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國有企業(yè)資金管理制度范文第1篇

關(guān)鍵詞：國有控股企業(yè)；資金管理；策略

作為社會主義國家，國有企業(yè)在我國的重要部門和關(guān)鍵領(lǐng)域占據(jù)著支配地位。國有控股企業(yè)，是國有企業(yè)的重要形式和重要組成部分。資金是企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的重要“血液”，科學有效的資金管理是保障企業(yè)健康發(fā)展的關(guān)鍵基礎(chǔ)。加強國有控股企業(yè)資金管理是提高國有控股企業(yè)資金使用效率、保障國有控股資金安全、提升經(jīng)營管理水平和市場風險防范能力的重要方法。當前，我國國有控股企業(yè)正處于深化改革和轉(zhuǎn)型發(fā)展中，由于歷史淵源、體制機制、階段特征等原因，國有控股企業(yè)在資金管理方面還存在一些問題，需要加強研究并結(jié)合實際尋找科學有效的解決策略。

一、國有控股企業(yè)的概念

國有控股企業(yè)，是國有資產(chǎn)管理體制改革和社會主義市場經(jīng)濟體制改革的產(chǎn)物，大多是在原有國有企業(yè)基礎(chǔ)上通過改制、重組等方式形成的。國有控股企業(yè)，是指國家資本股本在企業(yè)全部資本中所占比例比較高，并且由國家采取一定的方式和手段進行實際控制的企業(yè)，它也屬于廣義國有企業(yè)的范疇。國有控股企業(yè)一般分為國有相對控股企業(yè)和國有絕對控股企業(yè)。國有相對控股企業(yè)，是指國家資本(股本)在企業(yè)全部資本中所占比例雖未超過一半，但比企業(yè)內(nèi)其他經(jīng)濟成分所占比例大，或者根據(jù)相關(guān)協(xié)議規(guī)定，雖然國有股本所占比例不大，但企業(yè)由國家實際擁有和控制權(quán)的企業(yè)。國有絕對控股企業(yè)，則是指國家資本(股本)在企業(yè)全部資本中所占比例超過50%的企業(yè)。

二、當前國有控股企業(yè)資金管理中存在的問題

(一)存在較大的歷史欠賬

國有控股企業(yè)是國有企業(yè)改革的產(chǎn)物，其產(chǎn)生和發(fā)展歷程必然要經(jīng)歷一個不斷探索、不斷完善的過程。在計劃經(jīng)濟時代下，經(jīng)歷幾十年的積累，一些原有的國有企業(yè)存在比較嚴重的負債率高、冗員量重、社會負擔大、員工缺乏積極性與創(chuàng)造性等問題，反映在資金管理上存在著生產(chǎn)經(jīng)營資金不足、低質(zhì)產(chǎn)能過剩、基礎(chǔ)設(shè)備和安全設(shè)施老化嚴重、職工福利不足等方面的歷史欠賬，使得改制成立之初的國有控股企業(yè)面臨著較大的還貸還息負擔，面臨較大的資金壓力。

(二)資金使用效率比較低

由于受計劃經(jīng)濟體制等影響，一些國有控股企業(yè)剛開始時的資金管理比較分散，存在調(diào)劑額度不足、沉淀資金量大、資金整體優(yōu)勢難以發(fā)展等現(xiàn)象，造成國有控股企業(yè)資金使用效率整體上比較低。具體來講，一些集團性的國有控股企業(yè)由于下屬的分公司、子公司等比較多，存在多個銀行賬號，加之各分公司資金使用信息報送滯后，報送的資金信息不真實、不準確、不及時等，使得總部難以及時掌握資金的整體狀況，難以實現(xiàn)有效的集中管理，從而造成資金管理不均衡，有時出現(xiàn)“存款高、貸款高”的異常現(xiàn)象，嚴重影響國有控股企業(yè)資金使用效率的整體提升。

(三)資金管理不太規(guī)范

由于許多國有控股企業(yè)是新改制或重組的現(xiàn)代企業(yè)，相關(guān)的財務(wù)會計管理制度不完善，加之一些國有控企業(yè)管理人員對資金管理和使用控制重視不夠，認識不足，造成企業(yè)資金管理的不規(guī)范、不完善。此外，由于對國有控股企業(yè)資金使用監(jiān)督不嚴，導致一些國有控股企業(yè)一方面積極向上“哭窮”，申請大量資金調(diào)撥；另一方面對存量資金使用不科學，存在盲目投資現(xiàn)象，有的甚至出現(xiàn)大量閑置或體外循環(huán)等現(xiàn)象，滋生了一些問題。

(四)存在資金管理與資金使用脫節(jié)現(xiàn)象

資金管理與資金使用是辯證統(tǒng)一的，管理好是為了更好地使用，使用好也是一種科學的管理。在一些國有控股企業(yè)中，由于官本位思想較嚴重，資金使用往往按照主要領(lǐng)導的意志進行，企業(yè)設(shè)置的內(nèi)部審計等監(jiān)督部門不敢監(jiān)管、不會監(jiān)管，給一些企業(yè)領(lǐng)導私自挪用、轉(zhuǎn)移國有資金提供了機會。此外，一些國有控股企業(yè)對資金管理崗位和會計核算崗位設(shè)置不重視，造成資金管理部門的獨立性和協(xié)作性差，造成資金監(jiān)管責任落實乏力，財務(wù)會計信息失真，從而導致資金管理與資金使用的嚴重脫節(jié)。

三、加強國有控股企業(yè)資金管理的策略

(一)增強資金管理風險意識

加強資金管理，確保資金安全，首先要增強風險意識，在資金管理上要有如臨深淵的敬畏感，在做決策、簽字時要想到是否符合制度、是否存在風險、是否留下隱患，是否經(jīng)得起審計和檢查，是否經(jīng)得起歷史的檢驗；其次，要根據(jù)國有控股公司實際，建立完善一套財務(wù)核算、內(nèi)部審計、人員管理、報銷制度、應(yīng)收帳管理制度、財產(chǎn)管理制度、成本分析制等內(nèi)部財務(wù)管理制度，明確組織機構(gòu)和崗位職責；再次，要增強財務(wù)人員的風險管理意識，建立完善財務(wù)風險責任機制，切實將公司企業(yè)財務(wù)風險落實到部門和人員；最后，要認真執(zhí)行好制度。財務(wù)人員要不折不扣地執(zhí)行各項財務(wù)管理制度，不能留半點余地，不清楚的地方要請示，明確答復不行的決不能強制執(zhí)行。

(二)加強對預算資金的績效管理

針對目前普遍存在的一些國有控股企業(yè)資金“重分配、輕管理；重使用、輕績效”的現(xiàn)象，要研究如何建立完善資金預算體系和加強預算資金績效管理，強化預算資金使用的主體責任，形成“誰干事誰花錢，誰花錢誰擔責”的機制。要做到既講節(jié)約又講效果，一要靠思想覺悟，二要靠制度管理。所以，要加強對預算資金的績效管理。與此相應(yīng)，要重點強化財務(wù)分析，比如現(xiàn)在預算執(zhí)行進度很重要，對全年可支配資金做到心中有數(shù)，有計劃、有目的地花錢。絕不能稀里糊涂地花錢。

(三)加強企業(yè)資金內(nèi)部控制

國有控股企業(yè)應(yīng)根據(jù)會計法、會計制度、會計準則和相關(guān)法律法規(guī)，立足本組織、本企業(yè)的會計工作實際，認真落實會計財務(wù)政策和財務(wù)處理程序，不斷制定和出臺內(nèi)部稽核制度、崗位責任制等相關(guān)的財務(wù)會計制度，建立完善國有控股企業(yè)資金管理的內(nèi)部控制體系，使得國有控股企業(yè)內(nèi)部的會計處理能夠與經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行相互聯(lián)系、相互制約和相互監(jiān)督，從而不斷提升國有控股企業(yè)內(nèi)控水平。要完善國有控股企業(yè)內(nèi)部的管理制度，尤其是要規(guī)范國有控股企業(yè)內(nèi)部運行管理制度，提升對資金使用和管理決策的民主化和科學化水平。要嚴格執(zhí)行國有控股企業(yè)的會計和財務(wù)制度，加強財務(wù)監(jiān)督，實行資金信息的動態(tài)管理。要實現(xiàn)國有控股企業(yè)所有資金的審計全覆蓋，加強對重大項目專項資金的專項審計。要建立科學有效的分析評價機制，定期開展國有控股企業(yè)資金管理能力動態(tài)分析評價，增強國有控股企業(yè)的資金風險防控能力。

(四)加強對國有企業(yè)資金使用的監(jiān)督管理

要認真貫徹全面依法治國的方針，在尊重國有控股企業(yè)經(jīng)營管理和投資決策自的基礎(chǔ)上，進一步加強對國有控股企業(yè)的監(jiān)督管理，推動和促進國有控股企業(yè)各類資金的事前、事中、事后監(jiān)管，推動和幫助國有控股企業(yè)強化法紀意識和風險意識。要積極推動建立完善和有效落實國有控股企業(yè)年度報告公示制度、經(jīng)營異常名錄制度、對外投資信息報告制度、社會信用體系、企業(yè)信息共享制度、投資追償保障機制等制度機制建設(shè)，加強國有控股企業(yè)綜合執(zhí)法工作力度，鼓勵社會民眾和新聞媒體等社會力量積極參與國有控股企業(yè)監(jiān)督，搭建國有控股企業(yè)投資信息公示平臺，為國有控股企業(yè)生產(chǎn)投資營造良好的體制機制和平臺環(huán)境。

四、結(jié)束語

國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟的重要組成部分，在社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展中占據(jù)著重要地位。加強國有控股企業(yè)資金管理，是實現(xiàn)國有控股企業(yè)內(nèi)部管理的重要經(jīng)濟手段，也是適應(yīng)社會市場經(jīng)濟發(fā)展的現(xiàn)實需要，更是科學有效地解決國有控股企業(yè)財務(wù)管理問題的重要舉措。從近年查處和曝光的一批批違紀違法案件來看，國有控股企業(yè)資金管理更加需要堅持全面從嚴的高度進一步加強。立足市場競爭不斷加大和國有企業(yè)改革不斷深化的具體實際，對于我國國有控股企業(yè)的資金管理問題，必須堅持一個基本點，那就是對國有控股企業(yè)資金管理只能加強，不能削弱，而且要全面從嚴。當然，針對當前我國國有控股企業(yè)資金管理中存在的問題，需要在不斷的探索中逐步加以完善和解決，既不可盲目樂觀，也不可操之過急。

參考文獻：

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國有企業(yè)資金管理制度范文第2篇

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)集團；資金管理；策略

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）08-0237-02

一、企業(yè)集團資金管理的定義及原則

企業(yè)集團資金管理主要是指整個集團按照資金運動規(guī)律和整體經(jīng)濟目標，借助市場發(fā)展和信息技術(shù)，對整個集團的運作資金進行籌措、運作、周轉(zhuǎn)和分配來實現(xiàn)調(diào)配和管理，進行充分的發(fā)揮出資金在整個企業(yè)集團經(jīng)營中的重要作用。實施企業(yè)集團資金管理應(yīng)當遵循以下原則：其一，集中性原則。為了能夠?qū)崿F(xiàn)資金運營效益的最優(yōu)化，有效地控制集團的全部資金；其二，均衡性原則。均衡地讓整個企業(yè)集團穩(wěn)定有序的運作；其三，權(quán)變性原則。企業(yè)集團的資金要根據(jù)外部環(huán)境變化和內(nèi)部組織的變化作出適當?shù)恼{(diào)整；其四，效益性原則。盡可能的將資金投放到能夠為企業(yè)創(chuàng)造收益的項目上，讓更多的可以利用的資金參與到企業(yè)經(jīng)營上。

二、國有企業(yè)集團資金管理現(xiàn)狀分析

2.1 缺乏行之有效的資金管理制度

目前，絕大多數(shù)的國有企業(yè)集團在資金管理制度方面比較松散，資金管理的手段較為落后，資金的運作資金流量與儲存量較小，甚至不能滿足企業(yè)在日常經(jīng)營中對資金的使用需求。許多國有企業(yè)集團在資金管理方面的手段較為落后和松散，僅僅只是通過書面的教育和要求來對工作人員進行資金約束和控制，而沒有進行對資金的管理模式和制度實現(xiàn)規(guī)范化，這就造成了企業(yè)集團的資金存在體外循環(huán)和坐支的現(xiàn)象發(fā)生。集團下各分公司對整體利益的忽視，且只關(guān)注自身公司的經(jīng)營情況，企業(yè)集團的整體觀念淡薄，使得國有企業(yè)集團資金管理運作困難。

2.2 法律和稅收方面存在著風險

國有企業(yè)集團為了加強集團內(nèi)部的資金集中化管理，多數(shù)采取統(tǒng)收統(tǒng)支的資金管理模式，各下屬企業(yè)在集團總部開立賬戶或是分支企業(yè)的資金全部上交到集團總部，并由集團總部統(tǒng)一進行管理、調(diào)撥，這樣做分支企業(yè)與集團總部之間便形成了在資金方面的從屬關(guān)系，被動的接受集團總部的資金調(diào)撥和安排。分支企業(yè)在企業(yè)集團總部賬戶上開設(shè)賬戶，而企業(yè)集團總部在銀行開立賬戶，如果某一分支企業(yè)發(fā)生經(jīng)濟糾紛時，法院根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營情況只能對集團總部的銀行賬戶進行查封或凍結(jié)處理，這樣就會導致國有企業(yè)集團下各分支企業(yè)資金都無法正常運作，各分支企業(yè)也將共同來承擔法律連帶責任。

2.3 貸款管理薄弱，內(nèi)部信貸不規(guī)范

銀行在對貸款企業(yè)的審查非常嚴格，貸款的發(fā)放要求也極其的高，對貸款的還款以及利息的支付都有較為嚴格和細致的要求，并且根據(jù)企業(yè)信譽度，進行針對企業(yè)的資信設(shè)立了評級系統(tǒng)，對于信譽差的企業(yè)有可能走上法律和程序。集團中的資金管理不亞于銀行對于資金貸款的管理，作為資金的管理部門，發(fā)放內(nèi)部信貸極少考慮到其信貸分支企業(yè)或是個人的資產(chǎn)狀況、貸款用途和收益性回報，既不需要擔保人的擔保，也不需要有抵押的存在，有些國有企業(yè)集團的資金管理部門，將借來的款項直接用于歸還社會上的欠款，從向企業(yè)集團借款之日開始就沒有歸還的打算，貸款管理的薄弱和內(nèi)部信貸的不規(guī)范，使得企業(yè)集團資金管理中心成為了很多分支公司歸還企業(yè)外欠款的人，嚴重影響了企業(yè)內(nèi)部的資金周轉(zhuǎn)情況，造成經(jīng)營狀況差，資金回籠差的現(xiàn)象，影響內(nèi)部存款的正常使用，甚至讓整個企業(yè)的資金鏈發(fā)生斷裂。

2.4 資金管理軟件的銜接存在問題

國有企業(yè)集團與分支企業(yè)的資金管理軟件銜接問題，主要表現(xiàn)在分支企業(yè)和集團內(nèi)部這兩個方面的銜接。分支企業(yè)內(nèi)部主要是指，資金管理軟件與財務(wù)管理軟件之間對接性差，一些國有企業(yè)集團資金管理中心的資金結(jié)算系統(tǒng)沒有與內(nèi)部管理軟件互連上，不僅資金管理中心與財務(wù)系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)難以實現(xiàn)共享，還造成了很多重復工作的發(fā)生，這樣不利于企業(yè)集團總部對于整個資金數(shù)據(jù)的管理與分析，還不利于企業(yè)集團的物流、資金流以及信息流之間的真正統(tǒng)一。同時，各個分支企業(yè)采用的資金管理如果不同，那么國有企業(yè)集團將無法實現(xiàn)資金管理平臺的信息統(tǒng)一，更無法形成集團內(nèi)部信息的共享，不利于查詢和為企業(yè)經(jīng)營者提供正確的、有用的相關(guān)企業(yè)信息。

三、完善國有企業(yè)集團資金管理的主要策略

3.1 加強資金監(jiān)控與預算管理

國有企業(yè)資金結(jié)算業(yè)務(wù)管理的是整個企業(yè)資金管理中心工作，資金管理中心根據(jù)日常的企業(yè)集團資金結(jié)算業(yè)務(wù)流程，嚴格控制銀行賬戶的資金額度，加強銀行賬戶的管理，充分發(fā)揮出資金管理中心的資金管理和結(jié)算處理，保證企業(yè)資金的正常運轉(zhuǎn)，做好資金存貸和使用業(yè)務(wù)。加強資金管理辦法和監(jiān)控使用過程，采取網(wǎng)絡(luò)銀行業(yè)務(wù)管理辦法，實現(xiàn)資金網(wǎng)絡(luò)銀行的規(guī)范化、嚴密化，并加強企業(yè)集團資金管理的保密工作。同時，加強企業(yè)集團的資金預算管理，強化票據(jù)和印鑒的管理，防范資金結(jié)算過程中造成的操作風險。設(shè)定整個國有企業(yè)集團的統(tǒng)一預算管理辦法，并針對各分公司制定資金預算管理機制，加強資金預算的使用和編制、審批、執(zhí)行以及考核，掌握國有企業(yè)集團整體的資金收支情況以及資金的分布情況，系統(tǒng)歸納資金使用的動向，并向企業(yè)經(jīng)營管理者提供出資金的狀況成因報告，以便管理者能夠根據(jù)報告制定出相關(guān)的防范措施，保證企業(yè)集團內(nèi)部資金的合理有序管理。

3.2 建立健全資金內(nèi)部信貸管理

建立國有企業(yè)集團的內(nèi)部信貸管理制度，確定企業(yè)有關(guān)信貸資金方面的管理，監(jiān)控信貸資金的具體使用和運作，確保企業(yè)信貸資金合理使用并能夠收回，避免信貸資金發(fā)生壞賬現(xiàn)象。能夠根據(jù)企業(yè)的資金狀況及存貸款比例，調(diào)整集團企業(yè)的信貸結(jié)構(gòu)，對于到期的貸款應(yīng)當做好充分的催收工作，對于信譽不好的公司應(yīng)當實行強制手段收回，做到合理投放，嚴格管理。強化企業(yè)的內(nèi)部信貸控制，不僅要掌控企業(yè)中的資金動態(tài)，還要對企業(yè)內(nèi)部的資金借貸業(yè)務(wù)進行管理。國有企業(yè)集團的資金管理中心應(yīng)當根據(jù)各分支企業(yè)的經(jīng)營目的制定審貸方案和資金使用計劃，嚴格控制貸款金額，制定貸款管理的有關(guān)規(guī)章細則，強調(diào)信貸風險管控。

3.3 加大融資渠道，保證資金運作

國有企業(yè)集團的融資渠道非常之多，包括有：銀行貸款、企業(yè)債券發(fā)行、信托融資等方式，為了確保企業(yè)資金鏈的穩(wěn)定正常，應(yīng)當盡可能多的開拓不同的融資渠道，將長短期貸款進行結(jié)合，優(yōu)化融資企業(yè)集團的融資結(jié)構(gòu)。同時，還應(yīng)當考慮企業(yè)資金的風險，以擴大融資范疇，確保企業(yè)經(jīng)營的資金需求為基礎(chǔ)，加強資金的預警機制，以防資金賬面上出來赤字現(xiàn)象，以現(xiàn)金管理平臺為基礎(chǔ)，借助內(nèi)部資金管理信息軟件，保障企業(yè)資金支付的合理性。

3.4 實現(xiàn)資金信息化系統(tǒng)管理

國有企業(yè)集團的資金管理應(yīng)采用科技信息化，其信息化系統(tǒng)應(yīng)主要包括：內(nèi)部企業(yè)的資金管理信息化建設(shè)和外部銀行的網(wǎng)絡(luò)資金結(jié)算平臺。建立符合國有企業(yè)集團資金管理的特點，以企業(yè)主要業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，制定企業(yè)的內(nèi)部資金信息化管理系統(tǒng)，主要的系統(tǒng)應(yīng)當具備資金預算管理系統(tǒng)、資金信貸管理系統(tǒng)以及各分支企業(yè)的銀行系統(tǒng)。企業(yè)集團外部資金系統(tǒng)建設(shè)是將銀行網(wǎng)絡(luò)銀行系統(tǒng)與企業(yè)集團現(xiàn)金管理平臺系統(tǒng)相結(jié)合，把企業(yè)銀行的所有賬戶都歸納到一個系統(tǒng)平臺內(nèi)進行操作和管理，保證對資金進行實時的監(jiān)控和資金風險的有效防范。同時，還應(yīng)當根據(jù)國有企業(yè)集團的經(jīng)濟能力和網(wǎng)絡(luò)銀行的發(fā)展，建立起銀行與企業(yè)之間的直接關(guān)聯(lián)，進而實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部結(jié)算和外部網(wǎng)銀的有效銜接，實現(xiàn)企業(yè)與企業(yè)之間的資金快速調(diào)撥，減少中間不必要的操作環(huán)境，確保資金的安全。

參考文獻：

國有企業(yè)資金管理制度范文第3篇

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)；企業(yè)治理結(jié)構(gòu)；財務(wù)控制；現(xiàn)狀；問題；建議

一、引言

國有企業(yè)是我國社會主義社會獨有的企業(yè)組織形式，它保證了我國財產(chǎn)的公有性，隨著改革開放以來經(jīng)濟的發(fā)展，我國國有企業(yè)也在于不斷地發(fā)展與壯大，給社會帶來了具大的經(jīng)濟效益。然而目前國有企業(yè)在發(fā)展中凸顯出來不少問題，例如國有企業(yè)內(nèi)部部門重疊、人員機構(gòu)龐大、財務(wù)不清等問題，我國國有企業(yè)急需內(nèi)部改革。企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化是國有企業(yè)革新的重要方面，而財務(wù)控制是企業(yè)治理結(jié)構(gòu)革新的重要方面。有效地財務(wù)控制措施對于提高企業(yè)財務(wù)決策、合理配置企業(yè)財務(wù)資源、促進企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展有著十分重要的作用。

二、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)與財務(wù)控制概論

1.企業(yè)治理結(jié)構(gòu)

企業(yè)治理結(jié)構(gòu)即公司治理結(jié)構(gòu)是一種對公司進行管理和控制的體系。它不僅規(guī)定了公司的各個參與者，例如，董事會、經(jīng)理層、股東和其他利害相關(guān)者的責任和權(quán)利分布，而且明確了決策公司事務(wù)時所應(yīng)遵循的規(guī)則和程序。

通過適當?shù)嘏渲每刂茩?quán)和剩余索取權(quán)，以便提高企業(yè)的決策效率并實現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展是企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的最終目的。

2.財務(wù)控制的涵義

財務(wù)控制是按照一定的程序與方法，確保企業(yè)及其內(nèi)部機構(gòu)和人員全面落實和實現(xiàn)財務(wù)預算的過程。其特征是：以價值形式為控制手段；以不同崗位、部門和層次的不同經(jīng)濟業(yè)務(wù)為綜合控制對象；以控制日?，F(xiàn)金流量為目的。

財務(wù)預測能夠為財務(wù)控制指明方向，而財務(wù)決策則為財務(wù)控制提供依據(jù)以及規(guī)劃措施。企業(yè)實施財務(wù)控制可以督促有關(guān)財務(wù)目標的實現(xiàn)，并促使企業(yè)財務(wù)規(guī)劃的落實?？傊?，財務(wù)控制是企業(yè)的經(jīng)濟控制系統(tǒng)中最具有系統(tǒng)性、綜合性、連續(xù)性的子系統(tǒng)，能起到保證、促進、監(jiān)督和協(xié)調(diào)的作用，對企業(yè)意義重大。

三、我國國有企業(yè)財務(wù)治理結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀

我國國有企業(yè)目前在企業(yè)財務(wù)治理方面存在以下幾個問題：

1.我國國有企業(yè)內(nèi)部的管理制度存在很多不完善的地方

（1）我國國有企業(yè)由于缺少內(nèi)控機制，造成財務(wù)管理無序：自國有企業(yè)建立以來，我國國有企業(yè)就建立了一套財務(wù)管理制度，但是這些制度雖然存在，但是很多國有企業(yè)在執(zhí)行起來只是走過場，財務(wù)人員在執(zhí)行財務(wù)政策時常常按照領(lǐng)導的意圖來執(zhí)行，沒有落實到實處。

（2）我國國有企業(yè)財務(wù)人員專業(yè)水平低；一些國有企業(yè)的財務(wù)人員并不是專業(yè)出身，一些職位因人設(shè)崗，這就導致了國有企業(yè)財務(wù)人員責任感不強，專業(yè)素養(yǎng)低，財務(wù)問題不清現(xiàn)象的發(fā)生。我國很多國有企業(yè)的財務(wù)并不公開，缺少透明度，這就促使了國有企業(yè)腐敗的滋生。

2.我國國有企業(yè)管理者管理理念落后

目前，國內(nèi)外新的管理理念層出不窮，一些新的管理理念已經(jīng)被應(yīng)用到了企業(yè)的管理之中去，而我國一些管理者的管理方法、管理觀念等依舊很落后，嚴重影響了我國國有企業(yè)的改革的進度。另外，我國國有企業(yè)改革并不徹底，人員機構(gòu)重疊臃腫，人浮于事。

3.財務(wù)控制中對于企業(yè)資金管理不善

國有企業(yè)在資金管理方面存在的問題主要體現(xiàn)在兩個方面：

（1）國有企業(yè)資金流向失控，國有企業(yè)財務(wù)風險增大；一些國有企業(yè)子公司因為缺少總公司的約束權(quán)力過大，私設(shè)小金庫，虛假報賬。像一些國內(nèi)的國有公司，不僅投資主流業(yè)務(wù)而且任意投資房地產(chǎn)業(yè)、藥業(yè)等行業(yè)。

（2）國有企業(yè)對于資金使用的效率很低；我國國有企業(yè)一般實行多級法人制度，旨在分散投資風險，但是這也提高了企業(yè)對于資金管理的難度。

四、完善國有企業(yè)企業(yè)結(jié)構(gòu)和財務(wù)治理的對策

我們不僅要認識到我國國有企業(yè)企業(yè)結(jié)構(gòu)和財務(wù)控制方面存在的不足，而且要有針對性的提出相應(yīng)的措施，總結(jié)以上各方面，我國國有企業(yè)應(yīng)該采取以下幾點措施：

1.我國國有企業(yè)應(yīng)該注重引入新時代的高素質(zhì)的國內(nèi)外優(yōu)秀的管理人才

高素質(zhì)人才的引入仿佛像一股新鮮的血液能夠沖淡國有企業(yè)原有人才機制的腐朽，高素質(zhì)優(yōu)秀管理人才能夠幫助國有企業(yè)找到自身管理方面的缺陷，促進國有企業(yè)在企業(yè)結(jié)構(gòu)方面和財務(wù)控制方面進行革新。同時國有企業(yè)應(yīng)該注重對企業(yè)內(nèi)財務(wù)管理人員的培訓工作，只有這樣才能增強公司工作人員的整體素質(zhì)。

2.國有企業(yè)應(yīng)該加快企業(yè)變革的步伐，完善和建立起現(xiàn)代企業(yè)模式

“政企分離，產(chǎn)權(quán)明晰，自主經(jīng)營，自負盈虧”是我國倡導的現(xiàn)代企業(yè)管理體制，自從我國加入WTO后，我國經(jīng)濟逐漸融入世界，現(xiàn)代企業(yè)管理制度能夠更好的適應(yīng)當今激烈的競爭市場，被大多數(shù)企業(yè)所接受，國有企業(yè)也應(yīng)該順應(yīng)時代潮流，加快企業(yè)管理體制的變革，只有這樣才能在未來市場中處于不敗之地。

3.簡化企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)，實現(xiàn)企業(yè)的扁平化管理

我國國有企業(yè)問題凸顯的重要原因之一就是企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)部門重疊設(shè)置，垂直管理，內(nèi)部缺乏溝通與監(jiān)督，辦事效率低下。企業(yè)的扁平化管理方式，使企業(yè)層級部門減少，企業(yè)變得靈活。而且扁平化企業(yè)增強了企業(yè)總部對于企業(yè)各部門的監(jiān)督作用，這對國有企業(yè)來說是非常重要的。

另外，要明確各部門的職責，尤其是明確財務(wù)機構(gòu)的職責，充分發(fā)揮財務(wù)機構(gòu)的作用，提高國有企業(yè)財務(wù)管理水平。

五、總結(jié)

總之，國有企業(yè)的企業(yè)結(jié)構(gòu)與財務(wù)控制管理，不僅要符合現(xiàn)代市場經(jīng)濟發(fā)展的要求，還應(yīng)適應(yīng)世界經(jīng)濟一體化的有關(guān)規(guī)則。深切認識到企業(yè)結(jié)構(gòu)改革與財務(wù)控制管理對國有企業(yè)未來的發(fā)展的重要性，努力培養(yǎng)引進優(yōu)秀的管理人才，并且主動吸收國外先進的管理經(jīng)驗，是實現(xiàn)我們要實現(xiàn)我國國有企業(yè)的改革所要做的努力。

參考文獻：

國有企業(yè)資金管理制度范文第4篇

關(guān)鍵詞：集團公司資金管理研究

資金管理是企業(yè)集團系統(tǒng)中一個重要組成部分。它是對企業(yè)資金運動的管理,即對資金的籌集、投放、耗費、收入和分配的管理，國外先進的資金管理不僅局限于現(xiàn)金管理領(lǐng)域，而且涵蓋了頭寸流動管理、債務(wù)管理、銀行賬戶管理、利率風險管理等方面。

一、企業(yè)集團的資金管理

（一）企業(yè)集團資金管理中存在的問題

企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動歸根結(jié)底表現(xiàn)為資金的運動過程，即資金的籌集、運用、收回與分配。企業(yè)要能長期、穩(wěn)定地生存下去，必須具備兩個條件，一是要以收抵支，二是能到期償還債務(wù)，這都需要必要的資金來支撐。因此，資金是企業(yè)賴以生存的“血液”，如果資金周轉(zhuǎn)不暢，企業(yè)經(jīng)營就會受阻，更談不上持續(xù)健康地發(fā)展。企業(yè)效益滑坡、經(jīng)營困難，除了受外部市場環(huán)境、產(chǎn)業(yè)政策、技術(shù)、成本等不利因素影響外，很多情況下是由于企業(yè)資金使用效率低下，資金周轉(zhuǎn)不暢而直接導致生產(chǎn)經(jīng)營活動無法正常運行。例如，企業(yè)如果沒有足夠的資金購買原材料、支付各項必要的費用，供應(yīng)環(huán)節(jié)就會中斷；如果沒有足夠的現(xiàn)金支付到期的債務(wù)，嚴重時會導致財務(wù)危機，甚至破產(chǎn)清算。歷史上曾有一些國際知名的大公司，雖然他們的資產(chǎn)還沒有到資不抵債的程度，但是由于資金運作失誤，資金鏈中斷，導致經(jīng)營活動無法正常維持，被迫破產(chǎn)關(guān)閉，其中的教訓應(yīng)該引起我們高度重視。因此可以說，資金是企業(yè)生存、發(fā)展的必要保證，資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的核心。

從母公司的角度看，當企業(yè)集團達到一定規(guī)模后，在資金管理上往往容易出現(xiàn)失控的現(xiàn)象，主要表現(xiàn)在以下幾個方面

1、資金分散，效率低下。目前，企業(yè)集團資金集中管理的需要和內(nèi)部多級法人資金分散占用的矛盾，已成為企業(yè)集團資金管理中最突出的問題。這一方面使得集團總部缺乏對現(xiàn)金的統(tǒng)一管理和籌劃，導致各子公司多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍，使得資金大量閑置；同時，集團內(nèi)部資金配置不平衡，形成存、貸兩高，反映在企業(yè)集團的合并報表中，就是資產(chǎn)方的貨幣資金項目有幾億甚至幾十億的存量資金，而負債方卻有大量的銀行貸款，從而形成損益表財務(wù)費用項目下大量的利息支出。另一方面，這也增大了各子公司投資決策的隨意性，他們片面追求自身利益，不顧集團整體的發(fā)展能力和戰(zhàn)略目標而盲目投資，極易導致投資失誤，損失嚴重，資金使用效率低下。

2、資金監(jiān)控不力，資產(chǎn)流失。在推進國有資產(chǎn)管理體制改革的進程中，國有企業(yè)自尤其是財務(wù)自得到了不斷擴大和落實，這對提高國有經(jīng)濟的控制力、影響力、帶動力，加快國有企業(yè)改革和發(fā)展有著深遠的意義。但是，由于國有企業(yè)出資人的地位尚未完全到位，法人治理結(jié)構(gòu)尚未完善，企業(yè)內(nèi)部缺乏必要的財務(wù)約束機制，特別是缺乏有效的資金監(jiān)控手段，使得企業(yè)集團無法對下屬企業(yè)的資金質(zhì)量及其運行狀況實施有效監(jiān)管，容易產(chǎn)生資金賬外循環(huán)和資金管理失控等現(xiàn)象，造成了國有資產(chǎn)的大量流失，嚴重阻礙了企業(yè)改革進程。

3、忽視資金管理，影響企業(yè)效益。在存貨管理方面，由于一部分經(jīng)營管理人員缺乏資金管理意識，容易在存貨管理上失控，盲目大量采購，造成庫存物資嚴重積壓，使得大量的資金被無效占用，影響資金周轉(zhuǎn)速度，降低償債能力和獲利能力；在應(yīng)收賬款管理方面，業(yè)務(wù)主管單方面追求營業(yè)額，缺乏財務(wù)風險的意識，忽略應(yīng)收賬款的回收，使得賬面營利和現(xiàn)金流不足的現(xiàn)象并存。

由于集團是由多個具有獨立法人資格的企業(yè)及事業(yè)性質(zhì)的單位組成的群體因此,集團的財務(wù)管理要在保持集團利益的前提下,既發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢,又要充分尊重各單位的法人地位,以便發(fā)揮各單位的積極性和主觀能動性。基于此，集團及其成員單位的財務(wù)管理要堅持以資本(資金)運營為核心。

集團內(nèi)各個具有法人地位的企業(yè)和事業(yè)單位，通過資本這樣一條紐帶連在一起，無論從事何種業(yè)務(wù)，何種經(jīng)營活動，都必須服從與集團資本運營的宗旨。集團及其成員單位的財務(wù)管理，也要以資本為核心，集團及其成員單位要認真貫徹資本運營責任制。為了切實建立資本運營的約束與激勵機制，使不同的利益主體對經(jīng)營資本負責，避免個成員單位對集團的依賴性，集團財務(wù)不要通過對資本運營小率等內(nèi)容的考核，建立資本運營責任制，并在實踐中不斷充實和完善。

（二）建立以資金管理為中心的財務(wù)管理制度

我們應(yīng)該充分認識到，無論是站在集團整體角度，還是站在成員企業(yè)立場，都必須以實現(xiàn)企業(yè)價值與所有者財富最大化作為財務(wù)的基本目標。在這層概念上，企業(yè)集團與其他企業(yè)或營利組織并無本質(zhì)差異，故我們應(yīng)從以下幾個方面加強對企業(yè)集團的資金管理

1、建立資金管理制度，控制財務(wù)風險。建立投資論證制度。投資決策是指為了在未來可預見的時期內(nèi)獲得收益或資金升值，在一定時期向一定領(lǐng)域的標的物投放足夠的資金或?qū)嵨锏冉?jīng)濟行為，無論是直接投資還是間接投資、對內(nèi)投資或?qū)ν馔顿Y，對投資方案的評價及決策都是十分重要的。投資失誤是資金管理上的最大失誤，要在企業(yè)集團內(nèi)建立嚴密投資論證程序，大的投資項目應(yīng)請專門的咨詢機構(gòu)參與論證。

建立應(yīng)收賬款管理制度。嚴格落實資金回收責任制，加快資金回籠，降低資金的機會成本、管理成本、壞賬成本，在比較成本與收益的基礎(chǔ)上制定適合企業(yè)發(fā)展的信用標準、信用條件和收賬政策，通過應(yīng)收賬款的追蹤分析，應(yīng)收賬款的賬齡分析、應(yīng)收賬款的收現(xiàn)率分析和建立應(yīng)收賬款的壞賬準備制度，降低壞賬損失風險。

建立存貨資金控制制度。存貨是企業(yè)日?；顒又谐钟幸詡涑鍪鄣漠a(chǎn)品和商品、處于生產(chǎn)過程中在產(chǎn)品、在生產(chǎn)過程或提供勞務(wù)過程中耗用的材料和物料，企業(yè)持有充足的存貨，不僅有利于生產(chǎn)過程的順利進行，節(jié)約采購費用和生產(chǎn)時間，而且能夠迅速的滿足客戶各種訂貨的需要，從而為為企業(yè)的生產(chǎn)和銷售提供了較大的機動性。然而，存貨的增加必然要占用較多資金，而且存貨的儲存和管理費用也會增加，影響企業(yè)的獲利能力。因此，企業(yè)要在存貨的收益與成本之間進行利弊權(quán)衡，在充分發(fā)揮存貨功能的同時降低成本、增加收益，按需生產(chǎn)、按需采購，把庫存量降低。建立財產(chǎn)物資清理制度。發(fā)現(xiàn)賬實不符或資產(chǎn)貶值要及時處，保證財務(wù)信息的真實性。

2、采用合理的融資方式。企業(yè)可以根據(jù)其生產(chǎn)經(jīng)營及投資以及調(diào)整資本結(jié)構(gòu)等的需要，通過對內(nèi)和對外等各種融資渠道籌措所需資金，從融資方式看，內(nèi)部融資不需對外支付利息或股息，不會減少企業(yè)集團的現(xiàn)金流量，同時由于資金來源于企業(yè)集團內(nèi)部，不會發(fā)生融資費用，融資成本遠低于外部融資。因此內(nèi)部融資是應(yīng)是企業(yè)集團的首選融資方式，只有內(nèi)部融資仍不能滿足企業(yè)集團的資金需求時，企業(yè)集團才應(yīng)轉(zhuǎn)向外部融資，但內(nèi)部融資付出的資金成本較高。外部融資也就是負債融資是指企業(yè)同過發(fā)行債券、向銀行借款等方式融資。這種融資方式到期要歸還本金和支付利息，一般要承擔較大的財務(wù)風險，但相對而言，付出的資金成本較低。因此企業(yè)要根據(jù)自身的具體情況和需要選擇合理的融資方式。

3、盤活存量資產(chǎn)，增加資金來源。其主要有“調(diào)、并、轉(zhuǎn)”三種方法 。調(diào)指結(jié)合產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。并指通過資產(chǎn)重組，以市場為導向，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，把優(yōu)勢國有企業(yè)擴張和劣勢國有企業(yè)兼并結(jié)合起來，互利互補。轉(zhuǎn)指實行股份合作制，對部分中小國有企業(yè)的資產(chǎn)實行整體和部分拍賣，有償轉(zhuǎn)讓，用其收入償還銀行貸款。

4、多渠道籌集資金。籌集資金是指企業(yè)集團通過籌資渠道和資金市場，運用各種籌資方式，經(jīng)濟有效地籌措和集中資金。一定的籌資方式可能只適用于某一特定的籌資渠道，但是，同一渠道的資金往往可采用不同的方式取得，同一籌資方式又往往適用于不同的籌資渠道。傳統(tǒng)的籌資方式有吸收直接投資、銀行借款、發(fā)行股票、發(fā)行債券。企業(yè)集團還可以通過投資基金轉(zhuǎn)換、債轉(zhuǎn)股、發(fā)展融資租賃等開發(fā)新的籌資渠道。企業(yè)籌資應(yīng)遵循：規(guī)模適當、籌措及時、來源合理、方式經(jīng)濟的原則。企業(yè)籌集資金必然要付出一定的代價并承擔相應(yīng)的風險，不同籌資方式條件下的資金成本和財務(wù)風險有高有低。為此，需要對各種籌資方式進行分析、對比，選擇經(jīng)濟可行的籌資方式和渠道。

二、總結(jié)

綜上所述，企業(yè)集團財務(wù)管理要在充分發(fā)揮集團內(nèi)部各分、子公司經(jīng)營管理團隊智能、才能的基礎(chǔ)上，根據(jù)集團主要產(chǎn)品的特點及行業(yè)發(fā)展特色，選擇適合本企業(yè)集團的財務(wù)管理模式，合理統(tǒng)籌安排企業(yè)資源，實現(xiàn)資金均衡、順暢的流動，保障企業(yè)集團的生存和發(fā)展，實現(xiàn)集團公司的管理目標。

參考文獻：

[1]劉富祥.企業(yè)集團資金集中管理必要性及模式探析[J].內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟,2010;11

[2]朱鴻.企業(yè)集團資金集中管理相關(guān)問題探討[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息,2010;16

國有企業(yè)資金管理制度范文第5篇

關(guān)鍵字：國有企業(yè)集團；資金管控；方案設(shè)計

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）09-0310-02

資金是企業(yè)的“血液”，是維系企業(yè)生存的重要保障。近年來，隨著改革開放的不斷深入和社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，國有企業(yè)集團得到了迅速的發(fā)展，但其在資金管理上的難點也不斷凸現(xiàn)。企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的復雜多變，業(yè)務(wù)的多樣性、地域的差異性、組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的復雜性，使得資金的流動變得難以準確預測和控制。如何構(gòu)建一套完善的資金管理控制體系，充分地利用集團資金，提高資金使用效率，降低資金的運營成本，提高資金效益，改善資金結(jié)構(gòu)，加強資金的風險管理與控制，發(fā)揮資金整體優(yōu)勢，是國有企業(yè)集團得以健康發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。

一、企業(yè)集團資金管理的目標和主要模式

（一）企業(yè)集團的含義

企業(yè)集團是為了一定的目的組織起來共同行動的團體公司，是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以母子公司為主體，以集團章程為共同行為規(guī)范的，由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。

企業(yè)集團是一種以大企業(yè)為核心，以經(jīng)營聯(lián)系或經(jīng)濟技術(shù)為基礎(chǔ)，規(guī)模巨大、多元化經(jīng)營，實行集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的領(lǐng)導體制的企業(yè)聯(lián)合組織。

（二）企業(yè)集團資金管理的基本目標

資金管理是指對資金來源和資金使用進行計劃、控制、監(jiān)督、考核等的總稱。企業(yè)集團資金管理的基本目標如下：

1.實現(xiàn)資金有效、均衡地流動。順暢、健康的資金流動通道是企業(yè)生存和發(fā)展的保障，資金流量、流速、流向是否合理，極大地影響企業(yè)資金流動的有效性。如何通過資金集中管控實現(xiàn)企業(yè)資金均衡、有效的流動，是企業(yè)資金管控的核心目標。

2.提高資金運營效率。目前大量企業(yè)集團對成員單位的資金使用的合理性和有效性不能有效監(jiān)控，其成員單位的籌資、投資決策缺乏縝密的可研和全方位對比擇優(yōu)的過程，存在集團整體資金利用效率不高，不能發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，資金管理薄弱信息等問題。在這種情況下，尋求一種合適的、高效的資金管控和集中利用方式對提高企業(yè)整體資金運營效率意義重大。

3.降低資金使用成本。多數(shù)企業(yè)集團中的各成員單位獨立經(jīng)營，資金無法實現(xiàn)相互調(diào)劑，導致整個企業(yè)集團內(nèi)部“存”“貸”兩高現(xiàn)象突出，需要用合理方法將成員單位的資金進行集中統(tǒng)一調(diào)度，進行內(nèi)部余缺調(diào)劑，以節(jié)省大量融資成本。

4.保障資金使用安全。資金的安全保管和使用需要嚴格的制度約束、極強的風險意識、行之有效的資金監(jiān)管手段和強有力的支撐條件共同保障。

（三）集團企業(yè)資金管理的主要模式

1.收支兩條線模式

收支兩條線是指，集團本部設(shè)立總的資金賬戶，下屬成員單位分別設(shè)立收入戶、支出戶，成員單位收入戶的資金自動歸集到集團本部的總賬戶，當其需對外支付時，有集團總賬戶下?lián)苜Y金到成員單位的支出戶，用于支付。收支兩條線管控模式的優(yōu)勢是通過賬戶分離，嚴格控制成員單位的資金流入流出情況，利用資金的上收下?lián)茉诩瘓F總賬戶建立現(xiàn)金池，有效挖掘集團沉淀資金，加強集團內(nèi)部融資。

2.統(tǒng)收統(tǒng)支模式

統(tǒng)收統(tǒng)支模式，是集團企業(yè)內(nèi)部的資金收付操作都由集團本部統(tǒng)一進行。在統(tǒng)收統(tǒng)支的模式下，只有集團本部開設(shè)獨立的銀行賬戶，下屬成員單位不允許單獨設(shè)置銀行賬號。集團的資金都歸集在集團本部的賬戶上，資金使用的決策權(quán)和支配權(quán)都集中在集團本部。使用統(tǒng)收統(tǒng)支的模式有助于集團企業(yè)從全局的角度掌握企業(yè)的運行狀況，提高資金的運行效率，減少資金的沉淀，有利于集團實現(xiàn)收支平衡，但是該種模式只適用于地域相對集中的企業(yè)。

3.撥付備用金模式

撥付備用金模式，是指集團本部根據(jù)下屬成員單的用款申請，給成員單位下?lián)芤还P備用金，以作為成員單位日常現(xiàn)金報銷使用。相比統(tǒng)收統(tǒng)支模式，該模式的優(yōu)點是成員單位有了一定的資金使用權(quán)限，在備用金額度范圍內(nèi)，成員單位可以直接制定資金使用決策。其缺點是也需要企業(yè)集團地域相對集中。

4.結(jié)算中心模式

集團企業(yè)為了資金管理的需要，專門成立機構(gòu)處理成員單位的資金往來業(yè)務(wù)，該機構(gòu)即是資金結(jié)算中心。資金結(jié)算中心通常設(shè)在財務(wù)部門內(nèi)、作為一個獨立的職能機構(gòu)運行。相比較統(tǒng)收統(tǒng)支模式和收付備用金模式，結(jié)算中心模式允許集團企業(yè)內(nèi)各個成員單位擁有自己的銀行賬戶，各單位對各自資金具有自主經(jīng)營管理權(quán)。

5.內(nèi)部銀行模式

內(nèi)部銀行模式是將銀行的一些管理方式與職能引入企業(yè)集團內(nèi)部并為了更加有效進行企業(yè)管理而建立的資金集中管理模式。其目的在于有效地實現(xiàn)集團企業(yè)內(nèi)部集中結(jié)算功能、融資信貸功能、資金監(jiān)督功能以及信息及時反饋功能。

二、國有企業(yè)集團在資金管控過程中存在的主要問題

我國國有企業(yè)集團的資金管控過程中普遍存在著以下幾個方面的問題：

1.資金管理手段相對落后

絕大多數(shù)國有企業(yè)集團的資金管理數(shù)據(jù)仍然依靠人工收集填報，造成工作效率低，時效性較差，人為因素導致數(shù)據(jù)不準確甚至失真的可能性加大。

2.資金集中程度不強

由于國有企業(yè)集團對成員企業(yè)銀行賬戶缺乏管理，資金沉淀現(xiàn)象嚴重。同時，銀行地方分支機構(gòu)對其自身利益的考慮與保護，以及成員單位為了維護與當?shù)劂y行的良好關(guān)系，都在不同程度上影響到資金集中的力度。

3.結(jié)算業(yè)務(wù)分散

結(jié)算業(yè)務(wù)分散是各國有企業(yè)集團最為普遍存在的一個問題，企業(yè)集團的日常結(jié)算業(yè)務(wù)仍分散在各成員單位。只注重現(xiàn)金不注重結(jié)算，就無法從源頭上關(guān)注資金流向，不能有效控制資金風險。

4.事前和事中控制不足

國有企業(yè)集團缺乏對結(jié)算環(huán)節(jié)的全流程監(jiān)控，合同流、物流與資金流未能有效銜接，對現(xiàn)金流的預見性較差，這無疑會使國有企業(yè)集團的資金資源配置和資金運作陷入被動。

5.未有效利用現(xiàn)代信息技術(shù)

資金管理涉及大量的動態(tài)信息，沒有信息技術(shù)的支持與保障，就難以實現(xiàn)資金管理目標尤其是動態(tài)的資金管理目標。盡管信息技術(shù)取得了長足的進展，但在國有企業(yè)集團資金管控方面仍然缺少有效的信息技術(shù)支持。

三、國有企業(yè)集團資金管控的改進方案

（一）強化資金預算管控

1.制定國有企業(yè)集團的預算管理制度體系，編制統(tǒng)一的預算報表，針對各分子公司制定一資金預算管理機制和手冊，加強資金預算的編制、審批、執(zhí)行、考核程序和加強票據(jù)管理制度。

2.資金管理中心應(yīng)定期對資金預算進行合理分析，動態(tài)掌握企業(yè)資金收支的執(zhí)行情況，系統(tǒng)歸納資金出現(xiàn)異態(tài)的原因，向企業(yè)集團的經(jīng)營管理者提出資金預算分析報告，保證資金合理有序的管理和控制。

3.企業(yè)集團要實施資金分級預算管理，對不同的管理層面設(shè)定分級預算體系，便于動態(tài)掌握資金情況，明確資金管理責任。

（二）加強資金管控的信息化建設(shè)

1.根據(jù)國有企業(yè)集團自身經(jīng)營的特點，建立現(xiàn)金管理平臺系統(tǒng)，將企業(yè)通銀行賬戶納入到一個系統(tǒng)內(nèi)操作，保證了資金的監(jiān)控和資金風險的防范。另外根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟實力和網(wǎng)銀發(fā)展的需要，建立銀企直聯(lián)，實現(xiàn)內(nèi)部結(jié)算和外部網(wǎng)銀的有效對接。對接后資金管理中心通過網(wǎng)銀的批量操作，實現(xiàn)資金的快速劃轉(zhuǎn)，免去大量的操作環(huán)節(jié)，確保資金安全。

2.資金管控信息化還包括資金信息系統(tǒng)與企業(yè)集團其他管理系統(tǒng)的有效銜接。為實現(xiàn)內(nèi)部信息數(shù)據(jù)的無縫連接，要做好內(nèi)部局域網(wǎng)絡(luò)的搭建工作，企業(yè)要積極引進ERP系統(tǒng)，建立數(shù)據(jù)庫，從而在局域網(wǎng)內(nèi)實現(xiàn)物資流、資金流和信息流的信息共享。

（三）完善資金風險預警系統(tǒng)

國有企業(yè)集團需根據(jù)自身資金管控模式，有效地進行資金管控的風險預警和應(yīng)對。對于合規(guī)性風險、流動性風險、資金使用風險和操作性風險等幾項主要資金管理風險，各種資金管控模式由于業(yè)務(wù)范圍的不同，發(fā)揮的作用勢必也不同，風險變化趨勢不可就風險類型進行簡單的橫向比較，國有企業(yè)集團應(yīng)建立適應(yīng)企業(yè)整體發(fā)展、符合企業(yè)集團整體利益的資金預警系統(tǒng)。