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服務類商業(yè)模式范文第1篇

現代物流業(yè)是我國新興的產業(yè)，近些年來快速發(fā)展，在GDP中所占比重逐步增大，已經成為我國經濟發(fā)展的一個重要產業(yè)部門。當前，我國物流業(yè)所處環(huán)境較之前些年發(fā)生了很大的變化。

（一）國內外經濟進入深度調整時期

2008年金融危機以來，世界各經濟體均受到嚴重沖擊，經濟發(fā)展水平回落，國內外經濟進入新一輪的深度調整時期。我國在國際大環(huán)境影響下，經濟發(fā)展速度由高速轉為中速，部分行業(yè)產能過剩，外部需求明顯收縮，經濟運行中深層次矛盾不斷凸顯。據國際貨幣基金組織預測，2014年我國GDP增速繼續(xù)下降達到7.3%。宏觀經濟環(huán)境的惡化給物流業(yè)帶來了很大的壓力，雖然物流規(guī)模持續(xù)增大，但是增速有所降低。

（二）物流行業(yè)競爭不斷加劇

當前，我國市場低層次物流需求，即傳統(tǒng)的運輸為主的基礎物流服務需求基本趨于飽和，服務價格上升的空間有限，油價、人力成本、土地成本等物流要素價格成本的上升使得基礎物流服務的獲利空間越來越小，企業(yè)單純的依靠低成本的競爭戰(zhàn)略和大量的資源投入已經很難在市場競爭中占據一席之地。同時，受到中國物流需求市場的吸引，國際一流物流企業(yè)紛紛進駐中國，如UPS、TNT、FEDEX和DHL[1]，而在中國本土也成長起一批具有較強實力的大中型物流企業(yè)，如中遠、中外運、中鐵快運、冀中能源國際物流集團有限公司、寶供物流、怡亞通供應鏈股份有限公司、順豐快遞等。國際上一些已經形成較為完善體系的物流企業(yè)開始進入中國，本土物流企業(yè)不斷成長，受到來自于國內和國際的雙重壓力和挑戰(zhàn)，我國物流業(yè)的高競爭格局開始形成。

（三）客戶需求趨向于多樣化

就物流需求市場而言，隨著工業(yè)化推進和產業(yè)升級，工業(yè)企業(yè)將加快資源整合和流程改造，專注于專業(yè)化，對于物流功能多數會采用各種方式進行分離外包，第三方物流需求將進一步加大。企業(yè)對物流服務、成本、柔性和準時性要求更高，客戶的物流需求將不再僅僅停留在運輸等基礎物流服務方面，精益化、差異化、專業(yè)化、供應鏈一體化的物流需求將會有新的增長。多樣化的物流需求也讓物流企業(yè)面臨更多的變化[2]。

總的來說，我國物流行業(yè)的競爭將日趨激烈，物流企業(yè)將面臨著高競爭的格局。但是同樣應該看到，我國物流需求市場仍然擁有巨大的潛力。物流企業(yè)如何在變革時期拓寬視野、抓住機遇，創(chuàng)新商業(yè)模式是每個企業(yè)更應關注的問題。在新經濟形勢下，發(fā)掘適應新環(huán)境、塑造企業(yè)核心競爭力、增強企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的新商業(yè)模式對我國物流企業(yè)極其重要。創(chuàng)新商業(yè)模式將成為實現我國物流行業(yè)轉型升級、物流企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的新契機。

二、物流企業(yè)商業(yè)模式概念

（一） 商業(yè)模式概念研究綜述

國際上開始對商業(yè)模式研究起源于20世紀90年代互聯網高速發(fā)展的時期。那個時期，出現了一批互聯網企業(yè)依靠獨特的商業(yè)模式賺取了豐厚利潤的現象，進而專家學者展開了對商業(yè)模式深入而廣泛的研究。商業(yè)模式的初步概念最早于1957年由貝爾曼提出。泰默1998年對商業(yè)模式進行了初步的界定，他認為商業(yè)模式是由產品、服務和信息構成的有機系統(tǒng)[3]。莫里斯等（Morris et al.）對商業(yè)模式提出六方面組成因素，分別是：公司提供的產品或服務的方式、市場、內部能力、競爭戰(zhàn)略、盈利模式和增長模式[4]。走特等（Zott et al.）對商業(yè)模式的理論基礎、近期的發(fā)展和未來的研究進行了全面的梳理和總結，認為商業(yè)模式強調的是系統(tǒng)性、整體性的企業(yè)商業(yè)運作，是公司為利用商業(yè)機會，設計交易的結構、內容和治理方式以創(chuàng)造價值[5]。約翰遜等（Johnson et al.）在《哈佛商業(yè)評論》上對商業(yè)模式的構成進行了分析，認為商業(yè)模式的構成主要包括四個方面：客戶的價值定位；利潤模式，包括企業(yè)在對客戶價值定位基礎上，設計企業(yè)與外部交易方的交易內容、交易方式；以及所形成的盈利模式和收益模式。商業(yè)模式概念出現不過短短十多年，其理論來源雖然深厚，但是比較統(tǒng)一的商業(yè)模式的概念還沒有形成，完整的商業(yè)模式研究范式尚未出現[6]，對于物流企業(yè)商業(yè)模式的研究成果更是比較稀少。本文將在文獻綜述的基礎上對商業(yè)模式以及物流企業(yè)商業(yè)模式概念進行重新界定。

（二） 商業(yè)模式概念

綜合當前已有的研究成果，本文認為商業(yè)模式是企業(yè)實現其資源、能力價值化的核心邏輯和思維方法，商業(yè)模式本質上是為了創(chuàng)造價值。因此從價值創(chuàng)造的角度和過程來說，商業(yè)模式是在合理配置企業(yè)內外部資源的基礎上，進行價值定位、提出價值主張、營造價值實現方式，發(fā)掘價值潛力，最終實現企業(yè)、客戶及其他利益相關者的價值。商業(yè)模式的架構如圖1所示。

商業(yè)模式具有以下幾點特性：

1、商業(yè)模式的系統(tǒng)性。商業(yè)模式是由多個組成要素有機結合而成的整體。一個優(yōu)秀的商業(yè)模式能夠達到各要素之間相互協(xié)調，共同作用，進而能夠形成一個良性循環(huán)的系統(tǒng)。

2、商業(yè)模式的動態(tài)性。商業(yè)模式的存在總是有一定前提的，即為企業(yè)所處的內外部環(huán)境，隨著環(huán)境的變化，原有的商業(yè)模式將不再適合企業(yè)發(fā)展，因此企業(yè)需要隨著環(huán)境變化不斷對商業(yè)模式進行調整、改善或者重構。

3、商業(yè)模式的差異性。商業(yè)模式形成后，是不容易被競爭對手復制的，對于企業(yè)而言，商業(yè)模式就是不同于競爭對手的獨特的價值創(chuàng)造方式。

（三） 物流企業(yè)商業(yè)模式概念

物流業(yè)是服務業(yè)的重要組成部分，具有不同于生產制造等產業(yè)的特征。對于物流企業(yè)來說，商業(yè)模式是指物流企業(yè)在內外部環(huán)境下，識別企業(yè)核心能力，合理配置資源，提出價值主張，營造價值實現方式，發(fā)掘價值潛力，高質量地滿足客戶物流及其衍生需求，進而實現企業(yè)及其他利益相關群體的價值。

隨著競爭環(huán)境的加劇、社會分工的細化和現代信息技術的高速發(fā)展，各個企業(yè)對物流服務、成本、柔性和準時性的要求不斷提高，整個物流行業(yè)進入轉型升級的快速發(fā)展階段，物流企業(yè)在發(fā)展過程中更應注重形成自身獨特的商業(yè)模式。

三、 我國物流企業(yè)商業(yè)模式未來發(fā)展方向

從我國物流業(yè)所處宏觀和行業(yè)環(huán)境來看，傳統(tǒng)的商業(yè)模式顯然不再適合物流企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。面對今天高度競爭的環(huán)境，物流企業(yè)應該認識到環(huán)境的變化，對自身的商業(yè)模式進行調整或重構。本文基于對環(huán)境和客戶需求變化的分析，提出我國物流企業(yè)商業(yè)模式的發(fā)展方向。

（一）供應鏈集中管控的一體化服務商業(yè)模式

供應鏈集中管控的一體化服務商業(yè)模式主要是做好客戶定位，提高公司對某一行業(yè)供應鏈的掌控能力，與供應鏈上核心企業(yè)、供應商、分銷商甚至競爭對手形成不同層次的伙伴關系，整合供應鏈上游資源、內部資源和下游客戶資源，為核心企業(yè)提供一體化的服務，并通過服務從采購、物流、分銷等多項增值服務中獲取利潤。這種商業(yè)模式的特點在于物流企業(yè)作為供應鏈集成商的角色，能夠有效地獲取供應鏈上游資源，并且能夠快速地分銷產品，協(xié)助客戶更專注的從事核心業(yè)務，實現了多方“共贏”，因此具有很強的生命力。供應鏈集中管控的一體化服務商業(yè)模式需要物流企業(yè)掌握大量的客戶資源和信息資源，對所從事行業(yè)供應鏈具有較好的掌控能力，能夠高質量地滿足客戶多樣化的需求。通過實施供應鏈集中管控的一體化服務商業(yè)模式，所供應鏈管理總成本降低、所服務企業(yè)準時交貨率提高，訂單滿足提前期縮短，庫存降低資產運營業(yè)績提高現金流周轉周期加快[7]。

當前國內已經有一些物流公司開始采用這種商業(yè)模式。深圳怡亞通供應鏈股份有限公司是國內較早從事這種商業(yè)模式的公司。怡亞通深入挖掘企業(yè)發(fā)展需求，整合供應鏈優(yōu)勢資源，在中國率先構建全程供應鏈整合服務平臺，通過不同的供應鏈服務模式，幫助不同供應鏈的合作伙伴實現從研發(fā)、采購、生產到市場營銷、分銷終端等各環(huán)節(jié)的全程供應鏈管理和優(yōu)化，最大限度促進所服務企業(yè)價值增值和提高競爭力。怡亞通目前所從事行業(yè)包括了電腦、通訊、服裝、百貨等多個不同行業(yè)，其網絡覆蓋了國內外。怡亞通公司2013年營業(yè)收入約116億元，同比增長53.85%；實現營業(yè)利潤2.7億元，同比增長80.33%[8]。

（二） 以物流金融為核心的商業(yè)模式

以物流金融為核心的商業(yè)模式，其客戶主要定位在進行物流服務過程中產生的中小型客戶，這一類客戶面臨的最大困難是信貸資金的缺乏和在資本市場上融資能力的缺乏，資金不足的風險成為這些企業(yè)的發(fā)展瓶頸[9]。金融服務能夠解決物流過程中的融資問題，使企業(yè)能夠把有限的資金用在產品開發(fā)和快速擴張方面、有效地盤活物流過程中的資金沉淀、提高企業(yè)核心產品的市場占有能力[10]。物流企業(yè)作為客戶和金融機構的紐帶，通過開展物流金融業(yè)務，幫助減少客戶交易成本，通過增值服務從中獲得收益。物流金融的主要業(yè)務方式包括：質押、擔保、墊資、租賃、信托、有價證券發(fā)行與交易等，在實際運作過程中，可能是多種模式的混合，物流金融為主的商業(yè)模式將成為我國物流企業(yè)未來開展的熱點。目前，我國開展物流金融實踐活動的物流企業(yè)包括中國儲運公司、中遠、中鐵物流、寶供物流、深圳怡亞通等第三方物流公司，對于有些公司，物流金融已經成為其主要利潤來源。

中儲于1999年開始開展質押監(jiān)管等物流金融業(yè)務，經過幾年的發(fā)展，已經成為國內物流金融業(yè)務的領軍企業(yè)。公司發(fā)展物流金融在客戶定位方面選擇定位在中小客戶，這類客戶數量眾多，亟需缺乏資金支持，因而較易發(fā)展成為穩(wěn)定的客戶群。在探索的過程中，中儲物流緊抓客戶需求，不斷嘗試新的物流金融模式，為公司贏得了發(fā)展先機和發(fā)展空間。截止到2010年，中儲質押業(yè)務已經推廣到全國27個省份，年質押監(jiān)管規(guī)模超過了600億元。監(jiān)管品種具有保質期長，質量檢驗標準通用，用途廣泛（主要為原材料方面產品），價格穩(wěn)定，易保管，流動性較好，易變現等特點，包括黑色金屬材料及其礦產品、有色金屬材料及其礦產品、煤炭、石油、化工、汽車、家電、輪胎、玻璃、化肥、紙業(yè)以及農產品等十二大類。中儲物流的主要物流金融模式有動產監(jiān)管、質押監(jiān)管、抵押監(jiān)管、貿易監(jiān)管，并在原有的提單模式、保兌倉模式和供應鏈模式融入到其中，進行物流金融模式的創(chuàng)新[11]。

（三）平臺商業(yè)模式

平臺商業(yè)模式起源于平臺經濟。徐晉等認為平臺是一種現實或虛擬空間，該空間可以導致或者促成雙方或多方客戶之間的交易[12]。在現實經濟活動中，平臺商業(yè)模式開始出現，如蘋果、淘寶、亞馬遜、中國移動、各類超市等。物流行業(yè)中，各類大型交易和流通市場實際上就具備了平臺商業(yè)模式的雛形。

物流企業(yè)平臺商業(yè)模式主要是通過構建多邊市場實現資源的集聚。平臺可以將需求方、供給方、信息提供商、金融機構、保險機構、咨詢機構及軟件商等各類主體聚攏在一起，滿足各主體物流、資金、信息等各個方面的需求[13]。物流企業(yè)通過經營平臺或者直接為平臺上主體提供服務獲取收益。平臺商業(yè)模式的特點在于其價值潛力，當平臺用戶超過一定規(guī)模時，其網絡外部性將大大增加，物流企業(yè)可以通過對用戶進行收費來獲取巨額的收益，同時物流企業(yè)也可直接提供平臺客戶各種服務，如物流服務、金融服務等獲取收益。平臺商業(yè)模式因其網絡外部性而受到矚目，在多個行業(yè)都煥發(fā)出巨大的生命力。但是，對于物流企業(yè)來說，平臺商業(yè)模式的要求也很高，在資金、客戶資源等各方面都需要一定的積累。在平臺商業(yè)模式建設初期，如何增加客戶規(guī)模，讓平臺良性運轉將是物流企業(yè)需要解決的重要問題。

冀中能源國際物流集團公司“雙平臺”商業(yè)模式是平臺商業(yè)模式中比較成功的范本。冀中能源國際物流集團公司通過構建物流園區(qū)+電子商務中心的“雙平臺”打造了一個良性循環(huán)的商業(yè)生態(tài)圈。在早期的經營中，國際物流集團積累的豐富的客戶資源，具備了良好的融資平臺，在客戶和資金方面得到了保障。國際物流公司逐步將原來只對上游，或者只對下游的單邊市場拓展成為同時面對多類型客戶的多邊市場，并且，在運營過程中，國際物流公司通過一系列相關聯的業(yè)務運作，如提供第三方物流服務、提供物流金融、貿易等高端物流服務滿足客戶需求，持續(xù)吸納新客戶。 冀中能源國際物流集團構建平臺商業(yè)模式，2013年實現銷售收入700多億，利潤超過了6億元。

（四）生態(tài)圈商業(yè)模式

生態(tài)圈商業(yè)模式是平臺商業(yè)模式的一個升維度狀態(tài)。多個平臺的建設和整合，就形成了生態(tài)圈商業(yè)模式。生態(tài)圈商業(yè)模式業(yè)務范圍很廣，能夠實現從客戶需求開始到庫存計劃、訂單下達、倉儲運營、干線調配、末端配送、線下運營、全國倉儲圈地、線上協(xié)同、信息平臺建設、大數據戰(zhàn)略、金融服務、延伸到制造代工等等的全方位可視化完全供應鏈服務[14]。生態(tài)圈商業(yè)模式對于物流企業(yè)的規(guī)模、在供應鏈上的影響能力、企業(yè)信息技術水平、人才等各方面要求都很高，構建難度很大。當然，如果物流企業(yè)能夠建立一個狀態(tài)良好的生態(tài)圈，帶來的收益也是不可估量的。

四、結論及政策建議

服務類商業(yè)模式范文第2篇

關鍵詞：商業(yè)模式：創(chuàng)新；顧客價值

一、引言

近年來，有關商業(yè)模式的問題日益引起關注。人們發(fā)現，在新經濟中存在并加速兩種轉化，即價值的來源從具體事物轉向創(chuàng)意，從產品轉向服務。這里，“創(chuàng)意”的主要內容就是對商業(yè)模式的思考、設想、試探性實踐。豐厚的利潤回報證明，企業(yè)創(chuàng)新運用新商業(yè)模式能幫助企業(yè)在日益變化的環(huán)境中更好的立足。由此，商業(yè)模式創(chuàng)新就成為企業(yè)創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新中最具經濟潛力的一種重要形式，為具有遠大理想的企業(yè)家所追捧。本文選擇從顧客價值的角度探討商業(yè)模式創(chuàng)新的方法和模式。

二、商業(yè)模式及商業(yè)模式創(chuàng)新

商業(yè)模式是企業(yè)為持續(xù)達到其主要目標而確立并運用的運營機制，以及對運營機制進行擴展和利用的全部相關策略的集合，它是由各個不同組成部分有機結合、相互支持、共同作用的整體結構。Thomas認為商業(yè)模式是開辦一項有利可圖的業(yè)務所涉及流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體構造。Afuah又進一步提出商業(yè)模式是企業(yè)在給定的行業(yè)中，為了創(chuàng)造卓越的客戶價值并將其推到自己獲取價值的位置上，運用其資源執(zhí)行什么樣的活動，如何執(zhí)行這些活動以及什么時候執(zhí)行這些活動的集合。綜合看來，商業(yè)模式即是關于做什么、如何做、怎樣賺錢的問題，其實質是一種創(chuàng)新形式。這種創(chuàng)新形式貫穿于企業(yè)經營的整個過程，企業(yè)資源開發(fā)、研發(fā)模式、制造方式、營銷體系、市場流通等各個環(huán)節(jié)，企業(yè)依據它獲利。對于商業(yè)模式創(chuàng)新的涵義，哈佛大學Christemen教授的“顛覆性創(chuàng)新理論”認為，產品和流程創(chuàng)新多為延續(xù)性創(chuàng)新(支持的技術)，而商業(yè)模式的創(chuàng)新則屬于破壞性創(chuàng)新，它常常要求打破原有組織障礙，發(fā)展新能力，建立新的技術標準等等，因而也能為企業(yè)帶來更多的財富和發(fā)展機會。李東根據商業(yè)模式的Meta結構，認為商業(yè)模式創(chuàng)新可以表達為以下基本類型創(chuàng)新的組合：顧客價值轉換、成本結構轉換和利潤保護方式轉換。實際的模式轉換可以看成是這幾類轉換的各種組合。

三、基于顧客價值的商業(yè)模式創(chuàng)新途徑

商業(yè)模式創(chuàng)新必須以客戶為中心，由企業(yè)本位轉向客戶本位，由占領市場轉向占領客戶，必須立足以客戶為中心，為客戶創(chuàng)造價值。商業(yè)模式的創(chuàng)新只有從消費者角度出發(fā)，認真考慮顧客所期望獲得的利益。把競爭的視角深入到為用戶創(chuàng)造價值的層面，才能獲得游刃有余的競爭空間。本文從顧客價值出發(fā)，綜合各學者在商業(yè)模式創(chuàng)新及價值創(chuàng)新上的策略方法，總結出顧客價值下的商業(yè)模式創(chuàng)新途徑。

(一)精心研究分析客戶需求

以客戶為中心，就是要深入研究客戶需求，根據目標顧客需求提出對顧客的價值主張。洞察顧客需求是企業(yè)經營的起點?？蛻羝谕当犬a品本身更重要，提高滿意度的關鍵是企業(yè)必須按照客戶要求，有效地滿足客戶對自己產品或服務的期望值。通過合適的產品和服務滿足顧客需求。研究顧客是企業(yè)需要持續(xù)地做好的工作，能夠幫助企業(yè)更好地服務顧客，發(fā)現新的市場機會。從根本上創(chuàng)新企業(yè)商業(yè)模式。

(二)顧客價值創(chuàng)新

基于顧客價值的商業(yè)模式創(chuàng)新以顧客價值為基礎，為了以更好、更適合的方式服務顧客，歸根結底是顧客價值的創(chuàng)新。只有這樣，企業(yè)才能獲得重建市場空間、開創(chuàng)價值創(chuàng)造的新視角。如面對顧客更高層級的需求，企業(yè)可以努力豐富產品的功能屬性，也可以大幅度提高某些功能的水平，或兩者兼具。具體而言，企業(yè)顧客價值創(chuàng)新途徑包括增加產品或服務的功能屬性、重新定義產品價值、降低顧客代價等。對創(chuàng)新途徑的選擇首先取決于企業(yè)對市場的充分了解。同時也取決于企業(yè)的資源條件。

(三)鞏固企業(yè)資源能力建設

基于顧客價值的商業(yè)模式創(chuàng)新要達到顯著提高顧客價值的目的，往往需要以企業(yè)資源能力建設為基礎。自身能力和條件是企業(yè)更好服務顧客的前提，具體包括：企業(yè)組織結構建設、管理制度標準的建立、信息系統(tǒng)的建設等。顧客價值的商業(yè)模式創(chuàng)新尤其注重信息系統(tǒng)和產品平臺的建設，它為顯著改進產品的功能和質量提供了基礎。如信息系統(tǒng)中的客戶關系管理系統(tǒng)，在客觀分析研究顧客需求的基礎上對顧客進行分類，實施客戶互動，為更好服務客戶提供了條件。產品平臺廣泛存在于許多領域，如POS系統(tǒng)和條碼識別技術方便零售業(yè)更好地服務顧客，數字傳播技術則為新聞、通訊和音像制品業(yè)的整合提供了平臺。

四、四大商業(yè)模式的顧客價值創(chuàng)新模式

(一)顧客價值轉移(收縮)模式

顧客價值轉移模式是指企業(yè)采取措施減少對無利可圖客戶的產品和服務種類或者將對“不良”客戶的投入轉移到更加有利可圖的客戶上，從而加強有利客戶的利潤。減少無用服務客戶的成本。傳統(tǒng)觀念下認為賣方提供一種產品，客戶購買。如果賣方向客戶出售的價格高于成本，這筆交易就有利可圖。但是當今環(huán)境的觀念下，越來越多的企業(yè)發(fā)現在追求“市場份額”過程中客戶群和業(yè)務種類擴大的同時利潤卻在穩(wěn)步下降。這主要是由不斷增加的服務客戶成本和維持業(yè)務成本引起的。當企業(yè)業(yè)務不斷增加，客戶群覆蓋范圍不斷擴大，其內部管理運營成本和難度也在持續(xù)上升，導致企業(yè)凈利潤降低，盈利能力減弱。顧客價值轉移型商業(yè)模式能扭轉陷入這種不利局面的企業(yè)，關鍵在于分析客戶行為和真正盈利能力?？蛻糈A利系統(tǒng)的建立使企業(yè)能夠通過開發(fā)單個客戶水平層次上的客戶贏利能力精確動態(tài)模型，來挑選并發(fā)展可以產生巨大長遠價值的戰(zhàn)略性客戶，達到優(yōu)化業(yè)務類別的目的，使投資最大化發(fā)生效用。隨著環(huán)境條件改變，定價水平調整和投資的重新分配，企業(yè)形成新的模式，無論管理上還是盈利能力都會提高。

(二)顧客價值細分模式

顧客價值細分模式是企業(yè)通過分析辨別出不同客戶偏好和需求特點，讓客戶得到分別對待服務，甚至可以細致到每位客戶得到專門服務。這種模式支持目標高度明確的市場營銷，提供改進、溝通和服務。隨著行業(yè)的成熟，客戶差異性和成熟度的提高正在改變市場基本性質。市場發(fā)展早期，大部分客戶得到標準產品的良好服務，但隨著競爭日益激烈，產品市場被不斷分割，以滿足客戶對產品的不同應用目的和不同程度需求。企業(yè)旨在改進產品更好地服務不同客戶。如世界著名牛仔褲品牌Levi’s在發(fā)現顧客愿意為購買適合的牛仔褲而支付更高價格后，開發(fā)了定做業(yè)務，以符合不同顧客的不同腰圍、臀圍及褲線長度等需求。目前，Levi’s定做業(yè)務已經占到全部銷售額的很大部分。顧客價值細分模

式實施要求企業(yè)市場必須具備兩個前提條件：客戶差異性必須增加；客戶必須更加成熟。當客戶期望更完善的性能或者提高產品和服務個性化，即要求企業(yè)提供更多產品和服務選擇。細分模式通過專門化服務。使產品服務與客戶需求直接相關，并且可以幫助企業(yè)更好地感知顧客需求，采取策略吸引保持客戶，實現利潤增長。

(三)顧客價值擴展模式

顧客價值擴展模式是企業(yè)根據客戶需要，開發(fā)將產品、服務、體驗等多樣化方式集合的方案為客戶帶來更多價值而不僅僅是提品。這種模式包括從產品到“產品+附加產品(服務)”形式，產品到解決方案形式等，強調顧客的體驗過程，而不是產品本身?；萜盏纳虡I(yè)模式就是典型的顧客價值擴展模式，它提出為客戶提供更豐富的消費體驗的價值主張，實際上就是成為一個全面解決方案供應商。如惠普提出為客戶提供服務體驗、購買體驗、使用體驗及應用體驗等個性化體驗是其通過提供全面客戶體驗創(chuàng)造價值的具體內容。市場發(fā)展日益復雜多樣化，顧客已不能滿足于產品提供的解決某種需要的能力，他們更加重視購買產品的樂趣，使用產品的體驗過程，甚至是產品帶來的地位提升的虛榮感。當顧客開始理解他們系統(tǒng)的經濟性和在供應商尋求區(qū)別于他人的努力情況下，顧客價值擴展模式應運而生。顧客價值擴展模式要求企業(yè)更加投入研究客戶系統(tǒng)，比客戶更了解其系統(tǒng)的經濟性，創(chuàng)造一個獨特而又適宜的方案改進顧客系統(tǒng)。這種方案是從整體上考慮顧客消費產品的全部成本，從減少顧客消費投入(付出)出發(fā)對產品或者服務的形式和內容雙方面進行延伸，幫助顧客取得最大的消費經濟性。要求企業(yè)必須對市場、顧客、競爭者、供應商等都保持高度警覺，采用靈活的組織形式，應對外界變化。

(四)顧客價值重定位模式

顧客價值重定位模式是企業(yè)為扭虧為盈或因發(fā)現更好機遇，重新定義產品或客戶，以尋找新機會，獲得更大利潤。這種重新定位可以通過多種方式實現：一是改變目標市場，如丹麥B&O音響品牌的傳統(tǒng)客戶是知識淵博的高保真音響愛好者。但在企業(yè)面臨行業(yè)不景氣低利潤情況下，開始強調產品外觀，傳達產品代表主人身份地位的信息，從而吸引大批奢侈品追求者，企業(yè)獲得巨大成功。二是重新定義產品。如IBM在20世紀90年代以前是美國著名的電腦制造商，專攻硬件設備，虧損事件以后逐漸轉向軟件和服務業(yè)務，實現向“微笑曲線”的高端轉型。三是轉移目標顧客所處價值鏈環(huán)節(jié)。英特爾通過改變市場營銷和品牌戰(zhàn)略來迎合消費者，將其最重要的客戶由個人電腦制造商轉為最終環(huán)節(jié)用戶，現在英特爾已經是顧客選擇電腦的重要依據。正如企業(yè)采取藍海戰(zhàn)略突破傳統(tǒng)競爭激烈的“紅?！?，拓展新的非競爭性市場空間一樣，從虧損中脫身的唯一辦法是從根本上重新定位客戶。每個企業(yè)都可能面臨不可逆轉的利潤零增長點，或者所處行業(yè)市場遇到飽和的問題，類似情況下，客戶重新定位模式就得到觸發(fā)，預測和利用這種模式就為企業(yè)創(chuàng)造新顧客價值增加了機會。

服務類商業(yè)模式范文第3篇

【關鍵詞】 商業(yè)模式 顧客價值 價值鏈 供應鏈 基本路徑

一、引言

“商業(yè)模式”這個詞逐漸成為人們耳熟能詳的商業(yè)術語,正如著名管理學大師彼得?F?德魯克所說:“當今企業(yè)之間的競爭,不是產品之間的競爭,而是商業(yè)模式之間的競爭”。然而,在當今信息化時代,宏微觀環(huán)境瞬息萬變,高科技飛速發(fā)展,給企業(yè)持續(xù)經營和發(fā)展帶來了極大的挑戰(zhàn),原有的商業(yè)模式在經歷了一個相對穩(wěn)定的階段之后,正面臨著質的改變,面臨著“創(chuàng)造性破壞”。在這種機會和挑戰(zhàn)并存的狀況下,企業(yè)要想把握住市場機會,在競爭中立于不敗之地,對商業(yè)模式不斷進行創(chuàng)新就顯的尤為重要。

二、商業(yè)模式的內涵

國外最早研究商業(yè)模式的學者之一的Timmers(1998)認為商業(yè)模式可以看作是由產品流、服務流和信息流構成的一個系統(tǒng)流程,這是關于商業(yè)模式最早的定義之一。Weill和Vitale(2001)在PaulTimmers研究的基礎上,考慮了市場參與者的地位提出:商業(yè)模式是對公司的顧客、供應商等相關利益者的角色與關系的描述。Scott M.Shafer、H. Jeff Smith、Jane C.Linder(2005)認為模式就是創(chuàng)造價值并能從這個價值中獲得回報,他們把商業(yè)模式定義為企業(yè)在一個價值網絡中創(chuàng)造和獲取價值的潛在核心邏輯和戰(zhàn)略選擇。

在國內,埃森哲公司的王波和彭亞利認為商業(yè)模式有兩種理解:一是經營性商業(yè)模式,即企業(yè)的運營機制;二是戰(zhàn)略性商業(yè)模式,指一個企業(yè)在動態(tài)環(huán)境中怎樣改變自身以達到持續(xù)盈利的目的。羅珉認為企業(yè)的商業(yè)模式是指一個企業(yè)建立以及運作的那些基礎假設條件和經營行為手段和措施。

三、商業(yè)模式創(chuàng)新路徑的分析框架

商業(yè)模式本質上是企業(yè)創(chuàng)造價值的核心邏輯,那么,商業(yè)模式創(chuàng)新的目的就是為了創(chuàng)造更大的價值。Rappa(2004)認為,商業(yè)模式創(chuàng)新意味著企業(yè)必須明確開展什么樣的活動來創(chuàng)造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達成產生收益的安排類型。高闖、關鑫(2006)指出,商業(yè)模式創(chuàng)新是通過對企業(yè)全部價值活動進行優(yōu)化選擇,并對某些核心價值活動進行創(chuàng)新,然后再重新排列、優(yōu)化整合而成。商業(yè)模式的創(chuàng)新是通過對各種資源的優(yōu)化配置來創(chuàng)造更大的價值,是通過對目標顧客需求和市場競爭狀況分析,區(qū)分已滿足的需求、未滿足的需求和潛在的需求;對企業(yè)內部價值鏈分析,明確企業(yè)進行創(chuàng)造價值的內部核心資源能力;對供應鏈分析,把握與企業(yè)價值創(chuàng)造和價值轉換有關的外部資源能力,在這四個方面分析的基礎上,以顧客需求的變化為中心,找出創(chuàng)新的可能區(qū)域,進而優(yōu)化整合各種資源來實現價值活動的創(chuàng)新,如圖1。

1、目標顧客的需求分析。企業(yè)的一切價值活動都是圍繞著滿足顧客需求而展開的,只有顧客滿意了,企業(yè)的價值才能得以實現。所以,目標顧客的需求分析是商業(yè)模式創(chuàng)新的中心,只有洞察了顧客的需求,我們才能更好地適應顧客需求,并設計出相應的服務和產品,才能據此對企業(yè)的商業(yè)模式進行創(chuàng)新。隨著經濟的發(fā)展,社會的進步,顧客需求不斷發(fā)生變化,使得企業(yè)對顧客需求越來越難以理解和把握。這就需要企業(yè)持續(xù)地對目標顧客的需求進行更深入、更廣泛的分析,站在顧客的角度,來了解和認識顧客的需求,不斷挖掘顧客的深層次需求,發(fā)現新的需求,這里的新需求包括全新的需求和對現有需求的細分。這些不斷發(fā)現的需求就成為企業(yè)創(chuàng)新商業(yè)模式創(chuàng)新的依據。

2、市場競爭狀況分析。任何企業(yè)都不可能是靜態(tài)發(fā)展的,都是處在一個競爭的市場環(huán)境中發(fā)展的。雖然競爭對手的存在對企業(yè)構成一定的威脅,但是卻能夠增強市場的活躍度,有利于促進行業(yè)的深入發(fā)展。這里對市場競爭狀況的分析,主要是以顧客需求為出發(fā)點,是針對行業(yè)的主要競爭對手的價值定位來做的分析。主要的目的是為了找出主要競爭對手對目標顧客現有需求滿足了哪些方面,從而剔除這些已經滿足的需求,界定那些沒有滿足的需求和有待引導發(fā)現的需求。那么,這些沒有滿足和有待發(fā)現的需求就成為企業(yè)創(chuàng)新的方向。

3、企業(yè)內部價值鏈分析。波特認為,這些價值活動可以分為兩大類:基本活動和輔助活動,基本活動有五種基本類型,包括內部物流、生產經營、外部物流、市場銷售、服務;輔助活動有四種基本類型,包括采購、技術開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎設施。每一種類型的價值活動又可以劃分為若干個活動,都對企業(yè)競爭優(yōu)勢發(fā)揮作用,只是所起的作用的重要程度不同而已。并且,在一個企業(yè)眾多的“價值活動”中,并不是每一個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值。企業(yè)所創(chuàng)造的價值,實際上來自企業(yè)價值鏈的某些特定的價值活動,這些真正創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略活動,就是企業(yè)價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。通過價值鏈分析可以識別這些起關鍵作用的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”,使得企業(yè)資源得以最優(yōu)化組合利用,從而發(fā)揮企業(yè)的獨特特性,為企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新奠定基礎。

4、供應鏈環(huán)節(jié)分析。商業(yè)模式創(chuàng)新的本質是為了創(chuàng)造更多價值,這是通過優(yōu)化配置內外部各種資源獲得的。通過內部價值鏈的分析,起到對內部資源的配置;那么,通過對供應鏈的分析,可以更深入了解企業(yè)的外部資源,促進供應鏈各成員和各種資源之間的相互聯系,形成緊密相連的價值網絡,能夠使得網絡內的資源得以優(yōu)化配置,使得企業(yè)能夠有效適應外部動態(tài)環(huán)境的變化,為企業(yè)商業(yè)模式持續(xù)創(chuàng)新提供保障。

四、商業(yè)模式創(chuàng)新的基本路徑

商業(yè)模式創(chuàng)新的價值空間可以從三個大的方面來尋找:一是從顧客角度,如何創(chuàng)新顧客價值;二是從企業(yè)角度,如何來進行內部資源的優(yōu)化整合,降低成本;三是放眼整個產業(yè)角度,如何進行資源優(yōu)化整合,發(fā)揮最大價值。通過這三個方面的創(chuàng)新,企業(yè)內外各種可利用資源形成最優(yōu)組合,使得企業(yè)和各利益相關者獲得最大化收益。據此,商業(yè)模式創(chuàng)新的基本路徑有三類:一是顧客價值創(chuàng)新;二是價值鏈創(chuàng)新;三是供應鏈體系創(chuàng)新。各種類型具體的創(chuàng)新路徑如圖2所示。當然,實際的商業(yè)模式創(chuàng)新可能由于變化因素的非單一性和不確定性,更多的可能是它們的各種組合運用。

1、顧客價值創(chuàng)新的商業(yè)模式創(chuàng)新路徑。顧客價值創(chuàng)新的實質是企業(yè)通過對一種新的顧客價值的搜索和自身使命的調整實現了一種新的市場定位,擴大價值空間的聚焦半徑,由此進入新的利潤區(qū)。綜合歸納起來可以有以下三種創(chuàng)新途徑:第一,重新定義顧客和顧客需求。這里包含兩個方面的含義,一是發(fā)現潛在的顧客,二是發(fā)現顧客的潛在需求。經濟高速發(fā)展的今天,顧客需求不斷發(fā)生變化,個性化、體驗式需求趨勢越來越明顯。那么,如何來適應這些需求的變化,使得企業(yè)在同質化競爭日趨激烈的市場中立于不敗之地。第二,重新定義產品或服務的功能和價值的實現方式。這種創(chuàng)新是圍繞新的市場需求來對產品或服務的創(chuàng)新,但是這里所說的重新定義產品或服務的功能,不是指在原有產品或服務的基礎上進行的改進,而是根據新的顧客需求,來重新定義產品或服務的功能和價值的實現方式,體現了對現有顧客價值的提升,改變了現有產品或服務的功能價值和顧客價值實現的方式,是對產品功能、結構和形態(tài)的創(chuàng)新,而不僅僅是產品和服務形式或款式局部性的改變。第三,提供新的服務方式和途徑。這種創(chuàng)新的目的是通過降低分銷過程中所增加的附加值,從而達到提高顧客價值的目的。企業(yè)可以通過壓縮分銷的環(huán)節(jié),或者調整與分銷商的合作方式,甚至提供新的分銷渠道,與顧客之間建立新的信息傳遞和溝通渠道,不僅可以合理控制成本,提高分銷渠道的效率,使產品和服務能更便捷到達顧客,為顧客創(chuàng)造更多的價值,而且也能更好地維持企業(yè)和顧客之間的關系價值,有助于直接、及時地了解顧客的需求。

2、價值鏈創(chuàng)新的商業(yè)模式創(chuàng)新路徑。價值鏈創(chuàng)新的實質是圍繞顧客需求,來通過優(yōu)化企業(yè)內部資源配置,使得資源最大化利用的同時發(fā)揮成本優(yōu)勢。有以下兩種具體的創(chuàng)新途徑:第一,價值鏈組合調整。關鍵思想就是圍繞顧客需求確定重要的部分為中心,組合調整非重要的部分來適應這個中心。也就是說,強化企業(yè)價值鏈條上關鍵環(huán)節(jié)的主導作用,非關鍵環(huán)節(jié)的輔助配合作用,據此來重新組合調整價值鏈條上資源的配置。具體的做法是以企業(yè)價值鏈上的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”的某一點或者幾點為中心起點,相應調整價值鏈條上的其他環(huán)節(jié)來適應這種變化。第二,價值鏈優(yōu)化整合。關鍵思想就是做優(yōu)勢棄弱勢,提高效率,優(yōu)化資源,降低總成本。并不是每個企業(yè)都具有價值鏈條上的每一優(yōu)勢環(huán)節(jié),一般而言,一個企業(yè)僅具一點或者幾點價值鏈條上的優(yōu)勢環(huán)節(jié)。然而企業(yè)創(chuàng)造價值需要投入大量有形和無形的資源,這必將帶來高額的成本,那么優(yōu)勢環(huán)節(jié)可以使得資源得以充分利用,而有些弱勢環(huán)節(jié)占用較多的資源卻創(chuàng)造較少的價值。據此,可以選擇具有優(yōu)勢的企業(yè)把弱勢環(huán)節(jié)實施外包,降低自身成本的同時,優(yōu)化整合出一條具有高效率的新的價值鏈。

3、供應鏈體系創(chuàng)新的商業(yè)模式創(chuàng)新路徑。供應鏈體系創(chuàng)新的實質是優(yōu)化配置企業(yè)內外部的資源,形成整個供應鏈協(xié)同創(chuàng)新,保障企業(yè)在激變的市場環(huán)境中動態(tài)發(fā)展?？梢酝ㄟ^以下兩條途徑來實現:第一,重構供應鏈結構。關鍵思想是對供應鏈資源的優(yōu)化,加強協(xié)作關系,提高供應鏈應對市場變化的靈活性。這種創(chuàng)新是圍繞顧客需求,簡化供應鏈環(huán)節(jié),改善企業(yè)與供應鏈上各成員之間的關系,建立關鍵環(huán)節(jié)的聯盟合作關系,其他環(huán)節(jié)的靈活應變性,保障供應鏈穩(wěn)定性的同時,又具有較強的柔性,能快速依據市場變化進行調整。第二,形成以顧客價值為中心的價值網絡。這個價值網絡是以顧客價值為中心,企業(yè)考慮利潤產生的環(huán)節(jié)和自身的實力,選擇合適的合作伙伴、供應商、分銷商,并建立相互之間的伙伴關系和隔絕機制,發(fā)揮協(xié)同效應的同時,也帶來難以模仿的競爭優(yōu)勢。通過這個價值網絡,優(yōu)化配置企業(yè)內外各種資源要素,為顧客提供更多的價值。

五、結束語

市場環(huán)境瞬息萬變,競爭日趨激烈,對成功商業(yè)模式的模仿帶來趨同化,新的商業(yè)模式層出不窮,因此,沒有商業(yè)模式是一成不變的,對商業(yè)模式的創(chuàng)新始終會是企業(yè)所關注的焦點。企業(yè)經營的目的歸根到底是為顧客創(chuàng)造更多價值,獲取利潤,才能生存和持續(xù)發(fā)展。因此,企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新應以顧客為中心,來調整、優(yōu)化配置各種資源,以合作共贏的觀念來建立各種聯系,不斷地對自身的商業(yè)模式進行系統(tǒng)的思考,采用合適的創(chuàng)新途徑來調整商業(yè)模式,以便獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

【參考文獻】

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[3] 劉艷巧:探析企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新路徑[J].企業(yè)活力,2008(10).

服務類商業(yè)模式范文第4篇

一、商業(yè)模式創(chuàng)新的興起及其重要性

商業(yè)模式一詞最早出現在貝爾曼等人1957年寫作的關于商業(yè)博弈的構建一文中，經過了半個世紀的理論和實踐的發(fā)展，盡管對商業(yè)模式創(chuàng)新并沒有形成統(tǒng)一的認識，但其核心內容已為人們所普遍接受。一般認為，商業(yè)模式的核心是企業(yè)的價值創(chuàng)造，商業(yè)模式創(chuàng)新是指企業(yè)價值創(chuàng)造提供基本邏輯的變化，或者說企業(yè)運用新的經營方式和運營體系實現價值創(chuàng)造的巨大突破。

20世紀80年代以來，伴隨著互聯網信息技術的興起和深入發(fā)展，一些依托信息技術誕生的企業(yè)，在短短幾年內發(fā)展迅速并成為了全球最具競爭力、標志性和影響力的企業(yè)。這些企業(yè)在成長壯大的過程中，采取了明顯不同于同類行業(yè)的經營模式和盈利模式，這種新的模式就被總結為新型商業(yè)模式或商業(yè)模式創(chuàng)新。到21世紀初，互聯網泡沫的破裂使得許多基于互聯網技術的企業(yè)雖然掌握了先進的技術，卻由于缺乏好的商業(yè)模式而倒閉。另一些盡管最初沒有掌握前沿技術的企業(yè)，卻因為選擇或創(chuàng)造了一種好的商業(yè)模式而維持持續(xù)發(fā)展。例如，亞馬遜改變了傳統(tǒng)的實體店面的書店現場購書方式，依托互聯網技術進行新型圖書銷售，為讀者提供了讀者評論、分類瀏覽清單、多維搜索能力、參照以前搜索、電子郵件通知、推薦引擎等多種服務，開啟了網上書店的歷史。

在全球化浪潮沖擊、技術變革加快及商業(yè)環(huán)境變化更加不確定的時代，商業(yè)模式日益成為決定企業(yè)成敗的關鍵因素。對我國而言，商業(yè)模式創(chuàng)新的重要性集中體現在：一是商業(yè)模式創(chuàng)新可以為企業(yè)開辟一片“藍海”，有利于企業(yè)在日益激烈的市場競爭中脫穎而出。商業(yè)模式創(chuàng)新往往是對發(fā)展比較充分、競爭壓力較大的傳統(tǒng)經營模式的革新，可以為企業(yè)開辟新的細分市場和“藍海”，從而為企業(yè)在“紅海”中實現突破性發(fā)展提供了可能。例如，亞馬遜開創(chuàng)了網上書店、美國西南航空開創(chuàng)了廉價航空等，均在傳統(tǒng)的市場中采取了新的經營模式，開辟了新的發(fā)展空間。在我國制造業(yè)和服務業(yè)的許多領域，傳統(tǒng)生產經營模式仍然占據主導地位，市場競爭日益激烈，盈利空間不斷縮小，探索新型商業(yè)模式是我國企業(yè)經營發(fā)展必須考慮的重要戰(zhàn)略內容。二是商業(yè)模式創(chuàng)新是技術創(chuàng)新的有益補充，是新興產業(yè)發(fā)展和產業(yè)轉型升級的重要途徑。長期以來，我國企業(yè)由于技術創(chuàng)新能力不足，在全球產業(yè)分工體系中處于中低端，甚至形成了技術鎖定的格局。當前，打破傳統(tǒng)的產業(yè)分工格局，需要不斷提升企業(yè)技術創(chuàng)新能力，推動企業(yè)向價值鏈兩端延伸。由于技術創(chuàng)新是一個高投入、高風險的活動，往往是“成三敗七”、“九死一生”，對于我國企業(yè)特別是中小企業(yè)而言，技術創(chuàng)新特別是自主創(chuàng)新仍然是一項十分艱難的活動，而商業(yè)模式則提供了企業(yè)實現創(chuàng)新發(fā)展的有效途徑。同時，商業(yè)模式創(chuàng)新往往能帶動新興產業(yè)發(fā)展，從而成為推動產業(yè)轉型升級的重要力量。

二、我國產業(yè)融合中商業(yè)模式創(chuàng)新的現狀

（一）商業(yè)模式創(chuàng)新孕育了一批大企業(yè)、大品牌，并帶動了新興行業(yè)的快速發(fā)展

我國經濟發(fā)展中也涌現了許多依托商業(yè)模式創(chuàng)新發(fā)展起來的大企業(yè)、大品牌，如阿里巴巴、百度、如家等，并由此帶動全行業(yè)的快速發(fā)展。例如，在電子商務領域，2012年，我國電子商務市場交易規(guī)模達7.85萬億，網絡零售市場交易規(guī)模達1.3萬億。電子商務服務企業(yè)直接從業(yè)人員超過200萬人，由電子商務間接帶動的就業(yè)人數，已超過1500萬人。在節(jié)能環(huán)保領域，2011年底，我國從事節(jié)能服務業(yè)務的公司數量將近3900家，實施過合同能源管理項目的節(jié)能服務公司1472家，比2010年的782家增加了88.23%，節(jié)能服務產業(yè)產值首次突破1000億元人民幣，達到1250.26億元，其中合同能源管理項目投資額在2010年的287億元的基礎上增長到412.43億元，增加了43.45%。

（二）商業(yè)模式創(chuàng)新同技術創(chuàng)新一樣，多為引進、模仿和學習，首先開放應用的商業(yè)模式創(chuàng)新極少

總體上看，我國產業(yè)融合發(fā)展中的商業(yè)模式創(chuàng)新與技術創(chuàng)新一樣，仍然主要依靠引進、學習和模仿，自主創(chuàng)新能力缺乏。當前，我國不論是制造業(yè)還是服務業(yè)的產業(yè)創(chuàng)新能力弱，首先開發(fā)應用的商業(yè)模式創(chuàng)新還比較少。這就決定了我國在產業(yè)融合中，特別是發(fā)展融合后的新行業(yè)和新業(yè)態(tài)，往往走在發(fā)達國家后面，發(fā)展受制于人，無法搶占國際競爭制高點，引領全球產業(yè)發(fā)展。例如，合同能源管理、小額信貸、廉價航空等商業(yè)模式創(chuàng)新都是從國外市場經濟國家中率先興起發(fā)展的。

（三）商業(yè)模式創(chuàng)新是新興事物，發(fā)展過程中存在著許多風險和不確定性

商業(yè)模式創(chuàng)新本身就是產業(yè)發(fā)展中的新興事物，市場需求和經營過程存在著諸多風險和不確定性。2000年3月宣告破產的美國銥星公司，最初想通過全球的衛(wèi)星通信系統(tǒng)，實現電視與電話的融合。但是技術的先進性并沒有帶來商業(yè)上的必然成功，其技術融合與業(yè)務和市場并沒有實現有機統(tǒng)一。此外，企業(yè)在走產業(yè)融合發(fā)展的道路時，也往往找不到合適的商業(yè)模式。一些制造企業(yè)在增強服務投入、走產業(yè)融合發(fā)展之路時，往往不能準確把握融合發(fā)展和多元化發(fā)展的界限，沒有把有限的要素資源投入到提升制造價值的服務環(huán)節(jié)中，采取了盲目多元化戰(zhàn)略，導致了企業(yè)轉型發(fā)展的失敗。我國不論是服務企業(yè)還是制造企業(yè)普遍規(guī)模小，現代化經營理念不深入，經歷市場經濟考驗不夠，抵御風險挑戰(zhàn)能力不強，對新事物和新趨勢把握不準，直接影響到商業(yè)模式的創(chuàng)新和推廣應用。

三、在產業(yè)融合中推動商業(yè)模式創(chuàng)新的建議

當前我國正處于產業(yè)轉型的關鍵時期，制造業(yè)大而不強、服務業(yè)發(fā)展滯后的問題仍然突出。為此，要積極推動產業(yè)融合發(fā)展，鼓勵有條件的制造業(yè)企業(yè)向服務業(yè)延伸，引導企業(yè)在價值鏈分工上向微笑曲線的兩端延伸；支持有條件的制造企業(yè)、服務企業(yè)通過服務增強戰(zhàn)略或品牌授權等方式，通過兼并重組、戰(zhàn)略聯盟等方式，實現資源要素、技術研發(fā)和市場開發(fā)的有效整合。在推動產業(yè)融合發(fā)展的過程中，尤其要重視商業(yè)模式創(chuàng)新，堅持企業(yè)作為商業(yè)模式創(chuàng)新的主體地位，政府通過完善政策環(huán)境來促進和引導企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新發(fā)展。

第一，進一步提高對商業(yè)模式創(chuàng)新的認識。建議中央在推進創(chuàng)新型國家建設中，將商業(yè)模式創(chuàng)新提升到與技術創(chuàng)新同等重要的地位，使技術創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新相互支持、相互促進。組織相關部門系統(tǒng)研究和總結國內外成熟的新型商業(yè)模式，深入分析行業(yè)內商業(yè)模式創(chuàng)新的趨勢，強化對商業(yè)模式創(chuàng)新的思路、方向和措施的研究。加強宣傳力度，總結典型經驗，及時將好的經驗做法進行總結提煉，并結合企業(yè)和產業(yè)實際進行推廣。

第二，鼓勵商業(yè)模式的創(chuàng)新試點、應用和推廣。國家有關部門結合新興產業(yè)發(fā)展趨勢，選擇容易突破的產業(yè)和環(huán)節(jié)進行探索創(chuàng)新試點。從國家科技重大專項經費、戰(zhàn)略性新興產業(yè)發(fā)展專項資金等財政資金中設立支持商業(yè)模式創(chuàng)新的專項資金，加強對商業(yè)模式創(chuàng)新的支持，引進國外先進的商業(yè)經營模式，利用財政、稅收、金融等政策工具，推廣合同能源管理、融資租賃服務等服務業(yè)與制造業(yè)融合發(fā)展的新型商業(yè)模式，支持企業(yè)積極探索適應產業(yè)融合趨勢和特點的經營管理、渠道管理、價值鏈收益方式等，促進服務業(yè)與制造業(yè)的有效融合，并在國際競爭中搶占有利地位，形成競爭優(yōu)勢。

服務類商業(yè)模式范文第5篇

商業(yè)模式受到企業(yè)家和投資家的高度重視，是創(chuàng)司評判創(chuàng)業(yè)企業(yè)的重要標準之一。國際管理學大師德魯克稱：當今企業(yè)之間的競爭，不是不同產品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。

一、企業(yè)商業(yè)模式

商業(yè)模式的定義至今在學術界還未有統(tǒng)一的認識。Ramon Casadesus-Masanell（2013）認為：商業(yè)模式是一個企業(yè)的邏輯，描述企業(yè)如何運營、如何為它的利益相關者創(chuàng)造和抓住價值。Zott&Amit（2010）則認為：商業(yè)模式是一系列相互依賴活動組成的體系，從核心企業(yè)擴展到多個邊界；這一行為制度使得企業(yè)和他的相關伙伴企業(yè)共同去創(chuàng)造價值的分享價值。

當前大家比較認可的觀點是Osterwalder（2005）所講的：商業(yè)模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業(yè)邏輯，它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本等用以實現這一價值并產生可持續(xù)盈利收入的要素組合。

㈠商業(yè)模式的兩個特征

1、商業(yè)模式是一個系統(tǒng)層面的概念而不僅僅是一個單一的組成因素

如收入模式（廣告收入、注冊費、服務費等），向客戶提供的價值（在價格上競爭、在質量上競爭），組織結構（自成體系的業(yè)務單元、整合的網絡能力）等，這些都是商業(yè)模式的重要組成部分，但并非全部。

2、商業(yè)模式的組成部分之間必須有內在聯系

這個內在聯系把各組成部分有機地關聯起來，使他們相互支持和互補，共同作用，形成一個良性的循環(huán)。

㈡商業(yè)模式要素

Osterwalder的九要素模型

㈢商業(yè)模式的設計工具——價值鏈分析

1、價值鏈是把業(yè)務分解成戰(zhàn)略上的相互關聯的價值創(chuàng)造活動的一個工具，是其他渠道成員，如供應商、分銷商和客戶完成的一個更大的活動的一部分。關于價值鏈有三種不同的觀點：一是重視價值鏈中各種活動之間的關系管理；二是關注競爭優(yōu)勢的構建；三是關注從供應商到最終客戶的產品流信息，以便減少缺陷和庫存，加速到達市場的時間，提升客戶的滿意度。

2、價值鏈分析

3、保險業(yè)價值鏈演變

傳統(tǒng)保險業(yè)的價值鏈主要包括產品研發(fā)，市場和品牌推廣，保單銷售，承保，理賠管理和客戶支持，再保管理和投資管理等多個環(huán)節(jié)。

全球領先的保險集團基于價值鏈的戰(zhàn)略選擇的本質在于對價值鏈各環(huán)節(jié)的選擇和組合，表現為整合與進一步發(fā)展、共享與內化、外包等多種類型，以探索新的商業(yè)模式。

價值鏈整合與專業(yè)化發(fā)展產生了產品專家，外包產生了平臺/交易專家，共享與內化產生了渠道專家。

⑴產品專家：聚焦于產品創(chuàng)新和價值增值服務的創(chuàng)造，具備卓越的、基于客戶數據的精算技能和深層客戶分類知識，重新整合保險價值鏈，并與整個保險價值鏈結成合作伙伴。

⑵平臺專家：具有市場導向的商業(yè)模式，以客戶需求為中心的解決方案導向方法，提供客戶所需的架構、維護和相關服務，規(guī)模經濟是關鍵。

⑶渠道專家：聚焦于客戶需求、理解客戶，不僅限于保險產品銷售，而是聚焦于客戶需要，通過多渠道和方法，擴展可能的銷售渠道，探索與保險產品相關的附加服務。

二、保險集團的商業(yè)模式

隨著全球保險業(yè)進入漸進性產業(yè)演變的成熟階段，整個行業(yè)的增長也趨于放緩，傳統(tǒng)保險價值鏈和原有模式正在受到質疑和挑戰(zhàn)，保險價值鏈也在發(fā)生著演變，逐步被分解成獨立的價值片段。

為了適應客戶價值主張的變化，保險集團不得不通過在分解后的保險價值鏈上進行重新定位，設計新的商業(yè)模式，以在未來激烈的競爭中取勝。由于價值鏈是設計新商業(yè)模式過程中考慮得重要因素，因此保險集團實際上的新商業(yè)模式與前述三種保險價值鏈定位基本一致。

㈠第一類：渠道專家和價值鏈整合模式

綜合性（金融）保險集團為了充分利用其龐大的客戶群基礎，以強勢品牌為立足點，發(fā)揮渠道優(yōu)勢，都選擇了渠道專家和價值鏈整合模式。選擇這種模式的保險集團必須是產品專家，同時具備強大的價值鏈整合能力。

綜合性金融保險集團通過交叉銷售各種金融產品和服務，將業(yè)務線擴展到其他金融業(yè)務領域（如養(yǎng)老基金、投資基金、資產管理、貸款、儲蓄、甚至租賃和信用卡等等），為客戶提供全方位、一站式的金融服務，以期更好地滿足客戶多樣化的金融服務需求的同時，在不同業(yè)務間產生協(xié)同效應。這類保險集團的盈利模式是：利潤=承保利潤+其他金融服務利潤（如利差）+投資利潤。這種盈利模式的關鍵成功因素是承保業(yè)務與其他金融服務之間產生協(xié)同效應。

綜合性保險集團通過發(fā)展保險關聯產品和服務，將業(yè)務擴展到與保險業(yè)相關聯的產業(yè)（如與意外險相關聯的救援救助業(yè)、與健康險相關聯的醫(yī)療產業(yè)等等），向客戶提供保險與關聯綜合服務。這類保險集團的盈利模式是：利潤=承保利潤+保險相關服務利潤+投資利潤。這種盈利模式的關鍵成功因素是承保業(yè)務與保險關聯服務之間產生協(xié)同效應。

㈡第二類：平臺專家模式

在保險業(yè)外包需求的刺激下，還產生了一批專業(yè)化平臺公司（如專業(yè)保險公司、專業(yè)理賠公司、專業(yè)再保險公司、專業(yè)模型公司等）。其中，全球領先的保險經紀集團（如Aon-Benfield、MMC、Willis等三大集團）通過為（再）保險客戶提供（再）保險市場研究與分析、保單銷售和客戶技術支持及咨詢等外包服務，逐步發(fā)展成為平臺專家，以滿足客戶的外包需求。保險經紀集團的盈利模式是：利潤=保險經紀業(yè)務+咨詢服務利潤。這種盈利模式的關鍵成功因素是以保險經紀業(yè)務為基礎的高增值咨詢服務。

㈢第三類：產品專家模式

產品專家模式是將資源、能力和業(yè)務聚焦于某個細分市場（如RGA聚焦于壽險再保險市場、安泰聚焦于健康險市場），能夠為客戶提供更好地專業(yè)化服務。這類保險集團的盈利模式是：利潤=承保利潤+投資利潤。這種盈利模式的關鍵成功因素是產品創(chuàng)新和穩(wěn)健投資之間的平衡。

㈣第四類：投資模式

除了以上所述三種類型商業(yè)模式外，實際上還有一種商業(yè)模式，那就是投資型保險集團的代表——伯克希爾-哈撒韋集團采取的一種與眾不同的價值鏈整合模式——以“零成本”保險資金為核心的產融投資價值鏈模式，即以保險業(yè)務的浮存金為股票投資提供零成本資金，而股票投資的收益又轉化為實業(yè)投資的資本金，實業(yè)投資的利潤成為保險業(yè)務擴張的流動性后盾。這類保險集團的盈利模式是：利潤=承保利潤+投資利潤。這種盈利模式的關鍵成功因素是嚴格的低成本承保、流動性和高收益投資。

三、保險集團商業(yè)模式案例

㈠安盛集團——渠道專家和價值鏈整合模式

安盛集團的新商業(yè)模式是價值鏈整合商業(yè)模式的典型代表，即向客戶（包括個人、小型、中型和大型企業(yè)）提供范圍廣泛的金融保障產品和服務，包括滿足客戶生命周期內的保險、保障、儲蓄、退休計劃、財務規(guī)劃等需求。

為了實現全方位金融服務模式，安盛希望鞏固、增強、發(fā)展內生增長，保留現有客戶并吸引新客戶，保證集團能夠抓住真正的外部增長機會，將發(fā)展努力集中于更有盈利性的部門，集團尋求鞏固在發(fā)達市場和高增長市場的地位。

安盛設置了五條運營優(yōu)先權或稱變革催化劑——即五個增長引擎：

1、產品創(chuàng)新：是差異化的源泉，反映了安盛每當在其市場引進新產品時希望提供價值增值的渴望。

2、核心業(yè)務專長：安盛的目標是以最優(yōu)價格提供最好的服務。

3、渠道管理：是差異化的第二個源泉，反映了安盛通過減少渠道管理壓力增加銷售業(yè)績的渴望。

4、服務質量：是安盛不斷追求的目標。

5、效率：安盛致力于減少運營成本和改善運營質量。

為了實現卓越運營，安盛傾聽客戶聲音，采用了員工持續(xù)的流程改進計劃。全球戰(zhàn)略是利用集團規(guī)模和網絡，鼓勵本地化發(fā)展和開發(fā)協(xié)同效應。

㈡AON（怡安奔福集團）——平臺專家模式

AON是平臺專家模式的典型代表，他們認為其優(yōu)勢就是聚集客戶，由戰(zhàn)略客戶管理人和客戶關系管理人與客戶合作，共同理解客戶的獨特需求，通過在保險產品、功能和客戶行業(yè)等方面提供專業(yè)化解決方案，滿足客戶需求，實現與客戶業(yè)務的無縫連接。

㈢RGA——產品專家模式

RGA集中于壽險再保險業(yè)務，目前在全球壽險再保險的市場份額已經躍居第三位，僅次于慕再和瑞再。其遠景是成為以客戶未來發(fā)展需求為導向的全球領先的壽險再保險人。其使命是，利用在壽險再保險的專業(yè)技能，提供創(chuàng)新解決方案，提高交易便利性；對客戶的需求做出有效而快速的響應；雇傭有潛力的員工，為他們創(chuàng)造高效環(huán)境；為股東提供持續(xù)增長和盈利。

㈣伯克希爾集團——投資模式

伯克希爾集團是最為成功的投資型金融保險集團，其業(yè)務分布廣泛（涵蓋財產保險與再保險、公用事業(yè)與能源、鐵路運輸、金融、制造、服務和零售業(yè)等）而且相關度不高。其中，保險業(yè)是其組合的核心，為證券投資提供了低成本的資金，而證券投資獲得的收益又成為其實業(yè)投資（公司收購）的資本金，最后實業(yè)投資的利潤為保險業(yè)務擴張?zhí)峁┝藞詫嵉暮蠖?，在這個后盾的推動下，保費收入與浮存額進一步擴張，證券投資業(yè)務有了更充足的資金，然后是更大規(guī)模的實業(yè)投資。在這個產融價值鏈的循環(huán)中，伯克希爾的資產和收益都在快速增長著。

㈤瑞士再保險集團——（再）保險金融創(chuàng)新模式

作為領先的全球再保險人，瑞再為管理資本和風險提供再保險產品和金融服務。瑞再2007年提出新戰(zhàn)略，認識到全球風險轉移市場的環(huán)境正在快速演變，為贏得持續(xù)的盈利性增長，瑞再努力革新商業(yè)模式，采取更加整合的業(yè)務處理流程，著眼于擴大客戶基礎和有效率的風險轉移解決方案范圍。

瑞再的商業(yè)模式是，瑞再捕捉到對于融傳統(tǒng)再保險產品和保險相關資本市場工具集于一體的解決方案的市場需求，希望在創(chuàng)新解決方案的開發(fā)中扮演主要角色，新的商業(yè)模式有助于為客戶提供巨大的風險承保能力及更多的解決方案。