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工程項目組織與管理范文第1篇

【關(guān)鍵詞】燃?xì)忭椖?；建設(shè)組織；程序管理；項目實施

【中圖分類號】TU996.5 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A 【文章編號】1009-5071(2012)06-0018-01

近年來隨著城市天然氣項目越來越多，如何讓這些項目在資金、進(jìn)度、工程質(zhì)量等各方面都能得到有效的控制，并保證在政府的要求下，在預(yù)期內(nèi)完成工程投資建設(shè)，同時發(fā)揮投資效益，項目的組織工作顯得極其重要。

城市燃?xì)忭椖吭诠こ探ㄔO(shè)中要科學(xué)組織、合理部署，根據(jù)工程建設(shè)項目自身規(guī)模、特點，嚴(yán)格按照施工流程、施工工藝進(jìn)行組織建設(shè)，使各項省時間又可順利地完成較大的工程量。

城市燃?xì)忭椖康慕ㄔO(shè)過程可劃分為：（1）項目決策階段：包括項目建議書的審批，可研報告的評審，立項等；（2）工程項目設(shè)計階段：包括項目初步勘察、設(shè)計及施工圖設(shè)計；（3）項目相關(guān)手續(xù)辦理：包括規(guī)劃審批、施工許可證、房屋拆遷、征地手續(xù)、土地使用證的辦理工作；（4）對設(shè)備的采購實施；（5）工程實施階段：包括對主要設(shè)備、管材、管件等的招投標(biāo)，對施工、監(jiān)理單位的招投標(biāo)及資質(zhì)審查。

1 項目決策工作

在市場調(diào)研報告和項目建議書評審?fù)ㄟ^后，由項目建設(shè)單位自己或聘請專業(yè)設(shè)計單位對項目的可行性進(jìn)行評審，按照國家有關(guān)規(guī)定，可研報告的可行性要通過項目實施地的地方政府和項目實施單位的論證，在通過論證后方可報地方政府和項目實施單位進(jìn)行立項，在項目通過立項后，要進(jìn)行相應(yīng)的安全、環(huán)境評審。項目的可研工作除按規(guī)定要求外，一般應(yīng)包括：對實施項目的城市進(jìn)行評價，分析市場需求，資源供應(yīng)渠道，主要客戶分布情況，消費要求，財務(wù)可行性分析，風(fēng)險提示及對策。

2 項目實施準(zhǔn)備工作

工程的初步設(shè)計是項目準(zhǔn)備實施的第一步工作，在初步設(shè)計初期要由專業(yè)的管線設(shè)計人員對項目實地進(jìn)行勘察，主要勘踏管線的走向及地質(zhì)情況。在項目實施地范圍內(nèi)要優(yōu)選路徑，在規(guī)劃允許的范圍內(nèi)以節(jié)約資金，優(yōu)先建設(shè)有用氣意向的企業(yè)單位的供氣管道為目標(biāo)，然后進(jìn)行整體管網(wǎng)建設(shè)規(guī)劃，在得到地方規(guī)劃部門的同意后，完成初步設(shè)計，進(jìn)入施工圖設(shè)計階段。

3 工程實施前期階段

在施工圖設(shè)計完成后，要根據(jù)《中華人民共和國招投標(biāo)法》等相關(guān)法律、法規(guī)，及時組織施工單位、監(jiān)理單位、原材料采購的招投標(biāo)工作，招投標(biāo)工作可采取公開或邀請投標(biāo)方式；

其中施工隊伍招標(biāo)工作，要依據(jù)國家有關(guān)規(guī)定的情況進(jìn)行資質(zhì)審查，盡量選擇乙級以上資質(zhì)較高、信譽好的隊伍施工；監(jiān)理公司的選擇要根據(jù)工程量的大小和各工種進(jìn)行確定監(jiān)理人員的專業(yè)種類和人員數(shù)量，靈活配置使用監(jiān)理人員；原材料采購要根據(jù)施工圖紙的要求對工程安裝設(shè)備、管材、管件和附屬材料進(jìn)行招投標(biāo)工作，根據(jù)工程進(jìn)度計劃合理制度原材料采購計劃，中標(biāo)單位對原材料采購要及時，保證工程項目實施進(jìn)度。

4 施工階段

施工工作由工程部門負(fù)責(zé)實施，由工程部項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)、組織實施，主要抓好以下幾項工作：

（1）地方政府部門的協(xié)調(diào)工作，由于管道建設(shè)和站場的建設(shè)需占用土地，并經(jīng)過不同的區(qū)域、路段、河道、公路等，因此，必須與上述管道經(jīng)過的地方管理部門辦理審批、賠償手續(xù)，由于工作量大、故而要由專人負(fù)責(zé)統(tǒng)一協(xié)調(diào)、協(xié)商辦理，直到項目完工為止。

(2）施工部署及進(jìn)度、質(zhì)量控制。要確保工程施工的順利實施，必須進(jìn)行科學(xué)、合理的部署，編制詳細(xì)施工進(jìn)度計劃；另外，管道路由的規(guī)劃、公路、市政、河道等有關(guān)設(shè)施主管部門的報批以及拆遷、賠償工作等都必須按要求提前進(jìn)行完成。

項目的進(jìn)度應(yīng)按工程項目規(guī)模、特點，合理劃分施工作業(yè)段，并按單項工程、單位工程、分部、分項工程編制工作進(jìn)度計劃，，并且可按周、月、季合理確定進(jìn)度目標(biāo)。在工程建設(shè)中要建立完善的例會制度，可分為周例會，月例會，工程進(jìn)度會，協(xié)調(diào)會等。對出現(xiàn)工程進(jìn)度偏差時，及時采取措施進(jìn)行調(diào)整，同時要對未來進(jìn)度進(jìn)行預(yù)測，并對可能影響進(jìn)度的因素進(jìn)行預(yù)先調(diào)控。

質(zhì)量控制主要包括兩個方面：（1）材料質(zhì)量控制，主要為撬裝設(shè)備的閥門和計量設(shè)備，管材的材質(zhì)等主要部件，對主要生產(chǎn)環(huán)節(jié)要安排進(jìn)行監(jiān)造。進(jìn)場材料合格證、出場檢驗報告要求齊全，做好進(jìn)場材料二次復(fù)試，對合格證件不齊、二次復(fù)試不合格產(chǎn)品不予安裝使用。（2）工程質(zhì)量控制，在施工組織設(shè)計和施工技術(shù)方案指導(dǎo)下，做好管道建設(shè)質(zhì)量管理工作，要重點控制對口和焊接質(zhì)量，鋼管焊接要嚴(yán)格執(zhí)行《管道施工驗收規(guī)范》及設(shè)計技術(shù)規(guī)范，并進(jìn)行無損探傷檢測。PE管焊接必須確保電容、熱熔焊機(jī)的電壓、電流及焊接溫度的正確設(shè)定。加強過得控制、程序監(jiān)管，對未經(jīng)監(jiān)理檢驗同意不得進(jìn)行下步工序的施工。

工程項目組織與管理范文第2篇

【關(guān)鍵詞】 建設(shè)工程項目管理

隨著我國經(jīng)濟(jì)的騰飛,我國的各項事業(yè)取得了迅猛地發(fā)展和飛躍。其中,工程項目建設(shè)的發(fā)展也很迅猛,為實現(xiàn)國家的宏觀經(jīng)濟(jì)目標(biāo),大型的工程建設(shè)項目不斷的立項開工,為適應(yīng)社會發(fā)展的要求,工程項目管理的水平也要與時俱進(jìn),科學(xué)發(fā)展,就工程項目建設(shè)來說,項目管理是一個多因素、多環(huán)節(jié)、多階段的復(fù)雜過程,根據(jù)對項目實際情況的分析,制定科學(xué)合理的管理組織結(jié)構(gòu)對成功的實施起關(guān)鍵性的作用。

通常認(rèn)為項目管理組織具有兩個方面的含義:一是作為名詞概念的工程項目的組織結(jié)構(gòu)形式,即按照一定的體制、部門設(shè)置、層次劃分及職責(zé)分工所構(gòu)成的有機(jī)體;二是作為動詞概念的組織管理過程,即為達(dá)到一定目標(biāo),運用組織所賦予的權(quán)力,對所需的資源進(jìn)行合理配置,以有效地實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。不論是哪一種含義,其核心都是處理好組織內(nèi)成員之間,成員與職責(zé)、任務(wù),成員與資源之間的關(guān)系。

工程項目管理組織可以是一個公司,也可以是一個專業(yè)項目部,還可能是為完成某一項目而成立起來的項目團(tuán)隊。

一個優(yōu)良的組織其基本作用是避免組織內(nèi)個體力量的相互抵消,尋求個體力量匯聚和放大的效應(yīng)。

項目管理組織的作用從不同的角度分析可以有不同的認(rèn)識。從組織與項目目標(biāo)關(guān)系的角度看,項目管理組織的根本作用是通過組織活動,匯聚和放大項目組織內(nèi)成員的力量,保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。主要體現(xiàn)在以下幾個方面:

(1)合理的管理組織可以提高項目團(tuán)隊的工作效率。項目管理組織可以采用不同的形式,對于同一工程項目來說,在某一特定的項目環(huán)境采取不同的管理組織結(jié)構(gòu)形式,項目團(tuán)隊的工作效率會有不同的結(jié)果。積極、有效的管理組織結(jié)構(gòu)形式將更有利于提高和調(diào)動項目團(tuán)隊成員的積極性,減少不必要的決策層次,從而提高項目團(tuán)隊的工作效率。

(2)管理組織的合理確定,有利于項目目標(biāo)的分解與完成。任何一個工程項目的目標(biāo)都是由不同的子目標(biāo)構(gòu)成的。合理的管理組織將會使項目目標(biāo)得到合理的分解,使各組織單元的目標(biāo)與項目總體目標(biāo)之間相互有機(jī)協(xié)調(diào),保障項目最終目標(biāo)的實現(xiàn)。

(3)合理的項目組織可以優(yōu)化資源配置,避免資源浪費。項目組織是考慮項目自身特點、項目承擔(dān)單位的情況等各方面因素后確定的,要在保證承擔(dān)單位總體效益和保證委托方利益之間做出平衡。合理的項目管理組織將有利于各種資源的優(yōu)化配置與利用,有利于項目目標(biāo)的完成。

(4)良好的項目組織工作有利于平衡項目組織的穩(wěn)定與調(diào)整。組織結(jié)構(gòu)形式確定后,項目團(tuán)隊成員可以在項目組織結(jié)構(gòu)圖中找到自身的位置與工作責(zé)任,使項目團(tuán)隊成員對項目有一種依賴與歸屬感,可為項目組織帶來相對的穩(wěn)定,這種相對穩(wěn)定是完成項目目標(biāo)所必需的。隨著項目工作的繼續(xù)發(fā)展,原有的組織結(jié)構(gòu)形式可能不能完全適應(yīng)需要,原來的穩(wěn)定需要打破,需要進(jìn)行組織調(diào)整或組織再造,使項目的組織結(jié)構(gòu)更加適合項目、資源和工作環(huán)境。例如,可行性研究階段的組織結(jié)構(gòu)形式就不適合設(shè)計階段的組織結(jié)構(gòu)形式。同樣,設(shè)計階段的組織結(jié)構(gòu)形式也不適合施工階段的組織結(jié)構(gòu)形式。良好的項目組織工作在項目組織的穩(wěn)定與調(diào)整中會發(fā)揮重要的平衡作用。

(5)工程項目的開展需要大量的內(nèi)外關(guān)系協(xié)調(diào)。科學(xué)合理的項目組織工作有利于項目內(nèi)外關(guān)系的協(xié)調(diào)。項目組織工作要求對項目的組織結(jié)構(gòu)形式、權(quán)力機(jī)構(gòu)、組織層次等方面進(jìn)行深入的研究,對相互的責(zé)任、權(quán)力與義務(wù)進(jìn)行合理的分配與銜接,為項目經(jīng)理在指揮、協(xié)調(diào)等各方面工作創(chuàng)造良好的組織條件,使項目保持高效的內(nèi)外信息交流,有利于工程項目在積極、和諧的環(huán)境中開展,保障項目目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

對工程項目組織的影響因素包括影響項目組織結(jié)構(gòu)形式的形成和影響項目組織管理過程兩方面。其影響因素表現(xiàn)為社會因素和項目所在組織內(nèi)部因素。

1 社會因素

(1)國際通行的項目管理方法與慣例。隨著經(jīng)濟(jì)社會的交流與合作的開展,在項目管理方面,人們逐漸形成了大家共同認(rèn)可及遵守的國際慣例。例如,BOT及其衍變的各種方式,PMC方式以及國際上有關(guān)工程分包、費用調(diào)整、招標(biāo)管理等方面的慣例。這些國際慣例無論在形式上,還是內(nèi)容上,對我們確定項目管理組織結(jié)構(gòu)和具體的組織管理過程都將產(chǎn)生相當(dāng)?shù)挠绊憽?/p>

(2)國家經(jīng)濟(jì)管理環(huán)境和與項目相關(guān)的管理制度。國家的經(jīng)濟(jì)管理環(huán)境和相關(guān)的管理制度、法規(guī),都對項目組織結(jié)構(gòu)形式的確定產(chǎn)生影響。

(3)項目規(guī)模與項目技術(shù)復(fù)雜性。項目本身的規(guī)模與所涉及的技術(shù)復(fù)雜程度對項目管理組織形式會有一定影響。項目規(guī)模大,客觀上可能就會要求項目管理組織規(guī)模加大;多學(xué)科跨專業(yè)的項目建設(shè)需要,其本身就決定了需要能協(xié)調(diào)多機(jī)構(gòu)與多領(lǐng)域的項目管理組織。同時,項目管理本身的技術(shù)復(fù)雜性也往往會決定有關(guān)專業(yè)機(jī)構(gòu)的設(shè)置?，F(xiàn)代的咨詢與管理技術(shù)手段,如網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的使用,對項目管理的組織設(shè)計自然也會產(chǎn)生影響。

(4)項目的經(jīng)濟(jì)合同關(guān)系與形式。在確定項目管理的組織結(jié)構(gòu)形式和進(jìn)行具體組織工作時要注意項目的經(jīng)濟(jì)合同關(guān)系,項目的合同形式是總包合同還是分包合同;付款方式是總價合同、單價合同還是成本加酬金合同等;從工作內(nèi)容與相互關(guān)系角度看,是勞務(wù)合同、合同還是委托合同等。這些合同的形式與關(guān)系在確定項目管理的組織結(jié)構(gòu)與完成具體組織工作時,都是必須考慮的。

(5)項目管理的范圍以及項目工作的種類、規(guī)模、性質(zhì)和影響力。項目工作的種類是指設(shè)計還是施工,是建議書、可研,還是監(jiān)理等;規(guī)模是小型的還是大型的;項目的性質(zhì)是基建還是技改,是新建還是改擴(kuò)建;影響力是指項目建設(shè)及建成對社會,包括國內(nèi)及國際,地區(qū)及部分區(qū)域的政治和經(jīng)濟(jì)方面的影響力如何,等等。所有這一切都是我們項目的管理組織工作不可忽視的重要因素。

2 組織內(nèi)部的因素

(1)上級組織的管理模式與制度。透徹分析項目運行所在組織的項目管理模式與管理瓴度是確定項目管理組織結(jié)構(gòu)形式和有效進(jìn)行組織工作的重要前提。項目的管理組織結(jié)構(gòu)形式與組織工作方式實際上是上級組織的管理模式與制度在某一項目管理中的具體體現(xiàn)。

(2)公司與項目管理目標(biāo)。項目管理組織結(jié)構(gòu)是幫助項目管理者實現(xiàn)其管理目標(biāo)的手段。項目所在公司未來的發(fā)展、公司的戰(zhàn)略意圖、通過項目管理所欲達(dá)到的目的等對項目管理所要采取的組織結(jié)構(gòu)都會產(chǎn)生影響。上級組織要求項目管理組織采用哪種方式方法,是確定某一項目的管理組織結(jié)構(gòu)和具體組織工作方式的最直接因素。

(3)上級組織領(lǐng)導(dǎo)層及各部門之間的運作方式。管理組織結(jié)構(gòu)形式的確定涉及權(quán)力與職責(zé)的劃分,上級組織領(lǐng)導(dǎo)層及各部門之間運作方式實際上是其權(quán)力與職責(zé)劃分的表現(xiàn)。一方面項目的管理組織工作在相當(dāng)程度上受現(xiàn)有組織內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)層及各部門之間的運作方式的影響;另一方面有時為了避開上級組織現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)層及各部門之間運作方式對項目管理組織的影響,項目管理組織不得不采取一種特殊的組織結(jié)構(gòu)形式與組織工作方式。

(4)組織領(lǐng)導(dǎo)及成員的素質(zhì)。組織成員素質(zhì)是指組織成員所具有的潛在能力與品質(zhì)。其中潛在能力主要包括智商、學(xué)習(xí)能力和應(yīng)變能力;潛在品質(zhì)主要包括價值觀、凝聚力和組織成員對組織目標(biāo)的認(rèn)同感。組織領(lǐng)導(dǎo)及成員的素質(zhì)是無形的,但其對組織的穩(wěn)定性、組織作用的發(fā)揮和組織目標(biāo)的完成產(chǎn)生的影響卻是有形與巨大的。

建設(shè)工程項目管理可謂是一個“前無古人、后無來者”的復(fù)雜管理過程,其有嚴(yán)格的工作范圍、時間進(jìn)度、成本預(yù)算、質(zhì)量性能等方面的要求;必須依靠根據(jù)項目的目標(biāo)、影響因素組建的精明強干的管理團(tuán)隊進(jìn)行有效的管理,在具備符合社會管理和組織管理要求的項目管理團(tuán)隊基礎(chǔ)上,充分發(fā)揮發(fā)揮管理團(tuán)隊的作用,是實現(xiàn)項目目標(biāo)的最大化的關(guān)鍵因素。

參考文獻(xiàn):

[1]王雪青,楊秋波.工程項目管理3版[M].北京:中國建筑工業(yè)出版社,2009.

[2]畢星,翟麗.項目管理[M].上海:復(fù)旦大學(xué)出版社,2000.

工程項目組織與管理范文第3篇

關(guān)鍵詞：項目成本管理；施工組織

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2015）024-000-02

一、項目成本管理的誤區(qū)

項目成本管理有四大誤區(qū)：一是認(rèn)為項目成本管理就是財務(wù)算算賬，看看是盈利了還是虧損了；二是認(rèn)為項目成本管理是領(lǐng)導(dǎo)層的事，是個別部門的事；三是認(rèn)為項目成本管理就是事后進(jìn)行一下對比分析，看看盈虧點在那；四是認(rèn)為項目成本管理是上級單位或部門強加給項目的無用工作。

二、項目成本管理的組織機(jī)構(gòu)

項目經(jīng)理是項目成本管理第一負(fù)責(zé)人，具體應(yīng)由項目總工程師牽頭組織實施，各部門參與，合同部門主責(zé)的模式。

三、項目成本管理的關(guān)鍵點

項目成本管理必須是全員參與、全過程控制。通過成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等環(huán)節(jié)來管控。必須做到事前計劃、事中控制、事后分析，以分析來指導(dǎo)計劃、以計劃來控制消耗。

項目從中標(biāo)進(jìn)場就應(yīng)該搜集相關(guān)信息，根據(jù)項目策劃方案編制成本預(yù)算資料，確定科學(xué)合理的施工組織方案，再根據(jù)施工組織來按月實施。

總體施工組織設(shè)計是指導(dǎo)項目實施的根本，組織的好壞直接關(guān)系到項目的經(jīng)濟(jì)效益。

施工組織是每月施工計劃的總體指導(dǎo)，根據(jù)施工計劃配備施工人員、組織材料采購、確定是否租賃機(jī)械、確定是否使用外部勞務(wù)資源等。所以施工計劃編制必須考慮工期、資金狀況以及施工的連續(xù)性和合理性，否則有可能造成投入過大，產(chǎn)出較小或者是計劃過大根本沒法完成。每月的施工計劃一經(jīng)確定不得隨意更改，計劃必須科學(xué)合理，完不成計劃就是項目成本的最大浪費。

月初施工計劃確定后，所有項目成本管理部門都要算出完成計劃所需的成本，編制計劃成本，然后通過層層下達(dá)各部門、各作業(yè)班組作為控制目標(biāo)。

月末根據(jù)實際完成計劃情況調(diào)整月初的計劃成本，然后用實際發(fā)生的成本與調(diào)整計劃成本進(jìn)行對比，找出成本管理的薄弱點，在下月的成本管理中進(jìn)行改進(jìn)、控制。用實際成本與收入進(jìn)行對比，找出盈虧情況。對控制好的部門、作業(yè)班組給予適當(dāng)?shù)莫剟睿粵]有控制好的部門、作業(yè)班組給予罰款。

例：中鐵XX局XX項目部2013年3月計劃完成產(chǎn)值及預(yù)計成本發(fā)生如表1：

需說明的是：1.自組勞務(wù)工按工資標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放工資，工資標(biāo)準(zhǔn)為5000元/人.月；2.不是勞務(wù)分包方原因?qū)е庐a(chǎn)值未完成，勞務(wù)分包款低于人員工資標(biāo)準(zhǔn)按工資標(biāo)準(zhǔn)給于發(fā)放工資；3.外租機(jī)械按月租，用油或電由施工單位承擔(dān)。

因為施工單位施工組織原因?qū)嶋H3月份完成產(chǎn)值是計劃產(chǎn)值80%。各項指標(biāo)詳見表2：

從上表可以看出，如果按照內(nèi)部定額，項目完成1600萬產(chǎn)值可以盈利74萬元，但結(jié)果是虧損了66萬元，施工單位要找出虧損130萬元的原因。

1.人工費虧損50萬元，是由于人員窩工造成的，是施工組織的問題導(dǎo)致的。

2.材料費虧損5萬元，是項目施工過程控制不嚴(yán)，造成材料浪費。

3.機(jī)械費中自有機(jī)械折舊和外租機(jī)械費虧損56萬元。自有機(jī)械折舊是企業(yè)投入問題，也可以說是施工組織問題，如果組織的好，就不用外租這么多機(jī)械；燃料動力費節(jié)約4萬元，說明過程控制較好。

4.其他直接費和現(xiàn)場管理費虧損23萬元，安全投入大是為了保證安全，為主動虧損3萬元，測量試驗費和現(xiàn)場管理費虧損是組織問題，人員投入過多。

綜上所述，項目3月份虧損130萬元中，是施工組織的虧損為126萬元，項目現(xiàn)場控制虧損1萬元（5-4），為安全考慮主動虧損3萬元。

工程項目組織與管理范文第4篇

Sun Yuchao； Zhang Dong

（世源科技工程有限公司，北京 100855）

（Shiyuan Technology Engineering and Construction Co.，Ltd.，Beijing 100855，China）

摘要： 本文在借鑒國內(nèi)外研究成果的基礎(chǔ)上，對建設(shè)工程項目動態(tài)管理的內(nèi)涵、特征進(jìn)行了界定和闡述。在此基礎(chǔ)上，重點對建設(shè)工程項目動態(tài)管理的協(xié)調(diào)技術(shù)進(jìn)行介紹，并從目標(biāo)協(xié)調(diào)、管理協(xié)調(diào)、技術(shù)協(xié)調(diào)、組織行為協(xié)調(diào)以及文化協(xié)調(diào)等五個方面出發(fā)，建構(gòu)了建設(shè)工程項目動態(tài)管理的協(xié)調(diào)機(jī)制。

Abstract: Based on the research results at home and abroad, the paper defines and demonstrates the connotation and characteristics of dynamic management of construction project. On the basis, it presents coordination technology of dynamic management of construction project, and establishes coordination mechanism from the coordination of target, management, technology, organization behavior and culture.

關(guān)鍵詞： 建設(shè)工程項目 動態(tài)管理 協(xié)調(diào)技術(shù)

Key words: construction project；dynamic management；coordination technology

中圖分類號：TU71 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1006-4311（2011）32-0082-02

0引言

工程項目的建設(shè)，是一項有組織有計劃的系統(tǒng)活動，也是人的勞動和工程材料、構(gòu)配件、機(jī)具設(shè)備、施工技術(shù)和工程項目的環(huán)境條件等有機(jī)結(jié)合的過程。建設(shè)工程項目具有規(guī)模大、實施過程復(fù)雜化、快速化和精密化的特點，而且實施過程中會有很多的不確定因素。如何圍繞建設(shè)工程項目的目標(biāo)，實現(xiàn)項目相關(guān)單位相互之間的動態(tài)有效協(xié)調(diào)，這是我國目前建設(shè)工程項目管理在方式和技術(shù)上所面臨的挑戰(zhàn)，同時也是一次機(jī)遇。

1建設(shè)工程項目動態(tài)管理協(xié)調(diào)技術(shù)

建設(shè)工程項目管理作為項目管理的一個重要分支，是一門研究建設(shè)工程項目從籌備到建成投產(chǎn)的全過程的管理理論和管理方法的科學(xué)，是在建設(shè)工程項目管理的生命周期內(nèi)對建設(shè)工程項目進(jìn)行決策、計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的管理活動。

項目協(xié)調(diào)是指以一定的形式、手段和方法，對項目實施過程中的各種關(guān)系進(jìn)行疏通，對產(chǎn)生的干擾和障礙予以排除的過程。建設(shè)工程項目協(xié)調(diào)效果的好壞，直接決定了工程項目建設(shè)的成功度。協(xié)調(diào)可以促使參與工程項目建設(shè)的個人與組織目標(biāo)趨于一致，從而促進(jìn)組織目標(biāo)的實現(xiàn)使組織內(nèi)所有力量都集中到實現(xiàn)組織目標(biāo)上來，和諧、緊密地進(jìn)行各個環(huán)節(jié)和各項活動，從而極大地提高組織的效率。具體而言，建設(shè)工程項目的協(xié)調(diào)技術(shù)主要包括以下幾個方面。

1.1 溝通溝通是項目管理系統(tǒng)所進(jìn)行的信息、意見、觀點、思想、情感與愿望的傳遞和交換，并借以取得系統(tǒng)內(nèi)部組織之間、上下級之間的相互了解和信任，從而形成良好的人際關(guān)系，產(chǎn)生較大的凝聚力，完成建設(shè)工程項目目標(biāo)的活動。

1.2 協(xié)商協(xié)商是為了解決某些事情或問題而與他人進(jìn)行商量、商議。協(xié)商的基礎(chǔ)是項目計劃和有關(guān)文件。協(xié)商的過程包括確定協(xié)商的時間、地點以及進(jìn)度。為了使協(xié)商結(jié)果有利于工程項目的建設(shè)，協(xié)商的雙方應(yīng)當(dāng)確定何時進(jìn)行協(xié)商，并且選擇協(xié)商的地點，把握好協(xié)商的速度。

1.3 談判談判是為了達(dá)到雙方均可以接受的局面而采取的行動，意在就彼此都認(rèn)為很重要的問題、可能引發(fā)沖突的問題、需要合作才能解決的問題等達(dá)成協(xié)議。在建設(shè)工程項目中，談判一般涵蓋了設(shè)計深度、交圖時間、監(jiān)理期與范圍、人工成本方面、新技術(shù)、進(jìn)度報告、工程設(shè)計調(diào)整以及價格變動等方面的內(nèi)容。

1.4 通報工程項目建設(shè)過程中各參與單位之間、參與單位與其組織之間、組織與項目相關(guān)組織之間都要不斷地通知、匯報、請示并報告項目的進(jìn)展情況，這些活動可以統(tǒng)稱為通報。業(yè)主、承包商、監(jiān)理單位之間必須形成定期報告制度，及時通報工程進(jìn)展?fàn)顩r。

2建設(shè)工程項目動態(tài)管理的協(xié)調(diào)機(jī)制

建設(shè)工程項目中，涉及到的人與事、人與人、人與組織以及組織與組織之間的關(guān)系繁冗復(fù)雜，工程項目建設(shè)成功與否、成功度有多大，與工程項目協(xié)調(diào)的成效有很大的關(guān)系?；诮ㄔO(shè)工程項目管理的特點，結(jié)合動態(tài)管理的協(xié)調(diào)技術(shù)，本文主要從目標(biāo)協(xié)調(diào)、技術(shù)協(xié)調(diào)、管理協(xié)調(diào)、組織行為協(xié)調(diào)、文化協(xié)調(diào)等五個個維度對建設(shè)工程項目動態(tài)管理的協(xié)調(diào)技術(shù)進(jìn)行了探討，并建構(gòu)了一般化的建設(shè)工程項目動態(tài)管理的協(xié)調(diào)機(jī)制。

2.1 目標(biāo)協(xié)調(diào)建設(shè)工程項目目標(biāo)方面協(xié)調(diào)的主要內(nèi)容在于協(xié)調(diào)諸多目標(biāo)因素之間存在的復(fù)雜關(guān)系，充分認(rèn)識項目目標(biāo)和組織的管理目標(biāo)，形成關(guān)于項目目標(biāo)協(xié)作機(jī)制。一般情況下，建設(shè)工程項目目標(biāo)確定后，要分解并確定各下屬任務(wù)組的分項目標(biāo)，同時在項目任務(wù)組與職能部門之間建立溝通渠道，進(jìn)行經(jīng)常性的協(xié)調(diào)。具體而言，目標(biāo)協(xié)調(diào)應(yīng)把握以下三點內(nèi)容：一是強制性目標(biāo)和期望目標(biāo)發(fā)生爭執(zhí)時，必須首先滿足強制性目標(biāo)的要求；二是如果強制性目標(biāo)之間存在爭執(zhí)，則表明施工方案或措施本身存在矛盾，需重新制定方案或消除某一個強制性目標(biāo)，將其變成期望目標(biāo)；三是把握好期望目標(biāo)之間的爭執(zhí)。如果存在爭執(zhí)的期望目標(biāo)是定量的，則可采用優(yōu)化辦法，追求技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)最有利的解決方案，如果存在爭執(zhí)的期望目標(biāo)是定性的，則可通過確定優(yōu)先級或權(quán)重，尋求它們之間的妥協(xié)和平衡。

2.2 技術(shù)協(xié)調(diào)施工活動關(guān)鍵是技術(shù)性活動，工程項目技術(shù)系統(tǒng)、施工技術(shù)的實施對項目的協(xié)調(diào)有重要的影響。技術(shù)活動過程的中樞神經(jīng)是控制與反饋，協(xié)調(diào)系統(tǒng)又是人與整個技術(shù)系統(tǒng)聯(lián)系的中介，離開了協(xié)調(diào)系統(tǒng)，就無法實現(xiàn)對生產(chǎn)和施工過程的有效管理。工程項目實施的核心力量來自施工技術(shù)、管理技術(shù)和項目團(tuán)隊。施工技術(shù)通常部分根植于機(jī)器和機(jī)械設(shè)備，同時囊括了項目參與者的知識和技能。工程項目技術(shù)越復(fù)雜，則技術(shù)不確定性越大，技術(shù)的互倚性也就越大，此時必須投入更多的資源用于技術(shù)方面的協(xié)調(diào)。具體而言，建設(shè)工程項目的技術(shù)協(xié)調(diào)應(yīng)該把握以下兩點：其一，技術(shù)協(xié)調(diào)主要反映在組織、項目管理者、項目參與者的技術(shù)思路、原理和方法等方面；其二，從技術(shù)層面來說，項目管理者運用文化的力量、管理的職能，規(guī)范參與者行為，將項目組織建設(shè)成一個協(xié)作的體系。從而，通過技術(shù)協(xié)調(diào)，可以保證項目技術(shù)系統(tǒng)按照規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)的要求來實施，更好的實現(xiàn)建設(shè)工程項目目標(biāo)。

2.3 管理協(xié)調(diào)管理協(xié)調(diào)包括計劃、組織、決策等方面的協(xié)調(diào)。計劃是在目標(biāo)實施之前，對決策目標(biāo)迸一步展開和落實。建設(shè)工程項目的進(jìn)度計劃、投資計劃、成本計劃、質(zhì)量計劃、財務(wù)計劃、采購計劃、施工計劃、供應(yīng)計劃等本身既是協(xié)調(diào)的重要手段，又是被協(xié)調(diào)的對象。計劃是項目相關(guān)方匯報工程項目建設(shè)情況和協(xié)商各項工作的渠道。良好的計劃協(xié)調(diào)能有效增進(jìn)項目參與者相互之間的理解，更好地了解工程項目的目標(biāo)，正確地理解自己工作的意義。此外，建設(shè)項目是一個非常復(fù)雜的項目組織系統(tǒng)，項目中組織利益的沖突十分激烈且難以調(diào)和。組織是工程項目協(xié)調(diào)的載體，組織協(xié)調(diào)是項目協(xié)調(diào)最為重要的方面和形式。只有通過積極的組織協(xié)調(diào)才能實現(xiàn)項目各個系統(tǒng)全面協(xié)調(diào)的目的。再者，建設(shè)工程項目實施是一個不斷決策的過程，無論是項目負(fù)責(zé)人還是項目管理者都要進(jìn)行各種決策活動。決策是工程項目協(xié)調(diào)最重要的工作，項目負(fù)責(zé)人必須不斷地對工程項目實施過程中的問題做出選擇和決定。因此，決策的質(zhì)量高低以及實行的可能性，往往關(guān)系到項目組織的協(xié)調(diào)成果。

2.4 組織行為協(xié)調(diào)建設(shè)工程項目中的組織行為復(fù)雜多樣，我們可從四個建設(shè)階段分別進(jìn)行分析：其一，決策階段的組織行為協(xié)調(diào)。項目要經(jīng)過的初步可行性論證、可行性論證、評估等復(fù)雜過程。既沒有固定的組織形式，也沒有專職人員，可行性論證的人員一般由各學(xué)科專家組成的專家組來完成。在經(jīng)濟(jì)全球化、科學(xué)化發(fā)展的環(huán)境下，應(yīng)多采用靈活、敏捷、精簡、高效的組織模式進(jìn)行決策，使之能夠適應(yīng)環(huán)境超系統(tǒng)的快速影響；其二，準(zhǔn)備階段的組織行為協(xié)調(diào)。一般按照項目的規(guī)模和重要性來確定、分配角色、任務(wù)、職責(zé)和報告關(guān)系。應(yīng)針對不同項目干系人的信息需求進(jìn)行分析，以盡量滿足他們將來在項目實旋過程中的行為需要；其三，實施階段的項目協(xié)調(diào)。項目的目標(biāo)定義明確，項目組織應(yīng)按照計劃去開展工作，一般需要戰(zhàn)術(shù)型或戰(zhàn)略型的組織來完成這些工作。不同特征的項目組織需要不同類型的成員及其行為；其四，終結(jié)階段的項目協(xié)調(diào)。項目組織即將解散，組織成員要尋求耨的工作崗位。這時項目組織的摩擦大，行為更為離散，協(xié)調(diào)和溝通更加困難。要求項目組織加強管理，項目成員服從組織安排，做到撤而不慌、散而不亂。

2.5 文化協(xié)調(diào)建設(shè)工程項目管理的核心是調(diào)動參與者的積極性和創(chuàng)造性，現(xiàn)代項目管理中，文化對項目執(zhí)行方式以及要達(dá)到的目標(biāo)的影響越來越大。文化協(xié)調(diào)的目標(biāo)是實現(xiàn)和諧的項目或團(tuán)隊文化。項目團(tuán)隊中成員們的情感方式，包括感覺、態(tài)度、偏好和價值觀，都深刻影響著項目組織的文化氛圍。這種氛圍影響人們?nèi)绾嗡伎己透惺?，如何反?yīng)和行動，所有的這些最終決定什么是組織中可被接受的行為。在進(jìn)行項目組織的文化協(xié)調(diào)時，應(yīng)該重點把握以下四個方面的內(nèi)容：第一，在于加強組織的文化，使各層次、各類型的參與者在他們的責(zé)任領(lǐng)域中樹立組織文化的理念并從中得到鼓勵；第二，發(fā)展項目組織文化，改變部門工作的文化觀念；第三，塑造一個學(xué)習(xí)型的組織，明確認(rèn)識到所有的組織成員必須重新培訓(xùn)和重新學(xué)習(xí)新的技術(shù)；第四，整合項目組織的各種資源，把項目組織的重心轉(zhuǎn)移到能夠更好的保證項目實施過程的目標(biāo)上，通過項目的管理過程來積極的發(fā)展團(tuán)隊文化。

3總結(jié)

我國每年大大小小的建設(shè)項目上十萬個，既包括各類工廠、礦井、橋梁、公路、鐵路、港口、機(jī)場、金融設(shè)施等具有生產(chǎn)經(jīng)營功能的項目，又包括辦公樓、醫(yī)院、圖書館、居民住宅等具有社會或個人消費使用功能的項目。在這些項目的建設(shè)過程中，由于管理人員素質(zhì)和管理方法中存在太多的問題，給我國工程項目建設(shè)的步伐設(shè)曼了各種阻礙。除了項目進(jìn)度、成本、質(zhì)量以及外界環(huán)境諸多因素外，建設(shè)工程項目管理過程中的弊病也是重要原因之一。在項目管理技術(shù)的具體應(yīng)用中，也存在著項目管理未達(dá)到應(yīng)有的先進(jìn)水平和項目管理的實際應(yīng)用可操作性差等問題，尤其是在項目管理的協(xié)調(diào)等這些關(guān)鍵方面還沒有真正解決好。

現(xiàn)今，大量的建設(shè)工程項目正在實施或即將實施，迫切需要應(yīng)用科學(xué)、有效、先進(jìn)的項目管理技術(shù)來實現(xiàn)各自的目標(biāo)。本文在介紹建設(shè)工程項目動態(tài)管理協(xié)調(diào)技術(shù)的基礎(chǔ)之上，構(gòu)建了一般化的建設(shè)工程項目動態(tài)管理協(xié)調(diào)機(jī)制。從而為介紹和推廣先進(jìn)的項目管理技術(shù)在我國建設(shè)工程項目管理中的運用提供良好的理論知識，為保證建設(shè)工程項目質(zhì)量的前提下大大地節(jié)約投資、縮短工期提供實踐指導(dǎo)。

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工程項目組織與管理范文第5篇

知識流失在建設(shè)領(lǐng)域經(jīng)常發(fā)生,項目中知識的流失主要是由項目的特征決定的,比如組成項目團(tuán)隊的臨時性,以及工程項目中的知識對經(jīng)驗工程師的嚴(yán)重依賴性(KhalfanM.M.A.等,2003)。目前,工程項目中的知識管理沒有得到普遍的重視,只有少數(shù)的建筑企業(yè)對工程項目中的知識加以管理,而且管理手段單一,多數(shù)集中在工程項目資料文檔管理。有關(guān)工程項目中知識管理的研究層出不窮,研究成果主要集中在工程項目中的知識獲取(SerkanKivrak,GokhanArslan,2008)、工程項目中知識集成(鐘波濤、丁烈云等,2005)等方面。工程項目的臨時性導(dǎo)致工程項目中的知識管理相對復(fù)雜,工程項目中知識的獲取、傳遞和共享需要依賴一定的信息技術(shù)、文化制度等。本文從支撐條件的角度研究工程項目中的知識管理,構(gòu)建工程項目知識管理的支撐體系。

一、工程項目知識管理的功能目標(biāo)

目前,關(guān)于知識管理沒有統(tǒng)一的概念?？枴べM拉保羅認(rèn)為,知識管理就是運用集體的智慧提高應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力,是為企業(yè)實現(xiàn)顯性知識和隱性知識共享提供的新途徑(卡爾·費拉保羅,2003)。Bassi認(rèn)為,知識管理是為了增強組織的績效而創(chuàng)造、獲取和使用知識的過程(Bassi,1997)。知識管理實際上就是尋求知識獲取的有效途徑,實現(xiàn)知識在個體之間的傳遞,最終達(dá)到知識在群體范圍內(nèi)共享的過程,其功能目標(biāo)是減少知識的流失,促進(jìn)個體間知識的交流,促使知識在傳遞的過程中得到創(chuàng)新,充分利用知識資源,提高企業(yè)效益,保證企業(yè)的核心競爭力。而工程項目知識管理則是指在對項目進(jìn)行管理時,將知識作為管理的對象,充分利用現(xiàn)有技術(shù),將工程項目的外部知識和內(nèi)部知識加以整合,促進(jìn)知識的交流和分享,進(jìn)一步提高員工的知識創(chuàng)新能力,實現(xiàn)項目的有效管理,其功能目標(biāo)是從項目中獲取知識,實現(xiàn)知識在組織內(nèi)的傳遞和共享,最終實現(xiàn)知識的創(chuàng)新。

二、工程項目中知識流失的現(xiàn)狀

在工程項目建設(shè)中,各參與方(業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理、總包和分包)之間協(xié)同工作的效率在很大程度上影響工程項目的進(jìn)度和質(zhì)量。工程項目中的知識貫穿于整個項目生命期,隨著項目的進(jìn)行,知識不斷地流向項目參與者。工程項目的臨時團(tuán)隊中,各參與方是單獨的個體,團(tuán)隊成員之間缺少默契,缺少信任,形成溝通障礙,不利于知識的交流,使得建設(shè)效率低下。隨著項目的結(jié)束,項目臨時性的組織機(jī)構(gòu)隨之解散,在一個項目生命周期內(nèi)所產(chǎn)生的知識和經(jīng)驗隨著項目的結(jié)束而丟失,在后續(xù)項目或其他項目中,當(dāng)面對同樣的問題時,人們只能重新從零開始,重復(fù)其他人員已經(jīng)進(jìn)行過的活動,造成知識浪費現(xiàn)象。

三、工程項目知識管理的難點

(一)顯性知識難以共享

目前,工程項目中的知識管理普遍沒有得到重視,只有少數(shù)的建筑企業(yè)實行項目中的知識管理,這些企業(yè)對知識管理實施的手段比較單一,大多數(shù)是對文件進(jìn)行存檔。這些存檔的文件,例如可行性研究、總結(jié)、技術(shù)報告或用戶手冊等等,在編寫上常常是很膚淺的,僅集中在把握標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)或是對項目結(jié)果進(jìn)行描述,對失敗的原因或如何解決某個特殊問題的記載常常被省略了,并且只有少數(shù)人知道文件的存放地點,要花費很長的時間才能找到,因此,這些文件很少會被利用。鑒于文檔管理的方式只重視知識的存儲,而忽視了知識的整合和共享,基本上都是建筑企業(yè)為了要實行知識管理而做出的一個形式,沒有實現(xiàn)知識管理的真正目標(biāo)。

(二)隱性知識難以管理

除了顯性知識和已交付的項目所包含的知識外,項目知識還包括專門技術(shù)和經(jīng)驗這樣的內(nèi)隱知識。項目經(jīng)驗與參與相應(yīng)的問題解決的個體聯(lián)系在一起,但是它常常不是項目文件的一部分,在項目實施期間它也很少轉(zhuǎn)移到其他人身上,這些知識難以編碼、保存在項目成員的記憶之中,在完成項目任務(wù)后,項目成員回到原來的職能部門或轉(zhuǎn)到了其他項目中,他們也將新的經(jīng)驗帶走了。項目結(jié)束就是集體學(xué)習(xí)的結(jié)束,項目參與人員轉(zhuǎn)向了新的項目或回到原來的職能部門中。如果他們所掌握的關(guān)于項目的特殊知識不是直接需要的,就會產(chǎn)生“組織健忘”,造成項目知識的丟失。從建筑企業(yè)的員工來看,由于缺乏對知識貢獻(xiàn)、知識創(chuàng)新的激勵措施,很多員工不愿意將知識拿出來供大家分享,缺乏集體學(xué)習(xí)的動力。由于學(xué)習(xí)文化氛圍的缺失,建筑企業(yè)部門的員工之間缺乏知識的流動與共享意識,造成企業(yè)內(nèi)部人與人之間、部門與部門之間的知識壟斷,甚至對一些毫無價值的知識保密,這嚴(yán)重阻礙了知識管理的實施。

四、工程項目知識管理的支撐體系

工程項目中知識管理存在一系列的問題,知識管理手段單一、知識傳播障礙等嚴(yán)重影響了工程項目知識管理的實施效果。為了更好地實現(xiàn)工程項目知識管理的目標(biāo),需要構(gòu)建工程項目知識管理支撐體系。

(一)技術(shù)支撐

基于項目的組織是按項目生命周期來運作的,它的生命周期往往很長、不重復(fù),而且是圍繞特定項目團(tuán)隊而建立的,項目團(tuán)隊的多職業(yè)化導(dǎo)致了知識的細(xì)分,使知識管理困難。盡管現(xiàn)在有了一些管理項目知識的方法,如項目事后總結(jié)、將具有專有知識的個體派到項目中、最佳實踐指導(dǎo)、局域網(wǎng)等,但是它們的有效性不高。工程項目規(guī)模較大,管理過程復(fù)雜,如果將項目中所有的知識都以文檔的形式管理,不僅加大了管理者的工作量,而且當(dāng)員工要使用這部分文件的時候,需要花費大量的時間來尋找,降低了員工利用知識的積極性,造成知識利用率低下。此外,僅僅通過文檔管理,員工之間的知識難以交流,不利于知識的共享。因此,知識管理需要依賴一種更方便簡捷的技術(shù)系統(tǒng),即網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),以加速知識的傳播速度,促進(jìn)知識共享。本文介紹一種知識的共享平臺——項目博客。

博客是用戶用來表達(dá)個人思想而自己生成的網(wǎng)站,其內(nèi)容按時間順序顯示。博客一直被認(rèn)為是私人的媒介,由于其具有知識管理潛力,能夠及時捕獲和收集組織內(nèi)部分散于各個角落的技能知識,近年來已經(jīng)被認(rèn)為是知識管理的有效工具之一。博客作為知識管理的一種工具,在很多領(lǐng)域已經(jīng)得到應(yīng)用,比如IBM公司允許其分散在30多個分公司的員工在博客中討論軟件的開發(fā)過程和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略(LeeJ.,KangH.,JungT.,SeoJ.,2005)。

博客作為一個以人為中心的工具,通過用戶推動社會網(wǎng)絡(luò),是一種民主的、自下而上的知識管理方法,有助于消除建筑企業(yè)內(nèi)部由上而下嚴(yán)格控制而導(dǎo)致的障礙。建筑企業(yè)作為一個勞動密集型企業(yè),為了取得成功必須通過正式或非正式的網(wǎng)絡(luò)手段來實現(xiàn)知識的共享(Mills,2007)。項目博客,是以項目知識為基礎(chǔ),員工將項目中的知識寫入自己的博客當(dāng)中,以此作為個人知識庫。不同的博客之間可以通過網(wǎng)絡(luò)相互鏈接,員工可以互相訪問博客,可以就博客中的知識加以探討和評論,有利于不同部門員工之間的相互學(xué)習(xí)?；陧椖康闹R博客相互鏈接。

項目博客最基本的構(gòu)成單元是不同的員工博客,員工是項目和博客之間的聯(lián)系者,項目博客的內(nèi)容來自于員工對項目中知識的整理和加工。管理部門的員工可以通過內(nèi)部網(wǎng)直接訪問,而分布于各地工程項目部的員工則可以通過Internet訪問。這樣可以使知識在建筑企業(yè)內(nèi)部最大范圍內(nèi)得到共享,從而避免了由于建筑企業(yè)分散生產(chǎn)所帶來的知識管理障礙。同時,為了加強工程項目內(nèi)部的溝通,可以將屬于同一個工程項目的成員的博客群集在一起,形成項目博客群,以實現(xiàn)快速溝通和交流,促進(jìn)知識創(chuàng)新。

博客作為員工個體知識的基本載體,可以滿足員工對于知識管理的個性化需求。員工可以以工程項目中的現(xiàn)有知識為基礎(chǔ),同時結(jié)合個人的經(jīng)驗和想法在自己的博客上發(fā)表個人的思想和知識,儲存自己認(rèn)為有價值的知識,并按照自己的思維方式對其進(jìn)行分類,以方便將來調(diào)用及查看。員工之間可以相互訪問博客,并且對對方博客中的知識加以分析和研究,提出自己的觀點供參考,員工之間形成團(tuán)隊學(xué)習(xí)效應(yīng)。通過這種形式,工程技術(shù)和管理人員的隱性知識可以適當(dāng)?shù)乇磉_(dá)出來,而這種方式儲存的知識超越了項目、地域的限制,實現(xiàn)了在整個建筑企業(yè)內(nèi)部的知識共享。

(二)文化支撐

工程項目知識管理的目標(biāo)是實現(xiàn)知識的共享,在項目知識管理的初期,知識共享還沒有成為一種自覺、自然的行為,許多項目成員往往不愿將自己掌握的特別是自己的專有知識與別人分享。要促進(jìn)項目成員的知識交流,實現(xiàn)知識共享,必須培養(yǎng)一種學(xué)習(xí)的理念,通過一些制度和政策來促使員工分享自己的知識。

1.培養(yǎng)組織學(xué)習(xí)文化。組織學(xué)習(xí)的概念是從個人學(xué)習(xí)借鑒引申而來,指的是組織為了形成其核心競爭力,圍繞信息和知識所采取的各種行動,它是組織不斷努力改變或重新設(shè)計自身以適應(yīng)持續(xù)變化的環(huán)境的過程,是一個創(chuàng)新過程,它包括個人學(xué)習(xí)、團(tuán)隊學(xué)習(xí)、全組織學(xué)習(xí)和組織之間的學(xué)習(xí)(黃健,2003)。組織學(xué)習(xí)與日常生活中的學(xué)習(xí)不同,它不僅僅是補充豐富知識理論,還使知識化碎為整并且系統(tǒng)化,實現(xiàn)知識的積累過程。在工程項目團(tuán)隊中,經(jīng)驗工程師組成學(xué)習(xí)骨干,帶領(lǐng)全體員工進(jìn)行組織學(xué)習(xí),可以提高經(jīng)驗工程師和員工的知識水平以及學(xué)習(xí)能力,更重要的是可以加強團(tuán)隊的合作精神,促使組成工程項目組織的各部門之間相互合作。

2.創(chuàng)建基于信任的項目文化。工程項目組織中的所有參與方把整個項目的利益作為最高的共同目標(biāo),并在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步考慮參與各方的自身利益。項目參與方能跨越組織邊界進(jìn)行緊密的溝通和協(xié)作,為了共同的項目利益在項目組織中積極地共享知識,進(jìn)行組織學(xué)習(xí)、知識創(chuàng)新,建立一個學(xué)習(xí)型項目組織,創(chuàng)建一種基于信任的項目文化(張立軍、蘇萍,2005)?；谛湃蔚慕M織文化與傳統(tǒng)文化相比。

從表-1中可以看出,基于信任的項目文化與傳統(tǒng)文化相比起來更有利于知識的共享。在基于項目的文化中,員工之間相互信任,彼此在相互競爭中取得共同進(jìn)步,員工擁有共同的心智模式,擁有共同的愿景,具有與組織相一致的目標(biāo),員工的學(xué)習(xí)方式由傳統(tǒng)的各自學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊學(xué)習(xí)的方式,員工的生存價值在于實現(xiàn)自我超越。

3.建立激勵制度。激勵制度是實現(xiàn)知識共享、建立基于信任的項目文化的重要保證。工程項目具有工作周期長、任務(wù)量大、內(nèi)容繁雜的特點,長時間的持續(xù)工作難免會搓減員工的工作熱情,這就需要項目組織制定合理的物質(zhì)和心理性質(zhì)的獎勵措施。如每一個項目完成后可根據(jù)員工的工作表現(xiàn)給予額外的物質(zhì)和精神獎勵以肯定員工的工作能力,同時增加員工的自信心和熱情,激勵員工自愿樂意地奉獻(xiàn)出本屬于自己的那種隱性知識。通過獎勵對知識共享起推動作用的人員,增強企業(yè)員工在工作中相互幫助和交流知識經(jīng)驗的積極性,增強企業(yè)員工積極的知識創(chuàng)新欲望。由此可以將對企業(yè)知識管理有利的人員潛力發(fā)掘出來,并且不斷增強這種知識共享和創(chuàng)新的意識,形成學(xué)習(xí)型組織的思維模式和企業(yè)文化。

(三)組織結(jié)構(gòu)支撐

傳統(tǒng)的工程項目組織結(jié)構(gòu)(見圖-2),限制了部門之間的信息交流,阻礙了各部門之間的知識共享。在這種組織結(jié)構(gòu)中,各參與方都以自己的利益為目標(biāo),參與方只需實現(xiàn)自己的目標(biāo),即完成工程項目,而忽視了團(tuán)隊之間的交流合作,使得不同部門總會重復(fù)一些同樣的工作,造成資源的浪費。

要改變這種知識壟斷的現(xiàn)狀,就要對原來的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革,將原有的組織結(jié)構(gòu)變革成一個集散式的組織結(jié)構(gòu),使得組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出扁平化、橫向型、動態(tài)性的特征,促進(jìn)部門之間信息的交流,從而實現(xiàn)知識的共享,比如網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)。

在網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中,以團(tuán)隊、工作小組為網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點,大多數(shù)節(jié)點相互間是平等的、非剛性的,工程項目的各參與方之間形成一個網(wǎng)絡(luò)狀,促進(jìn)了組織內(nèi)全方位的知識信息的交流、共享,促進(jìn)了組織各種知識的融合,提高了組織學(xué)識以及組織對環(huán)境的應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力。