構(gòu)成要素、創(chuàng)新以及評(píng)估等的研究帶來直接的影響。

第二，現(xiàn)有研究對(duì)于商業(yè)模式評(píng)估的關(guān)注度不高。目前，對(duì)商業(yè)模式的研究大多集中于定義、構(gòu)成要素和創(chuàng)新的研究，為了形成對(duì)商業(yè)模式更加系統(tǒng)性的研究也應(yīng)對(duì)其評(píng)估問題進(jìn)行探討。

第三，本土化研究。對(duì)于商業(yè)模式的探討具有理論和現(xiàn)實(shí)的意義，但是，目前國內(nèi)的研究較少且不夠充分。中國的文化有其獨(dú)特性，我國的學(xué)者應(yīng)借鑒國外的優(yōu)秀研究成果加以本土化，使商業(yè)模式的研究具有很強(qiáng)的理論意義和實(shí)踐價(jià)值。

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商業(yè)模式范文第5篇

資產(chǎn)由重變輕，是過往數(shù)年來商業(yè)模式演變的一大特征。這一特征主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是傳統(tǒng)企業(yè)將生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包，實(shí)現(xiàn)輕資產(chǎn)運(yùn)營；二是TMT、互聯(lián)網(wǎng)成為新一代創(chuàng)業(yè)熱潮，在Web2.0推動(dòng)下，出現(xiàn)大量B2B、B2C的模式創(chuàng)新，開創(chuàng)了無形產(chǎn)品代替有形產(chǎn)品、虛擬經(jīng)營代替實(shí)體經(jīng)營的輕資產(chǎn)模式時(shí)代。本屆入圍案例中，輕資產(chǎn)模式占據(jù)七席。

傳統(tǒng)企業(yè)生產(chǎn)外包，資產(chǎn)由重變輕

宏集團(tuán)創(chuàng)始人施振榮提出的“微笑曲線”理論，成為眾多企業(yè)調(diào)整業(yè)務(wù)架構(gòu)、重塑商業(yè)模式的理論依據(jù)。根據(jù)該理論，微笑曲線分成左、中、右三段，左段為技術(shù)、專利，中段為組裝、制造，右段為品牌、服務(wù)，而曲線代表的是獲利，微笑曲線在中段為獲利低位，而在左右兩段則為獲利高位。為了獲取更高的利潤，傳統(tǒng)制造型企業(yè)在掌控微笑曲線左右兩段中的一段或兩段后將中間環(huán)節(jié)外包，成為近十年來中國新商業(yè)模式演進(jìn)的一大特點(diǎn)。

任何商業(yè)模式的演變都與特定時(shí)期的商業(yè)環(huán)境息息相關(guān)，商業(yè)模式由重變輕的背景在于生產(chǎn)技術(shù)的提升和產(chǎn)能的相對(duì)過剩。經(jīng)驗(yàn)表明，輕資產(chǎn)模式的成功運(yùn)行，離不開必要的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)作支撐，即具備完整的產(chǎn)業(yè)鏈且產(chǎn)能處于相對(duì)過剩狀態(tài)，能夠提供強(qiáng)有力的代工服務(wù)。改革開放以來，中國企業(yè)積累了豐富的生產(chǎn)技術(shù)，同時(shí)在粗放式發(fā)展過程中又積累了大量的產(chǎn)能。中國的世界工廠地位，客觀上為生產(chǎn)外包的輕資產(chǎn)運(yùn)營奠定了基礎(chǔ)。

從實(shí)踐角度看，產(chǎn)能過剩越明顯的行業(yè)，是輕資產(chǎn)模式推廣越充分的領(lǐng)域，服裝行業(yè)就是一例。作為紡織服裝大國，中國擁有從產(chǎn)棉到加工制造的完整產(chǎn)業(yè)鏈，一直是世界服裝的主要生產(chǎn)基地。十年前，重資產(chǎn)運(yùn)營是服裝領(lǐng)域的主流模式，通過上下游延伸，打造相對(duì)完整的產(chǎn)業(yè)鏈，雅戈?duì)?、七匹狼、紅豆、杉杉等大批企業(yè)快速崛起，尤其是雅戈?duì)枺谴蛟炝藦募喖彽缴a(chǎn)到銷售的一體化業(yè)務(wù)體系。然而，隨著國內(nèi)產(chǎn)能由相對(duì)不足轉(zhuǎn)變?yōu)橄鄬?duì)過剩，且自加入WTO以來，人民幣持續(xù)升值、貿(mào)易摩擦等因素導(dǎo)致出口環(huán)境惡化，很多原先以O(shè)EM為主的中小企業(yè)從出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷，重資產(chǎn)模式在服裝領(lǐng)域逐漸淡出主流，取而代之的是李寧、Kappa、美特斯?邦威、ITAT、VANCL等將生產(chǎn)外包的輕資產(chǎn)模式。從行業(yè)角度看，國內(nèi)服裝行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈完整和產(chǎn)能相對(duì)過剩的現(xiàn)狀為輕資產(chǎn)運(yùn)營提供了有利的外部環(huán)境。

事實(shí)上，由于服裝領(lǐng)域輕資產(chǎn)模式不斷升級(jí)，以至于簡單地將生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包成為品牌服裝企業(yè)最通用的一種模式?！缎仑?cái)富》在長期跟蹤中發(fā)現(xiàn)，服裝領(lǐng)域的輕資產(chǎn)模式，已經(jīng)演進(jìn)了三個(gè)層次。第一個(gè)層次是產(chǎn)銷環(huán)節(jié)外包，以美邦服飾為代表。通過掌控品牌和設(shè)計(jì)、外包生產(chǎn)和銷售，美邦服飾迅速做大，并成為A股市場上市值最大的服裝企業(yè)。在其示范帶動(dòng)下，溫州的許多服裝企業(yè)都通過輕資產(chǎn)經(jīng)營突破了企業(yè)發(fā)展的瓶頸。第二層次為資金投入外包，以ITAT為代表。在服裝業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈條上，ITAT開創(chuàng)了ITAT、供應(yīng)商、商場的“鐵三角”商業(yè)模式，實(shí)現(xiàn)迅速擴(kuò)張。不過，由于“鐵三角”存在天然硬傷，ITAT模式成為業(yè)界一大笑話。第三層次是精準(zhǔn)供應(yīng)鏈，以VANCL為代表。VANCL將渠道完全壓縮在互聯(lián)網(wǎng)以及呼叫中心這些低成本方式上，并將其他業(yè)務(wù)全部外包，實(shí)現(xiàn)了高速成長。近來，VANCL宣布完成第四輪1億美元融資，這為下一階段快速發(fā)展做好了鋪墊。

除了服裝，傳統(tǒng)制造業(yè)的其他領(lǐng)域也出現(xiàn)商業(yè)模式由重變輕的趨勢。其代表為朗科和雷士照明。主營閃盤的研發(fā)、制造和銷售的朗科，借助扁平化的管理制度和研發(fā)平臺(tái)，將“技術(shù)－專利－產(chǎn)品－利潤”的傳統(tǒng)利潤產(chǎn)生鏈條縮短為“技術(shù)－專利－利潤”，構(gòu)建了輕資產(chǎn)運(yùn)營的商業(yè)模式，即，以閃存盤及其周邊應(yīng)用技術(shù)為核心，在全球范圍內(nèi)進(jìn)行專利布局，通過專利授權(quán)以及侵權(quán)者，在訴訟和解后與侵權(quán)者簽訂專利授權(quán)許可協(xié)議，收取專利許可費(fèi)。從事傳統(tǒng)照明產(chǎn)品研發(fā)、制造和銷售的雷士照明，在渠道創(chuàng)新基礎(chǔ)上，通過外包生產(chǎn)環(huán)節(jié)，將企業(yè)資源向渠道集中，最終實(shí)現(xiàn)了10年110倍的跨越式增長。

眼下，中國用工成本不斷抬升，企業(yè)的應(yīng)對(duì)之策除向內(nèi)陸搬遷外，加大研發(fā)投入、提升技術(shù)附加值成為不二選擇。這將進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)資產(chǎn)由重變輕的演進(jìn)。事實(shí)上，具備核心技術(shù)的企業(yè)，成為制造業(yè)中佼佼者而獲得資本的青睞,在本期的入選案例中,中聯(lián)科偉達(dá)即為一例。

TMT、電子商務(wù)成創(chuàng)業(yè)熱土，模式從輕

另一個(gè)拓展輕資產(chǎn)商業(yè)模式的是當(dāng)前創(chuàng)業(yè)較為集中的TMT、電子商務(wù)領(lǐng)域。過去十年中，中國的創(chuàng)業(yè)環(huán)境發(fā)生了巨大變化，過往苦干巧干加蠻干的創(chuàng)業(yè)模式的成功概率大幅下降，取而代之的是高學(xué)歷、高智商、高技術(shù)含量的創(chuàng)業(yè)模式，從而出現(xiàn)無形產(chǎn)品代替有形產(chǎn)品、虛擬經(jīng)營代替實(shí)體經(jīng)營的趨勢。

一個(gè)有趣的現(xiàn)象是，市場耳熟能詳?shù)膶?shí)體型企業(yè)，如聯(lián)想、海爾、格力、美的、三一、中聯(lián)、濰柴等，皆成名于上世紀(jì)，而百度、騰訊、盛大等虛擬型企業(yè)則在最近十年大獲成功。這背后的邏輯在于，與早期創(chuàng)業(yè)集中在生產(chǎn)制造領(lǐng)域形成顯著區(qū)別的是，近十年來，依靠IT技術(shù)創(chuàng)業(yè)成為新的熱點(diǎn)。這類企業(yè)天生就具有輕資產(chǎn)運(yùn)營的特征。近年來，中國創(chuàng)投市場發(fā)生在TMT領(lǐng)域的投資案例和投資金額雖呈下降態(tài)勢，但仍占總量的半壁江山（圖3）。

同時(shí)，電子商務(wù)異軍突起，如B2B、B2C等直接推動(dòng)商業(yè)模式由重變輕。這一方面源于創(chuàng)業(yè)成本相對(duì)低廉，另一方面可以有效地避免與傳統(tǒng)行業(yè)的競爭，開創(chuàng)事業(yè)的藍(lán)海。數(shù)年以前，商業(yè)領(lǐng)域國美和蘇寧的類金融模式頗受推崇，而至今日，該模式不僅面臨產(chǎn)業(yè)鏈上下游的擠壓，而且不斷遭受B2C京東商場的挑戰(zhàn)。事實(shí)上，“互聯(lián)網(wǎng)＋傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)”的結(jié)合，成為時(shí)下最熱門的模式，也孕育出大批優(yōu)秀企業(yè)，如阿里巴巴、敦煌網(wǎng)、當(dāng)當(dāng)、京東商場、攜程網(wǎng)、愛康網(wǎng)、土豆網(wǎng)等。

另外，隨著產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈不斷細(xì)分以及市場經(jīng)濟(jì)體制不斷深化，原有的產(chǎn)業(yè)邊界不斷分化，衍生出許多新的細(xì)分市場、細(xì)分領(lǐng)域，并由此滋生許多新的商業(yè)模式，如新東方、怡亞通、諾亞財(cái)富、華測檢測、立思辰等，都是輕資產(chǎn)運(yùn)營的范例。

輕資產(chǎn)模式自我修正

當(dāng)然，輕資產(chǎn)的運(yùn)作模式也不是一成不變，必須在產(chǎn)業(yè)鏈的不同環(huán)節(jié)、品牌塑造的方式以及客戶對(duì)象上進(jìn)行創(chuàng)新，尤其是根據(jù)商業(yè)環(huán)境的變化，相應(yīng)調(diào)整企業(yè)的商業(yè)模式。在商業(yè)模式由重變輕發(fā)展到一定階段后，各細(xì)分領(lǐng)域不約而同地出現(xiàn)了對(duì)純輕資產(chǎn)模式進(jìn)行修正的現(xiàn)象。