分包隊伍管理建議
前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇分包隊伍管理建議范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。
分包隊伍管理建議范文第1篇
在未來的施工企業(yè)競爭中，競爭能力不僅體現(xiàn)在施工管理、技術(shù)能力上，還體現(xiàn)在總承包商是否擁有“穩(wěn)定、高效”的分包隊伍。
隨著公司規(guī)模日益擴大，逐步向管理型企業(yè)發(fā)展，分包隊伍的管理日益重要，我們不僅要引進好的分包隊伍，還要在施工過程中對分包隊伍進行良好的管理。
一、舊分包隊的篩選以及新分包隊的引進
分包隊伍的好壞直接影響公司的管理效率和管理效益，同時也是影響公司履約能力的重要因素。因此舊分包隊的篩選以及新分包隊的引進非常必要。為了能夠選擇合格的分包隊伍，可對分包隊進行如下考察：
1、考察分包隊伍的是否擁有已注冊的營業(yè)執(zhí)照、施工資質(zhì)證明書、安全生產(chǎn)許可證等。
2、考察分包隊伍的業(yè)績：分包隊伍是否干過同類工程；
3、考察分包隊伍的技術(shù)力量：分包隊伍內(nèi)部的管理模式；項目負責人及管理人員的施工水平是否滿足工程難度的需要；機械設(shè)備的配置等；
4、考察分包隊伍的服務(wù)意識及既往服務(wù)質(zhì)量；
5、考察分包隊伍既往施工安全情況及安全投入情況；
6、考察分包隊伍的財務(wù)能力。
根據(jù)以上情況進行資料匯總，對分包隊伍進行分類（甲、乙、丙三類：甲類分包隊伍能完成規(guī)模大、要求高、難度大的工程；乙類分包隊伍能完成規(guī)模較小、施工水平要求不高的工程；丙類分包隊伍為不合格單位，不予錄用），形成檔案文件。在舊分包隊的篩選以及新分包隊的引進中以便對各個分包隊形成合理的評估。
二、對分包隊伍的管理
1、對分包隊伍的管理其實是一個自我管理及提高的過程。
要管理好分包隊伍，首先要做好自我團隊的管理。我們的管理個人不僅要有過硬的技術(shù)，還要有較強的責任心。對于整個管理團隊來說，我們要將公司優(yōu)良的企業(yè)文化展現(xiàn)在分包隊伍面前，以一個緊密團結(jié)的整體來面對分包隊伍，并在管理過程中不斷提高。
2、充分考慮分包隊伍的立場及特點，針對性的進行管理。
我們一定要在施工管理過程中充分考慮分包隊的利益，根據(jù)其不同特點采取不同的管理措施，以達到更高的管理效率；根據(jù)公司現(xiàn)有分包隊的情況，可將其分為如下三種類型：
1類型：有技術(shù)有管理有一定的施工經(jīng)驗（如：深圳招商港灣）
2類型：無技術(shù)、無管理、無經(jīng)驗（如：東莞江樺裝飾有限公司）
3類型：勞務(wù)分包，有一定的施工經(jīng)驗。（如：汕頭達濠）
對于1類型的分包隊伍重點進行質(zhì)量及進度控制，對于2類型的分包隊伍既要在技術(shù)上給予支持，又要注重過程中的質(zhì)量、進度及安全控制，應(yīng)充分發(fā)揮所長，比如財務(wù)能力等；對于3類型的分包隊伍，最重要的一點是技術(shù)上的支持和施工過程中的配合。
3、施工過程中對分包隊伍的考核
分包施工,最擔心的是工程安全、質(zhì)量以及進度。為此，項目部在為分包隊提供技術(shù)支持的同時，嚴格進行安全、質(zhì)量及進度控制，使分包隊做好每道工序?？蓮娜缦聨c進行考核： (1)
（1）、進行總體考核（可每周進行一次，并在例會上以ppt的方式向各分包隊展示）
1）、安全（安全隱患的存在、整改情況）；
2）、質(zhì)量（質(zhì)量控制的情況以及整改情況）；
3）、進度（進度情況及原因分析）。
4）、內(nèi)業(yè)資料情況；
（2）、現(xiàn)場施工管理過程中考核
人員管理：可參考公司季度考核，對分包單位管理人員、施工人員進行考核，比如分包隊負責人對分包隊的管理能力；分包隊管理人員對各分項的管理情況，即執(zhí)行力等；
分包隊伍管理建議范文第2篇
關(guān)鍵詞：工程總包企業(yè);分包隊伍;結(jié)算管理;問題;加強
Abstract: The subcontract also increase the risk of turnkey enterprise while reducing the cost of the total project package enterprises. In this case, the total package as engineering enterprise, only seriously explore and subcontracting team to the reasons for economic disputes, and strengthen the management of the settlement of subcontracting enterprises, in order to effectively safeguard their own interests, and promote the sustainable development of enterprises. The article first conscientiously sum up the main reason of the settlement issue in the current project the total package between enterprises and subcontracting team, and then put forward a reasonable proposal on how vigorously strengthen subcontractors settlement management team.Key words: engineering turnkey enterprise; subcontracting team; settlement management; issues; strengthen
中圖分類號：F407.9 文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2012）
隨著我國市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，工程建設(shè)項目也在不斷增加。對于工程建設(shè)項目的建設(shè)權(quán)，除國營企業(yè)之間的競爭外，各類具備資質(zhì)的民營企業(yè)也參與了市場的競爭。在競爭日趨激烈的情況下，為了企業(yè)的生存和發(fā)展，工程總包企業(yè)在不違背法律法規(guī)的前提下盡可能壓低競包價格，擊敗競爭對手，從而獲取工程建設(shè)項目。低廉的競包價格，使得總包企業(yè)的利潤大幅度降低，為了獲取微薄的利潤，避免在工程項目建設(shè)的過程中發(fā)生虧損，降低企業(yè)經(jīng)濟風險，總包企業(yè)常常通過分包的方式將工程建設(shè)項目的風險轉(zhuǎn)嫁到其他企業(yè)身上。這種做法盡管能夠降低總包企業(yè)的生產(chǎn)成本，幫助總包企業(yè)獲取微薄的利潤。但是，由于分包合同、工程建設(shè)項目質(zhì)量、安全事故等方面存在著許多問題，導(dǎo)致了在工程價款結(jié)算過程中產(chǎn)生了相當多的糾紛，并且相當多的工程價款結(jié)算糾紛難以解決，以至于總包企業(yè)和分包企業(yè)最終不得不對簿公堂，依靠法律手段解決經(jīng)濟糾紛問題。在這樣的前提下，作為工程總包企業(yè)，只有認真探索和分包隊伍發(fā)生經(jīng)濟糾紛的原因，強化對分包企業(yè)的結(jié)算管理，才能切實維護自身利益，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
一、當前工程總包企業(yè)和分包隊伍之間產(chǎn)生結(jié)算問題的主要原因
1、對分包隊伍審核不夠嚴格
在對于分包隊伍的選擇過程中，相當多的總包企業(yè)重點關(guān)注的分包企業(yè)的競包價格，對于分包隊伍的執(zhí)業(yè)資格、施工資質(zhì)、施工能力并不進行嚴格審查，這樣就導(dǎo)致了分包隊伍在不存在執(zhí)業(yè)資格、法人資格以及資質(zhì)不足的情況下就獲取了分包工程的建設(shè)權(quán)。
在對于分包隊伍的選擇過程中，總包企業(yè)對分包隊伍進行信譽評價的機制不完善或者根本不存在，這樣就導(dǎo)致了總包企業(yè)對于分包企業(yè)是不是具有過硬的施工隊伍、施工機械、施工設(shè)備、職業(yè)道德以及社會信譽等內(nèi)容調(diào)查不清。
在選擇分包企業(yè)的過程中，相當多的工程總包企業(yè)徇私枉法，講人情，顧關(guān)系，這樣就導(dǎo)致了分包隊伍基礎(chǔ)薄弱的現(xiàn)象，給工程建設(shè)制造了難題。
2、和分包企業(yè)簽訂和執(zhí)行合同的程序不合理
總包企業(yè)在和分包企業(yè)簽訂合同的時間不合理。合同的簽訂應(yīng)該在資質(zhì)審查完畢，分包企業(yè)進場前進行簽訂，但是，在實際工程項目合同簽訂的過程中，相當多的工程項目分包合同是在分包企業(yè)進場后簽訂的，這樣就使得分包價格成為了事后定價，其計量工作相對滯后。
在分包合同制定的過程中，由于總包企業(yè)和分包企業(yè)缺乏對法律知識的了解，優(yōu)點總包企業(yè)和分包企業(yè)在合同的條款上常常缺乏認真的推敲和研究，對于違約方面的內(nèi)容也沒有具體的懲罰措施，對于分包單價，分包工程的工序，分包工程的各項費用，工程預(yù)付款什么時候進行扣回等基本要素都不進行描述，有的合同甚至出現(xiàn)措辭不當，用詞不夠嚴謹?shù)默F(xiàn)象，對于某些工程建設(shè)具體項目內(nèi)容表述不清，這樣常常導(dǎo)致在工程結(jié)算過程發(fā)生糾紛的現(xiàn)象。有的總包企業(yè)盡管和分包企業(yè)制訂了相當詳細的分包合同，但是在合同執(zhí)行的過程中，常常出現(xiàn)執(zhí)行不力的現(xiàn)象，這樣就導(dǎo)致分包企業(yè)不履行合同的約定，不能按時、按質(zhì)、按量完成工程項目的建設(shè)。
3、施工管理出現(xiàn)問題
在施工管理過程中，工程總包企業(yè)對于材料的領(lǐng)用控制不夠嚴格合同部、物資部以及工程部之間缺乏必要的溝通和聯(lián)系，在材料的使用量、材料款項的支付方面不盡合理，有的分包企業(yè)甚至利用總包企業(yè)管理上的漏洞，多領(lǐng)、冒領(lǐng)材料并轉(zhuǎn)手進行倒賣，從而使材料的使用量嚴重超標。
在工程建設(shè)的過程中，分包企業(yè)不能及時將工程現(xiàn)場的情況報告給總包企業(yè)，這樣常常導(dǎo)致工程變更、現(xiàn)場簽證嚴重滯后的現(xiàn)象，從而導(dǎo)致總包企業(yè)和業(yè)主溝通滯后，導(dǎo)致總包企業(yè)本應(yīng)得到的補償不能及時拿到。
工程計量缺乏規(guī)范。在工程計量過程中，計量手續(xù)以及相關(guān)計量資料不完整，有時還會存在超前計量或者滯后計量現(xiàn)象。有時在工程項目變更后，業(yè)主尚未進行計量批復(fù)，總包企業(yè)就將計量給了分包企業(yè)。
在施工期間還會發(fā)生因為原材料價格以及工人工資大幅度上漲的現(xiàn)象，在這種情況下，分包企業(yè)為了彌補由此帶來的經(jīng)濟負擔，常常和總包企業(yè)之間發(fā)生經(jīng)濟方面的合同變更要求，這樣也會導(dǎo)致工程總包企業(yè)和分包企業(yè)之間的矛盾和糾紛。
二，大力加強對分包隊伍的結(jié)算管理
1、嚴格建立、執(zhí)行準入和競爭機制
在對分包企業(yè)進行選擇的過程中，必須嚴格建立、執(zhí)行準入和競爭機制。在準入方面，總包企業(yè)要嚴格審核分包企業(yè)的執(zhí)業(yè)資格、法人資格、施工資質(zhì)、施工能力，嚴格審核分包企業(yè)是不是具有過硬的施工隊伍、施工機械、施工設(shè)備、職業(yè)道德以及社會信譽社會信譽，決不能徇私枉法，講人情，顧關(guān)系，從分包隊伍的選擇方面避免因工程建設(shè)質(zhì)量等問題引發(fā)的結(jié)算管理問題。
2、嚴格規(guī)范并執(zhí)行合同
工程總包企業(yè)必須嚴格審核分包合同的各項條款，確保分包合同各項條款完善清晰，語言準確，合同雙方職責明確；合同中的所有條款必須嚴格遵守國家相關(guān)的法律法規(guī)，特別是對于涉及到經(jīng)濟方面的內(nèi)容不能進行隨意調(diào)整，在合同條款進行嚴格審核后，工程總包企業(yè)和分包企業(yè)必需按照程序簽訂分包合同。
合同簽訂后，雙方必需嚴格履行合同規(guī)定的條款，工程總包企業(yè)必須大力加強對分包企業(yè)是否嚴格按照合同進行施工，在進行撥付工程款時，必須嚴格按照工程計量的標準進行撥付，嚴格禁止超撥現(xiàn)象。
3、大力加強施工管理
在施工管理過程中，工程總包企業(yè)要大力加強材料的領(lǐng)用控制，合同部、物資部以及工程部之間必須大力加強溝通和聯(lián)系，確保材料的使用量、材料款項方面合理支付，切實避免分包企業(yè)利用總包企業(yè)管理上的漏洞，多領(lǐng)、冒領(lǐng)材料并轉(zhuǎn)手進行倒賣使材料的使用量嚴重超標的現(xiàn)象發(fā)生；要大力加強工程建設(shè)的質(zhì)量、安全以及工期的管理，嚴格避免發(fā)生重大質(zhì)量、安全事故，避免發(fā)生工期延誤的現(xiàn)象；建立符合工程項目的分包計量臺賬，在進行計量室要有充足的根據(jù)，各項手續(xù)完備，資料規(guī)范完整，嚴格禁止超前計量以及滯后計量；大力加強成本控制，盡最大可能降低施工成本；嚴格財務(wù)管理，按照財務(wù)規(guī)范進行款項的支付和管理。
三、小結(jié)
總之，工程總包企業(yè)對分包企業(yè)結(jié)算管理是一項非常復(fù)雜的事情，在管理的過程中，工程總包企業(yè)要嚴格合同管理，嚴格程序，具體問題具體分析，只有這樣，才能恰當處理對分包隊伍結(jié)算管理中出現(xiàn)的問題，維護總包企業(yè)的利益。
參考文獻：
1、龐文，徐仁.油田建設(shè)工程中對分包商管理的幾點建議[J].技術(shù)與市場.2011,18（04）：132
2、李紅蕾，蔣曄，賈華琴，何浩敏.施工企業(yè)工程項目經(jīng)濟移交分包結(jié)算管理框架[J].浙江建筑.2008,25（10）：71—72
分包隊伍管理建議范文第3篇
關(guān)鍵字：工程項目 分包合同 糾紛風險 規(guī)避和對策
隨著施工企業(yè)經(jīng)營開發(fā)的力度加大，中標項目越來越多。但是，企業(yè)的資源增長速度將無法滿足經(jīng)營開發(fā)的需要。企業(yè)必然將自身的資源用于重、難、險工程和對企業(yè)開拓市場有利的工程。再利用社會資源，把一些一般工程進行分包。分包工程的增多，分包合同糾紛風險也增大，給企業(yè)持續(xù)、健康和科學(xué)發(fā)展帶來很大風險。因此，對工程項目分包合同糾紛風險的規(guī)避和采取有效對策，是非常必要的。
1、目前采用的分包模式
目前，多數(shù)施工企業(yè)主要采用專業(yè)分包、勞務(wù)分包兩種，也采用混崗作業(yè)方式作為兩種分包的補充。
2、常見的分包糾紛風險問題
2.1 專業(yè)分包常見的糾紛風險
2.1.1 分包方拖欠工資糾紛風險
分包方除主要管理人員外，對招用的員工往往不簽訂用工合同，而采用口頭協(xié)議。工資發(fā)放則采用拖欠、克扣等方法，不按時發(fā)放。把資金轉(zhuǎn)移，待施工生產(chǎn)進入或節(jié)日關(guān)頭，資金十分緊張時，員工因領(lǐng)不到工資而罷工。分包方再把拖欠問題的矛盾轉(zhuǎn)移給主包方，叫鬧事員工到主包方要錢，產(chǎn)生糾紛。
2.1.2 分包方冒用主包方名義對外采購欠帳或簽訂合同糾紛風險
分包方在施工中，其材料來源主要部分由業(yè)主或主包方供應(yīng)外，自己也需采購大量材料，租賃機械設(shè)備。他們在外面打著主包方的名義，采取簽訂合同、打白條等手段騙購，然后拖欠付款，其行為過程主包方一點不知，待到事情發(fā)生時，分包方仍將風險轉(zhuǎn)移到主包方，使主包方承擔連帶責任糾紛風險。
2.1.3 分包索賠糾紛風險
分包索賠在分包方又叫二次經(jīng)營或費用補償。這種糾紛和解和調(diào)解的難度很大，往往主包方吃虧，直到走上仲裁或訴訟。索賠的理由一般是費用索賠和工期索賠。從表面看，與主包方向業(yè)主索賠的理由和方式一樣。但是，從以往的糾紛案例來看，多數(shù)是主包方敗訴，就其原因，分包索賠有以下內(nèi)容讓主包方無法陳述：
a.分包合同本身違法
按照《建筑法》、《招投標法》等國家法律、法規(guī)要求，分包的工程不能是主體工程結(jié)構(gòu)或工程量不能超過總量的30%.而施工企業(yè)分包出去的合同無法滿足這一規(guī)定。
b.鉆主包方的管理漏洞
主要表現(xiàn)有：
①分包方的企業(yè)資質(zhì)是掛靠的或是假資質(zhì)或分包方是通過關(guān)系介紹來的，主包方設(shè)防不嚴或根本就沒設(shè)防，合同簽訂后，形成事實合同；
②利用主包方領(lǐng)導(dǎo)一些口頭表態(tài)，利用主包方管理人員的手寫條子做原始資料，利用技術(shù)人員的變更設(shè)計交底書，因為有些條子、變更設(shè)計交底書簽發(fā)出去后，根本沒實施，但原始條子、變更設(shè)計交底書未及時收回，最后成為證據(jù)。
③打質(zhì)量舉報威脅牌，按照分包合同規(guī)定，分包方需要與業(yè)主、監(jiān)理的往來必須通過主包方。但是，分包方在施工中，往往采取非正常手段，主動與業(yè)主、監(jiān)理接觸，在工程施工時，偷工減料，改變原設(shè)計施工后進行隱蔽。當索賠無法得到滿足時，用此要挾、威脅主包方。
④利用不正當手段，達到其目的。
c.利用主包方的怕打官司的心理。
主包方通常怕打官司，因為無論官司大小，主包方的信譽、資質(zhì)、資金和精力等都要受到損失。而分包方則不怕，他的生存空間是主包方無法比的，一旦打官司，就采取“死纏爛打”。
2.2 勞務(wù)分包常見的糾紛風險
勞務(wù)分包糾紛風險相對于專業(yè)分包的糾紛風險要少得多，主要包括拖欠勞務(wù)費糾紛；工程安全、質(zhì)量、變更工程量舉報糾紛。安全、質(zhì)量、變更工程量舉報糾紛往往由拖欠勞務(wù)費糾紛引起。
3、分包合同糾紛問題的風險規(guī)避和對策
按照分包工程發(fā)生合同糾紛的特點，必須從分包前的分包策劃，分包隊伍的選擇，分包合同的簽訂，分包隊伍施工過程合同管理，合同后評價方面進行風險分析，風險規(guī)避和轉(zhuǎn)移，對無法規(guī)避和轉(zhuǎn)移的風險，要有相應(yīng)的對策。
3.1 實施分包策劃
工程有可能中標前，對工程的資源進行預(yù)配置，使其對中標后的分包量、隊伍有預(yù)安排。中標后，對分包工程進行分包策劃。它包括擬分包的項目，工程量，選擇什么隊伍，達到什么分包目標、分包糾紛風險預(yù)測等內(nèi)容。項目部編制工程分包策劃書，上報批準。
3.2 嚴格選擇分包隊伍
選擇分包隊伍是分包工程的十分重要的任務(wù)之一?！墩型稑朔ā穼Ψ职忻鞔_的規(guī)定，只要嚴格按招標程序選擇隊伍即可。值得說明的是，施工企業(yè)必須建立分包方檔案庫，使資質(zhì)合格，信譽好，隊伍實力強的分包方能作為首選隊伍。對那些打招呼隊伍，關(guān)系戶隊伍，應(yīng)慎重選擇或拒絕。
3.3 結(jié)合工程實際，細心簽訂合同
合同簽訂必須明確是專業(yè)分包合同還是勞務(wù)分包合同。目前，許多施工企業(yè)都有自己的合同范本或格式合同。但很多合同采用范本簽訂合同后，執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)合同漏洞多，可操作性差，又沒有及時進行協(xié)商補充協(xié)議，造成簽訂時就留下后患。因此，合同簽訂一定要結(jié)合工程具體情況，認真對合同范本內(nèi)容盡心研讀，進行補充完善后再簽訂。建議推行分包方繳納履約保證金制度。
3.4 用鐵的制度，嚴格合同的管理
合同生效后，合同的管理是合同能否兌現(xiàn)的核心任務(wù)。也是合同糾紛風險出現(xiàn)的階段。合同的管理，要抓好以下方面。
①成立分包管理組織機構(gòu)以項目經(jīng)理為首，成立分包工程管理小組，人員定崗位、職責，盡量專職，制訂獎、罰制度
②抓安全管理、質(zhì)量管理、進度管理。分包合同安全管理、進度管理比較直觀，也好落實。質(zhì)量管理抓住隱蔽工程、原材料質(zhì)量、工程外觀質(zhì)量這三個重點，施工中設(shè)專人（素質(zhì)高、懂技術(shù)和質(zhì)量管理）全過程旁站控制，讓分包方無偷工減料的機會，杜絕存在質(zhì)量舉報的可能。
③抓工程款控制。工程款的控制與工程質(zhì)量控制同等重要，某種意義上說更重要。工程款控制抓好以下幾點：嚴格按合同計量條款計量；監(jiān)督按月支付員工工資，必要時其員工工資；掌握其對外采購的資金使用情況，對其采購金額大的合同，代其付款；及時對雙方往來的帳目清算并完善手續(xù)；及時對雙方共用項目費用分攤。
④協(xié)調(diào)對內(nèi)對外關(guān)系。對內(nèi)對外的關(guān)系，主包方一定要堅持不讓分包方獨立參與。
3.5 抓主包方的廉正建設(shè)
要搞好分包工程的管理，減少糾紛風險，主包方必須抓好廉正建設(shè)。也就是人的管理。要杜絕口頭表態(tài)承諾，及時將一些沒用的字據(jù)收回處理。要拒絕分包方的“糖衣炮彈”。同時，合同執(zhí)行人員也要處理好來自上級或關(guān)系戶的一些影響合同執(zhí)行的壓力或阻力。
分包隊伍管理建議范文第4篇
乙方：xx
北京建筑業(yè)人力資源協(xié)會
甲方：公司
乙方：公司
根據(jù)公司確定，經(jīng)雙方協(xié)商，在“定點定向、專業(yè)配套、雙向選擇、擇優(yōu)劣汰、平等互利、相對穩(wěn)定”原則基礎(chǔ)上簽訂本協(xié)議。
第一條本協(xié)議自簽訂之日起，甲乙雙方正式確認建立勞務(wù)基地企業(yè)合作關(guān)系。
第二條雙方在勞務(wù)基地合作工作中，服從北京市城鄉(xiāng)建設(shè)委員會的統(tǒng)一管理。
第三條甲方的權(quán)利和義務(wù)：
一、甲方勞務(wù)管理部門具體負責勞務(wù)基地合作企業(yè)的考察確認和管理工作，包括制訂勞務(wù)基地發(fā)展規(guī)劃及有關(guān)基地開發(fā)管理規(guī)章制度，審核基地企業(yè)隊伍規(guī)模和綜合素質(zhì)，并對基地企業(yè)實施動態(tài)管理。
二、甲方勞務(wù)管理部門根據(jù)國內(nèi)外工程中所需分包工程情況，優(yōu)先從基地企業(yè)中選擇入圍隊伍投標。
三、甲方在選用所需勞務(wù)分包隊伍的招投標工作中，在競爭條件相同時，優(yōu)先選用勞務(wù)基地合作企業(yè)隊伍。
四、甲方勞務(wù)管理部門與基地企業(yè)密切配合，共同建立通暢有序、合法規(guī)范的合作渠道，積極引進成建制施工力量強，專業(yè)特點明顯，管理素質(zhì)高，人員穩(wěn)定性強的基地隊伍，推動勞務(wù)基地隊伍規(guī)模逐步提高。
五、積極協(xié)助基地企業(yè)制訂發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)首都和公司建筑市場的勞動力需求變化，引導(dǎo)基地企業(yè)所屬隊伍向具有綜合承包能力方向發(fā)展，并積極協(xié)助基地企業(yè)培訓(xùn)隊伍各類人員，提高隊伍素質(zhì)。
六、對基地企業(yè)隊伍和人員，根據(jù)北京市建筑業(yè)人力資源協(xié)會《關(guān)于施工作業(yè)隊伍市場準入標準暨施工作業(yè)資格考核評定的暫行辦法》，進行作業(yè)資格等級考評，并向基地企業(yè)反饋考評結(jié)果和有關(guān)管理建議，幫助基地企業(yè)加強管理。
七、在基地企業(yè)隊伍中，開展評選“優(yōu)秀專業(yè)施工隊伍”工作。對評選出的“優(yōu)秀專業(yè)施工隊伍”，積極引導(dǎo)參與公司大型公建項目、重點工程專業(yè)、勞務(wù)招投標。
八、積極維護基地企業(yè)在公司的各項合法權(quán)益，妥善處理勞動爭議和糾紛。
九、對基地企業(yè)在人工費結(jié)算過程中提供優(yōu)良服務(wù)，并做到優(yōu)先保證基地企業(yè)工程款結(jié)算、兌付。
第四條乙方的權(quán)利和義務(wù)
一、基地企業(yè)應(yīng)優(yōu)先保證甲方國內(nèi)外分包工程所需的勞務(wù)作業(yè)人員，確保人員的素質(zhì)和數(shù)量。每年向甲方輸出勞務(wù)作業(yè)人員總數(shù)不低于500人。
二、加強與甲方及其所屬施工單位的溝通聯(lián)系，及時解決合作中出現(xiàn)的問題，遵守與施工單位簽訂的勞務(wù)分包合同，保障履行合同中規(guī)定的有關(guān)質(zhì)量、安全、文明施工、合法用工、生活后勤等方面的約定。對所屬外施隊伍實施有效的、全過程的管理，努力提高所屬隊伍綜合素質(zhì)。同時做好本企業(yè)所屬隊伍及人員的遵紀守法，保證首都穩(wěn)定的宣傳教育工作。
三、負責組織安排勞務(wù)作業(yè)人員的進京、返鄉(xiāng)工作;對進京施工人員加強勞動法規(guī)培訓(xùn)教育，并與每位施工人員簽訂勞動合同，對施工人員做好考勤管理和工資發(fā)放管理工作。積極配合甲方辦理有關(guān)各項合法用工手續(xù)和勞務(wù)工程款結(jié)算工作以及勞務(wù)人員的勞動爭議處理、傷病死亡等善后工作。
四、建立和完善勞務(wù)作業(yè)人員培訓(xùn)系統(tǒng)，負責對所屬施工隊伍的管理人員、技術(shù)工人作業(yè)等級和特種作業(yè)人員進行各種相關(guān)培訓(xùn)和取證上崗工作，達到北京市建委和甲方規(guī)定要求的標準。
五、加強對勞務(wù)作業(yè)隊伍的管理和監(jiān)察力度，保證勞務(wù)隊伍相對穩(wěn)定，跨年度人員調(diào)整率小于30%，其中：中級以上技工調(diào)整率小于10%;配合總包施工單位提前掌握生產(chǎn)所需人員情況，保證“兩收”期間施工生產(chǎn)能夠正常進行，做到“兩收”期間人員返鄉(xiāng)率小于20%。
六、積極配合甲方做好所屬隊伍的作業(yè)資格等級考核、優(yōu)秀專業(yè)施工隊伍評選以及勞務(wù)招投標等工作。
第五條勞務(wù)基地合作企業(yè)雙方，本著“雙向選擇、平等互利”原則基礎(chǔ)上，簽訂本協(xié)議。如發(fā)生下列情況，本協(xié)議將自動終止：
一、雙方任意一方管理混亂，不能有效履行本協(xié)議條款，另一方認為合作關(guān)系無存在意義的。
二、基地企業(yè)因違反北京市政府有關(guān)規(guī)定，被清退出京的。
三、其他不具備基地合作條件的情況。
第六條本協(xié)議一式兩份，甲乙雙方各執(zhí)一份。
第七條本協(xié)議自簽訂之日起生效。
甲方(蓋章)乙方(蓋章)
分包隊伍管理建議范文第5篇
摘要：隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，水電行業(yè)施工企業(yè)間的競爭力亦隨之不斷增強，施工企業(yè)理念已經(jīng)從“計劃經(jīng)濟時代的干一項工程”轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆袌鼋?jīng)濟時代的經(jīng)營一項工程”。這就要求施工企業(yè)不斷加強自身項目管理水平，形成以成本管理為中心的運營機制，抓好成本管理和成本控制，優(yōu)化配置資源，最大限度地挖掘企業(yè)潛力，是企業(yè)在水電行業(yè)中低成本競爭制勝的關(guān)鍵所在。
0引言。
加強成本管理和成本控制是項目管理提高盈利水平的重要途徑，也是項目管理的永恒主題之一。本文力圖從施工企業(yè)項目管理的角度闡述成本控制的幾點看法。
1開源節(jié)流。
作為施工企業(yè)的項目管理部工程項目的成本控制，一是要認真履行已簽訂的施工承包合同，完成各項工作內(nèi)容，在此基礎(chǔ)上爭取最大收益；二是要強化物資設(shè)備管理和勞務(wù)分包管理，提高施工質(zhì)量，降低物資消耗，節(jié)約開支，是為節(jié)流。
1.1開源、增收。
開源、增收措施的業(yè)務(wù)對象是業(yè)主，要以三個方面為重點：承包合同、優(yōu)勢單價、技術(shù)與造價有效結(jié)合。
（1）合理利用承包合同中有利條款。承包合同是項目實施的最重要依據(jù)，是規(guī)范業(yè)主和施工企業(yè)行為的準則，但在通常情況下更多體現(xiàn)了業(yè)主的利益。但這并不是說成本控制人員在合同條款有效利用方面無所作為，合同的基本原則是平等和公正，漢語語義有多重性和復(fù)雜性的特點也造成了部分合同條款可多重理解或者表述不嚴密，個別條款甚至有利于施工企業(yè)。這就為成本控制人員有效利用合同條款創(chuàng)造了條件。在合同條款基礎(chǔ)上進行的變更索賠，依據(jù)充分，索賠成功的可能性也比較大。
建筑招投標制度的實行，施工企業(yè)中標項目的利潤已經(jīng)很小，個別情況下甚至沒有利潤。項目實施過程中能否依據(jù)合同條款進行有效的變更和索賠，成為項目能否贏利的關(guān)鍵。
（2）合理利用優(yōu)勢單價。優(yōu)勢單價是指中標項目中利潤空間比較大的合同單價。眾所周知，我們在投標的過程中，為中標后謀取更大的利潤，會采取不平衡報價的投標方法，盡量提高變更可能性較大（主要指增加工程量）的項目的利潤空間。這些利潤比較大的合同單價就是我們的優(yōu)勢單價。
合理的利用優(yōu)勢單價，就要求施工企業(yè)在實際施工的過程中，盡量利用設(shè)計變更等條件，增加優(yōu)勢單價的工程數(shù)量，從而謀取更大的利潤。
我們知道，工程施工中實現(xiàn)設(shè)計意圖可以有多種的方式，它們各有優(yōu)缺點，常常是多選一的問題。例如基礎(chǔ)工程，我們可以采用漿砌塊石、漿砌片石、干砌塊石、片石混凝土澆筑等多種方式施工，均可以達到設(shè)計的要求。當然上述方案有的造價高，有的造價低，有的施工速度快，有的施工速度慢。施工企業(yè)從成本管理的角度出發(fā)，應(yīng)盡量選擇利潤空間大的方案進行施工，充分利用優(yōu)勢單價，增加企業(yè)的經(jīng)濟效益。
（3）技術(shù)、經(jīng)營緊密結(jié)合。技術(shù)與經(jīng)濟的緊密結(jié)合一直是成本控制領(lǐng)域重點強調(diào)的問題，但在實踐過程中，往往沒有達到制度化的程度，甚至存在嚴重的脫節(jié)。
技術(shù)與經(jīng)濟緊密配合應(yīng)體現(xiàn)在項目實施的各個階段，特別是對于如何確定項目施工方案顯得尤為重要。
設(shè)計單位在施工經(jīng)驗方面與施工單位往往存在一定的差距，在確定合理的設(shè)計變更方案時，往往要充分征求施工單位技術(shù)人員的意見，甚至會要求施工單位技術(shù)人員首先提出設(shè)計思路，這就為施工企業(yè)謀取合理利益創(chuàng)造了條件。而技術(shù)人員因自身工作特點的限制，所編寫的施工方案偏重于考慮方案的安全性和可操作性，雖然能夠完成設(shè)計要求，但從成本角度考慮，卻不是最優(yōu)化的，甚至在完全沒有必要的情況下，大大地縮小了施工企業(yè)的利潤空間，忽視了方案是否能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的利益要求。在這種情況下，成本控制人員參與施工方案的制訂顯得尤為重要。
具體而言，技術(shù)人員應(yīng)首先提出能夠達到設(shè)計意圖的幾套方案，在此基礎(chǔ)上進行經(jīng)濟比較論證，并將論證的結(jié)果作為確定施工方案的量化依據(jù)。施工單位提出的施工方案，應(yīng)在便于施工的情況下實現(xiàn)利益最大化，避免自己搬起石頭砸自己腳的情況出現(xiàn)。技術(shù)與經(jīng)濟的有效結(jié)合對于提高企業(yè)效益是最為顯著的。上述第（2）條中，建議業(yè)主采用片石混凝土澆筑基礎(chǔ)的例證就是一個成功的例子。[]
1.2節(jié)流、節(jié)支。
對于施工企業(yè)來說，要做到節(jié)流、節(jié)支，首先必須推廣項目成本核算制度，利于降低消耗、節(jié)支增效，主要有以下幾點：①從人、財、物的配置入手，據(jù)工程施工實際考察結(jié)果反饋，結(jié)合行業(yè)統(tǒng)一定額，制定出合理的、可操作性強的內(nèi)部成本核算定額，逐級進行部分成本核算和全成本核算。②實行多種分配方法，對主要工程的材料費、人工費、機械費和管理費進行核算與分析，人工費管理實行基本工資、產(chǎn)值工資和效益工資相結(jié)合；材料費管理實行以內(nèi)部核算定額消耗為基準，嚴格控制采購庫存量。③機械費的管理實行以設(shè)備運行費為基準，充分發(fā)揮設(shè)備的效率。④把主輔材料消耗水平和費用支出與完成工程量掛鉤，嚴格進行考核獎罰，從而增強作業(yè)隊的成本核算意識，做到減少超挖、節(jié)省材料、提高工效，同時，在各作業(yè)隊建立利益激勵機制，設(shè)立目標激勵獎和安全質(zhì)量專項獎。⑤在實施核算制度過程中，逐步建立成本分析的核算反饋制度。由財務(wù)部門對工程的各分部分項工程進行成本核算，分析各分部分項工程的經(jīng)濟效益和利潤狀況，反饋信息用以指導(dǎo)施工生產(chǎn)，完善成本核算操作程序。同時，應(yīng)根據(jù)施工的實際情況（如施工工期、進度安排等）,適當調(diào)整定額，實施成本核算、定額分配等。
這樣運作的益處有三個方面：一是明顯降低材料消耗，直接成本減少，過程控制嚴格；二是實施阻力小，能夠循序漸進，邊摸索經(jīng)驗邊進行，為全成本核算和采用其他成本控制方式打下基礎(chǔ)；三是使人力、機械配合等各項潛能得到最大發(fā)揮，同時增加了分配的透明度，從而大大地提高了職工的積極性、自覺性和主動性，有利于企業(yè)理念的培養(yǎng)。
節(jié)流節(jié)支的重點工作是加強項目材料費用和勞務(wù)分包費用的控制：
（1）材料費用控制。材料費用在項目成本中往往占有很高的比例，通常情況下不低于50%。材料費用控制是指對施工項目消耗的物資材料進行數(shù)量和價格控制，將物資材料費用控制在合理的范圍內(nèi)。材料消耗數(shù)量的控制是成本控制人員的工作內(nèi)容之一，本文進行重點闡述。
一般說來，施工企業(yè)現(xiàn)在對材料消耗數(shù)量控制的主要措施是“限額領(lǐng)料”。根據(jù)此額度分階段控制材料消耗數(shù)量，確定材料消耗的額度。限額領(lǐng)料中的“額”，通常都理解為定額，即根據(jù)定額數(shù)量確定消耗數(shù)量。筆者認為，這種理解比較片面。材料消耗數(shù)量當然要參考定額消耗量，但不能完全機械套用。首先，施工項目的差異性決定了定額無法全面反映不同的工程特點，其次，定額是社會勞動力綜合平均水平的表現(xiàn)，管理水平不同的施工企業(yè)，相應(yīng)的材料消耗水平也是有區(qū)別的。定額的材料消耗數(shù)量甚至材料種類不是適用所有具體的施工企業(yè)和施工項目，不同的企業(yè)、不同的項目還可能差別很大。所以，作為一個成本控制人員，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的管理水平和施工現(xiàn)場的實際情況，參考定額數(shù)量，合理確定材料消耗額度。
計算材料消耗額度的工作量很大，對成本控制人員的要求很高，成本控制人員除了熟悉定額和現(xiàn)場情況外，還需要了解施工工藝，常常出現(xiàn)商務(wù)人員人手不足的情況。目前通常采用的解決措施有兩個：
一、將材料消耗量的計算工作轉(zhuǎn)移到工長，這樣一來解決了商務(wù)人員人手不足的問題，二來也促使工長將部分注意力轉(zhuǎn)移到施工成本方面，增強了材料節(jié)約意識。但也存在工長為避免施工材料緊張，影響施工進度，將材料消耗額度放的比較大不利于材料消耗控制的問題；
二、分主要部位進行材料消耗數(shù)量控制。分主要部位進行材料消耗數(shù)量計算是將工程分成幾個主要部分，以這種方式對限額領(lǐng)料進行簡化，減少了成本控制人員工作量，但控制工作不夠細致，易造成材料消耗超耗，所以必須配套現(xiàn)場檢查措施，杜絕浪費現(xiàn)象。
建議采用的材料消耗數(shù)量控制方式：根據(jù)項目特點分塊，以塊進行消耗量控制，塊的范圍不能過大；要求工長在提出材料計劃的時候進行材料計劃數(shù)量的計算，并附上計算書，供技術(shù)人員審核。成本控制人員審核的主要內(nèi)容是工程數(shù)量是否正確，以及材料損耗的額度是否合理。其中，損耗額度的審核比較簡單，根據(jù)現(xiàn)場實際情況和工長加強協(xié)商就可以了。但審核工程數(shù)量是否正確的工作就比較煩瑣。筆者建議項目成本控制人員提前抽時間集中突擊計算各個部位的工程數(shù)量，并按照部位編制成表格形式。這樣，審核材料計劃確定材料消耗額度的工作就可以在較短的時間內(nèi)完成了。
當然，材料消耗數(shù)量的控制必須配套一定的獎懲措施，節(jié)約了要進行獎勵，非必須原因超耗浪費要承擔責任，提高節(jié)約意識及積極性。建議項目部根據(jù)實際情況可制訂具體的獎懲措施，并嚴格控制采購庫存量，提高資金使用效能，修舊利廢，降低庫存。
（2）勞務(wù)分包費用的控制。純粹的勞務(wù)分包費用在項目成本中的比例比較低，通常情況不超過15%。但實際操作過程中，勞務(wù)分包費用通常會包含一部分施工企業(yè)不易進行控制的小型機具和易耗材料費用，增加了一定的費用控制難度。施工企業(yè)進行勞務(wù)分包的時候，除了勞務(wù)談判確定分包隊伍外，經(jīng)常采用招標方式確定勞務(wù)隊伍，這樣對項目部以合理低價選擇優(yōu)秀的勞務(wù)隊伍是有利的。
在這里要強調(diào)合理低價，勞務(wù)市場現(xiàn)在競爭十分激烈，甚至某些方面競爭比建筑市場更激烈，并且勞務(wù)市場發(fā)育不成熟，勞務(wù)隊伍水平能力也參差不齊，許多勞務(wù)隊伍根本就不具備承擔虧損的能力。為生存下去，許多競爭能力不足的勞務(wù)隊伍被迫進行低價投標，并且是低于成本價投標以維持運轉(zhuǎn)。勞務(wù)分包本身利潤空間就較小，勞務(wù)隊伍在其中的回旋余地不大，低價中標后，為完成合同，或者盡力壓低勞務(wù)人員工資，造成勞務(wù)人員勞動積極性低下，或者與施工單位盡力糾纏，利用一切機會提高要價。在這些措施不能奏效、出現(xiàn)無法承受的虧損的情況下，勞務(wù)隊伍只能消極怠工，拖延進度，甚至停止施工，逼迫施工企業(yè)滿足自己的要求。
出現(xiàn)這種情況，對施工企業(yè)和勞務(wù)隊伍兩敗俱傷。施工項目進度滯后，無法保證工程進度，對企業(yè)自身形象造成惡劣影響。同時，勞務(wù)隊伍出現(xiàn)虧損，生存空間被進一步縮小，可能成為社會不安定因素。
為避免出現(xiàn)這種情況，建議：
一、施工企業(yè)盡可能采納比較有競爭力、有信譽的勞務(wù)隊伍參與施工；
二、不要無原則壓低勞務(wù)分包單價，要對勞務(wù)分包的成本做到心里有數(shù)，避免吸納低于成本價的勞務(wù)隊伍進場施工；
三、可能的情況下，拿出部分資金用于獎勵協(xié)作隊伍，規(guī)定在施工質(zhì)量、進度、安全達到較高要求的情況下，協(xié)作隊伍可獲得獎勵，以提高勞務(wù)隊伍施工積極性，使企業(yè)、協(xié)作隊伍達到雙贏。
2嚴格過程控制，加強成本管理。
“過程是輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一組彼此相關(guān)的資源（人員、資金、設(shè)施、設(shè)備、技術(shù)和方法）和活動。過程管理，主要是側(cè)重于對動態(tài)形勢的活動的認識、控制和優(yōu)化”。充分地利用資源，最有效地發(fā)揮各方面的積極性，及時準確地克服不利因素，求得相對高質(zhì)的管理效果是過程管理追求的目標。新晨
嚴格過程控制，可以有力地避免或克服傳統(tǒng)管理中“反復(fù)抓”的管理弊端，使整體管理水平不斷地提高。當施工單位中標承建一個工程項目，就必須從人、財、物的有效組合和使用過程中狠下功夫。諸如對施工組織機構(gòu)的設(shè)立和人員、機械設(shè)備的配備，在滿足施工需要的前提下，機構(gòu)要精簡，人員要精干高效，設(shè)備要充分有效利用。對材料消耗、配件的更換及施工工序控制，都要按規(guī)范化、制度化、科學(xué)化進行，這樣，既可以避免或減少不可預(yù)見因素對施工的干擾，也使自身生產(chǎn)經(jīng)營狀況在影響工程成本構(gòu)成因素中的比例降低或控制在合理范圍，從而有效控制成本，提高效益。過程控制要全員參與、全過程控制，這與施工人員的素質(zhì)、施工組織水平有很大關(guān)系。
