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企業(yè)戰(zhàn)略的特征范文第1篇

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；企業(yè)家背景；多元化戰(zhàn)略

中圖分類號：文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1006-723X（2013）03-0000-00

一、引言

民營經(jīng)濟的發(fā)展在一定程度上代表著一個國家經(jīng)濟發(fā)展的水平。自改革開放以來，在國家鼓勵民營經(jīng)濟發(fā)展的政策支持下，民營企業(yè)已逐漸成為國民經(jīng)濟增長的重要力量。在度過企業(yè)發(fā)展的生存期后，民營企業(yè)家以其對政策動向的敏銳嗅覺和對機會的準(zhǔn)確把握能力，帶領(lǐng)所創(chuàng)立的企業(yè)走多元化發(fā)展的道路。伴隨著上世紀(jì)60年代以來世界范圍內(nèi)的多元化經(jīng)營浪潮，學(xué)術(shù)界對多元化戰(zhàn)略的研究已經(jīng)有幾十年的歷史，有著相當(dāng)數(shù)量的理論和實證分析。然而，由于我國實行市場經(jīng)濟體制時間不長，國內(nèi)學(xué)者對多元化的研究還在起步階段，僅限于多元化戰(zhàn)略對企業(yè)績效的影響[7]（P77），而有關(guān)管理者與多元化戰(zhàn)略之間關(guān)系的研究還較少，本文將從這一角度來進(jìn)行實證研究。

企業(yè)家是企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略的主導(dǎo)者和發(fā)起者，然后通過自上而下的溝通機制把戰(zhàn)略意圖傳達(dá)給每個員工，從而轉(zhuǎn)化為公司集體的行動方向和前進(jìn)動力。然而，西蒙的有限決策理論告訴我們，管理者在實際進(jìn)行決策時，只能基于客觀事實根據(jù)自己的判斷，做出相對理性的選擇。因此，戰(zhàn)略規(guī)劃的制定過程充滿了行為的成分，在一定程度上反映了決策者的價值觀[2]。中國實行市場經(jīng)濟時間不長，公司治理還不夠規(guī)范，企業(yè)的發(fā)展方向很大程度上依賴于關(guān)鍵人物的戰(zhàn)略決策，民營企業(yè)尤甚。企業(yè)采取怎樣的發(fā)展戰(zhàn)略，是否實行多元化等重大問題無不滲透著企業(yè)家的意志，研究民營企業(yè)家的背景特征對企業(yè)多元化戰(zhàn)略影響的價值就在于此。

本研究將從有限理性決策理論和高階理論的視角，以中國上市公司的面板數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，通過實證分析來研究企業(yè)家背景特征與多元化戰(zhàn)略之間存在的關(guān)系。本文在有限理性決策理論和高階理論的基礎(chǔ)上來構(gòu)建研究課題的理論框架和研究假設(shè)，導(dǎo)入民營或自然人控股的制造業(yè)企業(yè)2009-2011年的年報數(shù)據(jù)進(jìn)行實證分析。

二、理論分析與研究假設(shè)

有限理性決策理論是西蒙于1956年提出的。在此之前，學(xué)術(shù)界對于管理者行為的研究主要集中于絕對理性決策，認(rèn)為管理者完全依靠經(jīng)濟模型、財務(wù)數(shù)據(jù)等硬性指標(biāo)進(jìn)行決策，而事實上，人是情感動物，其決策就不可能是絕對理性的。有限理性的前提條件是：人們處理信息的能力有限；決策者開發(fā)出的備擇方案也有限；決策者的背景、經(jīng)驗、偏好等會使其有選擇地處理所接收的信息；過去的經(jīng)驗也會對當(dāng)前決策產(chǎn)生影響。

基于有限理性的假設(shè)而提出的高階理論認(rèn)為，管理者對外界的認(rèn)識是一個漸進(jìn)的過程：從掌握不夠全面的與企業(yè)相關(guān)的信息到主動地選擇性接收信息，再結(jié)合自身知識結(jié)構(gòu)以個人的方式去處理信息。管理者的知識結(jié)構(gòu)反映了其對備擇方案的偏好，如并購、多元化、產(chǎn)品組合策略等，通過對一系列決策的選擇，間接決定了企業(yè)的戰(zhàn)略方向、收益增長等指標(biāo)。高階理論的提出讓學(xué)術(shù)界對多元化戰(zhàn)略的研究有了新的突破點——把決策者的影響作為一個重要考量因素加入研究范疇。此后，逐漸分化為兩個部分：一是討論高管團隊（TMT）對企業(yè)發(fā)展的作用，二是研究企業(yè)家對企業(yè)的影響。而在有著兩千多年封建文化影響的中國，“一言堂”現(xiàn)象仍然普遍存在，因此，研究企業(yè)家背景特征對企業(yè)多元化戰(zhàn)略的影響更現(xiàn)實。本研究的分析中包含了企業(yè)家的性別、年齡、學(xué)歷和任職企業(yè)數(shù)目與多元化戰(zhàn)略的關(guān)系。

（一）企業(yè)家的性別

從生理學(xué)的角度來講，生理結(jié)構(gòu)上的不同導(dǎo)致在面對同樣的問題時，男性與女性往往會選擇不同的處理方式，男性傾向于運用邏輯和理性去決策，女性則傾向于依靠感覺判斷；男性一般會愿意承擔(dān)較高的風(fēng)險，女性則注重未來的穩(wěn)定性。一項關(guān)于美國企業(yè)的調(diào)查顯示，女性企業(yè)家經(jīng)營的企業(yè)總體上比男性經(jīng)營的企業(yè)存續(xù)時間更長[1]。這也證實了，相較于男性而言，不管身處何位，女性偏好穩(wěn)定的選擇?；谝陨戏治?，本文提出：

假設(shè)1：企業(yè)的多元化程度因企業(yè)家的性別不同而各異。

（二）企業(yè)家的年齡

年齡的高低代表著一個人閱歷是否豐富，經(jīng)驗積累會隨著年齡的增加而更多。但是，企業(yè)家的認(rèn)知能力也會隨著年齡的增長而下降，會變得更保守。同時，年齡大的企業(yè)家對風(fēng)險的規(guī)避意愿也更強，便會以多元化的方式來避免“把所有雞蛋放到同一個籃子里”。有學(xué)者對中國的企業(yè)進(jìn)行研究后發(fā)現(xiàn)企業(yè)家的年齡與多元化正相關(guān)，并認(rèn)為得出這種結(jié)論的原因可能是年長的企業(yè)家擁有更多的資源，尤其是社會網(wǎng)絡(luò)的資源?；谝陨戏治觯疚奶岢觯?/p>

假設(shè)2：企業(yè)家的年齡對企業(yè)的多元化程度有正影響。

（三）企業(yè)家的教育背景

教育背景能反映出人的知識和技能基礎(chǔ)，接受正式教育的程度越高，對于信息的搜集和處理能力就越強。具有高學(xué)歷的企業(yè)家更容易接受新思想和新事物，對環(huán)境的適應(yīng)時間也更短。學(xué)問的不斷增長，使企業(yè)家獲取決策所需知識的能力亦隨之增強，也會以更加理性的思維去考慮戰(zhàn)略問題。相關(guān)實證研究發(fā)現(xiàn)，在多元化經(jīng)營環(huán)境中，高社會認(rèn)知復(fù)雜度有助于企業(yè)家對企業(yè)的精準(zhǔn)定位，選定更適合企業(yè)發(fā)展的道路，因此，企業(yè)家學(xué)歷高的企業(yè)多元化程度越高，也越容易發(fā)生戰(zhàn)略變革[8]，實行企業(yè)經(jīng)營的多元化。由以上分析可知：

假設(shè)3：企業(yè)家的學(xué)歷與其所掌管企業(yè)的多元化程度呈正相關(guān)關(guān)系。

（四）企業(yè)家的任職背景

由于多數(shù)企業(yè)家有著豐富的任職經(jīng)歷，在成為董事長或創(chuàng)業(yè)之前一般經(jīng)歷過崗位輪換，職能背景較為復(fù)雜，因此，本研究主要討論企業(yè)家任職的企業(yè)數(shù)目對企業(yè)多元化的影響。企業(yè)家創(chuàng)業(yè)之前在多個企業(yè)工作過，或正在多個企業(yè)任職，其視野也越開闊，對企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略有推動作用；同時，多個企業(yè)的任職經(jīng)歷會給企業(yè)家積累大量寶貴的資源，而這些不同類型的資源恰是多元化經(jīng)營的原始資本。反之，如果任職經(jīng)歷單一，企業(yè)家的戰(zhàn)略眼光可能會因此受限，看不到本企業(yè)以外的機會或資源，也就減少了多元化擴張的機率。綜上所述，本研究提出：

假設(shè)4：企業(yè)家任職的企業(yè)數(shù)目越多，企業(yè)多元化經(jīng)營的程度就越高。

三、研究設(shè)計

（一）樣本選取與數(shù)據(jù)來源

由于制造業(yè)的業(yè)務(wù)單元可辨識度高，本研究的樣本選擇制造業(yè)上市公司，研究區(qū)間為2009--2011年，同時依據(jù)以下原則對樣本公司進(jìn)行篩選：（1）排除ST類上市公司；（2）剔除上市公司第一大股東為國有獨資、國有控股、中外合資、外資等性質(zhì)的企業(yè)，只選取經(jīng)濟性質(zhì)為民營或自然人控股的企業(yè)；（3）剔除信息披露有誤或不全面的公司。最終用于研究的樣本總量是279家公司，三年合計837個觀測值。

本文使用的數(shù)據(jù)包括公司主營業(yè)務(wù)收入、管理者背景特征、公司資產(chǎn)負(fù)債率、公司歷史，其中多元化戰(zhàn)略編碼的原始數(shù)據(jù)取自Wind數(shù)據(jù)庫，企業(yè)家背景特征、公司資產(chǎn)負(fù)債率和公司歷史的信息來自于銳思（RESSET）數(shù)據(jù)庫，缺失部分通過巨潮資訊網(wǎng)提供的信息進(jìn)行補充。

（二）變量定義與測量

1變量的定義

各變量的定義如下表：

變量名稱11簡寫11定義年齡11Age11企業(yè)家的年齡=樣本年份-出生年份性別11Gender111-男性，0-女性。學(xué)歷11Education11企業(yè)家受教育的程度，1-博士、2-碩士、3-本科、4-大專、5-中專、6-高中及以下。任職企

業(yè)數(shù)目11NEO11除本公司外，企業(yè)家所任職企業(yè)的數(shù)目。廣義多元

化指標(biāo)11BSD11企業(yè)2碼SIC行業(yè)的數(shù)目。非相關(guān)多

元化熵指數(shù)11DU11企業(yè)業(yè)務(wù)單元間的不相關(guān)多元化程度。多元化

類型11DT11企業(yè)多元化的類型，1-單一業(yè)務(wù)型、2-主導(dǎo)業(yè)務(wù)型、3-相關(guān)多元化型、4-非相關(guān)多元化型。

2自變量的測量

在民營企業(yè)中，董事長一般都是企業(yè)的創(chuàng)始人或?qū)嶋H控制人，對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定擁有絕對的話語權(quán)，而不像國有企業(yè)那樣更容易受到政府意志或其它政治因素的影響，把民營企業(yè)作為研究對象具有更大的實際意義，因此，本文以董事長的背景特征作為本研究的自變量，包括年齡、性別、學(xué)歷和任職企業(yè)數(shù)目四個變量，具體定義如表1中所示。

3因變量的測量

基于“標(biāo)準(zhǔn)行業(yè)分類體系”的連續(xù)性測量和定性戰(zhàn)略分類法是主流的多元化測量方法，為使研究結(jié)果更具說服力，本研究同時采取這兩類測量方法常用的三個指標(biāo)對公司的多元化進(jìn)行測量。

廣義多元化指標(biāo)，即BSD：根據(jù)企業(yè)異質(zhì)市場增加數(shù)量進(jìn)行測量，以標(biāo)準(zhǔn)行業(yè)分類（SIC）為基礎(chǔ)測量多元化程度。本文以證監(jiān)會的《上市公司行業(yè)分類指引》為依據(jù)，對樣本企業(yè)的2碼業(yè)務(wù)按照制造業(yè)門類中的大類進(jìn)行編碼，得到所研究企業(yè)的BSD指標(biāo)。非相關(guān)多元化熵指數(shù)（DU）指標(biāo)：以2碼行業(yè)及該2碼行業(yè)內(nèi)的4碼行業(yè)為區(qū)分方式，按程度不同將多元化分成行業(yè)間多元化和行業(yè)內(nèi)多元化，熵指數(shù)越大，企業(yè)的多元化程度越高。多元化類型（DT）指標(biāo)：是利用相關(guān)性來衡量企業(yè)的產(chǎn)品組合、技術(shù)和市場程度的測量方法。利用專業(yè)化比率（SR）和相關(guān)度比率（RR）將多元化戰(zhàn)略分為四種類型：SR≥95% 為單一業(yè)務(wù)型；70%

4控制變量的測量

國內(nèi)外的學(xué)者關(guān)于企業(yè)多元化戰(zhàn)略的研究中，大多將行業(yè)、財務(wù)狀況、公司歷史作為控制變量[5]（P35）?？紤]到中國非民營企業(yè)所處的特殊情況，本文把企業(yè)的經(jīng)濟性質(zhì)也作為一個控制變量對樣本數(shù)據(jù)加以控制。

（1）行業(yè)：從上市公司中篩選出制造業(yè)企業(yè)作為研究樣本。

（2）經(jīng)濟性質(zhì)：所選取企業(yè)的實際控制人都是民營企業(yè)或自然人。

（3）公司歷史：公司歷史的計算以樣本年份減去公司成立年份得到。

（4）財務(wù)杠桿：選取企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率作為財務(wù)杠桿的代表，并與因變量存在一年的滯后期。

四、實證結(jié)果及分析

（一）變量描述統(tǒng)計與相關(guān)系數(shù)分析

1變量描述統(tǒng)計

本研究的樣本企業(yè)平均歷史在9年以上，大多數(shù)的企業(yè)有10年的歷史，公司成立在5—15年的企業(yè)占72.60%的比例，說明樣本企業(yè)都已經(jīng)度過初創(chuàng)期，進(jìn)入了相對穩(wěn)定的經(jīng)營階段，而這正是企業(yè)實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型或變革的關(guān)鍵時期，具有較高的研究價值。

背景特征變量與多元化各指標(biāo)的描述統(tǒng)計顯示，樣本企業(yè)中，企業(yè)家平均年齡為50歲，最年輕者僅26歲，最長者已84歲；性別統(tǒng)計中，眾位數(shù)是1，即男性占據(jù)多數(shù)，均值為0.946，意味著我國民營企業(yè)中男性企業(yè)家比例很大；學(xué)歷統(tǒng)計顯示，民營企業(yè)家的平均學(xué)歷在本科以下；從任職企業(yè)數(shù)的統(tǒng)計看，有的企業(yè)家僅在本公司任職，而個別企業(yè)家同時任職企業(yè)數(shù)達(dá)到25家之多，平均而言，樣本企業(yè)的董事長都在3家以上的企業(yè)有任職經(jīng)歷。從多元化三個指標(biāo)的統(tǒng)計結(jié)果可以看出，企業(yè)的廣義多元化指標(biāo)平均為3.729，表示樣本企業(yè)的2碼業(yè)務(wù)多數(shù)超過了3個；非相關(guān)多元化熵指數(shù)最大為1.768，均值是0.612，說明多數(shù)企業(yè)都實行了多元化戰(zhàn)略，然而非相關(guān)多元化程度并不高；多元化類型指標(biāo)的統(tǒng)計表明，樣本企業(yè)的多元化類型以主導(dǎo)業(yè)務(wù)型和相關(guān)多元化為主。

2相關(guān)系數(shù)分析

企業(yè)家的背景特征和各多元化指標(biāo)的Peason相關(guān)系數(shù)矩陣如表2所示，從中可知，年齡與多元化的三個指標(biāo)顯著負(fù)相關(guān)，企業(yè)家的學(xué)歷與多元化的三個指標(biāo)也呈負(fù)相關(guān)關(guān)系，任職企業(yè)數(shù)目與多元化的三個指標(biāo)均有較強的正相關(guān)關(guān)系。同時，企業(yè)家背景特征變量相互間有顯著相關(guān)關(guān)系，為減少多重共線性的影響，各自變量將分別進(jìn)入回歸模型做回歸分析。

（二）實證分析結(jié)果

在本研究的回歸分析中，采取了時間序列數(shù)據(jù)（2009—2011）和民營上市公司的截面數(shù)據(jù)相結(jié)合一起進(jìn)入回歸分析模型的方法，可以較好地克服時間序列分析受多重共線性的困擾，為分析提供更多的數(shù)據(jù)，提高分析的準(zhǔn)確性。

利用一般性回歸模型對樣本企業(yè)進(jìn)行分析的結(jié)果見表3、4、5，每個被解釋變量的回歸模型有5個，其解釋變量依次為企業(yè)家的性別、年齡、年齡的二次方、學(xué)歷和任職企業(yè)數(shù)目。從回歸分析結(jié)果看，各回歸模型均高度顯著；模型調(diào)整后的整體R2最低為0.689，最高為0.867，說明模型的擬合優(yōu)度很好。

從回歸的結(jié)果來看，企業(yè)家的性別與多元化戰(zhàn)略正相關(guān)，部分通過檢驗，假設(shè)1得到支持，說明男性企業(yè)家比女性企業(yè)家所經(jīng)營企業(yè)的多元化程度更高。對此的合理解釋是男性企業(yè)家對風(fēng)險的承受能力高于女性企業(yè)家，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定高度后，追求企業(yè)多元化發(fā)展的訴求也更強烈。

在年齡和年齡的二次方與多元化戰(zhàn)略指標(biāo)的回歸分析中，均未通過檢驗，假設(shè)2沒得到支持，這與一些學(xué)者研究得出的結(jié)論——年齡與多元化戰(zhàn)略呈“U”型關(guān)系不同?？山忉尀槊駹I企業(yè)多是家族式經(jīng)營，部分已由家族繼承人接手管理，而在此之前企業(yè)的戰(zhàn)略格局已經(jīng)固定下來，所以在研究中，企業(yè)家的年齡并沒有呈現(xiàn)出對多元化的顯著相關(guān)性。

企業(yè)家學(xué)歷與多元化戰(zhàn)略的回歸都在0.01的顯著水平上通過了檢驗，兩者呈正相關(guān)關(guān)系，假設(shè)3成立，即企業(yè)家的學(xué)歷越高，其所掌管企業(yè)的多元化程度也越高。隨著教育程度的提高，企業(yè)家對事物的認(rèn)識更深，對信息的獲取、處理能力均會顯著增強，使更加敏銳地識別外部環(huán)境變化所帶來的商機成為可能，也增加了多元化經(jīng)營的可能。

企業(yè)家的任職企業(yè)數(shù)目與多元化戰(zhàn)略的回歸分析中，全部通過了顯著性檢驗，假設(shè)6成立，表明企業(yè)家任職企業(yè)的數(shù)目多了，其經(jīng)營的企業(yè)多元化程度也會更高。同時，由于企業(yè)家可能在不同行業(yè)的企業(yè)中任職，這一經(jīng)歷使得其積累下的資源也豐富多樣，有研究表明，在市場機制不完善的情況下，企業(yè)對獲取資源的非市場機制如關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的依賴性較強[7]。在不同企業(yè)中獲得的獨特資源隨著關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的擴大而增多，企業(yè)家也因此會更傾向于實行多元化。

五、結(jié)論

本研究基于中國民營控股上市公司面板數(shù)據(jù)，做了企業(yè)家背景特征與多元化戰(zhàn)略關(guān)系的實證分析，得到了能夠反映我國民營企業(yè)家與其所掌管的企業(yè)間真實聯(lián)系的結(jié)論，對今后的研究具有相當(dāng)?shù)慕梃b意義。本文的創(chuàng)新有以下幾點：一是樣本的選取是以身份獨特的民營企業(yè)為研究對象，使本研究所得出的結(jié)論更具有實用性；二是樣本數(shù)據(jù)及時更新，本研究所用數(shù)據(jù)均采集自上市公司最近更新的年報所披露的數(shù)據(jù)，增強了分析的信度；三是采用定性與定量相結(jié)合的多元化測量方法，提高了測量的效度，也增加了實證分析的穩(wěn)定性。

然而，由于主客觀因素的制約，本研究存在著樣本容量不足夠大和研究時間跨度較短的局限。隨著管理科學(xué)化、決策民主化的不斷推進(jìn)，企業(yè)的戰(zhàn)略制定也越來越多是由高層共同商討，因此，研究高管團隊的背景特征與多元化戰(zhàn)略的關(guān)系作為本文進(jìn)一步研究的方向?qū)哂懈鼜V泛的意義。

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企業(yè)戰(zhàn)略的特征范文第2篇

企業(yè)戰(zhàn)略特征最大限度上影響著企業(yè)的發(fā)展，因此只有在保證企業(yè)戰(zhàn)略穩(wěn)定性的前提下，才能夠推進(jìn)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展；五是規(guī)律性。任何一種戰(zhàn)略的制定和實施均在著自身的規(guī)律，只有準(zhǔn)確把握住戰(zhàn)略的內(nèi)在規(guī)律，才能夠有針對性的進(jìn)行管理，以此充分發(fā)揮企業(yè)戰(zhàn)略的高效性職能；六是競爭性。企業(yè)為了在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地而制定和執(zhí)行戰(zhàn)略，因此企業(yè)的戰(zhàn)略及其管理必須能夠與其他企業(yè)的戰(zhàn)略及其管理形成競爭關(guān)系；七是風(fēng)險性。基于企業(yè)戰(zhàn)略的制定是建立在未來行動計劃的基礎(chǔ)之上，因此其制定和執(zhí)行存在的不確定性，這些不確定性極易給企業(yè)帶來一系列風(fēng)險，因此企業(yè)戰(zhàn)略管理必須以降低風(fēng)險為目標(biāo)予以實施。

二、企業(yè)戰(zhàn)略管理的類型

（一）競爭戰(zhàn)略管理

競爭戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，該部分主要是指為充分發(fā)揮優(yōu)勢提高自身核心競爭力而制定的相關(guān)戰(zhàn)略。由于競爭戰(zhàn)略對提高企業(yè)核心競爭力具有重要的作用，因此加強競爭戰(zhàn)略管理問題不容忽視，總結(jié)而言，競爭戰(zhàn)略管理包括三種類型：

（二）低成本戰(zhàn)略管理

低成本戰(zhàn)略是指企業(yè)在保證生產(chǎn)產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量的前提下，采取有效措施最大限度上降低生產(chǎn)經(jīng)營成本。低成本戰(zhàn)略在價格競爭中發(fā)揮著至關(guān)重要的積極影響，有助于企業(yè)獲得更高的市場占有率，提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。因此要求企業(yè)必須重視起低成本戰(zhàn)略管理問題，切實將低成本戰(zhàn)略管理落實到位。

（三）差異化戰(zhàn)略管理

差異化戰(zhàn)略又稱為差別化戰(zhàn)略，是指將企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化。差異化戰(zhàn)略背景下具有四種有效形式：產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略、服務(wù)差異化戰(zhàn)略、形象差異化戰(zhàn)略、人事差異化戰(zhàn)略。同時為確保差異化戰(zhàn)略的高效性職能充分發(fā)揮，需要企業(yè)以效益原則、適當(dāng)原則及有效原則為指導(dǎo)，擴大經(jīng)營范圍，積極開展?fàn)I銷活動和技術(shù)開發(fā)活動。通過執(zhí)行差異化戰(zhàn)略不僅有助于增加企業(yè)的經(jīng)濟效益，而且還能夠培養(yǎng)消費者對自身的忠誠度。

（四）集中化戰(zhàn)略管理

集中化戰(zhàn)略又稱為專一化戰(zhàn)略，是指企業(yè)結(jié)合特定消費群體的特殊需要，將經(jīng)營范圍集中于行業(yè)內(nèi)的某一細(xì)分市場，并集中滿足的戰(zhàn)略?，F(xiàn)行企業(yè)集中化戰(zhàn)略具有兩種形式：企業(yè)在目標(biāo)細(xì)分市場中尋求成本優(yōu)勢的成本集中；企業(yè)在目標(biāo)細(xì)分市場中尋求差異化的差異集中。當(dāng)企業(yè)滿足下述條件時才能夠更好的使用集中化戰(zhàn)略，一是市場中具有特殊需求的消費者；二是企業(yè)自身的經(jīng)濟實力不高；三是產(chǎn)品在不同細(xì)分市場中的銷售數(shù)量、獲利能力及競爭強度具有顯著差異。通過執(zhí)行集中化戰(zhàn)略既能夠充分發(fā)揮企業(yè)競爭優(yōu)勢，又能夠確立企業(yè)市場地位。

（五）職能戰(zhàn)略管理

職能戰(zhàn)略又稱為職能支持戰(zhàn)略，是依據(jù)總體戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對企業(yè)內(nèi)各方面職能活動開展的相關(guān)性策劃。通常情況下，可將職能戰(zhàn)略分為：

1.科技發(fā)展戰(zhàn)略管理。企業(yè)依據(jù)科學(xué)技術(shù)發(fā)展的趨勢，結(jié)合企業(yè)自身的現(xiàn)狀，從長遠(yuǎn)的、全局的觀點確定科學(xué)技術(shù)發(fā)展的戰(zhàn)略方法和戰(zhàn)略目標(biāo)?？偨Y(jié)而言，科技發(fā)展戰(zhàn)略具有四大顯著特征：全局性、長期性、最優(yōu)性及可行性。

2.人力資源戰(zhàn)略管理。人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)職能戰(zhàn)略的核心部分，該部分由人力資源開發(fā)戰(zhàn)略、人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略、人才使用戰(zhàn)略及人力資源戰(zhàn)略的選擇四部分組成。同時，人力資源戰(zhàn)略管理具有四大顯著特征：價值性、可引導(dǎo)性、不可模仿性及系統(tǒng)性。加強人力資源戰(zhàn)略管理能夠提高企業(yè)的績效水平，使企業(yè)形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

企業(yè)戰(zhàn)略的特征范文第3篇

企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動中形成的并且為企業(yè)員工普遍認(rèn)可和遵循的具有本企業(yè)特色的管理思想、管理方式、群體意識、價值觀念和行為規(guī)范的總稱。企業(yè)文化是一種力量，也稱之為企業(yè)文化力，其內(nèi)容大致可分為5個方面，即企業(yè)精神、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)形象、企業(yè)管理和企業(yè)環(huán)境。企業(yè)文化既是企業(yè)成員共同的精神支柱，也是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的潛在生產(chǎn)力和內(nèi)在驅(qū)動力，是企業(yè)保持永久競爭優(yōu)勢的源泉?！拔幕蛩?，這才是維持生產(chǎn)力增長的最終動力，也是沒有極限的動力來源?！?/p>

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)市場狀況，結(jié)合自身資源，通過分析、判斷、預(yù)測，設(shè)立遠(yuǎn)景目標(biāo)，對實現(xiàn)目標(biāo)的發(fā)展軌跡進(jìn)行的總體性、指導(dǎo)性謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略具有指導(dǎo)性、全局性、長遠(yuǎn)性、競爭性、系統(tǒng)性、風(fēng)險性等6大主要特征。

一般來講，在大中型企業(yè)中，企業(yè)的戰(zhàn)略可以劃分為公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略3個重要層次。公司戰(zhàn)略，又稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)戰(zhàn)略中最高層次的戰(zhàn)略，它需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各種經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，又稱競爭戰(zhàn)略，是在公司戰(zhàn)略的制約下，指導(dǎo)和管理具體經(jīng)營單位的計劃和行動，為企業(yè)的整體目標(biāo)服務(wù)。因此，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略就是戰(zhàn)略經(jīng)營單位、事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略，又稱職能層戰(zhàn)略，是企業(yè)內(nèi)主要職能部門的短期戰(zhàn)略計劃，使職能部門的管理人員可以更加清楚地認(rèn)識到本職能部門在實施公司戰(zhàn)略中的責(zé)任和要求，有效地運用研究開發(fā)、營銷、生產(chǎn)、財務(wù)、人力資源等方面的經(jīng)營職能，保證實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。一般認(rèn)為，企業(yè)主要有6大職能戰(zhàn)略：生產(chǎn)制造戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、組織設(shè)計戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略。

二、企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

企業(yè)文化通過企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)決定著企業(yè)戰(zhàn)略的制定和經(jīng)營模式的選擇，影響著企業(yè)戰(zhàn)略的實施，而企業(yè)戰(zhàn)略的實施又會促進(jìn)和影響企業(yè)文化的發(fā)展和創(chuàng)新，兩者之間存在著相互約束、相互影響和相互促進(jìn)的關(guān)系。

1、企業(yè)文化決定企業(yè)戰(zhàn)略的選擇

戰(zhàn)略文化理論認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略根植于企業(yè)文化及其背后的社會價值觀念，其形成過程是一個將企業(yè)組織中各種有益的因素進(jìn)行整合以發(fā)揮作用的過程。因此，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)文化的重要組成單元，是企業(yè)文化的一種反映，有什么樣的企業(yè)文化，便會產(chǎn)生什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略。

(1)企業(yè)使命影響企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。管理大師彼得?德魯克曾經(jīng)指出，有效的企業(yè)管理必須回答“企業(yè)存在的理由是什么?業(yè)務(wù)是什么?業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么?”這些聽上去似乎很簡單的問題，正是企業(yè)必須時時作出明確答復(fù)的最大難題。事實上，對“企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么?”這一問題的回答就是要明確“企業(yè)的使命是什么”，而定義企業(yè)使命就是要闡明企業(yè)的根本性質(zhì)與存在的目的或理由，說明企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域、經(jīng)營思想，為企業(yè)目標(biāo)的確立與戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)。達(dá)成目標(biāo)需要戰(zhàn)略支持，戰(zhàn)略支持需要信念引導(dǎo)。我們知道，企業(yè)使命是企業(yè)文化的核心理念之一，企業(yè)文化代表著組織成員所共享的價值理念和行為方式，因此，企業(yè)使命影響企業(yè)的戰(zhàn)略選擇并為企業(yè)戰(zhàn)略的選擇提供依據(jù)。

(2)企業(yè)文化特性決定企業(yè)戰(zhàn)略的行業(yè)選擇。一方面，企業(yè)文化作為某一特定文化背景下該企業(yè)獨具特色的管理模式，應(yīng)充分體現(xiàn)企業(yè)的個性特色和文化底蘊，反映企業(yè)品牌的內(nèi)涵，具有不可模仿性：另一方面，不同行業(yè)存在著不同的行業(yè)文化，而且行業(yè)之間的文化往往有著較顯著的差異。因此，企業(yè)在制定總體戰(zhàn)略時，尤其在考慮行業(yè)選擇時，不僅要考慮自己企業(yè)的文化現(xiàn)狀，而且要以所處行業(yè)的企業(yè)文化特質(zhì)為基礎(chǔ)，作出企業(yè)戰(zhàn)略的行業(yè)選擇。

(3)企業(yè)文化的核心價值觀決定著企業(yè)戰(zhàn)略的定位。企業(yè)文化在企業(yè)戰(zhàn)略的選擇與戰(zhàn)略目標(biāo)的確定上，通過企業(yè)使命和愿景來指引企業(yè)戰(zhàn)略的方向，具有導(dǎo)向功能。企業(yè)戰(zhàn)略的選擇和戰(zhàn)略目標(biāo)的確定，需要發(fā)揮企業(yè)文化的凝聚和協(xié)調(diào)功能，使企業(yè)能發(fā)揚民主，把各方面的意見集中起來，經(jīng)過協(xié)商、組合、調(diào)整、篩選，使企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略具有開拓性、競爭性，處于時展的前沿。

2、企業(yè)文化影響企業(yè)戰(zhàn)略的實施

企業(yè)文化的優(yōu)劣關(guān)系著企業(yè)戰(zhàn)略的質(zhì)量，而企業(yè)文化的認(rèn)同是否一致，關(guān)系著企業(yè)的發(fā)展與提升。企業(yè)制定戰(zhàn)略后，就需要全體成員積極有效地貫徹執(zhí)行。這時企業(yè)的共享價值觀就發(fā)揮其導(dǎo)向、凝聚、激勵、約束等作用，使全體員工齊心協(xié)力地為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力。企業(yè)文化正是激發(fā)人們熱情，統(tǒng)一群體成員意志的重要手段。優(yōu)秀的企業(yè)文化不僅指導(dǎo)有效的企業(yè)戰(zhàn)略的制定，而且是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的驅(qū)動力與重要支柱。

(1)企業(yè)文化具有明確的導(dǎo)向功能。企業(yè)文化的導(dǎo)向功能是指企業(yè)文化能對企業(yè)整體和企業(yè)員工的價值取向及行為取向起顯示、誘導(dǎo)和堅定作用。首先，企業(yè)文化能顯示企業(yè)發(fā)展方向。企業(yè)文化以概括、精粹、富有哲理性的語言明示著企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)和方向，這些語言經(jīng)過長期的教育、潛移默化，已經(jīng)銘刻在廣大員工心中，成為其精神世界的一部分。其次，企業(yè)文化能誘導(dǎo)企業(yè)行為方向。企業(yè)文化建立的價值目標(biāo)是企業(yè)員工的共同目標(biāo)，它對員工有巨大的吸引力，是員工共同行為的巨大誘因，使員工自覺地把行為統(tǒng)一到企業(yè)所期望的方向上去。第三，企業(yè)文化能堅定企業(yè)行為方向。企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展?jié)撛诘纳a(chǎn)力，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的強大引擎，也是企業(yè)員工共同的精神支柱。企業(yè)文化是企業(yè)的核心競爭力。因此，優(yōu)秀的企業(yè)文化能有效地彌補人的有限理性的不足，將廣大員工的行為引導(dǎo)到共同的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和方向上來。

(2)企業(yè)文化具有強大的凝聚功能。企業(yè)文化的凝聚功能是指企業(yè)文化具有使企業(yè)員工通過共同價值觀、精神理念凝聚在一起，產(chǎn)生一種強大的向心力和凝聚力，發(fā)揮企業(yè)巨大的整體效應(yīng)。在實施企業(yè)戰(zhàn)略的過程中，良好的企業(yè)文化像一種“強力粘合劑”，可以增強員工個體對群體的歸屬感，促使員工的個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)達(dá)到高度的一致，把員工對個人價值的追求納入到企業(yè)整體的價值創(chuàng)造活動的軌道上來，不斷激發(fā)人的積極性、創(chuàng)造性，使企業(yè)保持活力。

(3)企業(yè)文化具有獨特的激勵功能。企業(yè)文化的激勵功能是指企業(yè)文化不僅有一種“無形的精神約束力”，而且還有一種“無形的精神驅(qū)動力”，使每個員工都受到尊重，個人價值獲得充分實現(xiàn)，在工作中受到極大激勵，從而提高全體員工的積極性。新制度經(jīng)濟學(xué)認(rèn)為：人具有雙重性，一方面追求物質(zhì)利益最大化，另一方面又追求非財富的最大化。企業(yè)文化可以很好地滿足這

兩個方面的需求，在實施企業(yè)戰(zhàn)略的過程中，一方面，良好的企業(yè)文化像一種“催化劑”，可以激勵員工勤奮地工作，在為企業(yè)取得效益的同時，通過一系列的激勵措施很好地滿足員工對財富最大化的需求；另一方面，企業(yè)文化的核心是確立共同的價值觀，在滿足員工物質(zhì)需要的同時，崇高的核心價值觀帶來足，從而產(chǎn)生深刻而持久的激勵作用。有專家提出“企業(yè)文化對員工來說應(yīng)該是一種待遇”，工作在具有優(yōu)秀企業(yè)文化的企業(yè)，員工心情舒暢，更易做出成績，而且，還會有一種無形的激勵促使員工為完成企業(yè)目標(biāo)勤奮工作。

(4)企業(yè)文化具有良好的約束功能。企業(yè)文化的約束功能是指企業(yè)文化對每個企業(yè)成員的思想和行為具有約束和規(guī)范作用。新制度經(jīng)濟學(xué)認(rèn)為：一方面，人不可避免地具有機會主義的行為傾向，在沒有監(jiān)督的情況下總是傾向于使自己的利益最大化，有時甚至妨礙企業(yè)和社會的利益；另一方面，在實施企業(yè)戰(zhàn)略的過程中，員工與員工之間、員工與企業(yè)之間也難免會產(chǎn)生矛盾，因此都需要約束。如何來約束?一般認(rèn)為可通過制度的管理，用制度來約束。但是制度存在明顯的不足，一方面它很難做到完善，因為制度是人制定，人是有限理性的，它很難完備；另一方面，即使制度很完備的話，制定制度的成本也會很高，而且落實制度的監(jiān)督成本也往往很大。因此，可以用企業(yè)文化來約束。首先，企業(yè)文化這種約束與規(guī)范是一種“不成文”的規(guī)范與約束，是一種無形的、理性的韌性約束，是與規(guī)章制度的“硬”約束相對應(yīng)的“軟”約束。而且，這種無形的“軟”約束比有形的“硬”約束具有更強大、更持久、更深刻的效果。其次，企業(yè)文化是一種“劑”，能夠協(xié)調(diào)人際關(guān)系，營造和諧的工作氛圍，自動地調(diào)節(jié)員工的心態(tài)和行動，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部關(guān)系和諧，提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。

3、企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)企業(yè)文化的建設(shè)

目標(biāo)帶動戰(zhàn)略，戰(zhàn)略驅(qū)動文化，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)。企業(yè)戰(zhàn)略的制定既要充分體現(xiàn)獲取最大經(jīng)濟效益的重要原則，更要體現(xiàn)義與利、經(jīng)濟效益與社會效益、奉獻(xiàn)與得益相統(tǒng)一的原則；既要把企業(yè)戰(zhàn)略放在追求投資回報、利潤最大化和企業(yè)自身的發(fā)展上，更要充分體現(xiàn)企業(yè)存在的社會價值，這正是企業(yè)戰(zhàn)略對企業(yè)文化的基本要求。

(1)企業(yè)文化必須體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的要求。首先，企業(yè)理念文化必須與企業(yè)戰(zhàn)略相一致。企業(yè)文化中的基本理念如企業(yè)目標(biāo)、經(jīng)營理念等不僅與企業(yè)戰(zhàn)略所規(guī)定的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、未來目標(biāo)、經(jīng)營方向等直接相關(guān)，而且應(yīng)該保持一致。例如企業(yè)若采用成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略，則企業(yè)理念應(yīng)突出強調(diào)成本意識和成本管理；企業(yè)若實施一種人力資源的職能戰(zhàn)略，則企業(yè)理念應(yīng)突出人才理念和人本精神；其次，企業(yè)制度文化必須與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合。規(guī)章制度是保證企業(yè)管理有序的基本手段，企業(yè)的規(guī)章制度會直接影響到企業(yè)員工的工作態(tài)度和工作績效。因此，制度建設(shè)要服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的實施；第三，企業(yè)物質(zhì)文化必須以企業(yè)戰(zhàn)略為依據(jù)。物質(zhì)文化是企業(yè)理念文化的載體，也是企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要條件。面對日趨激烈的市場競爭，企業(yè)紛紛調(diào)整競爭戰(zhàn)略，收縮或者擴展業(yè)務(wù)，不斷創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)，正是物質(zhì)文化理念的充分展示。

(2)企業(yè)戰(zhàn)略的實施促進(jìn)企業(yè)文化的發(fā)展和創(chuàng)新。一般來說，企業(yè)文化一經(jīng)形成具有相對的穩(wěn)定性，對企業(yè)的發(fā)展將產(chǎn)生穩(wěn)固而持久的影響，但同時它兼有動態(tài)的變化性。企業(yè)文化在保持一定時期內(nèi)穩(wěn)定的同時會隨內(nèi)外環(huán)境的變化作出及時的調(diào)整和改變。與此同時，企業(yè)戰(zhàn)略的制定和調(diào)整也必須適應(yīng)已有的企業(yè)文化。當(dāng)兩者不相適應(yīng)和協(xié)調(diào)時，企業(yè)文化就會制約企業(yè)戰(zhàn)略的實施，甚至成為實施企業(yè)新戰(zhàn)略的阻力。因此，一方面，優(yōu)秀的企業(yè)文化是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要保證；另一方面，企業(yè)戰(zhàn)略的實施又會促進(jìn)和影響企業(yè)文化的發(fā)展和創(chuàng)新，以促使兩者的相互適應(yīng)和相互支持。

三、企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的雙輪驅(qū)動

企業(yè)文化決定著企業(yè)戰(zhàn)略的選擇、影響著企業(yè)戰(zhàn)略的實施，而企業(yè)戰(zhàn)略又指導(dǎo)著企業(yè)文化的建設(shè)。因此，在戰(zhàn)略管理過程中，只有企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的雙輪驅(qū)動才是戰(zhàn)略實施獲得成功的重要保證。

1、企業(yè)戰(zhàn)略選擇與行業(yè)文化培育

企業(yè)戰(zhàn)略的選擇必須適應(yīng)企業(yè)文化的現(xiàn)狀，而企業(yè)文化又必須適合企業(yè)的行業(yè)特性并能自覺地推動戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。當(dāng)兩者不相適應(yīng)時，企業(yè)文化就會制約企業(yè)戰(zhàn)略的實施，甚至成為實施企業(yè)新戰(zhàn)略的阻力。因此，只有加強企業(yè)的行業(yè)文化培育，使企業(yè)文化的特性與產(chǎn)業(yè)的特質(zhì)相一致，并善于將企業(yè)戰(zhàn)略具體演化為與行業(yè)相適應(yīng)的企業(yè)使命、企業(yè)精神、價值觀和行為方式等，才能使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)成為一種可操作的實現(xiàn)過程。

2、企業(yè)戰(zhàn)略并購與兩種文化融合

企業(yè)并購是實現(xiàn)企業(yè)快速成長和低成本擴張的一種重要方式，但縱觀歷史上的企業(yè)并購重組，往往以失敗者居多。究其原因，雙方企業(yè)文化不能很好融合是其中一個重要因素。并購企業(yè)與被并購企業(yè)如果在企業(yè)文化上存在很大的差異，企業(yè)在完成并購后，原有各企業(yè)長期奉行的決策偏好和參照系統(tǒng)往往會發(fā)生沖突，嚴(yán)重影響并購后企業(yè)的有效運作和最終企業(yè)的經(jīng)濟效益。因此，企業(yè)在兼并或收購其他企業(yè)的過程中，應(yīng)堅持以文化為先導(dǎo)，注重用自己的強勢文化去溝通和融合被兼并或收購的企業(yè)，或者將被并購企業(yè)在并購前形成的企業(yè)文化有效地融合進(jìn)并購方的企業(yè)文化，以降低一體化經(jīng)營過程中的內(nèi)部摩擦成本，提高企業(yè)的最終運行效果。

3、企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整與企業(yè)文化變革

由于企業(yè)的外部環(huán)境在不斷改變，企業(yè)的戰(zhàn)略也必須隨之不斷地調(diào)整，相應(yīng)的，就需要進(jìn)行企業(yè)文化的變革。一方面，企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整不可避免地將與企業(yè)現(xiàn)有的文化產(chǎn)生沖突，而企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整所引起的人員調(diào)整對企業(yè)引起的震蕩程度，也在相當(dāng)程度上受企業(yè)的“軟條件”――企業(yè)文化的影響；另一方面，企業(yè)文化一旦形成，要對企業(yè)文化進(jìn)行變革難度很大，也就是說企業(yè)文化具有較大的剛性，而且它還具有很強的持續(xù)性，會在企業(yè)發(fā)展過程中逐漸強化。因此，針對企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整所進(jìn)行的企業(yè)文化變革，一方面要不斷豐富和完善企業(yè)文化以實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略的“支持性”，即形成戰(zhàn)略支持型企業(yè)文化；另一方面也只有保持企業(yè)文化創(chuàng)新的動力，才能適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的延展與創(chuàng)新。

4、企業(yè)戰(zhàn)略實施與優(yōu)秀文化創(chuàng)建

企業(yè)戰(zhàn)略的特征范文第4篇

然而，我們卻發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)根本就沒有弄清企業(yè)戰(zhàn)略為何物，

常常出現(xiàn)“有戰(zhàn)無略”的現(xiàn)象，策略當(dāng)成了戰(zhàn)略。

那么，企業(yè)究竟應(yīng)該如何做戰(zhàn)略？

你的企業(yè)有戰(zhàn)略嗎？

由于戰(zhàn)略是配置資源占據(jù)有利位置的整體謀劃，往往涉及企業(yè)的全局與長遠(yuǎn)，關(guān)系資源的大量利用，往往重大而不可逆轉(zhuǎn)。

――羅伯特?格蘭特

隨著競爭加劇，戰(zhàn)略越來越受到企業(yè)的重視。但我們卻發(fā)現(xiàn)有很多企業(yè)，在戰(zhàn)略規(guī)劃上常常表現(xiàn)為“有戰(zhàn)無略”。出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，一方面是由于許多企業(yè)的管理者忙于應(yīng)酬和營銷，不能好好靜下心來思考；但更多的原因卻是出于企業(yè)管理者對戰(zhàn)略管理的認(rèn)識不夠或錯誤認(rèn)知，以至于走入了誤區(qū)。很多企業(yè)都把策略當(dāng)成了戰(zhàn)略――就是把做什么、怎么做當(dāng)成戰(zhàn)略了，把具體的操作步驟、流程當(dāng)作了戰(zhàn)略。

有些企業(yè)管理者經(jīng)常是先確定要做什么事情，在這個既定的前提下，再將怎么組織人、怎么組織錢、怎么來攻占市場作為企業(yè)的戰(zhàn)略。這么做，實際上意味著企業(yè)沒有戰(zhàn)略，而是直接到了策略層面。還有一些企業(yè)，比如已經(jīng)投資布局了幾個行業(yè)，他們所制定的戰(zhàn)略就是把這幾個領(lǐng)域做強、做大。實際上這不是戰(zhàn)略，這是把目標(biāo)替代為戰(zhàn)略了。

企業(yè)戰(zhàn)略是設(shè)立遠(yuǎn)景目標(biāo)并對實現(xiàn)目標(biāo)的軌跡進(jìn)行的總體性、指導(dǎo)性謀劃，屬宏觀管理范疇，具有指導(dǎo)性、全局性、長遠(yuǎn)性、競爭性、系統(tǒng)性和風(fēng)險性六大主要特征。

想了解企業(yè)是不是具備明晰且可行的戰(zhàn)略，是不是需要進(jìn)行戰(zhàn)略的規(guī)劃或重構(gòu)，可以通過下面幾個問題作為診斷思考：

1.我的公司最終將成為什么樣的公司？這個定位是否具有永續(xù)競爭性？

2.我的公司在某個特定的時期內(nèi)（如三年、五年）將成為一個什么樣的公司，為成為這樣的公司需要實現(xiàn)哪些目標(biāo)，這個定位和規(guī)劃是否具有差異性？

3.為實現(xiàn)這些目標(biāo)，將采取哪些具體的實施策略，這些策略是否形成對目標(biāo)的支持，是否能夠被現(xiàn)在的團隊所勝任？

如果上述問題不能得到明確的回答，那么你的企業(yè)就需要進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃；如果上述問題得到否定的回答，那么你的公司就需要進(jìn)行戰(zhàn)略重構(gòu)。

企業(yè)戰(zhàn)略的特征范文第5篇

企業(yè)是一種以追求企業(yè)價值最大化為目標(biāo)而存在的集體經(jīng)濟組織，企業(yè)不同的責(zé)任對象需要從不同的視角看待企業(yè)的經(jīng)營狀況，基于企業(yè)綜合經(jīng)營狀況而產(chǎn)生的財務(wù)報告雖然可以為報告使用者提供一定的參考價值和決策依據(jù)，但是并不能反映企業(yè)整體經(jīng)營情況，因而如何綜合并真實的反映企業(yè)定期財務(wù)報告是擺在目前學(xué)術(shù)界面前一個亟待解決的問題。隨著中國市場經(jīng)濟體制改革的不斷完善和發(fā)展以及企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境動態(tài)變化不可測性的不斷加強，戰(zhàn)略視角下的財務(wù)報告研究越來越引起企業(yè)家與學(xué)者的廣泛關(guān)注。這種財務(wù)體系發(fā)展的戰(zhàn)略眼光，以企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境為實踐背景，從戰(zhàn)略管理的視角對企業(yè)財務(wù)報告進(jìn)行獨到的剖析，為財務(wù)報告的使用者提供了一般財務(wù)報告無法提供的信息價值。因此，本文戰(zhàn)略視角下的財務(wù)報告研究，對于企業(yè)深刻領(lǐng)會和把握財務(wù)數(shù)據(jù)以及深化戰(zhàn)略管理理論都極具理論與現(xiàn)實意義。

在戰(zhàn)略視角下，國內(nèi)外學(xué)者對財務(wù)報告分析展開了廣泛的研究。他們結(jié)合企業(yè)自身的經(jīng)營狀況以及所面對的外部動態(tài)環(huán)境，選取不同的指標(biāo)體系，制定相關(guān)的戰(zhàn)略，不斷深化和完善對財務(wù)報告的研究。本文采用李心合的觀點，并運用哈佛四部曲分析框架，將國內(nèi)的財務(wù)分析放在戰(zhàn)略視角下，即采用戰(zhàn)略分析與財務(wù)分析相結(jié)合的方法。在戰(zhàn)略分析過程中，采用了Michael E.Porter的五力模型進(jìn)行行業(yè)外部環(huán)境的分析；在財務(wù)分析過程中，運用主成分分析法進(jìn)行了行業(yè)內(nèi)部排序處理。

二、企業(yè)戰(zhàn)略視角下的財務(wù)報告分析的理論基礎(chǔ)

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)用來形成核心競爭力和獲得核心競爭優(yōu)勢的基石，并且是企業(yè)一切經(jīng)營行為的準(zhǔn)則和指南，其中包括制定定期財務(wù)報告。國外學(xué)者對企業(yè)戰(zhàn)略的研究由來已久。Michael E.Porter將其描述為“企業(yè)戰(zhàn)略一種應(yīng)對競爭環(huán)境的變化并且努力的在競爭環(huán)境中脫穎而出的基礎(chǔ)性技能”。進(jìn)一步的有學(xué)者指出，戰(zhàn)略是由制定、決策和執(zhí)行組成的一套公司獲得競爭優(yōu)勢以及未來盈利能力的一套體系。雖然學(xué)者們對企業(yè)戰(zhàn)略定義的認(rèn)識有異，但是制定企業(yè)戰(zhàn)略的最終目標(biāo)是為了企業(yè)價值最大化，其核心是獲取競爭優(yōu)勢并形成可持續(xù)競爭力。Michael A.Hitt從戰(zhàn)略執(zhí)行不同層次的角度，將戰(zhàn)略劃分為戰(zhàn)略輸入、戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施三個層次。戰(zhàn)略輸入主要包括企業(yè)外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析。企業(yè)戰(zhàn)略的類型從戰(zhàn)略規(guī)劃的主體角度，可劃分為業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略、公司層戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略和合作戰(zhàn)略四個層次。而公司治理和道德、組織結(jié)構(gòu)和控制、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力以及戰(zhàn)略性創(chuàng)業(yè)共同組成了戰(zhàn)略實施階段。在戰(zhàn)略視角下，企業(yè)對財務(wù)報告分析提出了新的要求。在構(gòu)建財務(wù)分析指標(biāo)體系之前，需先識別影響財務(wù)分析指標(biāo)體系構(gòu)建的關(guān)鍵因素。這些關(guān)鍵因素主要包括總體環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競爭者環(huán)境等外部環(huán)境，以及企業(yè)自身資源、能力和核心競爭力等內(nèi)部環(huán)境。

三、企業(yè)戰(zhàn)略視角下的財務(wù)報告分析

1.戰(zhàn)略分析

Michael E.Porter提出的五力模型，創(chuàng)造性的將新進(jìn)入者的威脅、替代品的威脅、競爭對手間的競爭程度、供方議價能力與買方議價能力納入影響企業(yè)競爭環(huán)境和行業(yè)環(huán)境的五種范疇之中。相比較于企業(yè)直接的競爭對手，五力模型更加關(guān)注于企業(yè)潛在的競爭對手與潛在的顧客消費群體，這些潛在的群體決定了企業(yè)未來的盈利能力，甚至?xí)绊懙狡髽I(yè)未來的戰(zhàn)略制定與決策。傳統(tǒng)的財務(wù)報告只側(cè)重反映企業(yè)過去的盈利能力和現(xiàn)有的競爭資源，而以戰(zhàn)略視角下五力模型分析的財務(wù)報告便可以彌補這一缺陷和不足，成為未來新型財務(wù)報告的發(fā)展方向。

2.財務(wù)分析

主成分分析法利用了降維的思想，把反映某個問題的多個指標(biāo)轉(zhuǎn)化為幾乎涵蓋了所用信息的少數(shù)幾個指標(biāo)。數(shù)學(xué)模型如下：

由線性方程組可以得到：

約束條件為：

進(jìn)行相應(yīng)計算提取特征值大于等于1的主成分，得出成分矩陣為Ki，特征值為 ，則特征向量為 ，主成分得分

通過以上計算，從而得出主成分綜合得分為：

設(shè)表成分矩陣為A，則特征向量為：

設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)指標(biāo)為B，則主成分得分為：

建立企業(yè)財務(wù)狀況的評價函數(shù)： ，

計算得到每個企業(yè)的綜合財務(wù)得分，并按綜合得分排名。