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績效考核與績效考評范文第1篇

績效考評在現(xiàn)代企業(yè)管理中是一種既能夠獨立運行，又能相互關(guān)聯(lián)，完整體現(xiàn)出具體考評要求的考評指標組成的評價體系。績效考評體系能夠準確反映企業(yè)職工具體的工作情況，同時還是開展職工工作效率考核評價工作的基礎。其中，考評指標是反映職工個體業(yè)績表現(xiàn)，工作能力及態(tài)度的重要依據(jù)。作為現(xiàn)代集團公司管理的重要工具，績效考評體系不僅在監(jiān)管方面發(fā)揮著重要作用，還能夠有效地促進企業(yè)資產(chǎn)的保值、增值，體現(xiàn)出企業(yè)的業(yè)績水平，提高公司整體的管理水平。

二、企業(yè)集團績效考評體系的構(gòu)建問題

研究構(gòu)建集團企業(yè)績效考評體系的相關(guān)問題能夠促使我國企業(yè)運營業(yè)績達成與戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，進一步促進整體市場經(jīng)濟的進步，對于國民經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展具有深遠重大的意義。在如今復雜的市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)集團在構(gòu)建績效考評體系時總會遇到以下問題：

第一，考評指標不合理，未能統(tǒng)籌考慮財務指標與非財務指標，都是統(tǒng)一設置的營業(yè)業(yè)績指標，大部分都沒有考慮設置在企業(yè)管理運營方面的非財務性考核指標，這讓績效考評體系構(gòu)建整體不科學。

第二，考核形式與主體單一，集團企業(yè)相對于小型企業(yè)規(guī)模更加龐大，而人力資源管理部門對于職工與子公司的業(yè)績考核仍然采取單一的考核模式，未綜合進行多元化績效考核，使得考評結(jié)果過于片面。

第三，基本的績效考核制度建設仍然不夠健全完善，考核周期普遍較長，對考核結(jié)果的記錄與保存手段等都不完善，最后的考核統(tǒng)計結(jié)果紊亂。

第四，績效考評執(zhí)行通常都會受到員工整體印象的影響，相關(guān)績效考評管理人員無法有效結(jié)合職工的真實工作表現(xiàn)。部分員工可能會專門在管理人員面前表現(xiàn)自己，只有在負責績效考核人員在的時候加班，考核人員不在的時候就故意偷懶，這種行為嚴重干擾了績效考核的真實性。

三、企業(yè)集團如何構(gòu)建績效考評體系

企業(yè)在構(gòu)建績效考評體系時必須根據(jù)科學的績效考評模型并結(jié)合企業(yè)實際運營情況，這樣才能正確對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績進行考核評價，引導企業(yè)發(fā)展走向正確的道路。而構(gòu)建科學的績效考評體系的關(guān)鍵在于能夠?qū)⒇攧罩笜伺c非財務指標統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，要綜合多方面來設置考核營業(yè)指標?？冃Э荚u體系主要由財務績效考評、非財務性績效考評與EVA評價相互關(guān)聯(lián)共同組成。只有科學合理的績效考評體系才能對企業(yè)績效進行正確評價，為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供有效的理論依據(jù)。

（一）財務指標績效考評體系

構(gòu)建財務績效評價體系是構(gòu)建整體考評體系中最基礎、最核心的一步，可以借鑒、學習國有資金評價規(guī)則，結(jié)合自身企業(yè)集團財務管理中的運營效益及資產(chǎn)狀況，同時還要考慮公司的債務償還能力、企業(yè)的發(fā)展方向及發(fā)展?jié)摿?，進而科學地設置財務績效考評指標。

（二）非財務性績效考評體系

構(gòu)建非財務性績效考評體系是整體考評體系建立中最為關(guān)鍵的一環(huán)，非財務性指標建設的質(zhì)量高低直接影響到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與運營情況。雖然表面上非財務指標建設與財務指標沒有明確的關(guān)聯(lián)，但卻密切影響著企業(yè)的財務管理水平，兩者之間必然相互影響。在構(gòu)建績效考評體系時必須重點平衡財務指標與非財務指標之間的關(guān)系，關(guān)注財務狀況對于兩項指標的影響。其中，非財務性指標大體指的是顧客評價，修正指標為客戶的服務滿意程度、客戶源的保持性、新客戶產(chǎn)生比例、市場占有率、退貨率與銷貨率等；內(nèi)部經(jīng)營過程，修正指標為成本開發(fā)的回報比率、基礎管理水平、新型產(chǎn)品的研發(fā)時間，收入及貨源生產(chǎn)周期等；學習與成長，修正指標為員工方面的滿意度與挽留率，職員培訓支出、受教育比率、發(fā)展創(chuàng)新能力等。

（三）企業(yè)集團業(yè)績考評與EVA考評

企業(yè)對于既定運營目標的考評就是考評旗下各子公司與職能部門的業(yè)績以及表現(xiàn)，進而建?O科學有效的激勵與約束機制。而在企業(yè)進行績效考評的過程中，對于企業(yè)整體業(yè)績的考評是最為重要的一部分，其中各項指標的設置、考核標準的確立都是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略步驟、運營規(guī)劃等密切相關(guān)的。這當中的EVA評價正是對于運營目標任務考核的一種補充手段，EVA（Economic Value Added）即公司每年創(chuàng)造的經(jīng)濟增加值等于稅后凈營業(yè)利潤與全部資本成本之間的差額。其中，資本成本包括債務資本的成本，也包括股本資本的成本，用來具體評價企業(yè)是否完成經(jīng)營任務目標與其是否符合發(fā)展戰(zhàn)略步伐。EVA作出的評價占據(jù)總體評價的1/4。

（四）構(gòu)建科學績效考評標準與指標設立權(quán)重

參考國際優(yōu)秀企業(yè)在進行集團管理中的先進理念，我國企業(yè)在制定考評標準時可以按照原有的基本通用的標準，還可以參照以往企業(yè)自身的評價平均值等多方面因素。而各項考評指標權(quán)重通常可以運用賦權(quán)法從主觀與客觀的角度進行雙向確定，同時還要結(jié)合企業(yè)自身經(jīng)營特點在不同環(huán)節(jié)按照需求進行相應的調(diào)整。

四、企業(yè)構(gòu)建績效考評體系優(yōu)化途徑

（一）從根本上重視建設績效考評體系，加大建設力度

為了加強對于績效考評體系的建設，首先企業(yè)管理層在意識上就應當加強對于構(gòu)建績效考評體系的重視，深刻認識到績效考評體系對于企業(yè)的運營管理、戰(zhàn)略發(fā)展的重要意義，不能混淆績效管理與績效考核，在對待方式上要區(qū)別開來。同時，還要客觀對企業(yè)員工的業(yè)績表現(xiàn)與能力表現(xiàn)進行公正的評價，加強各個職能部門之間的相互交流與信息流通，用順暢的信息流動促進業(yè)績考核的公正客觀性。

（二）堅持以人為本，公正、公平進行績效考核

通過成功的績效考評建設案例來看，成功的企業(yè)必須具備自身企業(yè)特點的績效考評文化，在建設績效考評體系的過程中，公司只是扮演著一艘船的角色，企業(yè)員工則是掌舵人。是否能夠順利遠航，員工才是其中的關(guān)鍵因素。所以，在建設工作中必須堅持以人為本的基本原則，從保證企業(yè)員工的核心利益出發(fā)，只有這樣才能有效促進企業(yè)員工的工作積極性與創(chuàng)造性，進而穩(wěn)定提升企業(yè)的市場核心競爭力，達到提升企業(yè)運營管理水平的目的，在保證企業(yè)利益的同時，充分保障企業(yè)員工所獲得的利益。

（三）優(yōu)化薪資結(jié)構(gòu)，完善企業(yè)薪資制度

績效考核與績效考評范文第2篇

關(guān)鍵詞：平衡計分卡；績效考核；醫(yī)院；管理

The performance evaluation based on the Balanced Scorecard application development the hospital

Liu Lei

Abstract: The Balanced Scorecard performance management and statistical hospital again play an important role. For hospitals to achieve the strategic aims, strategy changes with the hospital to make adjustments and changes.

Keywords：The Balanced Scorecard ;Performance appraisal;Hospital Management

一、對平衡計分卡的理解

平衡積分卡是一種以信息為基礎、系統(tǒng)地考慮企業(yè)業(yè)績驅(qū)動因素、多維度地平衡指標評價因素的一種業(yè)績評價指標體系；同時，它也是一種將企業(yè)長期戰(zhàn)略目標與企業(yè)業(yè)績驅(qū)動因素緊密結(jié)合、動態(tài)實施企業(yè)長期戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

平衡計分卡根據(jù)企業(yè)生命周期的不同階段的實際情況和所采取的戰(zhàn)略，將企業(yè)的戰(zhàn)略愿景分解為財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個維度，為每一維度設計是黨的評價指標、賦予相應的權(quán)重，形成一套完整的業(yè)績評價指標體系。

平衡計分卡強調(diào)平衡的重點，主要體現(xiàn)在財務指標與非財務指標之間的平衡、企業(yè)內(nèi)部利益與外部利益群體之間的平衡、驅(qū)動指標與結(jié)果指標之間的平衡、有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)之間的平衡、短期目標與長期目標之間的平衡。由于平衡計分卡具有多種防止”失衡”的平衡機制，建立了源于戰(zhàn)略的績效指標之間的因果關(guān)系，使實施平衡計分卡的企業(yè)真正做到反應靈敏、充滿活力，隨時根據(jù)市場的變化調(diào)整自己，即使、持續(xù)、高效的為市場提供令人滿意的優(yōu)質(zhì)服務和產(chǎn)品。

二、平衡積分卡引入醫(yī)院績效管理的可行性

績效管理是一個復雜的系統(tǒng)工程,其涉及醫(yī)院管理的各個環(huán)節(jié),需要整個管理團隊的通力協(xié)作?？冃贤ㄘ灤┯诳冃Ч芾淼娜^程,對績效管理的成敗起決定性作用,是實現(xiàn)績效改進和績效目標的重要手段。醫(yī)院績效評價是為醫(yī)院實現(xiàn)戰(zhàn)略目標服務的,其具體評價內(nèi)容必須隨醫(yī)院戰(zhàn)略的變化而調(diào)整。個別部門和少數(shù)崗位應該根據(jù)部門的實際特點以及環(huán)境的變化保持適時調(diào)整?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)的全過程,績效考核指標體系的設計應根據(jù)績效考評實施中遇到的問題和績效考評結(jié)果的反饋作出適當調(diào)整。

在制定績效考核指標標準時,數(shù)據(jù)需要通過醫(yī)院信息系統(tǒng)獲取;績效考核評價內(nèi)容大部分來源于信息系統(tǒng)的收集統(tǒng)計,因此做好績效考核必須不斷完善醫(yī)院信息系統(tǒng)。加強醫(yī)院的信息化建設,充分利用信息系統(tǒng)的支持降低管理成本,提高管理效率,使醫(yī)院績效管理更加科學、規(guī)范。

新醫(yī)改實施以來，由于人口因素及經(jīng)濟的快速發(fā)展，醫(yī)療服務市場容量不斷擴大，公立醫(yī)院面臨新的產(chǎn)業(yè)資本的巨大沖擊，將面臨激烈的市場競爭。醫(yī)院作為政府舉辦的非盈利性醫(yī)院，享受政府給與的財政補助、享受相應相應的稅收優(yōu)惠政策等國家宏觀政策的扶助與扶持，是國家城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療保險的首選定點醫(yī)療機構(gòu)，醫(yī)院擁有較好的人才儲備，可以說挑戰(zhàn)與機遇并存。

當前醫(yī)療市場具有如下特點：

1、市場相對區(qū)域性：由于醫(yī)療服務的生產(chǎn)和消費在時間、空間上具有同一性，產(chǎn)品不能通過運輸、流通等環(huán)節(jié)進行異地銷售，使醫(yī)療服務市場明顯受地理位置的限制。就診距離或可及性影響醫(yī)療服務市場范圍的大小，醫(yī)院服務能力所能達到的供應范圍很大程度上受地理位置的制約。

2、競爭對手的確定性：醫(yī)療市場的區(qū)域特性使競爭對手相對固定，所有的競爭對手同處于一定區(qū)域范圍內(nèi)，相互熟悉，了解對方的優(yōu)勢和劣勢，彼此容易據(jù)此界定主要競爭對手及次要競爭對手。

3、患者就醫(yī)選擇作用顯著：醫(yī)院所在區(qū)域的政治、經(jīng)濟、文化等因素對于患者選擇就醫(yī)單位有著相當大的影響。經(jīng)濟狀況較差的人群選擇就醫(yī)醫(yī)院往往首先考慮醫(yī)療服務的價格因素，經(jīng)濟實力強的人群在選擇醫(yī)院時往往注重醫(yī)院的名氣、聲望、服務和環(huán)境。具有基本醫(yī)療保障的人群只能選擇指定醫(yī)院，這些都對醫(yī)院競爭力產(chǎn)生影響。

三、平衡計分卡引入醫(yī)院績效考核的優(yōu)勢

首先，醫(yī)院管理中引入平衡計分卡，有利于完善醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，并可將戰(zhàn)略與績效管理系統(tǒng)聯(lián)系起來。平衡計分卡有利于醫(yī)院改善內(nèi)部運營，使醫(yī)院的管理聚焦在戰(zhàn)略實施上，平衡計分卡要求醫(yī)院主動根據(jù)內(nèi)部運營情況設置考核指標，選擇那些能直接驅(qū)動戰(zhàn)略目標的內(nèi)部運營指標作為績效管理監(jiān)控點，通過指標的分解，將這些內(nèi)部運作關(guān)鍵控制點的責任落實到與其相關(guān)的科室與員工，通過日常的指導與反饋、考核來引導醫(yī)院各部門和員工的行為，確保他們自覺按照事先制定好的運營規(guī)則行事。

其次，平衡計分卡與薪酬績效回報的有機聯(lián)系，能充分調(diào)動醫(yī)院員工工作的積極性與主動性。在設計平衡計分卡與績效管理系統(tǒng)時，可將其與薪酬、福利以及榮譽獎勵等激勵措施緊密地結(jié)合起來，對員工起到激勵作用。

第三，平衡積分卡的出現(xiàn)，使得傳統(tǒng)的績效管理人員考核和評估的工具變成戰(zhàn)略實施的工具。有利于醫(yī)院內(nèi)部員工加強溝通，創(chuàng)造良好的醫(yī)院文化。平衡計分卡的出現(xiàn)使得領導有用了統(tǒng)籌戰(zhàn)略的管理工具。促進醫(yī)院上下級之間、平級部門之間及員工之間進行主動溝通，病從流程的視角來看待醫(yī)院的運作，長此以往就會幫助醫(yī)院形成開放的、重溝通的組織文化。

四、平衡計分卡的對于醫(yī)院的軟環(huán)境要求。

應用平衡計分卡對醫(yī)院整體素質(zhì)有一定要求，一般來說，具有以下特點的醫(yī)院在推行平衡計分卡時效果更顯著.

1、有發(fā)展意愿，重視戰(zhàn)略目標的醫(yī)院。

平衡計分卡的優(yōu)越性就是將醫(yī)院戰(zhàn)略置于管理的中心，為醫(yī)院的戰(zhàn)略提供

支持。平衡計分卡的實施過程就是醫(yī)院戰(zhàn)略的實施過程。

2、管理水平高、信息化程度高的醫(yī)院。

推行平衡記分卡工作量很大，有些數(shù)據(jù)不容易采集，所以實施平衡計分卡需

要管理水平高、信息化程度高的醫(yī)院。

3、醫(yī)務人員素質(zhì)水平較高的醫(yī)院。

引入平衡計分卡需要醫(yī)院全體醫(yī)務人員的共同參與，需要每個人能自己想辦

法完成目標，需要醫(yī)務人員不斷學習，提高自身素質(zhì)和能力，以適應醫(yī)院的整體戰(zhàn)略發(fā)展。

基于平衡積分卡績效考核對于提高管理的透明度，保障考核的公平、公正，客服了傳統(tǒng)的考核體系中評分標準模糊的性，難以保障考核的公平性?？梢越o醫(yī)院提供具體的、量化的、可操作的評分標準，績效考核時只要對號入座，讓數(shù)據(jù)說話，減少人為的干擾。最大化的提高資源的合理配置。

五、在實際操作中面臨的困難

醫(yī)院再將平衡積分卡理論導入實際的管理及運營中會遇到一些不利的局面。一方面是由于平衡積分卡設計不足；二是醫(yī)院自身局限和管理者自身素質(zhì)瞪原因造成的。就平衡積分卡理論自身而言，它需要大量的經(jīng)歷和時間，分析合適的

參考文獻

1、翟樹悅 吳健 陳恒年 第251醫(yī)院平衡計分卡在國外醫(yī)院績效管理中的應用

績效考核與績效考評范文第3篇

關(guān)鍵詞：全面預算 績效評價 有機結(jié)合

在現(xiàn)代化管理理論中，全面預算和績效評價相互緊密聯(lián)系，甚至認為績效評價本身就屬于全面預算管理。在全面預算管理中，績效評價是預算管理的一種重要評價標準，所以從執(zhí)行主體上來看，績效評價就是全面預算的執(zhí)行主體，這就要求預算編制內(nèi)容和績效評價內(nèi)容的相輔相成。但是從管理方面分析，預算和績效評價是兩個獨立的個體，其中全面預算注重的是對業(yè)績的考核，而業(yè)績的評價則主要是以個人或者團隊作為考核對象，因此這兩者之間卻能夠從目標設定以及過程控制以及事后的反饋等環(huán)節(jié)方面實現(xiàn)有機結(jié)合，從而提升企業(yè)的管理水平。

一、預算管理和績效評價體系這兩者融合的缺陷

（一）全面預算管理的框架問題

全面預算涉及內(nèi)容非常廣泛，不僅僅涉及到資金支出，同時還包括了成本計劃，甚至對銷售預測以企業(yè)運營的成本控制等諸多環(huán)節(jié)進行預算，從全面預算管理涉及到的內(nèi)容來看，范圍非常廣。目前很多管理人員僅僅認為全面預算是財務部門的一種控制資金支出的計劃以及措施，認為和其他部門關(guān)聯(lián)不大，所以財務預算編制部門在協(xié)調(diào)方面會存在很多問題，難以實現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略，當然這也會讓管理層更多的關(guān)心財務指標，而對于非財務指標的關(guān)注度就存在下降的問題，比如市場占有率以及成本比率等。

（二）績效評價體系存在缺陷

績效評價體系存在缺陷主要體現(xiàn)在兩個方面，第一是評價的標準和基于標準的設計不夠科學性，不能夠反應真實的預算指標?？冃е笜说脑O計需要充分考慮企業(yè)的實際情況以及項目的主要特點，并且每一個指標都要有標準值，這些指標和標準如何設計最為科學、準確。目前很多企業(yè)并沒有相對科學的準繩。第二目前的評價系統(tǒng)主要是以通行的財務指標作為基礎，然而這些財務指標存在一些不能夠量化，因此評價作用不夠明顯，在傳統(tǒng)的評價體系中，杜邦財務分析體系以及平衡計分卡模式常常被使用，但是這些績效評價方法都存在著各自的缺陷，并不能夠真實的反應企業(yè)管理存在的各種問題，而且這些評價指標側(cè)重于財務管理，不利于整個企業(yè)的運營管理。

（三）全面預算和績效評價的融合不通暢

全面預算和績效評價相結(jié)合存在問題主要體現(xiàn)在兩個方面，第一是傳統(tǒng)的預算管理僅僅是一年作為一個預算周期，因此績效評價如果根據(jù)這個標準就容易產(chǎn)生短視行為，容易讓管理人員將維修保養(yǎng)以及廣告和研究方面的投入進行縮減，從而讓企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)短期收益，但是這種做法卻犧牲了企業(yè)的長遠利益。第二激勵措施和科學的考核并不能夠應用到預算執(zhí)行方面，針對相應的被考核人，要么規(guī)避主觀原因，要么就以一些感情因素去評價對方，這顯然會讓整個考核包括激勵手段都缺乏效果，于是績效考核就變得光有其形，不見其意。

二、完善全面預算和績效評價結(jié)合的幾點建議

（一）事前控制前提下的全面預算和績效評價的結(jié)合

全面預算管理其目的就是合理配置企業(yè)的資源，通過控制企業(yè)關(guān)鍵性指標如收入以及利潤指標來實現(xiàn)對企業(yè)的全面預算管理，這是運營企業(yè)的基礎。全面預算管理所依據(jù)的是已經(jīng)確定的預算目標，然后根據(jù)這些目標對企業(yè)的活動進行監(jiān)督，然后將執(zhí)行結(jié)果和預算目標結(jié)合分析，當發(fā)現(xiàn)兩者之間存在問題，就來深入分析問題原因，從而實現(xiàn)預算目標。

（二）預算執(zhí)行要采用動態(tài)的業(yè)績評價模式

預算過程控制實際上就是一種企業(yè)在運營管理過程中對預算執(zhí)行的具體情況進行科學的分析，進而實現(xiàn)對企業(yè)的現(xiàn)代化管理，通過預算控制來加強對企業(yè)運營成本的管理。企業(yè)的預算控制主體主要是是是預算控制的組織或者個人。一般來說預算控制主體主要有四個層次，分別是基層員工層、責任中心層。另外兩種層次則是涉及管理部門，也就是財務部門和預算委員會。企業(yè)預算控制就必須要以這四種層次進行控制，實現(xiàn)不同層次級別的控制主體各盡其職，這四個層次之間還要實現(xiàn)相互監(jiān)督和控制，這樣才能夠發(fā)揮出預算控制的最大效能。

（三）基于事后的綜合績效評價

預算期末通?？梢苑譃榧径?、半年以及年度三個模式。在這種三種預算期末中對單位的預算目標完成情況進行分析評價。這種評價具有總結(jié)，且能夠讓企業(yè)能夠獲得新的管理經(jīng)驗。在這個部分關(guān)鍵是對評價標準的科學選擇，通常而言，企業(yè)的預算目標是目前相對科學的評價標準，因為當前的預算標準和傳統(tǒng)的業(yè)績評價之間還有一定的差別，這是一種基于平衡記分卡的綜合業(yè)績評價體系。而平衡記分卡體系卻創(chuàng)新了驅(qū)動模式，通過和戰(zhàn)略目標結(jié)合來建設戰(zhàn)略動因，進而驅(qū)動評價體系的完善。以平衡計分卡綜合評價體系的主要內(nèi)容則是以成本、利潤等各種財務指標作為參數(shù)。綜合業(yè)績的評價具有雙重屬性，不僅具有本期期末的屬性，同時還是下期預算起點的屬性，這兩種指標都各自有優(yōu)缺點，因此只能夠結(jié)合這兩種指標進行綜合考慮，取長補短，才能夠更好的實現(xiàn)企業(yè)全面預算管理和績效評價的有效結(jié)合。

三、結(jié)束語

企業(yè)全面預算管理和績效評價體系之間的有效結(jié)合能夠最大限度的提升企業(yè)的核心競爭力，我國企業(yè)在認真分析企業(yè)在全面預算管理和績效評價結(jié)合方面存在的問題，然后結(jié)合本文提出的幾點措施，對于優(yōu)化全面預算管理和績效評價體系結(jié)合方面是具有一定的參考價值的。

參考文獻：

績效考核與績效考評范文第4篇

［摘要］公立醫(yī)院院長績效考核已經(jīng)成為公立醫(yī)院管理體制改革的重要抓手，科學合理地進行院長績效考核，有利于醫(yī)院堅持公益性，促進醫(yī)院加強精細化管理，推進醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)健康發(fā)展。因此，文章對公立醫(yī)院院長績效考核與評價進行了探討。

［關(guān)鍵詞］公立醫(yī)院；院長；績效考核；評價

［DOI］10．13939/j．cnki．zgsc．2017．30．132

［基金項目］福州市科技協(xié)會2017年重點調(diào)研課題“公立醫(yī)院改革后院長績效考核評價體系研究”。

1 公立醫(yī)院院長績效考核與評價

1．1建立績效考核指標體系

第一，定量指標。在定量的考核之中設定了管理有效、社會滿意、持續(xù)發(fā)展、資產(chǎn)運營以及職工滿意五個維度，總共23項量化指標，共計100分。其中，社會滿意度指標達到50分，其中包含了費用控制、患者滿意度、醫(yī)護質(zhì)量，對于考核結(jié)果有著決定性作用，并且也體現(xiàn)了公立醫(yī)院的發(fā)展方向。［1］

第二，定性指標。定性指標所考核的是辦院的基本方向，也就是針對辦院方向、平安建設、指令性任務執(zhí)行能力等方面的重大問題，直接給予院長降級處理。

第三，附加分指標。首先，在考核之中添加收支預算、工資總額預算，從而引導醫(yī)院對支出進行嚴格的控制，尤其是人員的成本，推動公立醫(yī)院內(nèi)部績效與分配制度改革，進而探索人才培養(yǎng)與人事薪酬制度。這一項改革的核心要求達到“兩切斷，一轉(zhuǎn)變”，也就是將科室經(jīng)濟收入指標和醫(yī)務人員考核之間的直接掛鉤關(guān)系切斷，將醫(yī)務人員收入與處方、耗材以及檢查等收入直接掛鉤的關(guān)系切斷，做好科室原本的收支結(jié)余提成分配模式的轉(zhuǎn)變。這樣就可以引導醫(yī)院圍繞服務質(zhì)量、崗位工作量、成本控制、病種難易度、患者滿意等八要素，從而監(jiān)理處內(nèi)部的績效考核指標體系。推動績效分配，打破定價的約束，建立一套符合醫(yī)院發(fā)展的分配體系。其次，在考核之中納入病種難度與手術(shù)難度。開發(fā)疾病診斷分組申康版，對每一個醫(yī)院的病種組數(shù)、難度指數(shù)、難度系數(shù)大于2的高難度病種例數(shù)加以統(tǒng)計，然后1年進行兩次公布。篩選能夠體現(xiàn)疑難危急重癥能力與水平的43個病種，其服務量占據(jù)出院人次的1/5，醫(yī)療費用占據(jù)出院總費用的1/3。持續(xù)開展資源消耗、醫(yī)療服務能力、服務效率等方面的績效指標比較與分析，并且每一個季度進行公布。引導醫(yī)院看大病，解決疑難雜癥，體現(xiàn)醫(yī)院的功能定位，進而注重對疑難雜癥的診治，并且強化醫(yī)療的管理質(zhì)量。

1．2數(shù)據(jù)來源

在院長績效考核與評價中，所選擇的數(shù)據(jù)都是權(quán)威部門查詢的數(shù)據(jù)信息，可以確保數(shù)據(jù)的可信度與客觀性；醫(yī)院內(nèi)部運行的數(shù)據(jù)選擇的是財務、業(yè)務、資產(chǎn)等方面的實時數(shù)據(jù)，通過醫(yī)聯(lián)平臺，實現(xiàn)醫(yī)院內(nèi)部信息系統(tǒng)與中心端數(shù)據(jù)的同步更新，方便醫(yī)院的查詢，并且還可以定期地公布數(shù)據(jù)，確保年終考核數(shù)據(jù)的即時性、真實性與全面性。在考核過程中，不組織檢查，這樣能夠減少醫(yī)院的工作負擔，同時也可以避免主觀因素對考核結(jié)果產(chǎn)生影響。［2］

1．3考核應用

院長績效考核主要是將醫(yī)院放置在同一個平臺上進行比較，實現(xiàn)考核結(jié)果與過程評價的統(tǒng)一、年度考核與任期考核的結(jié)合、考核結(jié)果與獎懲掛鉤的制度。針對年度績效考核結(jié)果，利用百分制的方式進行表示，其中包含了優(yōu)秀、優(yōu)良、合格與不合格四個等級。績效考核的結(jié)果能夠作為重要的依據(jù)用于院長的年度績效獎懲、評優(yōu)評先、選拔任用等方面，同時也是醫(yī)院工資總額預算核心的依據(jù)。

1．4成效

在院長績效考核的指揮棒下，醫(yī)院始終將公益性放置在首要位置上，社會的認可度也在不斷地提高，其醫(yī)療成本與費用都得到了有效的控制，人力、資產(chǎn)以及床位等醫(yī)療資源的使用也進一步提升，教學實力和臨床科研能力得到快速發(fā)展，使得職工的滿意度也在不斷提升。第一，費用控制成效顯著。從2005年開始，一直到2015年，醫(yī)院的門急診與出院的均次費用年均增長3．61%、3．33%。第二，有效地遏制了醫(yī)院規(guī)模擴張的動機。醫(yī)院最高床位規(guī)模不低于1800張。從2005年開始，一直到2015年，年均開放床位增長3．05%，低于全國醫(yī)院床位增幅度。第三，醫(yī)院的服務效率在不斷提升。在人力效率方面，人均工作效率在不斷提升，從2005年開始，一直到2015年，職工的人均門急診、出院與住院手術(shù)量增長79%、115%、248%，年均增幅6%、8%、13%。第四，成本費用控制方面。醫(yī)院的新建改造建筑以及患者的就醫(yī)環(huán)境都得到大幅度的改善，業(yè)務量也在不斷地上升，物價指數(shù)持續(xù)攀升，能源的價格也出現(xiàn)了較大變動。從2005年開始，一直到2015年，醫(yī)院的能耗量年均增長3．7%，每萬元業(yè)務收入的能耗量年均降低10%。從2012年開始，一直到2016年，每一位技術(shù)人員的人力成本控制在年均9%之內(nèi)，均次的業(yè)務量醫(yī)療成本支出控制在6%之內(nèi)，成本的控制以及節(jié)能降耗得到有效的控制。

2 公立醫(yī)院績效考核的建議

2．1堅持公益性，開展院長績效考核

在公立醫(yī)院內(nèi)需要建立基于公益性的考核評價機制，能夠體現(xiàn)出職責履行、功能定位、運行績效、費用控制、社會滿意度、成本控制等一系列的考核指標，這是開展公立醫(yī)院改革的重要內(nèi)容。實施院長績效考核，主要是為了引導醫(yī)院徹底落實政府的辦醫(yī)宗旨，能夠落實公益性辦院的基本模式，這也是建立醫(yī)院出資人制度，實現(xiàn)醫(yī)院出資人管理的重要途徑，是基于公益性作為導向的考核評價機制的有效探索，同時也是進行醫(yī)院管理水平、內(nèi)涵質(zhì)量提升以及運行機制轉(zhuǎn)變的有效手段。開展院長績效考核，才能讓醫(yī)院將群眾健康權(quán)益的維護作為首要目標，能夠堅持患者為中心的服務理念，進而不斷規(guī)范醫(yī)療行為，改進醫(yī)療服務，努力提升醫(yī)療水平。［3］

2．2建立科學合理的指標體系

一是引導醫(yī)院高度重視辦院方向，不得發(fā)生有重大負面社會影響的事件，否則直接降等處理；二是引導醫(yī)院遵循公益性質(zhì)和社會效益原則，社會滿意方面指標權(quán)重占總分的50%；三是引導醫(yī)院合理控制規(guī)模、提高運行效率，如考核每個醫(yī)生人均業(yè)務量、萬元國有資產(chǎn)提供的業(yè)務量、每百名衛(wèi)生技術(shù)人員的科研產(chǎn)出等，以去除規(guī)模化影響；四是考核職工滿意度，引導醫(yī)院調(diào)動醫(yī)務人員積極性，促進醫(yī)院和諧發(fā)展。

2．3績效考核是不斷完善、不斷探索的過程

在最近幾年的考核探索之中，將全面質(zhì)量管理理念融入綜合質(zhì)量指標之中，從原本最初使用的醫(yī)院管理年度一次性的監(jiān)督考核依據(jù)，逐漸朝著多個質(zhì)控中心的年度督察轉(zhuǎn)變，這樣能夠確保醫(yī)療質(zhì)量與安全考核更加全面；基于病種與手術(shù)難度指標校正相關(guān)聯(lián)的效率指標值以及費用，可以讓考核本身更具可比性；增加了手術(shù)難度與病種難度附加分，鼓勵醫(yī)院開展高難度手術(shù)、收治疑難雜癥患者，不斷提升臨床診療能力，體現(xiàn)醫(yī)院的功能與定位，積極配合分級的診療；增加醫(yī)療收支預算考核指標，從而實現(xiàn)更加完善的預算管理以及成本控制。

3 結(jié)論

總而言之，因為公立醫(yī)院的基本性質(zhì)，決定了醫(yī)院的院長不能夠成為財產(chǎn)的擁有者，而是成為被任命或者是受到委托，在一定時間段內(nèi)開展醫(yī)院管理。院長是整個醫(yī)院的負責人，其績效直接關(guān)系到醫(yī)院的運行與發(fā)展。目前，公立醫(yī)院出現(xiàn)效率低下、資源浪費、患者不滿以及人才流失等諸多問題，這些現(xiàn)象說明需要構(gòu)建更加完善的公立醫(yī)院院長績效考核評價體系，健全院長激勵約束機制，正確引導醫(yī)院和醫(yī)務人員的行為，推動醫(yī)院加強管理，控制醫(yī)藥費用增長，提高醫(yī)療服務質(zhì)量，增加患者在公立醫(yī)院綜合改革中的獲得感。

參考文獻：

績效考核與績效考評范文第5篇

關(guān)鍵詞　平衡計分卡　績效考核　研究

中圖分類號：F830 文獻標識碼：A

一、M公司概況

M公司是集團旗下一家集研發(fā)、生產(chǎn)、營銷為一體的現(xiàn)代化企業(yè)，主要生產(chǎn)微波爐及其零配件。公司成立于1999年，擁有兩大生產(chǎn)基地，廠房占地21萬平方米，員工1萬多人?，F(xiàn)新工業(yè)園擁有40條全自動裝配生產(chǎn)線，并分別從日本、德國引進世界上最先進的噴涂生產(chǎn)線、全自動沖壓生產(chǎn)線，年生產(chǎn)能力達2500萬臺，是全球兩大微波爐生產(chǎn)基地之一。公司堅持“客戶的認可決定公司的存在，員工的成長決定公司的未來”的經(jīng)營理念，重視客戶價值和員工發(fā)展。

二、平衡計分卡理論溯源與作用

平衡計分卡（Balanced　Score　Card，　BSC）理論是由哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭?。≧obert　Kaplan）　和諾朗諾頓研究所所長、美國復興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁戴維·諾頓　（David　Norton）共同提出的，是當今世界最前沿的戰(zhàn)略管理工具。該理論通過財務、顧客、內(nèi)部運營、學習與成長四個層面的平衡設計，將戰(zhàn)略實施與績效管理相結(jié)合，不再像傳統(tǒng)的績效管理和評價過程中，人們過分關(guān)注財務指標，一味追求經(jīng)濟效益，而忽略了其他重要的內(nèi)容（如社會責任等）最終導致企業(yè)的發(fā)展方向與戰(zhàn)略目標相違背。因此，平衡計分卡是加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效工具。平衡計分卡評估的四個方面是財務、客戶　、內(nèi)部業(yè)務流程　、學習和創(chuàng)新。平衡積分卡在企業(yè)績效管理體系中常用的衡量指標如下表1所示。

三、M集團績效考核平衡計分卡的應用

M集團的使命是成為從善助業(yè)、善業(yè)相濟、基業(yè)長青的企業(yè)，未來五年的總體發(fā)展思路是：以技術(shù)創(chuàng)新為動力，以市場為導向，以規(guī)模和質(zhì)量效益為主線，繼續(xù)深化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，不斷提升基礎產(chǎn)業(yè)的核心競爭力；加快推進高新技術(shù)項目產(chǎn)業(yè)化進程，為集團的可持續(xù)發(fā)展培育新的經(jīng)濟增長點。

下面我們就使用平衡計分卡框架對M集團績效考核目標進行分解，詳細如表2所示。

四、M公司績效考核現(xiàn)狀及存在的問題

目前，很大一部分企業(yè)對績效管理制度滿意度不高，現(xiàn)有的企業(yè)績效管中存在如下問題：

1、績效考核周期長，內(nèi)容不明確。企業(yè)管理中難以透徹明晰下屬部門的績效過程，績效管理機制的漏洞在所難免，這就導致了部分機會主義的發(fā)生，對員工做不到十分的公平。

2、個人指標和部門之間脫節(jié)。部門績效指標更多在于部門的關(guān)注點上，未承接公司的關(guān)鍵績效指標，個人績效指標也未能承接部門績效指標，往往會導致個體績效優(yōu)而整體績效差的情況，個人績效指標與部門績效指標脫節(jié)，個體與整體績效未形成因果關(guān)系鏈。M公司的績效管理系統(tǒng)主要從工作職責方面提煉關(guān)鍵績效指標，一般體現(xiàn)在財務、品質(zhì)、產(chǎn)量。效率及交期等指標，沒有從公司戰(zhàn)略推導出，而且部門的關(guān)鍵績效指標往往只體現(xiàn)部門的利益點，沒有與公司戰(zhàn)略發(fā)展方向掛鉤，公司戰(zhàn)略和績效管理存在兩張皮現(xiàn)象。

五、M公司平衡計分卡績效考核的完善措施

（一）改進結(jié)效考核的周期和內(nèi)容。

M公司實行績效考核吋采用季度考核與年設考核相結(jié)合的方式，重點考核部門的各項目標落實和職責履行情況。M公司對職工個人績效釆取季度考核和年終總體評價，主要考核工作職責履行，工作任務落實、工作態(tài)度，每年年底集屮對全休職工進行一次綜合紊質(zhì)表現(xiàn)的評價。

（二）將個人和部門的考核掛鉤。

M公司為強化職工的集體意識，改變過純對個人考核的局限，倡導高績效團隊文化，將團隊績效與個人績效相結(jié)合，實行層層掛鉤，以加強部門內(nèi)部職工的協(xié)作，提高部門整體績效。各層級績效掛鉤關(guān)系、權(quán)重具休如下表：

六、總結(jié)

M公司實行平衡計分卡來對員工進行績效考核體系，有利于把職工的個人成長同單位的發(fā)展緊密結(jié)合，調(diào)動全體職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使每一個職工真正參與單位的具體管理中，實現(xiàn)單位與職工的共同成長。M公司的績效考核制度為本行業(yè)的經(jīng)營模式和管理方式的轉(zhuǎn)變提供了一種參考，有利于M公司進一歩在日益激烈的競爭環(huán)境中，發(fā)揮自身優(yōu)勢，探尋新的發(fā)展途徑，促進單位的管理創(chuàng)新。

（作者單位：蘇州大學東吳商學院工商管理專業(yè)2010秋6班）

參考文獻：

[1]張東民，謝康．企業(yè)績效管理質(zhì)量——計劃與評估．電子工業(yè)出版社，2010（11）.