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商業(yè)模式的常見定義范文第1篇

>> 用戶參與行為與社交網(wǎng)絡(luò)商業(yè)模式的關(guān)系：一個概念模型 信任代際傳遞的中介機制：一個概念模型 旅游目的地忠誠度：一個歷時態(tài)的概念模型 旅游產(chǎn)業(yè)融合、新業(yè)態(tài)與非正規(guī)就業(yè)增長：一個基于經(jīng)驗與概念模型的實證分析 中國股市的概念模型研究 顧客價值理論的概念模型 軟件概念模型的度量 技術(shù)架構(gòu)的新概念模型 商業(yè)模式典型概念模型的對比分析及其研究啟示 一種基于概念模型的切點定義方法 一種基于UML的雙時態(tài)概念模型 小企業(yè)國際化研究：一個概念模型 地方政府旅游經(jīng)濟行為解析：一個概念性模型 領(lǐng)導(dǎo)力概念模型：一種全面的領(lǐng)導(dǎo)力教育模式 航空物流系統(tǒng)的概念模型與結(jié)構(gòu)分析 FRAD概念模型與CNMARC規(guī)范控制 關(guān)于組織的社會責(zé)任概念模型 數(shù)字化校園概念模型的研究 綜述：一個新興的概念 一個不太糟糕的概念 常見問題解答 當(dāng)前所在位置：，2012.

[2] 龔麗敏，魏江，董憶，江詩松，周江華，向永勝. 商業(yè)模式研究現(xiàn)狀和流派識別：基于1997-2010年SSCI引用情況的分析[J]. 管理評論，2013，25（06）：131-140.

[3] 范曉屏. 非交易類虛擬社區(qū)成員參與動機：實證研究與管理啟示[J]. 管理工程學(xué)報，2009，23（01）：1-6.

商業(yè)模式的常見定義范文第2篇

早在20個世紀(jì)50年代就有人提出了“商業(yè)模式”的概念，但直到40年后（1990年代）才流行開來。泰莫斯定義商業(yè)模式是指一個完整的產(chǎn)品、服務(wù)和信息流體系，包括每一個參與者和其在其中起到的作用，以及每一個參與者的潛在利益和相應(yīng)的收益來源和方式。在分析商業(yè)模式過程中，主要關(guān)注一類企業(yè)在市場中與用戶、供應(yīng)商、其他合作方的關(guān)系，尤其是彼此間的物流、信息流和資金流。

我們思考下列幾個問題——

麥當(dāng)勞是靠什么賺錢的？

中國移動賺錢的模式是什么樣子的？

阿里巴巴是如何擊敗對手的？

騰訊是怎么成就商業(yè)王國的？

國美和蘇寧是怎么快速開分店的？

打個比方，我們要做麥當(dāng)勞的加盟商，開分店。首先第一步，我們要干嘛？是不是得交一百萬的加盟費？這是不是門票費？然后麥當(dāng)勞會給你統(tǒng)一選址。他們會選擇一個比較繁華的地方，先跟物業(yè)簽訂二十年固定租金租賃合同，然后再跟你簽。說是每三年會調(diào)整一次租金，比如每次調(diào)整幅度為5%到10%。說是調(diào)整，其實只漲不會跌。二十年有多少個5%？到時租金差價都收到手軟。這是什么費？只要用我的地方，就要干嘛？收停車費對不對？最后還要統(tǒng)一裝修，統(tǒng)一供應(yīng)材料，統(tǒng)一人員培訓(xùn)對不對？每年的利潤還收15%的管理費用。這中間是不是又賺了一個差價，這是不是過路費？這，就是商業(yè)模式！

我們再來看一下娛樂圈，80、90年代的歌星的唱片動則數(shù)百萬張，如寶島歌后鄧麗君的唱片和磁帶，正版的銷量有統(tǒng)計的是4800萬張，主要是日本、香港和臺灣地區(qū)，大陸除了她去世后鄧麗君文教基金會發(fā)行的以外，應(yīng)該從未授權(quán)發(fā)行過唱片、卡帶等，事實上包括她去世后大量發(fā)行的紀(jì)念碟，精選集因為都不是正版，所以不能記錄在正式的銷售記錄內(nèi)，因此，從正式的場合談鄧麗君的銷售量只有4800萬。但現(xiàn)在的歌星都不敢奢望零頭的數(shù)目，那他們?nèi)兆釉趺礃幽?？依然是明星，靠怎么賺錢呢？這就是一個商業(yè)模式的問題。有些明星把新歌免費放到網(wǎng)上，給人免費聽，給電信公司使用彩鈴，簡直都是東北人——活雷鋒啊！錯！明星們現(xiàn)在已經(jīng)不靠賣唱片賺錢了，靠廣告代言、演唱會門票收入等，來個粉絲一鍋端！所以中國好聲音的評委楊坤每次都提出他的全國32場演唱會。這，就是明星們新時期的商業(yè)模式。所以說，一個人沒文化很可怕，一個企業(yè)沒有商業(yè)模式更可怕！

我們先思考兩個核心問題：

你的企業(yè)是通過什么商業(yè)模式在競爭激烈的市場上取得成功？

你是否清楚知道你商業(yè)模式中的業(yè)務(wù)模式及盈利模式兩大支點。

同樣的資源，更關(guān)鍵的是如何利用好這些資源。我們要形成系統(tǒng)，就必須把一個事情做成流程。簡單的來說，商業(yè)模式就是資源處理的流程。好的商業(yè)模式意味著對同樣的資源有更好的利用方式。新商業(yè)模式包含價值主張、消費者目標(biāo)群體、分銷渠道、客戶關(guān)系、價值配置、核心能力、價值鏈、成本結(jié)構(gòu)、收入模型等九大要素。

不破不立，任何一個行業(yè)要想有發(fā)展，都需要創(chuàng)新。在農(nóng)資產(chǎn)品越來越同質(zhì)化的今天，企業(yè)要想有所發(fā)展就需要有自己的特色，在洗牌的過程中才不會出局。1998年國務(wù)院39號文件之前，中國的農(nóng)資企業(yè)只有一種商業(yè)模式，那就是計劃經(jīng)濟的指標(biāo)運營模式。供銷社系統(tǒng)的農(nóng)資公司獲得銷售指標(biāo)，按計劃逐級調(diào)撥。生產(chǎn)企業(yè)則是獲得生產(chǎn)指標(biāo)，按指標(biāo)完成生產(chǎn)任務(wù)。流通與生產(chǎn)企業(yè)互不相干，在國家指令性計劃的指揮棒下各司其職。39號文件出臺以后，中國農(nóng)資市場放開，農(nóng)資企業(yè)可以確定自己生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少，銷售什么、銷售多少，如何生產(chǎn)、如何銷售。在市場化浪潮的推動下，農(nóng)資企業(yè)百舸競帆，各種各樣的商業(yè)模式紛至沓來；從產(chǎn)業(yè)鏈條的單一環(huán)節(jié)，向農(nóng)資產(chǎn)業(yè)上下游滲透；從農(nóng)資產(chǎn)業(yè)，向農(nóng)副產(chǎn)業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、化工業(yè)等多個產(chǎn)業(yè)邁進，中國的農(nóng)資企業(yè)走出了一條豐富多彩的發(fā)展道路。

案例分享：生產(chǎn)企業(yè)擴張競購。2007年6月底，湖北宜化以5.3億現(xiàn)金戰(zhàn)勝廣西柳化，成功競購湖南金信化工。此次收購進一步提高了湖北宜化在業(yè)內(nèi)的地位，使公司主導(dǎo)產(chǎn)品尿素在湖南的市場占有率提高到30%左右。

商業(yè)模式的常見定義范文第3篇

作 者：[美] 史蒂夫·布蘭克等

出 版 社：機械工業(yè)出版社

定 價：89.00元

【 智囊推薦 】

所有創(chuàng)業(yè)者都堅信自己的道路與眾不同，他們在踏上創(chuàng)業(yè)之路時從不設(shè)計路線圖，認(rèn)為其他模式或模板并不適合自己。初創(chuàng)企業(yè)實現(xiàn)成功之路肯定是“熙熙攘攘”和容易理解的。本書為讀者繪制的就是這條成功之路，這是一本指導(dǎo)你逐步實現(xiàn)初創(chuàng)企業(yè)運營的全面、詳細(xì)的手冊。它能幫助企業(yè)創(chuàng)始人熟悉客戶開發(fā)流程，讓他們走出辦公室接觸真實的客戶，最終開發(fā)出客戶樂于購買的產(chǎn)品。

作為一名商海新丁，從來沒有一本書如同手中持握的厚本一般“蠱惑”人心：創(chuàng)業(yè)專家史蒂夫·布蘭克和鮑勃·多夫聯(lián)袂出品新著《創(chuàng)業(yè)者手冊——教你如何構(gòu)建偉大的企業(yè)》。

鐵血丹心為創(chuàng)業(yè)

“如果你愛他，送他去創(chuàng)業(yè)，這里是天堂；如果你恨他，送他去創(chuàng)業(yè)，這里是地獄?！?/p>

細(xì)想碎碎念，總結(jié)一句話：創(chuàng)業(yè)不易。但奈何致力創(chuàng)業(yè)人士依舊不改初衷，不畏艱辛，前仆后繼，趨之若鶩。也許，創(chuàng)業(yè)不啻于此類成年人的一劑“”。

但從另外角度講，創(chuàng)業(yè)也絕不是成功學(xué)的“雞血思維”：我思故我在，我想我能成。拉卡拉創(chuàng)始人孫陶然老師的大作《創(chuàng)業(yè)三十六條軍規(guī)》，榮膺“智囊讀書匯”2012年度十大好書之列，就是最好的例證：滿紙創(chuàng)業(yè)言，俱是辛酸淚。說的正經(jīng)些，創(chuàng)業(yè)是件很艱辛的事，創(chuàng)業(yè)的道路任重而道遠(yuǎn)，沒有堅持，難以鑄就偉大的公司。

入行只是創(chuàng)業(yè)者，翻身已成創(chuàng)業(yè)家，一字之差，卻是見山見水的實踐所得，絕對心聲。實際上，這一步跨出去好難。幸好史蒂夫·布蘭克和鮑勃·多夫在《創(chuàng)業(yè)者手冊》一書中給出了讓我們困惑已久的答案。兩位作者都有豐富創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，他們所創(chuàng)立的公司成功過，也失敗過，因此對于創(chuàng)業(yè)過程中需要考慮的問題相當(dāng)熟悉，鑒于此，通讀此書，確實能夠加速前行，讓人在創(chuàng)業(yè)道路上少走彎路。

西學(xué)東漸撥亂返正

《創(chuàng)業(yè)者手冊》，顧名思義，它是一本指導(dǎo)你逐步實現(xiàn)初創(chuàng)企業(yè)運營的全面、詳細(xì)的手冊。它能幫助企業(yè)創(chuàng)始人熟悉客戶開發(fā)流程，讓他們走出辦公室接觸真實的客戶，最終開發(fā)出客戶樂于購買的產(chǎn)品。

務(wù)實的講，這本書是典型的西方老外思維，從理念到工具，從邏輯到流程，從戰(zhàn)略構(gòu)想到清單落地，全套下來，清清白白理順厘清。從中國人的思維角度，筆者不敢百分百認(rèn)同，需要讀者進行選擇性借鑒，但其中的大多觀點還是頗有價值的，創(chuàng)業(yè)實踐中屢屢顯現(xiàn)。

最“亮點”是全書的立意，這關(guān)乎創(chuàng)業(yè)者的認(rèn)知以及心智模式：“初創(chuàng)企業(yè)并非大型企業(yè)的微縮版，它是一個尋找可升級、可重復(fù)和可盈利商業(yè)模式的臨時組織?！币簿褪钦f，成立伊始，初創(chuàng)企業(yè)的商業(yè)模式只是一塊描繪著創(chuàng)意和猜想的畫布，既沒有客戶細(xì)分，也沒有任何客戶信息。

這一條無疑是對傳統(tǒng)新產(chǎn)品導(dǎo)入模式的顛覆。書中以美國著名網(wǎng)上雜貨零售商Webvan爆紅一時，轉(zhuǎn)瞬即衰的案例對應(yīng)了這一點。書中說到，“對于初創(chuàng)企業(yè)，有9項假設(shè)是最為致命的”，這就是“新產(chǎn)品導(dǎo)入的9大錯誤”。

最重要的一點認(rèn)知糾偏：“混淆傳統(tǒng)職務(wù)和初創(chuàng)企業(yè)的任務(wù)目標(biāo)”。大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)的管理者職務(wù)都是從成熟企業(yè)照搬過來的，但往往未意識到后者是執(zhí)行已知商業(yè)模式的組織，相去甚遠(yuǎn)。

所以，客戶探索需要要求初創(chuàng)企業(yè)管理者具備以下特征：他們應(yīng)當(dāng)是一群高度適應(yīng)適應(yīng)變化和混亂局面，善于從失敗中學(xué)習(xí)經(jīng)驗，易于在充滿風(fēng)險、缺乏路線圖的不穩(wěn)定環(huán)境中開展工作的人。也就是說，具有企業(yè)家精神的少數(shù)派，勇于學(xué)習(xí)，充滿好奇心、求知欲和創(chuàng)造力。

很認(rèn)同書中提到的“客戶開發(fā)宣言”的14條原則，字字珠璣，令人自省。

本書的一條重要觀點是“市場類型決定一切”。并非所有企業(yè)都一樣，市場類型影響著企業(yè)行為的各個方面。客觀的講，“初創(chuàng)企業(yè)的衡量指標(biāo)不同于成熟企業(yè)”，“基于事實快速決策、循環(huán)時間、速度以及節(jié)奏”都關(guān)乎成敗。從這個意義上，初創(chuàng)企業(yè)充滿著不確定，傳統(tǒng)固有思維肯定行不通。

所以，對于創(chuàng)業(yè)者來講，思維認(rèn)知的突破是第一位的，如同愛因斯坦所說，“所謂瘋狂，是指一次次做相同的事卻期望得到不同的結(jié)果?！蓖ㄍ晒蚴菫?zāi)難，是非成敗一念間。

總結(jié)下，成功的創(chuàng)業(yè)者善于拋棄大公司應(yīng)用的傳統(tǒng)產(chǎn)品管理和開發(fā)流程，善于結(jié)合敏捷工程和客戶開發(fā)，以不斷迭代的方式建立、測試和尋找商業(yè)模式，從而實現(xiàn)從“未知”到“已知”、從“不確定”到“確定”的轉(zhuǎn)變。

邏輯論見流程為王

除了思維的糾偏，全書最為亮眼的是邏輯之后的客戶開發(fā)模型以及流程復(fù)制。

實際上，《創(chuàng)業(yè)者手冊》一書最具價值的部分就在于這“頓悟的四個步驟”。

第一個步驟：客戶探索?？蛻籼剿髦饕譃樗膫€階段，即描述企業(yè)商業(yè)模式假設(shè)、走出辦公室檢驗問題、走出辦公室檢驗產(chǎn)品解決方案、驗證商業(yè)模式，調(diào)整或繼續(xù)。本書中所涉及到的商業(yè)模式假設(shè)是亞歷山大·奧斯特瓦德和伊夫·皮尼厄合著《商業(yè)模式新生代》中的觀點，該書以畫布的形式生動活潑地分析了商業(yè)模式的9個模塊。下一步你需要走出辦公室，了解是否滿足客戶的需求，該產(chǎn)品是否能夠引起客戶的關(guān)注，接下來需要考慮的是，測試解決方案，不斷地根據(jù)測試結(jié)果更新商業(yè)模式團隊，最后確定團隊成員，驗證產(chǎn)品市場組合。

值得一提的是，在“客戶開發(fā)宣言”中也重點強調(diào)了對商業(yè)模式畫布的運用，特別是初創(chuàng)企業(yè)，摒棄商業(yè)計劃，選擇更為靈活的商業(yè)模式。商業(yè)模式畫布以“連環(huán)畫”的圖形化形式體現(xiàn)了企業(yè)的九大組成要素：價值主張、客戶細(xì)分、渠道通路、客戶關(guān)系、收入來源、核心資源、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、重要伙伴、成本結(jié)構(gòu)等。這樣的形式有助于因創(chuàng)業(yè)者未響應(yīng)客戶反饋需要而進行的迭代以及調(diào)整。

第二步驟是客戶驗證，同樣也分為四個步驟，即做好銷售準(zhǔn)備、走出辦公室、開發(fā)定位和核實。初創(chuàng)企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)前幾個月不要急于招聘銷售人員，這無法給你帶來成效，反而會帶來成本壓力，當(dāng)你的企業(yè)已經(jīng)初步形成雛形，正式上路時，你需要做好銷售的準(zhǔn)備。常見的銷售準(zhǔn)備主要有產(chǎn)品定位、準(zhǔn)備試銷產(chǎn)品和相關(guān)銷售材料、聘請銷售內(nèi)行等等活動。接下來你也要走出辦公室，沒有客戶主動上門找你，除非你足夠優(yōu)秀。同時，在這里需要注意的是，實體渠道和網(wǎng)絡(luò)渠道的相關(guān)迭代速度差異很大，因此銷售流程差別也很大。

筆者認(rèn)為，客戶關(guān)系假設(shè)是本書最具有實踐性的管理工具?？蛻絷P(guān)系的定義是如何把客戶吸引到銷售渠道中，如何維護客戶以及如何從他們身上增加銷售收入的，客戶關(guān)系的關(guān)鍵詞是獲取、維護和增加。本書在第一階段客戶探索和第二階段客戶驗證都分別分析了客戶關(guān)系的戰(zhàn)略方針和相應(yīng)戰(zhàn)術(shù)手段。這也應(yīng)了德魯克的說法：企業(yè)存在的唯一目的就是創(chuàng)造客戶。

客戶驗證的最后兩個階段是開發(fā)定位和調(diào)整或繼續(xù)。開發(fā)定位是根據(jù)不同的市場類型選擇與之相匹配的企業(yè)定位，你也可以尋求行業(yè)分析機構(gòu)和影響者的幫助。最后一個階段的成敗取決于是否存在可升級和可盈利的商業(yè)模式，這也是創(chuàng)業(yè)的核心所在，你可以通過大量的數(shù)據(jù)整合驗證你的商業(yè)模式，同時初創(chuàng)企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)也很重要，良好的財務(wù)成果可以保持你的企業(yè)能夠正常運營，然后再次驗證商業(yè)模式，確定是否調(diào)整或者繼續(xù)。

實際上，客戶開發(fā)模型的前兩個步驟，即客戶探索和客戶驗證，起到的是提煉、鞏固和測試初創(chuàng)企業(yè)商業(yè)模式的作用。只有在具備足夠規(guī)模的客戶群體，以及可重復(fù)式銷售流程且能夠形成可盈利商業(yè)模式時，客戶驗證的“逃逸速度”才會出現(xiàn)，這時企業(yè)也就進入了第三個步驟：客戶生成（擴張）階段。這一步驟緊隨客戶驗證過程，建立在企業(yè)首次成功銷售的基礎(chǔ)上，更多體現(xiàn)在企業(yè)加速發(fā)展、花費重金擴張業(yè)務(wù)，創(chuàng)造終端用戶需求和推動銷售渠道的階段。同時，客戶生成的過程視初創(chuàng)企業(yè)類型而有所不同。

當(dāng)企業(yè)找到可升級和可重復(fù)的商業(yè)模式時，也便進入了第四個階段：企業(yè)建設(shè)。在這個階段，它已經(jīng)不再是以調(diào)查探索為目標(biāo)的臨時性組織，而是變成真正意義上的成熟企業(yè)。在這“苦樂參半”的轉(zhuǎn)變過程中，企業(yè)建設(shè)過程應(yīng)當(dāng)首要關(guān)注的是把團隊精力從“調(diào)查”模塊轉(zhuǎn)移到“執(zhí)行”模塊，通過組建正式結(jié)構(gòu)化部門，來實現(xiàn)公司業(yè)務(wù)規(guī)模的發(fā)展。

關(guān)于第四階段，作者特別提出，要避免創(chuàng)業(yè)者莎士比亞的悲劇時刻。原因無他，創(chuàng)業(yè)者激情與程式化流程工作的沖突。最著名的案例就是曾經(jīng)的蘋果公司喬布斯與約翰·斯卡利之爭?！耙靶牟钡腃EO趕走了充滿激情的創(chuàng)始人，最終企業(yè)精神火花逐漸熄滅，結(jié)果不言自喻。

商業(yè)模式的常見定義范文第4篇

關(guān)鍵詞：網(wǎng)商 創(chuàng)新 價值創(chuàng)新 策略

網(wǎng)商的發(fā)展現(xiàn)狀

網(wǎng)商是通過互聯(lián)網(wǎng)并以互聯(lián)網(wǎng)方式從事商業(yè)活動的主體。狹義的“網(wǎng)商”，是指運用電子商務(wù)工具，在互聯(lián)網(wǎng)上進行商業(yè)活動的商人和企業(yè)家。目前，網(wǎng)商群體的相關(guān)研究均是指狹義的定義。

據(jù)阿里巴巴集團的《2011年度網(wǎng)商發(fā)展研究報告》顯示，國內(nèi)網(wǎng)商銷售已進入億元規(guī)模，截至2011年上半年，中國網(wǎng)商數(shù)量已經(jīng)擴大至8300萬。隨著電子商務(wù)的快速發(fā)展，越來越多的創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)加入到網(wǎng)商群體的行列，網(wǎng)商群體的日益壯大也帶動了物流、營銷、it等相關(guān)行業(yè)發(fā)展，同時，創(chuàng)造了大量的直接與間接就業(yè)機會，促進了社會經(jīng)濟發(fā)展，其“乘數(shù)效應(yīng)”凸顯。

價值創(chuàng)新的內(nèi)涵

創(chuàng)新是在不斷進行探索和實踐的社會實踐過程中，產(chǎn)生新的想法與理念，并付諸于實踐，形成新產(chǎn)品、新技術(shù)、新市場、新資源配置方法、新組織。在信息與知識共享的時代，創(chuàng)新具有知識密集性、跨邊界性、開放性、創(chuàng)造性、超前性等特征。

價值創(chuàng)新是指在激烈的競爭環(huán)境中，不斷進行創(chuàng)新，為顧客創(chuàng)造更多價值，來抓住顧客，并提升競爭力。價值創(chuàng)新的途徑包括：通過挖掘顧客的認(rèn)知與需求，開發(fā)新產(chǎn)品，實現(xiàn)價值創(chuàng)新；通過引進新技術(shù)，提升產(chǎn)品平臺，實現(xiàn)價值創(chuàng)新；通過重構(gòu)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，細(xì)分目標(biāo)市場，形成新市場，實現(xiàn)價值創(chuàng)新；通過提升價值鏈，重構(gòu)價值網(wǎng)絡(luò)，進行新的資源配置，實現(xiàn)價值創(chuàng)新；通過創(chuàng)新組織形式，改進商業(yè)模式，實現(xiàn)價值創(chuàng)新。

網(wǎng)商的價值創(chuàng)新策略

（一）產(chǎn)品創(chuàng)新

網(wǎng)商的產(chǎn)品創(chuàng)新策略如圖1所示，具體內(nèi)容包括以下幾個方面：

1．構(gòu)建價值網(wǎng)絡(luò)，開發(fā)客戶需求的產(chǎn)品。網(wǎng)商需要突破傳統(tǒng)企業(yè)狹窄的視野，依據(jù)市場需求構(gòu)建價值網(wǎng)絡(luò)，價值網(wǎng)絡(luò)中主要包括三類企業(yè)：模塊供應(yīng)商、系統(tǒng)集成商、規(guī)則設(shè)計商（標(biāo)準(zhǔn)），也可以分為網(wǎng)主企業(yè)和節(jié)點企業(yè)，其中模塊供應(yīng)商是節(jié)點企業(yè)，系統(tǒng)集成商與規(guī)則設(shè)計商（標(biāo)準(zhǔn)）是網(wǎng)主企業(yè)。節(jié)點企業(yè)需要爭取加入網(wǎng)主企業(yè)，網(wǎng)主企業(yè)則需要打造平臺，吸納節(jié)點企業(yè)進入。節(jié)點企業(yè)是基于價值網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的網(wǎng)商，需要做自己最專業(yè)、最具優(yōu)勢的產(chǎn)品或者服務(wù)，不斷提高自身競爭力。網(wǎng)商通過準(zhǔn)確把握消費者心理，依據(jù)消費者的購買行為和購買心理，對目標(biāo)市場進行細(xì)分，挖掘新市場，實現(xiàn)提供個性化、針對性強的產(chǎn)品。

2.分析購買鏈，提供互補性產(chǎn)品和服務(wù)項目。購買鏈?zhǔn)侵苯踊蛘唛g接影響消費者購買決策的一條鏈，由購買者、使用者和施加影響者構(gòu)成，細(xì)分目標(biāo)群體和挖掘新市場的第一步就是要清晰地分析購買鏈。研究購買鏈每個環(huán)節(jié)的需求與購買動機，掌握每個環(huán)節(jié)在使用產(chǎn)品過程中的狀況，挖掘購買鏈整體解決方案的核心問題，針對購買鏈設(shè)計產(chǎn)品的整體解決方案。這樣才能實現(xiàn)對產(chǎn)品的全新認(rèn)識，準(zhǔn)確定位產(chǎn)品，并能提供互補性產(chǎn)品和服務(wù)項目，創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。

3.轉(zhuǎn)變商業(yè)運營思路，提供功能與情感導(dǎo)向的產(chǎn)品。電子商務(wù)時代的創(chuàng)新要求網(wǎng)商轉(zhuǎn)變商業(yè)運營思路，突破傳統(tǒng)企業(yè)的組織管理模式，培養(yǎng)虛擬企業(yè)與供應(yīng)鏈的管理理念，積極抓住市場機遇，整合外部資源，構(gòu)建供應(yīng)鏈，構(gòu)建新的價值網(wǎng)絡(luò)。深度挖掘消費者對產(chǎn)品的價值需求，消費者對產(chǎn)品的價值需求包括功能導(dǎo)向的需求與情感導(dǎo)向的需求，細(xì)分滿足不同價值需求的產(chǎn)品。融合技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新，實現(xiàn)從價值鏈條的升級轉(zhuǎn)向價值網(wǎng)絡(luò)的升級。

（二）技術(shù)創(chuàng)新

1.互聯(lián)網(wǎng)為網(wǎng)商實現(xiàn)“多贏”、低成本的商務(wù)模式提供了技術(shù)平臺?；ヂ?lián)網(wǎng)提供了一個即時性、全球性、互動性、低成本的技術(shù)平臺，網(wǎng)商要充分利用互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢，創(chuàng)新交易模式、信息溝通方式，搭建起與消費者無縫鏈接的網(wǎng)絡(luò)平臺，充分利用相關(guān)的it軟件工具與網(wǎng)絡(luò)營銷技術(shù)，跟蹤與分析消費者的購買過程、購買行為、購買心理，以實現(xiàn)提供滿足消費者需求的、個性化的產(chǎn)品與服務(wù)。利用數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)研究顧客的相關(guān)信息，創(chuàng)造新價值，構(gòu)建以顧客需求為中心的價值網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)零時間、零距離、低成本的商務(wù)模式，實現(xiàn)

價值網(wǎng)絡(luò)的商業(yè)利益共享，實現(xiàn)“多贏”。

2.it技術(shù)為網(wǎng)商實現(xiàn)高效、低成本的管理提供了技術(shù)保障。信息技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、計算機技術(shù)的廣泛運用，使得網(wǎng)商可以實現(xiàn)高效、低成本的管理。運用網(wǎng)絡(luò)營銷技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)推廣工具，網(wǎng)商可以對消費者進行及時管理與跟蹤，準(zhǔn)確定位消費者，并提供個性化的產(chǎn)品與服務(wù)，實現(xiàn)網(wǎng)商與消費者的無縫連接。運用電子商務(wù)系統(tǒng)和各種信息管理系統(tǒng)，網(wǎng)商可以實現(xiàn)與合作伙伴、消費者的信息管理與溝通，實現(xiàn)網(wǎng)商對企業(yè)內(nèi)部信息的處理與協(xié)調(diào)。網(wǎng)商通過it技術(shù)的使用，提高了管理效率，降低了管理成本。

3.技術(shù)創(chuàng)新為網(wǎng)商創(chuàng)造新需求、新市場提供了創(chuàng)新策略。由于技術(shù)開發(fā)的成本高、風(fēng)險大，大多數(shù)網(wǎng)商常見的做法就是復(fù)制、模仿競爭者，缺乏創(chuàng)新意識，短期內(nèi)可能會帶來一定好處，但是不利于網(wǎng)商的長期發(fā)展。電子商務(wù)要求創(chuàng)新，創(chuàng)新也是網(wǎng)商的生存之源，網(wǎng)商可以對原有技術(shù)進行創(chuàng)新或者改良，創(chuàng)造獨特性，制定創(chuàng)新策略，提升競爭力，創(chuàng)造新需求、新市場。

（三）市場創(chuàng)新

網(wǎng)商的市場創(chuàng)新策略如圖2所示，具體內(nèi)容包括以下幾個方面：

1.重構(gòu)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，從經(jīng)營產(chǎn)品轉(zhuǎn)向經(jīng)營產(chǎn)業(yè)。在經(jīng)濟全球化、分工越來越細(xì)化的大背景下，為了對市場進行正確認(rèn)識，首先需要對產(chǎn)業(yè)進行重新界定。產(chǎn)業(yè)發(fā)展經(jīng)歷了六個階段：早期的、粗糙的產(chǎn)業(yè)定義，即產(chǎn)業(yè)就是產(chǎn)業(yè)階段；行業(yè)成為產(chǎn)業(yè)階段；產(chǎn)品成為產(chǎn)業(yè)階段；部件成為產(chǎn)業(yè)階段；區(qū)段成為產(chǎn)業(yè)階段；環(huán)節(jié)成為產(chǎn)業(yè)階段。現(xiàn)階段產(chǎn)業(yè)的內(nèi)涵就是環(huán)節(jié)即是產(chǎn)業(yè)，這就對網(wǎng)商有了新要求，網(wǎng)商要做大、做強、做專就是將環(huán)節(jié)做大、做強、做專，網(wǎng)商要從經(jīng)營產(chǎn)品向經(jīng)營產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)換，即在環(huán)節(jié)上滿足消費者需求，創(chuàng)造新市場。網(wǎng)商需要重構(gòu)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，從經(jīng)營產(chǎn)品轉(zhuǎn)向經(jīng)營產(chǎn)業(yè)，做好、做強環(huán)節(jié)。

2.重構(gòu)市場結(jié)構(gòu)，從價值鏈的升級轉(zhuǎn)向價值網(wǎng)絡(luò)的升級。傳統(tǒng)價值鏈的升級即上游企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新與下游企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新，同時將技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新融合。而價值網(wǎng)絡(luò)的高端升級即模塊供應(yīng)商、系統(tǒng)集成商、規(guī)則設(shè)計商（標(biāo)準(zhǔn)）的縱向升級，實現(xiàn)高端贏利點與高端人力的鎖定，通過整合與集成，實現(xiàn)高度彈性的、靈活的價值網(wǎng)絡(luò)體系。網(wǎng)商需要發(fā)掘傳統(tǒng)市場邊界之外的潛在需求，通過更加有效的市場細(xì)分發(fā)掘出巨大的市場價值。

3.重新定義顧客，尋找“非顧客”。網(wǎng)商不應(yīng)只把視線集中于顧客，還需要關(guān)注非顧客。網(wǎng)商不應(yīng)一味通過個性化和細(xì)分市場來滿足顧客差異，而應(yīng)尋找買方共同點，將非顧客置于顧客之前，將共同點置于差異點之前，將合并細(xì)分市場置于多層次細(xì)分市場之前。網(wǎng)商需要著眼于非顧客，即摒除既存的市場架構(gòu)，重新定義買方，將目光投向尚未成為顧客的買方。

（四）資源配置創(chuàng)新

1.網(wǎng)商需要依托外部資源進行重組和優(yōu)化。傳統(tǒng)企業(yè)通過資產(chǎn)與人員規(guī)模來獲得大規(guī)模，是實體形式的規(guī)模；而在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟環(huán)境下，網(wǎng)商通過做大網(wǎng)絡(luò)、做大企業(yè)鏈接群來獲得大規(guī)模，是虛擬形式的規(guī)模。網(wǎng)商的發(fā)展與壯大需要資源，一部分來自自身資源的利用，另一部分則來自于外部。網(wǎng)商需要的資源更加來自企業(yè)外部，需要從內(nèi)部運作模式為主轉(zhuǎn)到以外部運作模式為主，以此獲得優(yōu)勢資源與能力，降低成本。

2.網(wǎng)商需要通過整合內(nèi)外部資源來實現(xiàn)整合能力。電子商務(wù)就是對企業(yè)內(nèi)部和外部資源進行重新整合的過程，網(wǎng)商需要按照降低原有資源流轉(zhuǎn)過程中的物耗原則，通過信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和計算機技術(shù)的應(yīng)用，整合外部和內(nèi)部的能力與資源。通過內(nèi)部和外部資源的整合，對行業(yè)的價值鏈進行重構(gòu)，實現(xiàn)電子商務(wù)價值。

3.網(wǎng)商需要通過非核心業(yè)務(wù)外包來獲得競爭優(yōu)勢。網(wǎng)商要更好地實現(xiàn)電子商務(wù)產(chǎn)生價值的功能，必須對自身內(nèi)部資源和所處行業(yè)的活動進行詳細(xì)分析，找出其中的增值作業(yè)和非增值作業(yè)、增值環(huán)節(jié)和非增值環(huán)節(jié)，將非核心環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)外包，這樣將有效地降低產(chǎn)品成本，引進和利用外部資源，有針對性地縮短價值鏈，有效地對行業(yè)價值鏈進行重構(gòu)，進行價值創(chuàng)新。這樣，網(wǎng)商就可以有效地確立本企業(yè)的競爭優(yōu)勢，全力改善自身核心業(yè)務(wù)的競爭能力。

（五）組織創(chuàng)新

1.構(gòu)建電子商務(wù)價值網(wǎng)絡(luò)體系。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)可以分為三個層次，分別是經(jīng)營決策層、管理執(zhí)行層、生產(chǎn)操作層，這種結(jié)構(gòu)是封閉的、不靈活的、缺乏彈性的，在電子商務(wù)時代，針對這種組織結(jié)構(gòu)

，形成新的電子商務(wù)價值網(wǎng)絡(luò)體系。電子商務(wù)價值網(wǎng)絡(luò)體系克服了傳統(tǒng)價值鏈橫向集成的不足，消除了整個價值鏈上不必要的環(huán)節(jié)和消耗，這種價值網(wǎng)絡(luò)是動態(tài)的、虛擬的、全球網(wǎng)絡(luò)化的組織。電子商務(wù)價值網(wǎng)絡(luò)是覆蓋從客戶需求識別與預(yù)測、產(chǎn)品設(shè)計、業(yè)務(wù)外協(xié)、原輔料采購、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品分銷、倉儲物流、客戶服務(wù)等全過程的企業(yè)鏈的協(xié)同合作，整合了整個產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)流程，是一種無邊界的組織。

2.構(gòu)造扁平化、網(wǎng)絡(luò)化組織。扁平化組織就是壓縮科層組織中的管理層級，通過信息交流平臺，縮短高層管理者與員工、客戶之間的距離。網(wǎng)絡(luò)化組織就是通過構(gòu)建供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)和電子商務(wù)價值網(wǎng)絡(luò)體系，加強企業(yè)鏈的信息交流與共享，構(gòu)造具有共同認(rèn)識與價值觀、互相信任、彼此團結(jié)、具有共同使命的現(xiàn)代虛擬組織機體，從而實現(xiàn)組織內(nèi)外的協(xié)調(diào)和控制。因此，網(wǎng)商的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部采用扁平化的組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)的外部構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)化組織，加強供應(yīng)鏈管理，實現(xiàn)及時了解并滿足市場需求，不斷追求產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)，實現(xiàn)企業(yè)鏈的“雙贏”與“多贏”，提高客戶滿意度。

結(jié)論

網(wǎng)商的價值創(chuàng)新是一種集成創(chuàng)新，是眾多要素創(chuàng)新的集合，是通過重構(gòu)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、挖掘整個購買鏈的需求、重塑價值網(wǎng)絡(luò)體系而進行的產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、資源配置創(chuàng)新、組織創(chuàng)新的集成創(chuàng)新。電子商務(wù)時代，消費者需求步入個性化消費階段，消費者要求的是針對性強的、創(chuàng)新的、滿足個性化需求的產(chǎn)品，網(wǎng)商只有不斷進行創(chuàng)新，為消費者創(chuàng)造更多價值，繼而開發(fā)出一系列消費者需求，才能抓住消費者，才能在激烈的競爭中成為最后的贏家。

參考文獻：

1.阿里巴巴研究中心.2011年度網(wǎng)商發(fā)展研究報告[eb/ol].杭州，2011

商業(yè)模式的常見定義范文第5篇

今天跟大家探討一些關(guān)于企業(yè)級產(chǎn)品的話題，以2C市場做對比，談?wù)勥M入2B市場時，要注意什么陷阱，有什么應(yīng)對之策。

運營：促成購買VS關(guān)注使用

運營的四個基本活動包括：拉新、轉(zhuǎn)化、留存和促活。

淘寶系的運營，80%的精力放在前兩項的工作上。促活和留存通常只在增長乏力的時候進入視野。這是2C很常見的思路―增長變緩時，才要開始做深耕。但是到了企業(yè)級市場，需要扭轉(zhuǎn)思路。

舉個例子，當(dāng)你到淘寶的時候，帶著的問題是買什么，所以首次需求的匹配度很關(guān)鍵。但是到阿里云網(wǎng)站的時候，客戶需求非常清晰：解決什么問題。這意味著買到商品只是解決問題的開始，所有的問題都是在后面。

也就是對于2C而言，促成購買很重要;對于2B而言，關(guān)注使用很重要。區(qū)別具體體現(xiàn)在以下三個方面：

第一，運營的轉(zhuǎn)化。在淘寶系，用戶下單之后，基本運營活動就結(jié)束了。但是在阿里云，下單之后運營才剛開始。

因為企業(yè)購買之前需要花大量的時間驗證你的產(chǎn)品是否有效，甚至要通過競標(biāo)的方式?jīng)Q定。當(dāng)用戶剛剛開始采用你的服務(wù)時，一定會遇到相當(dāng)多的問題。運轉(zhuǎn)了一段時間，已經(jīng)把這個產(chǎn)品跟業(yè)務(wù)流程結(jié)合到一起后，才能變成只需要常規(guī)維護的過程。

第二，購買的連續(xù)性。淘寶系的購買不太容易有連續(xù)性，看到京東便宜，我就去京東了。但是企業(yè)不一樣。企業(yè)是連續(xù)購買，背后實際上是企業(yè)業(yè)務(wù)不斷升級的訴求。只要客戶還活著，他還在不斷地發(fā)展，就一定會有不斷購買的需求。

所以，對于2C的用戶，你要讓他在你這邊產(chǎn)生持續(xù)消費;對于2B，你要去關(guān)注他在使用你產(chǎn)品的過程中，他的業(yè)務(wù)跟你產(chǎn)品之間，是否在一個正向的曲線上。

第三，非理性的用戶消費和理性的企業(yè)采購。

電商里面有一個常用的策略，叫做捆綁銷售。比如說我要賣的爆品是鍋，搭配一個炒勺一起，給你打八折。雖然炒勺不是你想買的，但是用得上而且便宜，你還是會買。

但是企業(yè)級產(chǎn)品如果打包賣，客戶是不買賬的。因為企業(yè)每一次購買背后都有非常明確的需求。你如果想促成企業(yè)的購買，必須非常了解它業(yè)務(wù)的需求，這也就意味著傳統(tǒng)的促銷方式會失效，因此所有的問題都回到出發(fā)點，買什么不重要，怎么去使用它才是2B運營需要關(guān)注的重點。

商業(yè)模式：百米跑VS 馬拉松

很多2C公司在創(chuàng)立的時候，并沒有想清楚商業(yè)模式，因為只要做得足夠大，最后一定可以找到掙錢的方式。但是這個模式對于2B企業(yè)很難實現(xiàn)，一個很關(guān)鍵的原因是，2B的企業(yè)每年能夠保持100%的增長率已經(jīng)很了不起了，很難達到2C企業(yè)爆炸式的增長。

2C可能是一個百米跑，而2B是馬拉松，要做一個長期的規(guī)劃。如果不想清楚商業(yè)模式，可能會死得很難看。

這里就涉及一個概念，叫做“可以復(fù)制的東西才叫做模式”。在這個問題上，很多2B企業(yè)非常容易犯錯誤。因為要賺錢養(yǎng)活自己，會搞不清楚收入跟商業(yè)模式，跟企業(yè)的長期運營之間到底是什么關(guān)系。對于每一個2B的經(jīng)營者來講，都要很仔細(xì)地去審視每一筆收入跟企業(yè)的長期運營之間是不是強相關(guān)。

舉一個做人力資源管理軟件云服務(wù)的企業(yè)例子。

早期發(fā)展客戶的時候，有大企業(yè)過來說，“你的SaaS不適合我們，我給你2 000萬元，你在我的機房里，把你的軟件給我布一套，給我提供一個定制化的服務(wù)?！?/p>

這個時候團隊里炸鍋了：“太好了，2 000萬元的大單??！”

產(chǎn)品經(jīng)理卻一臉無奈。因為做SaaS服務(wù)，產(chǎn)品所有的核心競爭優(yōu)勢，就在于用一套流程，去滿足客戶的通用流程，靠軟件服務(wù)的模式來取勝。一旦走向機房部署的模式，你就需要解決一系列的問題，比如說部署、運維、升級、修Bug，最后可能需要兩個獨立的團隊去維護。

所以這個2 000萬元的大單被拒絕了。

2C的企業(yè)很少遇到這個問題，因為他們很少在初期就考慮怎么從用戶身上收費，而且用戶量很大，也不會考慮為某一個客戶提供定制化服務(wù)。

能力：產(chǎn)品為王 VS 三管齊下

2C的企業(yè)常?！耙徽絮r吃遍天”。但2B公司運轉(zhuǎn)的三個支柱――產(chǎn)品、銷售渠道和服務(wù)能力，任何一個柱子出現(xiàn)了問題，整個大廈就會轟然倒塌。

產(chǎn)品這一點上，2C市場里有一句話：天下武功，唯快不破。但這招在2B市場里面玩不轉(zhuǎn)。因為企業(yè)買你的產(chǎn)品時，是要解決問題的。你把他當(dāng)作“小白鼠”，是要出人命的。

所以做2B市場要當(dāng)一個會跳舞的大象，一方面你要滿足企業(yè)對于穩(wěn)定性、可靠性、嚴(yán)謹(jǐn)性的需求;另一方面你要有互聯(lián)網(wǎng)的特點，快速試錯和迭代。

“產(chǎn)品要克制，不要貪婪”，是最近很時髦的話題，大意是不要往產(chǎn)品上疊加太多的功能。但是，2C市場和2B市場不太一樣。對于2B的市場而言，功能往往是最好的一個護城河。

最典型的就是微軟的Office，打開軟件，上面密密麻麻的按紐，關(guān)于企業(yè)辦公協(xié)作，你基本找不到它不能做的事情。

在銷售這個問題上，2B的企業(yè)最容易犯錯?；ヂ?lián)網(wǎng)公司定義了一個全新的崗位叫做運營，類似于傳統(tǒng)公司里銷售加上市場兩個部門做的事情。

很多2B的互聯(lián)網(wǎng)公司覺得，有運營就好了，不要銷售了，采用純線上的方式就可以了。結(jié)果很快發(fā)現(xiàn)行不通，為什么呢？

因為企業(yè)的采購行為，即使總經(jīng)理拍板，都未必能夠完成，需要遵循公司非常長的流程，包括競標(biāo)及一系列的合規(guī)檢查。也就意味很多事情都不是在線上，而是在線下完成的，需要有人在線下跟客戶保持近距離的接觸，配合解決客戶在購買過程中所面臨的各種問題。

此外，線上運營往往是對流量做運營，很難體現(xiàn)對不同客戶的差別。