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商業(yè)模式閉環(huán)的重要性范文第1篇

1981年，他在GE開始了自己的IT生涯。同年，IBM啟動名為“象棋”計劃的秘密項目，推出了個人計算機(jī)。他在GE工作了3年，最初只是為個人計算機(jī)做宣傳工作，但卻用了僅僅兩個星期就開發(fā)了一個初級的財務(wù)分析應(yīng)用程序。

現(xiàn)在，他跳槽到軟件公司Progress Software任公司執(zhí)行副總裁和CIO，而之前，他曾經(jīng)在默克多的新聞集團(tuán)（News Corp）工作了九年。

他就是新聞集團(tuán)前CIO――Dave Benson。

不可能徹底推倒重來

在20世紀(jì)80年代，IT經(jīng)歷了一段很艱難的歲月，因為IT的商業(yè)價值無法得到明證。Benson說：“沒有人相信IT是可以改變商業(yè)模式的?！?/p>

但對Benson而言幸運(yùn)的是，與其共事的GE的時任CIO堅信――IT可以推動企業(yè)發(fā)展。

但在推動商業(yè)模式改變方面，IT需要信譽(yù)和合適的工具。Benson說，為了現(xiàn)代化的需要而硬生生地廢除舊系統(tǒng)是不合理的。“你幾時看到哪家公司花費(fèi)幾百萬美元將公司的辦公系統(tǒng)用可能失敗的新系統(tǒng)完全替換了？”他問。

他回憶起當(dāng)年新聞集團(tuán)子公司Direct TV 的CIO與無數(shù)的供應(yīng)商和外包商周旋的場景?！八栏淖兩虡I(yè)運(yùn)行模式的重要性?！盉enson 說，可想而知，在當(dāng)時做這些改變是多么困難。

對于Benson來說，以已有系統(tǒng)為基礎(chǔ)是更加可行的方法?！霸贕E集團(tuán)的一個部門，我們使用了遺留程序，在重寫、打包之后為業(yè)務(wù)提供服務(wù)。結(jié)果，我們是GE集團(tuán)中最早提供網(wǎng)頁服務(wù)的業(yè)務(wù)部門?！?/p>

對于大量的業(yè)務(wù)來說，大型機(jī)的遺留系統(tǒng)仍然是最根本的。人們不會為了解決千年蟲問題更換他們的大型機(jī)。“千年蟲作為一種潛在問題，一直被過度炒作。然而，它使得印度的軟件公司蓬勃發(fā)展?！彼f。

簡化IT

Benson加入GE的時候正是PC革命的開始，這次革命以用戶授權(quán)結(jié)束。1999年，他跳槽到新聞集團(tuán)時，當(dāng)時IT和廣播技術(shù)完全分離。

“十年前，如果你在廣播中心工作，各部門之間技術(shù)高度專業(yè)化， IT系統(tǒng)也完全不同，”他說，“而現(xiàn)在他們通過思科路由器，使用著同一個數(shù)據(jù)中心?！?/p>

像其他大公司一樣，新聞集團(tuán)非常重視簡化IT，提升客戶體驗。原來，一個廣播可能提供10個不同形式的互動電視指南，每種形式被不同部門控制。“如果只有一個會更合理?！盉enson說，“就像零售銀行，新聞集團(tuán)的用戶雖然想通過不同渠道訂購服務(wù)，比如通過電視或在店鋪使用電話訂購，但還是把所有程序整合到一起更合理?！?/p>

另外，根據(jù)Benson的經(jīng)驗，IT部門在冗余程序上花費(fèi)了太多的資金。他以空中訂閱系統(tǒng)為例，系統(tǒng)耗資1.5億英鎊，但是解決與EDS之間的法律問題，花費(fèi)了3.18億英鎊?！俺绦蚪桓妒褂脮r，已完全過時?！彼f。

IT的主要問題是大型IT系統(tǒng)不能提供靈活的業(yè)務(wù)需求?！霸贓RP系統(tǒng)上投入的資金才有多少呀？他們不可能制作新的業(yè)務(wù)程序，他們不是為了改變而建的?！盉enson 指出。

雖然傳統(tǒng)ERP號稱整合了某項業(yè)務(wù)流程的所有最好實踐程序，但Benson認(rèn)為它對企業(yè)不再有利，因為從業(yè)務(wù)到服務(wù)，從服務(wù)到業(yè)務(wù)的流程以及這些流程是如何被策劃的都已經(jīng)發(fā)生了很大的改變。

所以，未來的ERP或者它的替代品應(yīng)在策劃方面做好。問題在于CIO是否愿意為了業(yè)務(wù)流程的策劃與他們的ERP供應(yīng)商協(xié)商。這些供應(yīng)商可能是Oracle 或者SAP，或者使用第三方專家，比如Progress Software，后者在業(yè)務(wù)流程管理方面非常專業(yè)的。

真實的互聯(lián)網(wǎng)

Benson 在新聞集團(tuán)工作時正是互聯(lián)網(wǎng)泡沫期。“在第一代網(wǎng)絡(luò)時期，商業(yè)模型并沒有起作用。自此互聯(lián)網(wǎng)發(fā)生了很大的改變，但是仍需要一個完善的商業(yè)模式?！彼f。

起初，新聞集團(tuán)試圖將所有品牌放在同一個網(wǎng)站上。Benson指出這樣是不可行的，因為人們想與品牌直接進(jìn)行交易。最后，公司決定按照品牌重組網(wǎng)站。

新聞集團(tuán)收購MySpace后，涉足了社交媒體。MySpace一度是Facebook的強(qiáng)勁對手?！癋acebook開放它的APIs，而我們最大的錯誤是使用封閉環(huán)境與它競爭?！盉enson說。

開放性是互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式成功的關(guān)鍵。Benson現(xiàn)在的老板Progress是的用戶。他堅決認(rèn)為盡管是成功的，但它并不是嚴(yán)格意義上的開放?！霸朴嬎惚徽J(rèn)為會使應(yīng)用程序的開發(fā)變得更容易，但是會花費(fèi)一個新程序成本的50%去運(yùn)行保障安全的軟件開發(fā)的沙盒?！?/p>

商業(yè)模式閉環(huán)的重要性范文第2篇

從“EQ”到“巨匠”，兩次不同使命的創(chuàng)業(yè)

“這兩間公司擁有不一樣的使命和氣質(zhì)?！?/p>

整個唱片產(chǎn)業(yè)載體和版權(quán)變革經(jīng)歷了近十年的震蕩期，羽泉是受害者之一，那是羽泉最好的黃金十年。海泉說，互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)音樂產(chǎn)業(yè)的沖擊，他是體驗較深的。

海泉沒有把自己僅僅當(dāng)做一個藝人，他很早就嘗試自己經(jīng)營制作公司、產(chǎn)品公司，試圖用傳統(tǒng)方法去培養(yǎng)藝人，給更多音樂人提供一個開放式的“舞臺”。2006年海泉創(chuàng)辦的EQ唱片(北京豐峰尚文化傳播有限公司，即“EQ唱片”)正是基于他對音業(yè)事業(yè)未來發(fā)展的思考。

最早，EQ是一個平臺型的公司，以音樂制作、藝人培養(yǎng)及管理、音樂版權(quán)管理、唱片錄制發(fā)行等為核心業(yè)務(wù)，基本處于散養(yǎng)狀態(tài)?，F(xiàn)在的EQ則像農(nóng)場，改為了集約式生產(chǎn)，它已經(jīng)演變成一個更大的制作和培養(yǎng)新人的平臺，叫EQ音樂夢工廠，場地由原來培養(yǎng)三十個藝人的場地擴(kuò)大到了可以同時培養(yǎng)三百人的規(guī)模。但它本質(zhì)上還是一個傳統(tǒng)模式下的重公司，盈利模式仍然不清晰。

“有很多人去那兒培訓(xùn)，但我們不收學(xué)費(fèi)，產(chǎn)生的好內(nèi)容不可能馬上變現(xiàn)，所以那個階段是很難的，后來我們引入了另外一個很有音樂理想的合作伙伴，叫合縱集團(tuán)，他們擁有很多音樂門店，我們希望共同打造一個更大的平臺?！盓Q重新整合后，真正運(yùn)轉(zhuǎn)起來也就是這半年時間，已投入了上千萬元。海泉希望用互聯(lián)網(wǎng)思維和包括傳統(tǒng)娛樂的經(jīng)驗去梳理出來有價值的東西。

“EQ如果成為一個吸納音樂人才的地方，它必須是一個更大規(guī)模的空間，需要幾十個錄音棚，包括宿舍等，空間可能需要數(shù)千平米。我相信音樂產(chǎn)業(yè)一定是要改變的，但幾乎沒有人在上游內(nèi)容上去做努力和輔助。所以，盡管到現(xiàn)在EQ還是一個重操作的公司，我也必須要做?！?/p>

有了EQ的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗后，成立于2010年的巨匠文化看著要更性感一些。它在互聯(lián)網(wǎng)上做了一些跨界業(yè)務(wù)的嘗試，呈現(xiàn)出一種更“輕巧”的狀態(tài)。

巨匠是一個有30人團(tuán)隊規(guī)模，以“羽泉”為核心業(yè)務(wù)，兼有藝人經(jīng)紀(jì)、品牌營銷、藝人衍生產(chǎn)品等業(yè)務(wù)的娛樂營銷公司。原始階段，它還是一個傳統(tǒng)營收模式下的公司，近四五年來都以品牌收入、藝人經(jīng)紀(jì)為主要收入的來源。由于它并不需要太多的投資，也沒有太多的固定資產(chǎn)，整體營收很順暢。

海泉向記者透露：“這兩年，我們在商業(yè)模式上做了更清晰的梳理，也做了很多跨界嘗鮮，整體收益較之前要更好，年收入平均達(dá)到了上億元?！?/p>

激活16年的“羽泉”品牌

“過去十幾年，羽泉還不是在創(chuàng)造未來，而是在為品牌‘保鮮’”

“羽泉”這個品牌的的起點很高，一入行就受到了市場的歡迎，快速有了名氣。

2005年之后，互聯(lián)網(wǎng)打破了傳統(tǒng)音樂的產(chǎn)業(yè)邏輯，數(shù)字流媒體音樂的出現(xiàn)不僅使音樂載體發(fā)生了改變，消費(fèi)者獲取音樂的渠道也隨著互聯(lián)網(wǎng)的更新?lián)Q代迅速在轉(zhuǎn)變。在大部分內(nèi)容提供者仍后知后覺的時候，羽泉已經(jīng)跟上了變化的節(jié)奏。

羽泉一早就在考量和分析自己和行業(yè)未來的發(fā)展，內(nèi)心帶著一定的使命感和責(zé)任感。他們首先嘗試跨界將音樂與智能產(chǎn)品做嫁接，為行業(yè)找到跨界營銷的出路。

跨界的前提條件是，首先得激活“保鮮”了16年的“羽泉”品牌。

羽泉品牌的建立最核心的原因是兩個人的默契和彼此信賴，以及對未來長久的目標(biāo)的共同認(rèn)知。海泉認(rèn)為，這十幾年來，他們的重點還不是在創(chuàng)造未來，首先是保鮮。“我們就沒有休息過，即使大家都說你怎么好久沒出歌了？事實上，我們已經(jīng)發(fā)過好幾張專輯，很多人是因為生活改變了，他看不到這些東西了。”在內(nèi)容創(chuàng)作上，羽泉始終保持一年一張專輯的活躍度。與此同時，他們在演唱會模式上突破、創(chuàng)新，并通過熱門事件，電視節(jié)目曝光等娛樂營銷的方式來激活“保鮮”了16年的品牌。

2009年，羽泉在離開華誼前發(fā)了最后一張專輯——《每個人心中都有一個羽泉》，從專輯命名上還能揣摩到當(dāng)時羽泉內(nèi)心的感傷和迷茫。蟄伏一段時間后，最近的兩張專輯《再生》和《敢愛》比起最早的《最美》和《冷酷到底》顯得干脆、成熟，也更有力量了。

左手堅守音樂右手玩轉(zhuǎn)跨界

“音樂版權(quán)是一種可嫁接的靈魂產(chǎn)品”

“以后，人們購買的不再是音樂本身，而是帶有藝人品牌性格和價值觀的產(chǎn)品?！庇鸱彩冀K是個“憤青”，始終在音樂上不斷地給予羽泉更高的要求。他認(rèn)為，羽泉之所以能一直堅持走過來，是在不停地解決自己的生活和音樂人的生存問題。

羽泉的第一張專輯《最美》發(fā)行后，報表呈上來的唱片銷量是90萬張。那個數(shù)字是什么概念？按照當(dāng)時國內(nèi)音樂市場的銷量，賣10萬、20萬就能開香檳慶祝了，首張大碟賣90多萬張著實值得驕傲和興奮。羽凡清楚地記得，當(dāng)時公司只有五個人，大家興奮地坐在一起慶祝，羽凡卻表達(dá)了一番“獲獎感言”：“大家都辛苦了，我們是優(yōu)秀，但我們的優(yōu)秀是因為別人的不夠優(yōu)秀才凸顯的，我們未來要做得更好，不能輕易滿足，要不斷嘗試新的東西?！?/p>

羽凡認(rèn)為，音樂載體改變了以后，音樂也不會淪為商品，人們支付現(xiàn)金不是為了購買音樂，而是帶有藝人性格品牌的產(chǎn)品，消費(fèi)的是這個音樂藝人的價值觀，音樂未來可能只是每個人的名片。但作為內(nèi)容，音樂不論以任何載體呈現(xiàn)和觸達(dá)消費(fèi)者，保證內(nèi)容的優(yōu)質(zhì)仍是核心競爭。

海泉認(rèn)為，對音樂本身的創(chuàng)作激情仍是驕傲感的來源之一，它本身不會淪為一場科技實驗，但音樂的版權(quán)則是一種可嫁接的靈魂產(chǎn)品，因為互聯(lián)網(wǎng)時代，尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，它能在新的服務(wù)、渠道上做跨界整合，這種嫁接能給音樂本身帶來增值的效果。而這些營銷的方式、渠道的拓展、互聯(lián)網(wǎng)思維的注入正是他擅長的。

以“巨匠”為觸角向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸

“‘羽泉’是一個音樂和互聯(lián)網(wǎng)跨界的實驗品，它是一個放大器”

對于傳統(tǒng)的音樂產(chǎn)業(yè)而言，過于職業(yè)化和過往成功的經(jīng)驗是轉(zhuǎn)型的絆腳石，最難的永遠(yuǎn)是改變和推翻自己。

如果羽泉的夢想是成為一個藝術(shù)家，單純的創(chuàng)作內(nèi)容是已經(jīng)可以滿足，但羽泉的理想是希望在實現(xiàn)自己的夢想以外，還能用同樣的辦法幫助像作曲家、歌手、演員等更多的內(nèi)容創(chuàng)造者。海泉將“羽泉”看成是一個實驗品，在商業(yè)模式上希望做更多的試水。

基于明星的品牌效應(yīng)，多年的積累經(jīng)驗和人脈使得巨匠在跟傳統(tǒng)媒體、新媒體的互動和合作上具備一定的優(yōu)勢。海泉也很懂得擅用這把法寶“鑰匙”，“傳統(tǒng)的企業(yè)缺乏互聯(lián)網(wǎng)思維，有互聯(lián)網(wǎng)思維未必有這樣的渠道，所以我們是跨界玩家里最好的輔助者，在這個基礎(chǔ)上，我們要做自己的產(chǎn)品。”

海泉在布局。一方面，作為巨匠文化的三位創(chuàng)始人之一，海泉帶領(lǐng)巨匠以跨界的方式在娛樂營銷上做更多新的試水和實踐；另一方面，今年他開始投資一些與音樂行業(yè)服務(wù)、渠道相關(guān)的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，以巨匠為觸角向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸。

用他的話說，他的布局是建立一個傳統(tǒng)音樂圈子升級的閉環(huán)，希望明年能初見雛形。

嫁接智能硬件跨界娛樂營銷

去年年底，羽泉了一張U盤形式的新專輯，售價150元。時隔一年，2014年11月，羽泉《敢愛》新專輯，這是一張沒有“專輯”的專輯，在跨界上玩得更徹底，通過和智能耳機(jī)VOW的合作，將高品質(zhì)的無損音樂文件植入耳機(jī)音樂播放器中。此外，充電寶、藍(lán)牙音箱、入耳式耳機(jī)等硬件產(chǎn)品也成為新專輯的載體。

海泉十分看好智能硬件未來的發(fā)展趨勢，他認(rèn)為產(chǎn)品可以娛樂化，當(dāng)納恩博(Ninebot)出現(xiàn)在《分手大師》里面的場景，土曼手表戴在所有明星手上的時候，實際上這些產(chǎn)品已經(jīng)跟產(chǎn)業(yè)最上游的內(nèi)容產(chǎn)生了關(guān)聯(lián)，而產(chǎn)品本身也多了一種全新的價值觀，它延展了娛樂圈的趣味性。

無論是2013年發(fā)行的U盤專輯，還是2014年剛發(fā)行的搭載智能硬件展現(xiàn)的二維碼專輯，海泉的邏輯是通過對當(dāng)下用戶體驗的感知，以及對營銷渠道的開發(fā)，將傳統(tǒng)以CD為載體形式的專輯以流媒體的分享形式，二維碼的獲取方式嫁接在十幾款創(chuàng)新產(chǎn)品上，如U盤、智能耳機(jī)、音響、充電寶等。這些產(chǎn)品并不會因為有了羽泉的理念和概念，嫁接了音樂的流媒體服務(wù)而加價。驅(qū)動消費(fèi)者購買的是產(chǎn)品本身，附加的“羽泉”的音樂體驗除了在分賬機(jī)制下獲得分成收益之外，他們希望能夠借助這些好的產(chǎn)品渠道，更好地觸達(dá)消費(fèi)者。

海泉一再強(qiáng)調(diào)的是，他們不是在賣一款產(chǎn)品，而是希望大家在使用這些創(chuàng)新、科技產(chǎn)品的同時也能享用羽泉的音樂。“會買智能耳機(jī)的人不一定是羽泉的歌迷，他愿意花1000塊買一個耳機(jī)，但同時又能享受到羽泉的專屬音樂，對產(chǎn)品而言，這是一種增值，對我們來說則是在傳統(tǒng)營銷的渠道上做了拓展，很難說誰利用了誰?！焙Ｈ獙τ浾弑硎?。

事實上，這些嘗試和試驗本身的意義要大于形式下的成敗結(jié)果。羽凡對i黑馬表示：“只有附加了價值觀的產(chǎn)品才是真正屬于未來音樂的嫁接產(chǎn)品，就像一個充電寶，同樣是一萬毫安，我會有限選擇在審美和價值觀層面跟我有共鳴的那一款產(chǎn)品”。

在與互聯(lián)網(wǎng)的跨界娛樂營銷上，今年羽泉圣誕節(jié)演唱會嘗試和樂視音樂合作，開啟線上直播的嘗試，并于2014年12月1日展開了首批預(yù)售活動。5000張線上觀看門票僅用8分56秒就宣布售罄，刷新了樂視音樂此前的記錄。

試錯成本最低的試驗品

在海泉看來，無論是專輯的形式，娛樂營銷的顛覆邏輯，還是運(yùn)作演唱會的創(chuàng)新模式，“羽泉”同樣容易試，但相對試錯成本會比較低。“事實上，羽泉16年來的品牌奠定了一定的社會影響力，試錯成本是很低的。如果用一個新人，一個社會認(rèn)知度不高藝人去做一個案例，如果失敗，你很難去判斷他到底錯在哪兒。”

從營收上來說，海泉表示，過去傳統(tǒng)的CD載體對于唱片銷量的貢獻(xiàn)幾乎可以忽略不計，整個行業(yè)的盜版一直很嚴(yán)重，音樂行業(yè)在版權(quán)上從來沒有過良好的營收。

羽泉的正版銷量最好的時候達(dá)到了170萬張，加上盜版的銷量是乘以20，相當(dāng)于賣了3000多萬張，但那個時代他們拿到的版稅是100多萬張的版稅，100多萬張每一張是一、兩毛錢，并不是唱片公司盤剝，而是整個內(nèi)容到消費(fèi)者中間的流程太長，被中間商瓜分了太多，巨匠希望能積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)，因為移動互聯(lián)網(wǎng)會讓這些所有的流程都沒有了。

在互聯(lián)網(wǎng)營銷的時代，完全依賴“羽泉”十幾年的品牌沉淀，不一定是優(yōu)勢，因為消費(fèi)者跟受眾群體是兩個概念。“認(rèn)知羽泉的人未必就得消費(fèi)羽泉，也未必非得消費(fèi)羽泉推薦的產(chǎn)品，但這個產(chǎn)品足夠好的情況下，他不消費(fèi)羽泉也會消費(fèi)產(chǎn)品，我們做的是一個跨界整合，與其糾結(jié)與誰利用了誰，不如說我們是互相增值?！毖韵轮馐牵瑢Χ鷻C(jī)、紅酒感興趣，不一定非得是羽泉的歌迷，但因為消費(fèi)這個產(chǎn)品，消費(fèi)者會對羽泉的品牌有感知，他可能會轉(zhuǎn)化成羽泉的用戶。未來做其他產(chǎn)品的時候，附著“羽泉”品牌的產(chǎn)品會更容易觸達(dá)消費(fèi)者。

巨匠的發(fā)展邏輯基本已經(jīng)梳理完成，海泉下一步考慮的是如何去構(gòu)建音樂產(chǎn)業(yè)里一個比較良性的小的閉環(huán)。這個閉環(huán)包括了音樂從產(chǎn)生版權(quán)到發(fā)行推廣、版權(quán)管理、live的表演；包括演出場館的合作運(yùn)營、票務(wù)；衍生品的開發(fā)與合作；演藝經(jīng)紀(jì)等多個環(huán)節(jié)。做粉絲社區(qū)，搭建信息平臺在2014羽泉的新專輯《敢愛》的會上，海泉同期還宣布了他們分別合作、投資了兩款A(yù)PP：一款是“就是羽泉”APP；一款是“黑馬”APP。

羽泉深諳互聯(lián)網(wǎng)營銷渠道的重要性，與合作伙伴聯(lián)合開發(fā)的“就是羽泉”APP實際上是為了做粉絲社區(qū)。而投資“黑馬”APP的邏輯是，過去賣演唱會的門票、賣專輯采用的是廣而告之的模式，特點就是盲打，缺點是沒有所謂受眾群體的數(shù)據(jù)沉淀，羽泉堅信在演唱會市場不出12個月到18月，傳統(tǒng)的票務(wù)邏輯就會被在線票務(wù)所顛覆。

試想得更長遠(yuǎn)一點，黑馬票務(wù)不僅僅是一間票務(wù)公司，它會成為整合演出的一個平臺。過去的演出和票務(wù)信息是如同金字塔般自上而下的推導(dǎo)過程，而未來通過一個平臺整合，任何一個人想組織一場演出都有機(jī)會，不一定非得是演出商，或知名的藝人。它的價值就在于讓所有人都有機(jī)會變成演出商，都有機(jī)會變成藝人。

投資和管理雙管齊下

“我不是一個落地的管理者”

在所有投資、合作的公司里面，海泉扮演的都不是CEO的角色。用他自己的話說，他應(yīng)該是一個很好的管理顧問。(海泉以巨匠的合伙人名義有一些投資項目，此外他也有其他一些獨立的投資公司。)

巨匠成立以后，羽泉在創(chuàng)作拍檔以外，慢慢有了新的職業(yè)分工。羽凡負(fù)責(zé)內(nèi)容的把控，比如音樂或者視頻這些內(nèi)容的監(jiān)制，細(xì)到某一首歌的混音到底該如何呈現(xiàn)，演唱會的形式等。對外合作構(gòu)架和輔助做管理責(zé)全權(quán)交給了海泉打理。

方法是借用借助資本和互聯(lián)網(wǎng)的力量來布局，打造一個音樂產(chǎn)業(yè)鏈的閉環(huán)?！熬藿吃瓉肀緛聿惶枰X，但如果能夠建立起一個閉環(huán)的話，或多或少還是需要用一些資本?！焙Ｈ謩e是EQ、巨匠兩家公司的創(chuàng)始人和合伙人，他們本質(zhì)上沒有任何業(yè)務(wù)上的聯(lián)系。不過在海泉的規(guī)劃里，只要能構(gòu)建一條完整的音樂產(chǎn)業(yè)鏈，在雛形具備一定規(guī)模后，兩家完全不同屬性的公司在某一天能夠“會師”，在業(yè)務(wù)上做拼接。

合伙人決定了未來能不能成功

“創(chuàng)業(yè)應(yīng)該優(yōu)選有共同邏輯的合伙人。”

在采訪中，海泉反復(fù)強(qiáng)調(diào)，在創(chuàng)業(yè)時，最重要的是找到一些有共同理念和思維邏輯的合伙人一起干。巨匠目前的合伙人團(tuán)隊除羽凡、海泉外，還有另外一位很少露面的，一共是三個人。而更早的合伙人團(tuán)隊曾因理念的不同，一度令巨匠經(jīng)受了長達(dá)一年半的痛苦期。

最早決定做巨匠這個公司時，海泉坦言組建一個團(tuán)隊并不容易，要找到能共同進(jìn)退的伙伴是需要試錯的?！安皇钦f離開的伙伴人有問題，而是由于創(chuàng)業(yè)理念的不同令許多工作無法正常推進(jìn)，最終只能重新需找合伙人?！?/p>

“在那個階段，大家各司其職，但并沒有形成協(xié)同效應(yīng)，從溝通上也因在創(chuàng)業(yè)理念和方向上的不同出現(xiàn)了溝通障礙，他們一個是后來任職土豆總裁的楊偉東，一個是做了麥特文化傳媒的陳勵志。

現(xiàn)在，海泉參與巨匠這家公司的整體運(yùn)營精力有限，羽凡專注于音樂，參與也相對較少。海泉對i黑馬透露，巨匠未來一定會有改變，他希望引入有更多資源的合伙人一起來把巨匠做大，這是巨匠接下來6到10個月要完成的事情。

如海泉所說，“羽泉”這個品牌是音樂行業(yè)借助互聯(lián)網(wǎng)尋求轉(zhuǎn)型的一個試驗品，它的試錯成本比較低，但同樣需要承擔(dān)風(fēng)險，海泉認(rèn)為規(guī)避風(fēng)險的方法之一是：尋找更多好的合作伙伴和團(tuán)隊一起來操持，而不僅是自己單打獨斗。

評論：從“EQ”到“巨匠”，再到智能獨輪自平衡車，從音樂到高科技領(lǐng)域，羽泉跨界幅度之大，令人驚訝。

這場音樂人的“變形記”不是心血來潮，而是源于對互聯(lián)網(wǎng)的興趣和學(xué)習(xí)的動力。海泉透露：“這兩年，我們在商業(yè)模式上又做了很清晰的梳理，也做了很多跨界嘗鮮，整體收益較之前要更好，年收入平均達(dá)到了億元級別。”

商業(yè)模式閉環(huán)的重要性范文第3篇

一、創(chuàng)新社交電商新模式

將社交元素引入線上推廣，把營銷重點放在建立和客戶之間的信任和情感上，微信O2O模式屬于新型社交電商。而社交電商的運(yùn)營重點在于其社交基因，商家對社交的利用若只是作一些簡單的、無連續(xù)性的促銷或朋友間的紅包傳遞、優(yōu)惠推送，并無法成就其社交基因，只有將基于人與人之間關(guān)系的“信任”和“情懷”引入社交電商，將電商的社交常態(tài)化，才能真正增加消費(fèi)者對商家平臺的黏性?？诒亲詈玫臓I銷，而在網(wǎng)絡(luò)時代，消費(fèi)者的購買決策越來越感性，感性的情懷引導(dǎo)更易促發(fā)轉(zhuǎn)化。另一方面，優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)體驗建立的信任感也更易促進(jìn)消費(fèi)者之間的口碑傳播，這也將成為移動互聯(lián)網(wǎng)電商社交常態(tài)化的一種趨勢。由此，可解決社交定位與商業(yè)推廣的矛盾。

二、用戶體驗至上為目標(biāo)

微信啟動界面的畫面內(nèi)容是一個孤單的人仰望一個星球。對此，張小龍進(jìn)行了如下闡述：可以將微信看作是全部用戶綜合需求的集合。微信提供的服務(wù)面向全體用戶，將全部用戶當(dāng)作是一個人。它具備抽象的含義，沒有社會屬性的具體差別，包括年齡、性別、民族、生活地、學(xué)歷背景等，將所有用戶需求看作是一個個體的需要。其能夠在交流的過程中集中展現(xiàn)最本質(zhì)的要素，通過微信的使用滿足相關(guān)的需求。用戶要采用全新的理念對此進(jìn)行了解，微信軟件的商業(yè)品質(zhì)不同于阿里巴巴的軟件，后者是以產(chǎn)品系統(tǒng)為核心，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行交流的服務(wù)，微信是人際交流作為探索重點，存在微信群的共同價值理念，同時也包括潛在的價值思維。微信群的高端商業(yè)品質(zhì)正是體現(xiàn)在一個人的生態(tài)理念，不以客戶或產(chǎn)品生態(tài)作為關(guān)注重點，這是微信所具備的最大優(yōu)勢。因此，商業(yè)化運(yùn)作的前提是堅持以用戶體驗為首要參考標(biāo)準(zhǔn)，失去了用戶體驗就意味著失去了強(qiáng)大的后盾，微信也就不再具備與阿里巴巴以及百度抗衡的實力。

務(wù)必要革新傳統(tǒng)營銷方式。當(dāng)前營銷的主要內(nèi)容是大量采集用戶的各方面數(shù)據(jù)信息，通過細(xì)致化研究后帶來市場需求，能夠用優(yōu)秀的服務(wù)或產(chǎn)品滿足用戶的各方面需要。如今已經(jīng)進(jìn)入到全新的買方市場時期，消費(fèi)者有著更多個性化與積極的消費(fèi)意愿，能夠?qū)χ車水a(chǎn)生氛圍式的作用。微信成為國內(nèi)頂級移動社交平臺，在開展O2O模式時需要關(guān)聯(lián)消費(fèi)群體與商家機(jī)構(gòu)，要從整體角度構(gòu)建營銷體系，消費(fèi)群體成為探討核心要素，所有營銷舉措的制定均以消費(fèi)者為前提。高效的營銷要快速獲取所有環(huán)節(jié)中的精準(zhǔn)反饋信息。所以，企業(yè)營銷機(jī)構(gòu)不僅要能夠預(yù)測消費(fèi)群體的消費(fèi)行為，同時也需要探索潛在的商機(jī)，由此制定出行之有效的產(chǎn)品宣傳策略。不同的商業(yè)交易進(jìn)程均能夠滿足消費(fèi)群體的切實需要，在此環(huán)節(jié)中能夠產(chǎn)生共同的消費(fèi)價值理念，不斷提升用戶體驗度。另外，創(chuàng)新微信營銷機(jī)制，需要高度關(guān)注交流的效果，以及服務(wù)品質(zhì)的水準(zhǔn)。

實行功能定制。首先，在手機(jī)通訊錄與用戶二級功能中探索商業(yè)機(jī)遇。用戶參考個人意愿選擇喜歡的O2O選項，由此能夠顯著提升內(nèi)嵌式輕應(yīng)用軟件的效能。其次，在微信啟動的兩個界面中融入商業(yè)價值要素。從微信軟件角度分析，這種探索成為提升微信商業(yè)屬性的重要渠道。用戶的選擇具有極強(qiáng)的目標(biāo)屬性，通常情況下用戶不會對第三級頁面產(chǎn)生瀏覽的意愿，所以需要采用垂直服務(wù)的方式，以此獲取更好的用戶體驗度。再次，提升智能移動設(shè)備交互的APP客戶端兼容屬性，不僅要優(yōu)化功能的全面性，同時要突出功能的重要性。最后，要不斷革新O2O通訊鏈接功能。微信軟件可以在首頁界面上增設(shè)功能操作選項，由此可以解決多級頁面瀏覽的低體驗度問題。

三、謀取盈利的新途徑

高技術(shù)投入保證了用戶體驗的提升，那么如何能夠降低運(yùn)營成本以提高利潤就是一個亟待解決的問題。作為軟件開發(fā)商，必須有自己的軟件應(yīng)用開發(fā)團(tuán)隊，在對微信平臺主體程序進(jìn)行不斷完善的同時，可加入適當(dāng)?shù)膴蕵泛陀螒蚬δ?，通過合理收費(fèi)增加收益。同時，也可以通過并購的形式，掌握資源，利用其他平臺吸納資金，待微信O2O過渡到發(fā)展的平穩(wěn)期，再合理加大廣告的投放量和企業(yè)的準(zhǔn)入成本，以幫助利潤增長。

四、回歸商品與服務(wù)的本質(zhì)

商業(yè)經(jīng)營需要做到的是把顧客變成?？?，用服務(wù)和產(chǎn)品吸引顧客，才是商業(yè)的本質(zhì)目的，也只有如此，才能從激烈的市場競爭中脫穎而出。任何概念都只能促進(jìn)商業(yè)的發(fā)展，任何宣傳都只能吸引消費(fèi)者一時的注意，商業(yè)本質(zhì)一定還是得盡心做好產(chǎn)品和服務(wù)，因為消費(fèi)者需要的永遠(yuǎn)是優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和良好的服務(wù)體驗。消費(fèi)者的愿望是一塊錢當(dāng)兩塊錢花，如果企業(yè)的商品能讓消費(fèi)者覺得物有所值，就算沒有移動互聯(lián)網(wǎng)，企業(yè)也可以做得很好。但有了移動互聯(lián)網(wǎng)這個工具，商家就有了打時間差的資本，移動互聯(lián)網(wǎng)使信息獲取的便利性、傳播的快捷性得以大幅提升，因此消費(fèi)者端對商品使用的反饋、需求變化信息也能以更快的速度到達(dá)企業(yè)層面。商場如戰(zhàn)場，分秒必爭的優(yōu)秀企業(yè)勢必不會忽略這些寶貴信息，進(jìn)而改進(jìn)產(chǎn)品，改善服務(wù)，占領(lǐng)市場。同時，這也讓零售企業(yè)能夠更專注用戶的消費(fèi)訴求和服務(wù)口碑。

五、多重安全保障并加強(qiáng)用戶引導(dǎo)

高度關(guān)注用戶信息安全，強(qiáng)化數(shù)據(jù)安全保護(hù)、技術(shù)與內(nèi)部監(jiān)管等，有效規(guī)避各種情況下的信息丟失問題。與之相對應(yīng)的是，如果存在用戶安全問題，需要以最快的速度告知客戶，采用積極承擔(dān)的方式予以解決，根據(jù)損失的程度給予對應(yīng)的賠償。鑒于移動網(wǎng)絡(luò)平臺具備開放性特征，需要在軟件版本更新的過程中研發(fā)相適應(yīng)的安全防護(hù)軟件，以此保障微信客戶端的信息安全，能夠從根本層面上有效規(guī)避各類安全風(fēng)險。中國電商研究中心法律與權(quán)益機(jī)構(gòu)的姚建芳助理分析師指明，微信安全工作是要增強(qiáng)用戶自身的保護(hù)意識，以及安全支付的關(guān)注度，養(yǎng)成安全支付的使用行為。盡量減少社交環(huán)節(jié)中信息泄露的問題，不點擊可能存在安全隱患的鏈接，及時舉報非安全賬戶或商業(yè)機(jī)構(gòu)，當(dāng)出現(xiàn)問題后能夠快速進(jìn)行申報的操作。

六、關(guān)注行業(yè)發(fā)散與平臺累積

2013年，微信構(gòu)建支付閉環(huán)系統(tǒng)，由此開拓商業(yè)化的發(fā)展。目前，國內(nèi)O2O模式正處于新興階段，尚未達(dá)到有效統(tǒng)籌線上與線下的工作，同時也未營造出理想的商業(yè)生態(tài)環(huán)境，未能獲取有效的商業(yè)收益方式。微信在獲取@性效益的同時，當(dāng)前的核心工作是累積運(yùn)作經(jīng)驗，創(chuàng)建操作平臺，吸引更多的用戶與商家，能夠為商業(yè)交易提供高端的媒介。O2O商業(yè)模式的根本出發(fā)點體現(xiàn)在平臺的吸引力上，越具有黏附性的平臺，將會具備更高的商業(yè)價值和潛在商業(yè)價值。微信需要遵守共贏與開放的理念，積極和卓越機(jī)構(gòu)進(jìn)行廣密的商業(yè)交流，能夠獲取有效整合商業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)的各項資源，運(yùn)作的重點是發(fā)揮平臺的內(nèi)在價值與O2O產(chǎn)品服務(wù)品質(zhì)，變競爭對手為合作伙伴，實現(xiàn)利益共享。

商業(yè)模式閉環(huán)的重要性范文第4篇

縱觀當(dāng)今強(qiáng)橫一方的IT企業(yè)，它們也都是憑借自身的實力以及不斷創(chuàng)新的精神而走在行業(yè)的最前沿。蘋果從產(chǎn)品到應(yīng)用程序無時無刻不在更新?lián)Q代；巨人谷歌試驗性創(chuàng)新的腳步似乎從未停止；微軟每年投入巨資用以研發(fā)下一代操作系統(tǒng)這些行業(yè)巨鱷在經(jīng)濟(jì)全球化的驅(qū)動力下，在面對用戶需求瞬息萬變的情況下，依然要堅持不懈地挖掘想象力及創(chuàng)造力，更加迅速地進(jìn)行創(chuàng)新，不敢有一絲怠慢。

IT行業(yè)高投入、高風(fēng)險的特性，決定了參與其中的企業(yè)必須置身于競爭，致力于創(chuàng)新?！澳柖伞睍r時刻刻在提醒著IT企業(yè)，每一次新的技術(shù)變革都是機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。大企業(yè)的態(tài)勢強(qiáng)大但非恒久不變。這鞭策著IT企業(yè)不斷地對自身發(fā)展方向做出調(diào)整，時刻以用戶為核心，“實時”進(jìn)行創(chuàng)新。

用戶需求與創(chuàng)新的閉環(huán)驅(qū)動力

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人腦的計算能力不足以滿足大量數(shù)據(jù)的處理工作計算，需要一種高性能的機(jī)器來代替，因此計算機(jī)應(yīng)運(yùn)而生，使得經(jīng)濟(jì)從簡單的商品交易發(fā)展到了股票、期貨交易。而當(dāng)計算機(jī)滿足了運(yùn)算需求后，人們又提出了更高的要求:要求計算機(jī)能夠?qū)扔袛?shù)據(jù)做出實時處理，同時實現(xiàn)分析預(yù)測。也正因如此，才催生了商務(wù)職能相關(guān)技術(shù)及內(nèi)存計算技術(shù)的發(fā)展。由此可見，任何的技術(shù)變革，最根本的驅(qū)動力都是人的需求。

現(xiàn)如今，IT企業(yè)的用戶從之前的IT精英變?yōu)榱怂心芙佑|到計算機(jī)、能接觸到互聯(lián)網(wǎng)的普通人群。消費(fèi)人群的擴(kuò)大直接的后果就是用戶需求更快速、更77多樣地改變。功能強(qiáng)大的產(chǎn)品已經(jīng)不能成為最吸引眼球的賣點，在象牙塔中閉門造車也已不合時代，注入更多的用戶關(guān)懷、實時地滿足用戶需求和用戶體驗，才能引起客戶的關(guān)注，造就IT企業(yè)及IT技術(shù)存在的根本價值。這對所有的IT企業(yè)提出了更高的要求，需要“實時”滿足迅速變化的用戶體驗。

除此之外，整個IT行業(yè)的變化節(jié)奏越來越快，瞬息萬變的市場驅(qū)動著IT企業(yè)不斷變革，以應(yīng)對市場和企業(yè)管理方面的不同需求，一方面為企業(yè)提供更加精細(xì)的管理密度和顆粒度，另一方面幫助企業(yè)提高針對市場變化的應(yīng)變能力。這同樣要求，企業(yè)要“實時”地進(jìn)行創(chuàng)新來跟上市場變化的步伐。

這樣的“需求驅(qū)動市場創(chuàng)新”在反向時也同樣產(chǎn)生積極的效果。隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，生產(chǎn)商與消費(fèi)者之間存在的信息不對稱性已越發(fā)微弱。在產(chǎn)生消費(fèi)行為之前，消費(fèi)者可以輕而易舉地獲得不同產(chǎn)品的信息，通過比較后，更能滿足用戶需求的產(chǎn)品才能脫穎而出。而在整個比較過程中，更新型的技術(shù)勢必具有優(yōu)勢，更快的處理速度和更卓越的使用體驗都將引領(lǐng)用戶的選擇，同時幫助他們提出新的期望。從這種意義上來說，IT技術(shù)創(chuàng)新反過來刺激了用戶需求的提升，同時也給我們企業(yè)提供了更大的創(chuàng)新空間，使很多在舊有環(huán)境和條件下不能實現(xiàn)的功能變?yōu)楝F(xiàn)實，進(jìn)而提供給用戶。

綜上所述，用戶需求與IT技術(shù)的關(guān)系已經(jīng)成了一種互為因果的閉環(huán)關(guān)系。這種關(guān)系會產(chǎn)生一種閉環(huán)驅(qū)動力，使得二者的交互速度越來越快，相互間的影響力越來越大。消費(fèi)觀念的改變加上IT技術(shù)革新速度不斷加快，IT企業(yè)將會面臨巨大的挑戰(zhàn)。而應(yīng)對這種挑戰(zhàn)的最好方法，就是“實時”創(chuàng)新。

為用戶提供“實時”創(chuàng)新

從整體來看，我們可以將“實時” 創(chuàng)新分為兩類，宏觀創(chuàng)新和微觀創(chuàng)新。

宏觀的“實時”創(chuàng)新，其周期可能較長，新的技術(shù)、新的模式不是每天都會出現(xiàn)，可一旦出現(xiàn)，往往就是翻天覆地的變化。所以作為IT企業(yè)，我們應(yīng)該時時關(guān)注創(chuàng)新。哪怕是再不起眼的微小新意，都可能成為市場變革的契機(jī)。例如，在谷歌創(chuàng)建之初，微軟曾有希望將其并購，但由于當(dāng)時微軟對于搜索引擎的輕視，導(dǎo)致幾年后，江山要與谷歌分享。宏觀的創(chuàng)新，無論新技術(shù)還是新的商業(yè)模式，往往都是由一些細(xì)小的、看似不起眼的新意所引發(fā)的，但這些小新意往往在很大程度上能夠滿足用戶的需求，當(dāng)用戶需求爆發(fā)時，新的產(chǎn)品也就應(yīng)運(yùn)而生了。

相較于宏觀的“實時”創(chuàng)新，微觀的創(chuàng)新更能體現(xiàn)“實時”的重要性。簡單來說，微觀創(chuàng)新是時刻都可能發(fā)生的。微觀創(chuàng)新要求企業(yè)關(guān)注產(chǎn)品的細(xì)微環(huán)節(jié)，尤其是能夠直接與用戶相聯(lián)系的方面。例如C2C的淘寶準(zhǔn)確地定位了用戶需求，以交易平臺起家；B2C的凡客提出“當(dāng)面驗貨，無條件試穿”的口號，用以滿足用戶的購買體驗；B2C的京東商城不斷完善自身的物流系統(tǒng)，努力加快產(chǎn)品的運(yùn)達(dá)速度類似的成功案例不勝枚舉。所以IT企業(yè)還是要以人為本，發(fā)現(xiàn)需求，“實時”創(chuàng)新并為其提供良好的解決方案，這才是企業(yè)做強(qiáng)做大的唯一出路。

在“實時”創(chuàng)新方面，SAP也一直在虛心學(xué)習(xí)。我們向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學(xué)習(xí)，例如谷歌的Gmail認(rèn)真聽取每一位用戶合理的建議，有很多新功能都是悄然上線并不斷地進(jìn)行修改完善。經(jīng)年累月下來，用戶就會發(fā)覺Gmail的用戶體驗性已經(jīng)十分強(qiáng)大。而我們軟件企業(yè)雖然沒有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)那種時刻與用戶溝通的優(yōu)勢，我們的研發(fā)周期也不能降到那么短，但我們也在做著自己的努力。比如經(jīng)常性地走訪用戶，邀請互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的開發(fā)團(tuán)隊為我們講演等等，我們的員工也從中學(xué)到了很多東西。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的“實時”創(chuàng)新，在很多方面是值得我們學(xué)習(xí)的。

“實時”創(chuàng)新，永不止步

讓我們來暢想一下“實時”創(chuàng)新最終會發(fā)展成什么情形。未來的IT領(lǐng)域會是什么樣子？功能高度模塊化，需求無縫拼接化，所有的IT產(chǎn)品可能完全是由用戶自己定制，我需要哪種功能，我就添加哪種模塊，鼠標(biāo)一點，產(chǎn)品就會自動生成。而我們軟件企業(yè)會去負(fù)責(zé)什么工作呢？一部分員工負(fù)責(zé)需求調(diào)研，他們會負(fù)責(zé)用戶新需求的調(diào)研和計算機(jī)語言化，最終形成可調(diào)用的模塊；另一部分員工負(fù)責(zé)技術(shù)革新，不斷地提供用戶需求的解決方案，為一切模塊提供可能。而那時的“實時”創(chuàng)新才可以真正地稱之為“實時”，可能用戶需求在每一分每一秒都在改變，我們只有滿足用戶的這種分分秒秒的改變，才能真正地抓住用戶，服務(wù)用戶。

也許真正會阻礙企業(yè)發(fā)展的絆腳石恰恰就是我們自身。一味地模仿跟風(fēng)，沒有自己的創(chuàng)新，就只能分到殘羹冷炙。只有真正關(guān)注用戶需求，企業(yè)“實時”創(chuàng)新，才能開拓出自己的一片天空。

商業(yè)模式閉環(huán)的重要性范文第5篇

最近，周航向《環(huán)球企業(yè)家》分享了他如何用一個創(chuàng)新產(chǎn)品打開一個全新市場的心得。

我們是一個全國性的租車服務(wù)，現(xiàn)在有近百萬的用戶，用戶月環(huán)比增長超過20%，一年差不多有十倍的增長。目前，已經(jīng)在15個城市推出易到用車服務(wù)，全國有與一千多家租車公司，上萬輛車在跟我們合作。

移動互聯(lián)網(wǎng)正在大規(guī)模興起，易到用車站把握了一個很好的時機(jī)。易到用車這個產(chǎn)品跟別的新的應(yīng)用不太一樣，別的東西過去就有了，只是現(xiàn)在用起來感覺更好了，是一個錦上添花的東西；而易到是如果沒有移動互聯(lián)網(wǎng)，不可能產(chǎn)生易到這樣的模式，整個商業(yè)模式是完全構(gòu)架在移動互聯(lián)網(wǎng)大的背景下。一個是好和更好的問題，我們這個是有和無的關(guān)系。

易到采取了從高端切入往低端走的模式，對業(yè)務(wù)全程都形成了一個閉環(huán)的控制力，不管是對提供服務(wù)者還是需求者，它提供的是一種高可靠性的服務(wù)。我們提供預(yù)定、雙向的支付擔(dān)保，假設(shè)客人預(yù)定以后如果跑了，會從信用卡或者支付工具扣除最低消費(fèi)，計費(fèi)、結(jié)算、扣費(fèi)我們也都有一個很好的運(yùn)行系統(tǒng)。

如果你是一個消費(fèi)者，你是愿意付出更高的價格獲得高可靠性的服務(wù)還是低的價格碰碰運(yùn)氣，不同的人有不同的選擇，我不能說哪種更好，易到選擇高品質(zhì)，在中高端的領(lǐng)域練就這種打造市場的能力。

從高品質(zhì)延生向下走會更加容易，如果仰攻，把低端做好了再做高端，不那么容易。就像我們經(jīng)?？吹降囊粋€例子，中國制造為什么到國外容易受到比較大的挑戰(zhàn)，是因為品牌提升不上去，不光是品牌，還是需要打造系統(tǒng)的能力更加堅實一些。

易到的服務(wù)會有很多的第三方，如第三方租車公司、勞務(wù)公司、支付公司。我們的收益模式是用戶把錢給易到，我們賺取與第三方租車公司的差價。我們鼓勵第三方租車公司跟我們競價，誰便宜給誰。在綜合排名的算法里面，有距離、服務(wù)質(zhì)量，價格也是很重要的因素。

如何控制服務(wù)質(zhì)量？其實特別的簡單，首先要把服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)變得特別的少，少了才好控制。用戶的滿意度80%的感受都來自于那20%的事，最重要的兩點是準(zhǔn)時到、準(zhǔn)時送到。

我們這個模式好就好在不需要服務(wù)方為了參與到易到的服務(wù)而提供額外的成本，并非是重新組合資源，他們加入到易到來以后，可以利用大量冗余的碎片時間賺取更多的生意，對租車公司來說有百利而無一害。

O2O幾個關(guān)鍵因素的重要性排序，我認(rèn)為是商業(yè)模式、產(chǎn)品、服務(wù)、渠道，前面是一個事情對不對的問題，后面是怎么做的更好的問題。

現(xiàn)在各個公司面臨的問題都不一樣，小公司被大公司擠壓，大公司資產(chǎn)貶值，每個公司戰(zhàn)略位置不一樣面臨的問題不一樣。我們輕資產(chǎn)平臺型的公司，面臨的問題是讓市場成長更有規(guī)模。

投資人問我最多的問題是，作為一個輕的平臺看起來是好事，一方面很輕很靈活，另一方面，平臺怎么控制服務(wù)質(zhì)量。租車是一個新興的需求，多長時間內(nèi)發(fā)展規(guī)模有多大，大家還是看不清楚，在這方面投資人還是有一些顧忌。

但是，他們看不清楚不等于我看不清楚。我記得十年前，或者說再早一點，馬云跟大家說我們的競爭對手是沃爾瑪，我們都覺得他是癡人說夢，以現(xiàn)在的發(fā)展情況來看，明年它可能會超過沃爾瑪。創(chuàng)業(yè)者跟投資者比，你一定會比別人看的更長遠(yuǎn)一些，對行業(yè)有更深的洞察力，這是一個創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該具備的能力和素質(zhì)，如果你跟別人看的一樣，人家干嘛要你創(chuàng)業(yè)。

我現(xiàn)在比剛創(chuàng)業(yè)的時候，更多了一份反思。那個時候你是在更多的對未來的憧憬，年底了更容易反思過去走的路里，到底有哪些地方做的不對，哪些地方阻礙了我們應(yīng)該發(fā)展的更好更快。

我們對用戶的理解和洞察還是不夠，站在自我的立場更多了一些。行動的還是不夠快，還應(yīng)該更快一點，節(jié)奏上應(yīng)該更像一個創(chuàng)業(yè)公司。沒有以用戶為中心，還是以我的一些想法為中心，這是最值得我反思的地方。

用戶用不用我們這個服務(wù)，大家關(guān)注的很重要的一個點是價格，價格是不是我可以承受和消費(fèi)的水平，以前易到的價格把大部分的客戶拒之門外了。第二是，我們想做的是盡可能地把服務(wù)的門檻下放，我們曾經(jīng)在中高端市場上徘徊了一段時間，今年六月份，易到把價格調(diào)低了，收到了很好的反應(yīng)。下一步我們計劃做的事情是把出租車?yán)M(jìn)來，給大家提供更經(jīng)濟(jì)的服務(wù)。

現(xiàn)在也出現(xiàn)了一些其他的租車公司，他們弄得熱鬧，其實收不到幾個錢。價格上，貴是我們定位的問題，我們定位是中高端人群，而沒有定位到普通的消費(fèi)者。盡管如此，我還是認(rèn)為租車服務(wù)應(yīng)該從上往下打，不僅僅是品牌、定位的問題，主要是先把系統(tǒng)打造的比較扎實來提供更好的服務(wù)。

租車這個領(lǐng)域，說輕好還是重好，沒有意義。大家對未來的趨勢看法不一樣，每個人都會站在自己的立場上看。易到跟租車領(lǐng)域沒有什么關(guān)系，我們只是提供了一個平臺型的服務(wù)，真正提供服務(wù)的不是我們，是大量的租車公司。未來真正想做的不是租車行業(yè)的平臺，而是汽車社會，我們想達(dá)成一個汽車共享的大平臺。未來中國有兩億的車主，有十億人要坐車，未來可以達(dá)成一個什么樣的服務(wù)，我們可以探索。

人總是很著急，我們總是高估了這一兩年的變化，好像這一兩年不變化就不對，但是往往低估了五年、十年，整個社會和行業(yè)的一些很深刻的變化。十年前你能否想到現(xiàn)在手機(jī)已經(jīng)成為我們獲取信息的中心，現(xiàn)在想十年前我說的事情很遠(yuǎn)，十年后你來看這個事情，汽車共享的社會就在不遠(yuǎn)的未來等我們。

我們有一個理論：停在停車場里的車都是被浪費(fèi)的車，車的本質(zhì)是在路上流動起來，里面還應(yīng)該坐著人，甚至是坐著更多的人。所以我們應(yīng)該讓已有的車盡可能多的發(fā)揮效率，這是一個汽車共享社會的本質(zhì)。我舉幾個畫面，以后你再從朝陽公園出門，一打開手機(jī)應(yīng)該收到這樣的信息：附近有多少臺車可以提供服務(wù)；以后還應(yīng)該有更多的信息，比如附近有多少臺車有多少可以跟你同行；拼車也是一個很好的方法，你小區(qū)你的車有多少臺可以供你使用。

就像Google的無人駕駛汽車，其實已經(jīng)給我們展現(xiàn)了一個更壯麗的未來的畫面。未來汽車已經(jīng)不存在駕駛樂趣，車的本質(zhì)是幫助人更方便的到達(dá)，以后有了Google的無人駕駛，我們可以在車上聊天干別的，車是我們的移動空間，我們到了這里，可以把車釋放出去，它完全可以為別的人服務(wù)，又同時為車主賺了錢。