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公司財(cái)務(wù)制度及流程范文第1篇

一、報(bào)銷審批監(jiān)控程序

1、公司除正常費(fèi)用開支外，其余各項(xiàng)支出必須事先提出計(jì)劃，按支出審批權(quán)限批準(zhǔn)后，在計(jì)劃范圍內(nèi)列支。

2、辦公用品的購置：由各部門根據(jù)需要，編制計(jì)劃報(bào)總裁辦審核匯總，按審批權(quán)限批準(zhǔn)后，由集團(tuán)總裁辦按計(jì)劃統(tǒng)一購買，并建立實(shí)物帳，詳細(xì)登記辦公用品的進(jìn)、出情況。領(lǐng)用時(shí)，須填制出庫單，經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)?？偛棉k每月末應(yīng)將辦公領(lǐng)用清單交財(cái)務(wù)室進(jìn)行核定監(jiān)控。

3、物品采購報(bào)銷須按公司采購控制程序、庫房管理程序、進(jìn)貨檢驗(yàn)程序完備審批手續(xù)后辦理報(bào)銷。

4、要求財(cái)務(wù)出納人員嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)制度，并于每月月初匯總上月的報(bào)銷清單，上報(bào)上級(jí)主管。

5、瑞德總經(jīng)理所產(chǎn)生的費(fèi)用由徐總簽字報(bào)銷。

6、每周三定為費(fèi)用報(bào)銷日。培訓(xùn)回來的員工必須要當(dāng)月進(jìn)行轉(zhuǎn)訓(xùn)，由行政簽字確認(rèn)后方可報(bào)銷。當(dāng)事人填好報(bào)銷單，部門經(jīng)理簽字，交給財(cái)務(wù)小方即可。

二、報(bào)銷規(guī)定

(一)、差旅費(fèi)報(bào)銷規(guī)定

1、員工出差應(yīng)填寫出差“申請(qǐng)單”，并按規(guī)定程序報(bào)批后，到財(cái)務(wù)部門預(yù)借差旅費(fèi)

2、員工出差返回后，填寫“差旅費(fèi)”報(bào)銷單，連同出差“申請(qǐng)單”、原始報(bào)銷憑證，按規(guī)定的時(shí)間及審批手續(xù)到財(cái)務(wù)部報(bào)銷。

3、員工差旅費(fèi)報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格按照公司規(guī)定執(zhí)行。

4、住宿費(fèi)：單人或雙人出差每天最高不超過200元，去深圳、廣州、上海、北京出差每天最高不超過350元，超出部分由個(gè)人承擔(dān)，如有特殊情況需總裁批準(zhǔn)方可報(bào)銷。

5、交通費(fèi)：員工出差需購買飛機(jī)票的，一律由辦公室統(tǒng)一購買，不得擅自購買。如擅自購買，費(fèi)用由個(gè)人承擔(dān)。出差不是為處理緊急事務(wù)的，普通員工以車，船交通工具。員工長途出差交通費(fèi)可實(shí)報(bào)實(shí)銷，出租車票不得連號(hào)。

6、出差津貼：每人每天30元。

（二）、市內(nèi)交通費(fèi)用報(bào)銷規(guī)定

公司員工在市內(nèi)外出辦事，應(yīng)盡量選擇乘坐公司車或公交車，原則上不提倡乘坐出租車，如確應(yīng)工作需要乘坐出租車，要事先請(qǐng)示分管領(lǐng)導(dǎo)，并在報(bào)銷單上

注明，報(bào)銷時(shí)出租車票不得連號(hào)。

（三）、報(bào)銷發(fā)票粘貼規(guī)定

報(bào)銷人應(yīng)將發(fā)票及相關(guān)附件分類逐張整齊地粘貼在報(bào)銷單背面（左上角處），完整規(guī)范地填寫相應(yīng)的報(bào)銷單。具體要求為：

1、費(fèi)用報(bào)銷單：按事類逐項(xiàng)逐件填寫內(nèi)容摘要，寫清大小寫金額，所附單據(jù)附件張數(shù)，有借款記錄需要在報(bào)銷時(shí)沖賬的應(yīng)注明借款人姓名、金額及時(shí)間。

2、費(fèi)用報(bào)銷發(fā)票的內(nèi)容包括日期、商品名稱、單價(jià)、數(shù)量、金額并蓋有開具發(fā)票單位的發(fā)票或財(cái)務(wù)專用章。經(jīng)辦人必須要求開票單位如實(shí)填寫發(fā)票所有內(nèi)容，發(fā)票涂改、大小寫不符、假發(fā)票以及非行政部門開具的收款收據(jù)一律不予報(bào)銷。

3、差旅費(fèi)報(bào)銷單：按途中經(jīng)過的地點(diǎn)及發(fā)生相關(guān)費(fèi)用逐地逐項(xiàng)填寫對(duì)應(yīng)的時(shí)間、車船費(fèi)等費(fèi)用，因出差發(fā)生的費(fèi)用填在差旅費(fèi)報(bào)銷單中“其它“費(fèi)用項(xiàng)上，注明出差事由，隨行人員及借款情況。

4、填寫報(bào)銷單時(shí)應(yīng)使用水筆或鋼筆填寫，不得使用圓珠筆或鉛筆。

三、報(bào)銷時(shí)間

購買材料和支付工程款，必須在單據(jù)所填日期的一個(gè)月內(nèi)報(bào)銷，員工報(bào)銷其他費(fèi)用，必須在費(fèi)用發(fā)生之日的本周內(nèi)按規(guī)定程序進(jìn)行報(bào)批。

四、下列情況不予報(bào)銷：

公司財(cái)務(wù)制度及流程范文第2篇

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)在國民經(jīng)濟(jì)增長中的作用日益凸顯。當(dāng)前，90%以上的世界500強(qiáng)企業(yè)都已計(jì)劃或者已實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，同時(shí)建成的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠降低約30%的財(cái)務(wù)成本。對(duì)于大型的企業(yè)集團(tuán)而言，構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心已成為一種發(fā)展的趨勢，有利于加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平與核心競爭力。如何構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心已成為企業(yè)集團(tuán)在尋求自身發(fā)展中所要探討的話題。

二、構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的必要性分析

1.降低企業(yè)運(yùn)作成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)優(yōu)化配置

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的出現(xiàn)是集團(tuán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物。在企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大中，增加的子公司、分機(jī)構(gòu)帶來的財(cái)務(wù)人員人工成本、運(yùn)行成本是必不可少的。此外，財(cái)務(wù)人員的增多會(huì)給總公司的財(cái)務(wù)管理帶來一定的難度，從而削弱集團(tuán)對(duì)分公司的財(cái)務(wù)掌控能力，增加財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立可將子公司、分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)業(yè)進(jìn)行統(tǒng)一的跨區(qū)域管理，從而減少各分公司、分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)人員人數(shù)，減少子公司的業(yè)務(wù)量，從而減低企業(yè)運(yùn)行成本。此外，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心還可提高總部公司的財(cái)務(wù)管理能力，能提高對(duì)集團(tuán)資產(chǎn)的掌控能力，有利于公司進(jìn)行資源的優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的健康發(fā)展。

2.推動(dòng)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程，提高運(yùn)行能力

子公司數(shù)量的增加、業(yè)務(wù)量的加大，再加上不同的地區(qū)，各個(gè)地區(qū)的子公司在財(cái)務(wù)管理上很難做到統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一流程，因此各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)管理通常各有不同，冗余的流程與步驟也相對(duì)較多，從而降低財(cái)務(wù)運(yùn)行能力。而財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心則可將子公司的現(xiàn)有的重復(fù)業(yè)務(wù)進(jìn)行細(xì)分，整合子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)后進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的統(tǒng)一操作，從而免去冗余的步驟與流程。共享服務(wù)中心為各個(gè)地區(qū)的子公司及公司部門提供共享平臺(tái)，將復(fù)雜、繁瑣的財(cái)務(wù)管理工作變得更為簡單化、標(biāo)準(zhǔn)化。此外，共享服務(wù)中心以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)，打破傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理在空間、時(shí)間、地域上的局限性，有利于提高財(cái)務(wù)工作效率。

3.促進(jìn)企業(yè)優(yōu)化整合，提高核心競爭力

財(cái)務(wù)共享中心的建立能減少子公司、分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)負(fù)擔(dān)，從而將工作重心放在核心業(yè)務(wù)方面，提高子公司、集團(tuán)的核心競爭力。此外，企業(yè)集團(tuán)在成立子公司或者兼并其他公司的時(shí)候也會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)的財(cái)務(wù)部門，增加財(cái)務(wù)管理的負(fù)擔(dān)與業(yè)務(wù)流程。而財(cái)務(wù)服務(wù)中心的建立能立即為新建、兼并的子公司提供相應(yīng)、及時(shí)的財(cái)務(wù)管理服務(wù)，從而避免了子公司建立、兼并之初的財(cái)務(wù)混亂、職責(zé)混亂，提高了企業(yè)整合的規(guī)范性。此外，還可免去了集團(tuán)擴(kuò)張、兼并其他公司的后顧之憂，促進(jìn)集團(tuán)擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)化整合。

4.提高財(cái)務(wù)管理能力，保障企業(yè)健康發(fā)展

通常企業(yè)集團(tuán)中下屬的子公司財(cái)務(wù)組織是相對(duì)于獨(dú)立，企業(yè)集團(tuán)對(duì)于子公司的財(cái)務(wù)并非絕對(duì)，因此也存在著財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。子公司的相對(duì)獨(dú)立表現(xiàn)在財(cái)務(wù)核算、處理上與集團(tuán)總部有所不一，再加上子公司匯報(bào)財(cái)務(wù)狀況與經(jīng)營狀況需要通過報(bào)表的方式向集團(tuán)總部層層匯報(bào)，過程較長，因此在執(zhí)行的過程中難免會(huì)出現(xiàn)問題，從而降低企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理能力。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心擁有統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)與流程，能夠通過網(wǎng)絡(luò)將子公司的財(cái)務(wù)信息及時(shí)地傳送給子公司與集團(tuán)總部的管理者。從而提高管理人員對(duì)集團(tuán)分公司財(cái)務(wù)的掌控能力，提高對(duì)企業(yè)發(fā)展的決策能力。財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)服務(wù)中心對(duì)于集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展具有積極的促進(jìn)作用。

三、構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)施要點(diǎn)分析

1.統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度，規(guī)范核算流程

為提高整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理能力，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度、規(guī)范核算流程，為企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作提供理論依據(jù)。將國家現(xiàn)行的財(cái)經(jīng)政策作為基礎(chǔ)，再根據(jù)公司的實(shí)際情況制定具體的財(cái)務(wù)制度與核算流程。統(tǒng)一各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)導(dǎo)入、歸類、審核、業(yè)務(wù)處理流程及財(cái)務(wù)報(bào)告等，并要求各個(gè)子公司按照相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行規(guī)范化操作。完善相關(guān)財(cái)務(wù)制度，如企業(yè)集團(tuán)各個(gè)子公司需要遵守的《集團(tuán)財(cái)務(wù)制度》，財(cái)務(wù)人員的核算方式《財(cái)務(wù)核算細(xì)則》及相關(guān)的操作細(xì)則《財(cái)務(wù)處理系統(tǒng)操作及管理手冊》等，并將上述財(cái)務(wù)制度裝訂成冊其下發(fā)至各個(gè)子公司，要求財(cái)務(wù)人員熟讀相關(guān)制度、標(biāo)準(zhǔn)。明確財(cái)務(wù)人員的相關(guān)職責(zé)，統(tǒng)一規(guī)定會(huì)計(jì)、出納崗位人員的工作職責(zé)、要求，確定各級(jí)財(cái)務(wù)崗位的審批權(quán)限，禁止越權(quán)審批。完善財(cái)務(wù)監(jiān)督考核機(jī)制，設(shè)立稽查崗位對(duì)各個(gè)子公司的賬務(wù)處理系統(tǒng)的核算工作進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督，避免子公司財(cái)務(wù)人員違規(guī)操作，保障子公司、企業(yè)集團(tuán)資金的正常運(yùn)行。

2.順應(yīng)發(fā)展要求，變革組織結(jié)構(gòu)

當(dāng)前集團(tuán)的發(fā)展、業(yè)務(wù)的增加要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)也要做出相應(yīng)的變革，滿足集團(tuán)的發(fā)展需求。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在構(gòu)建之后，子公司的財(cái)務(wù)部門可相應(yīng)的取消，可將子公司報(bào)銷、審核、核算、報(bào)表等財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)集中到財(cái)務(wù)共享中心進(jìn)行統(tǒng)一管理。此外為了優(yōu)化財(cái)務(wù)管理，保障集團(tuán)資金的日常運(yùn)轉(zhuǎn)的安全與集團(tuán)遠(yuǎn)期的戰(zhàn)略發(fā)展，可在集團(tuán)總部增加戰(zhàn)略財(cái)務(wù)委員會(huì)與經(jīng)營財(cái)務(wù)部門兩個(gè)新的財(cái)務(wù)部門。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)委員會(huì)主要負(fù)責(zé)集團(tuán)遠(yuǎn)期的戰(zhàn)略發(fā)展，如發(fā)展預(yù)算、投融資運(yùn)營管理及風(fēng)險(xiǎn)控制等各個(gè)方面；而經(jīng)營財(cái)務(wù)部門則負(fù)責(zé)集團(tuán)日常的財(cái)務(wù)運(yùn)行，如日常報(bào)銷、結(jié)算、核算及報(bào)告等財(cái)務(wù)內(nèi)容。取消子公司的財(cái)務(wù)部門可有效減少財(cái)務(wù)人力資源的成本，而在總部建立兩個(gè)新部門可優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，一減一增符合集團(tuán)的發(fā)展需求，有利于資源的優(yōu)化配置。此外，還可保障子公司的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)與核心業(yè)務(wù)的分離，從而將子公司乃至集團(tuán)的工作重心轉(zhuǎn)移至核心業(yè)務(wù)上。

3.強(qiáng)化流程管理，提高業(yè)務(wù)水平

集團(tuán)財(cái)務(wù)管理是一個(gè)流程多、數(shù)據(jù)雜、任務(wù)重的工作，為避免管理過程中出現(xiàn)錯(cuò)誤，集團(tuán)應(yīng)強(qiáng)化流程管理，保障財(cái)務(wù)工作的順利進(jìn)行。為提高集團(tuán)對(duì)各個(gè)子公司財(cái)務(wù)流程的管理，可根據(jù)管理的內(nèi)容設(shè)計(jì)三級(jí)流程圖與死機(jī)流程路。其中，三級(jí)流程圖是部門級(jí)流程圖，規(guī)范部門、區(qū)域的財(cái)務(wù)流程。主要包括采購到應(yīng)付、銷售到應(yīng)收、庫存到成本、總賬報(bào)表、納稅申報(bào)、固定資產(chǎn)及費(fèi)用報(bào)銷等業(yè)務(wù)的流程圖，上述流程圖的流程可細(xì)化至各個(gè)子公司部門的財(cái)務(wù)崗位，但是不包括其具體的崗位業(yè)務(wù)內(nèi)容。而四級(jí)流程則對(duì)財(cái)務(wù)部門的崗位職責(zé)內(nèi)容進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)分，該流程主要是為了完成上一級(jí)的流程。此外，在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心流程過程中要以現(xiàn)有流程為基礎(chǔ)，結(jié)合集團(tuán)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則進(jìn)行流程管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化管理。

4.加強(qiáng)技術(shù)引進(jìn)，提高運(yùn)行效率

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是以信息技術(shù)為基礎(chǔ)的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，因此對(duì)于信息技術(shù)的依賴性相對(duì)較大，因此在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)要加強(qiáng)先進(jìn)技術(shù)的引進(jìn)，提高平臺(tái)的信息處理能力。如企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)（ERP）、網(wǎng)絡(luò)報(bào)銷系統(tǒng)、影像管理系統(tǒng)、網(wǎng)上支付及銀企直連等系統(tǒng)的應(yīng)用，將傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)為線上處理，提高了集團(tuán)的業(yè)務(wù)能力。此外，上述技術(shù)的應(yīng)用改變了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理方式，同時(shí)也提高了整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)水平。其中，以企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)、影像管理系統(tǒng)及網(wǎng)絡(luò)報(bào)銷系統(tǒng)尤為常見。企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)具備端到端、點(diǎn)到點(diǎn)的業(yè)務(wù)處理能力；具有流程處理自動(dòng)化、智能化，可滿足跨地域開展財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，滿足集團(tuán)的發(fā)展需求。此外，該系統(tǒng)能夠提高與客戶、供應(yīng)商及員工的業(yè)務(wù)協(xié)作能力，提高業(yè)務(wù)水平。影像管理系統(tǒng)在實(shí)際應(yīng)用中能夠有效規(guī)避票據(jù)實(shí)物流轉(zhuǎn)及原始憑證的調(diào)閱的安全問題，簡化離岸處理及業(yè)務(wù)處理的繁瑣步驟，從而提高業(yè)務(wù)處理效率。傳統(tǒng)的報(bào)銷通常采用紙質(zhì)報(bào)銷的方式，工作量相對(duì)較大，網(wǎng)絡(luò)報(bào)銷系統(tǒng)的應(yīng)用簡化報(bào)銷流程，降低運(yùn)行成本。網(wǎng)上支付、銀企直連等系統(tǒng)在工資發(fā)放、采購方面提高了便利，提高財(cái)務(wù)工作效率，有利于保障集團(tuán)日常工作運(yùn)行。

公司財(cái)務(wù)制度及流程范文第3篇

20 xx年伊始，公司財(cái)務(wù)工作的指導(dǎo)思想是：在公司黨組領(lǐng)導(dǎo)下，認(rèn)真貫徹落實(shí)中國南方電網(wǎng)公司工作會(huì)議精神;圍繞公司資產(chǎn)經(jīng)營考核目標(biāo)，開源節(jié)流，增收節(jié)支，強(qiáng)化成本控制，完善公司預(yù)算管理體系;加強(qiáng)資產(chǎn)、資金管理和運(yùn)作，防范和化解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，確保公司可持續(xù)發(fā)展;以現(xiàn)代化財(cái)務(wù)管理為目的，全面推進(jìn)財(cái)務(wù)經(jīng)營管理信息系統(tǒng)建設(shè)。

一、做好財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作，從公司實(shí)際出發(fā)依據(jù)《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》制定公司財(cái)務(wù)制度，制定各項(xiàng)財(cái)務(wù)工作的執(zhí)行流程及規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，細(xì)化和改善財(cái)務(wù)管理工作中各環(huán)節(jié)的監(jiān)督，管理職能，完善內(nèi)部控制，不斷查找財(cái)務(wù)中存在的漏洞，對(duì)發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)上報(bào)總經(jīng)理，并對(duì)應(yīng)完善相關(guān)制度，根據(jù)公司發(fā)展的需要，擬定財(cái)務(wù)部崗位職責(zé)、工作標(biāo)注、考核制度，以培訓(xùn)帶動(dòng)基礎(chǔ)工作的落實(shí)，做好財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作，以做到賬目明白，帳證、帳實(shí)、帳表、帳帳相符等。

二、增收、節(jié)支進(jìn)一步做到提升增盈創(chuàng)利水平，理順現(xiàn)金支出、貨款結(jié)算流程，為保證現(xiàn)金收支的安全性、合理性、避免在支付的環(huán)節(jié)出現(xiàn)漏洞，規(guī)定經(jīng)辦人員必須填寫現(xiàn)金、費(fèi)用支付單據(jù)、寫清楚支付原由，還必須經(jīng)總經(jīng)理簽字才可以支付，做到有據(jù)可查，避免收付風(fēng)險(xiǎn)，貨款結(jié)算方面，對(duì)商場結(jié)算單據(jù)進(jìn)行細(xì)致審核，對(duì)其取的各項(xiàng)費(fèi)用做到嚴(yán)格審核，不做錯(cuò)一筆費(fèi)用。對(duì)培訓(xùn)費(fèi)、會(huì)議費(fèi)修理費(fèi)、電子設(shè)備費(fèi)購置及運(yùn)轉(zhuǎn)費(fèi)實(shí)行了預(yù)算制，做到了在具體操作中嚴(yán)格按照預(yù)算控制支出，對(duì)差旅費(fèi)。郵電費(fèi)、公關(guān)費(fèi)我們要結(jié)合區(qū)域?qū)嶋H和市場物價(jià)情況合理指定使用方法，嚴(yán)格加強(qiáng)了其他成本項(xiàng)目和營業(yè)外支出的管理，堅(jiān)持按月監(jiān)控，以防止以其他名義支出。

三、加強(qiáng)對(duì)人員調(diào)動(dòng)和工作交接的監(jiān)督，針對(duì)各崗位工作的特殊性，相關(guān)人員如果變動(dòng)，必須履行嚴(yán)格的工作交接手續(xù)，整理完整的清移交事項(xiàng)，交清貨品、錢、物，并有主管領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)交，避免貨品、錢、物損失風(fēng)險(xiǎn)。

其他工作如;完成領(lǐng)導(dǎo)布置的其他工作，認(rèn)真做好全年各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度和政策文件的上傳下達(dá)，配合其他部門完成制定工作，配合職能科室，做好統(tǒng)一法人工作，從公司發(fā)展的角度考慮問退，用于創(chuàng)新。

公司財(cái)務(wù)制度及流程范文第4篇

【關(guān)鍵字】集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)核算中心；分散管理；集中管理

在很多集團(tuán)公司內(nèi)部，財(cái)務(wù)管理仍然沿用傳統(tǒng)的分散管理模式。這種財(cái)務(wù)的分散管理顯然不利于集團(tuán)公司對(duì)成員企業(yè)的集中管控，給資金的流失帶來可能，從而給集團(tuán)公司的發(fā)展帶來安全隱患。因此，有必要加強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理，將原來財(cái)務(wù)的分散管理改成集中管理模式。財(cái)務(wù)核算中心就是基于對(duì)集團(tuán)內(nèi)部成員公司的財(cái)務(wù)集中管理要求而建立的平臺(tái)。它要求構(gòu)建統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺(tái)、采用統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算方法和操作流程。在此，本文就如何在集團(tuán)公司搭建財(cái)務(wù)核算中心，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)的集中管理闡述自己的觀點(diǎn)，以期拋磚引玉。

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)核算中心平臺(tái)的構(gòu)建背景

財(cái)務(wù)的分散管理已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前集團(tuán)公司發(fā)展的需要，有必要建立集團(tuán)公司財(cái)務(wù)核算中心，對(duì)成員企業(yè)財(cái)務(wù)進(jìn)行集中管理。對(duì)于集團(tuán)公司而言，一般都具有以下幾個(gè)有利于搭建財(cái)務(wù)核算中心平臺(tái)的條件。建立財(cái)務(wù)核算中心可以突破地域的限制，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)運(yùn)營，提升核算質(zhì)量、提高核算的標(biāo)準(zhǔn)化、一致性及信息的透明度。

一是集團(tuán)下屬成員企業(yè)比較多，企業(yè)規(guī)模日益擴(kuò)大，企業(yè)分布區(qū)域比較廣；二是聯(lián)合重組前各企業(yè)股權(quán)形式不一樣，有國企、民企、外資企業(yè)各種股權(quán)形式，管理模式也不一樣；三是企業(yè)財(cái)務(wù)人員核算水平也有高低懸殊；四是集團(tuán)公司企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品比較單一；五是每個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)核算都能夠按統(tǒng)一的規(guī)則和流程處理，將會(huì)計(jì)流程與業(yè)務(wù)流程有機(jī)結(jié)合，并借助信息化平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)一體化；六是可以通過信息管理系統(tǒng)的實(shí)時(shí)處理，將業(yè)務(wù)信息按照信息規(guī)則自動(dòng)生成財(cái)務(wù)信息，從而保證財(cái)務(wù)信息采集和加工的實(shí)時(shí)性、完整性、準(zhǔn)確性和有用性，更好地為財(cái)務(wù)集中管理提供信息支持；七是集團(tuán)公司總部都期望提升對(duì)成員企業(yè)的管控能力，追求“一體化、模式化、制度化、流程化、數(shù)字化”的管理模式。

二、集團(tuán)公司構(gòu)建財(cái)務(wù)核算中心的基本條件

從原理上來看，財(cái)務(wù)核算中心是通過在一個(gè)或多個(gè)地點(diǎn)對(duì)人員、技術(shù)和流程的有效整合，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)各流程標(biāo)準(zhǔn)化和精簡化的一種創(chuàng)新手段。構(gòu)建財(cái)務(wù)核算中心，首先必需進(jìn)行集團(tuán)范圍內(nèi)的財(cái)務(wù)制度統(tǒng)一和財(cái)務(wù)處理流程統(tǒng)一。

1.制度統(tǒng)一

對(duì)財(cái)務(wù)制度與政策統(tǒng)一，如果沒有一個(gè)統(tǒng)一的制度政策，即使進(jìn)行組織架構(gòu)改革，仍然會(huì)出現(xiàn)問題。所以必須要有統(tǒng)一規(guī)范的財(cái)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)與流程，通過有效整合后，把制度政策嵌入到系統(tǒng)中去，保證各業(yè)務(wù)部門按照制度和政策去運(yùn)營，并根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部管理的要求進(jìn)行不斷完善與改進(jìn)。

制訂統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理辦法、規(guī)章制度和操作手冊，對(duì)財(cái)務(wù)核算中心的工作職責(zé)、報(bào)賬流程、審批權(quán)限、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)檔案管理等進(jìn)行了明確規(guī)定，確保有章可循，規(guī)范操作。實(shí)行三統(tǒng)一，一是使用統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算軟件；二是采用統(tǒng)一的會(huì)計(jì)科目和核算方法。三是實(shí)行規(guī)范的檔案管理制度，統(tǒng)一印刷了相關(guān)報(bào)銷憑證，規(guī)定了票據(jù)的粘貼要求，規(guī)范的會(huì)計(jì)憑證的整理和裝訂。

2.流程統(tǒng)一

核算中心平臺(tái)的本質(zhì)，是流程的共享。核算中心平臺(tái)流程管理的主要思路是建立流程管理機(jī)制，進(jìn)而規(guī)劃、優(yōu)化這個(gè)機(jī)制，使之真正實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定高效。因此需要進(jìn)一步優(yōu)化財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)審批流程，按照信息化的要求，在OA系統(tǒng)中設(shè)置財(cái)務(wù)事由審批的模版，設(shè)計(jì)電子化和手工審批相結(jié)合的流程。

三、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)核算中心平臺(tái)構(gòu)建的具體操作

1.信息平臺(tái)的建設(shè)

建立核算中心平臺(tái)的前提就是以信息化為載體，只有通過信息技術(shù)平臺(tái)來強(qiáng)化內(nèi)部控制、降低風(fēng)險(xiǎn)、提高效率，才能實(shí)現(xiàn)“財(cái)務(wù)協(xié)同、集中管理”。所以，必須建立一個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的信息平臺(tái)，讓成員企業(yè)把數(shù)據(jù)準(zhǔn)確及時(shí)錄入系統(tǒng)，做到事前提示、事中控制、事后評(píng)價(jià)；可以在平臺(tái)上建立財(cái)務(wù)模板，盡可能減少人工操作，讓業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)自動(dòng)生成有用的財(cái)務(wù)信息；可以運(yùn)用系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行減少偏差，降低各種風(fēng)險(xiǎn)；可以通過設(shè)置讓系統(tǒng)自動(dòng)提示和預(yù)警；可以利用系統(tǒng)的開放性建立各數(shù)據(jù)共享服務(wù)，滿足各方不同需求；可以通過系統(tǒng)定期生成不同管理要求的各類報(bào)表。

企業(yè)的財(cái)務(wù)信息平臺(tái)是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中核算的基礎(chǔ)和保障， 只有在信息系統(tǒng)支持下，財(cái)務(wù)集中核算才可以跨越地理距離的障礙，向其服務(wù)對(duì)象提供內(nèi)容廣泛的、持續(xù)的、反應(yīng)迅速的服務(wù)。因此，系統(tǒng)平臺(tái)的統(tǒng)一搭建和整合是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中核算關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

2.搭建核算中心平臺(tái)，提高成員企業(yè)會(huì)計(jì)核算集中度

一方面在核算中心的平臺(tái)統(tǒng)一支撐下，可以優(yōu)化財(cái)務(wù)運(yùn)營流程，將財(cái)務(wù)信息集中處理，能夠促使財(cái)務(wù)管理工作的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，對(duì)所有的核算單位采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，對(duì)納入核算中心的單位的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)匯總、分析不再費(fèi)時(shí)費(fèi)力，更容易做到跨地域，跨單位整合數(shù)據(jù)獲得準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息共享；另一方面建立核算中心可以把各單位共有的、重復(fù)的會(huì)計(jì)職能分離出來，合并到核算中心，可以減少人員的數(shù)量從而降低人工成本。納入核算中心的企業(yè)地域涵蓋浙江、安徽、江蘇、上海4個(gè)省市，最遠(yuǎn)的距離超過400多公里，在總部財(cái)務(wù)審計(jì)部的指導(dǎo)下，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，陸續(xù)完善了涉及集中核算各方面具體業(yè)務(wù)操作實(shí)施細(xì)則，包括會(huì)計(jì)單據(jù)審核制單權(quán)限的分配、原始單據(jù)傳遞整理流程、會(huì)計(jì)憑證稽核、裝訂流程、資金審核，總賬月末結(jié)賬的核對(duì)、報(bào)表的填報(bào)、上報(bào)等等，這些業(yè)務(wù)實(shí)施細(xì)則使會(huì)計(jì)集中核算趨于標(biāo)準(zhǔn)化、流程化。

3.集中核算人員的分工

集中核算人員不隸屬于各核算單位，直接受上級(jí)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)部門領(lǐng)導(dǎo)，能夠?qū)崿F(xiàn)單位行政領(lǐng)導(dǎo)權(quán)與會(huì)計(jì)監(jiān)督權(quán)的分離和制約。財(cái)務(wù)核算中心建立和健全內(nèi)部控制制度，做到責(zé)任明確、有章可循、互相牽制、強(qiáng)化考核、管理規(guī)范。分成本費(fèi)用組和資金核算組，成本費(fèi)用組財(cái)務(wù)人員定位在“會(huì)計(jì)核算”及履行“會(huì)計(jì)監(jiān)督”職責(zé)兩個(gè)方面，包括本企業(yè)成本費(fèi)用會(huì)計(jì)核算、交叉審核他單位資金業(yè)務(wù)并會(huì)計(jì)核算、月末各業(yè)務(wù)模塊、總賬結(jié)賬、財(cái)務(wù)報(bào)表、管理報(bào)表填報(bào)、原始憑證整理、會(huì)計(jì)憑證裝訂等。加強(qiáng)往來款項(xiàng)的管理，定期清理往來款項(xiàng)，避免長期掛賬，定期核對(duì)往來賬，督促業(yè)務(wù)部門進(jìn)行對(duì)賬，避免壞賬的形成。資金核算組財(cái)務(wù)人員按總部下發(fā)的資金報(bào)表編制規(guī)范，審核上報(bào)月度資金收支計(jì)劃。依據(jù)審核批準(zhǔn)的資金收支計(jì)劃，及時(shí)、準(zhǔn)確地進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，同時(shí)認(rèn)真履行資金會(huì)計(jì)監(jiān)督職責(zé)，對(duì)不符合資金預(yù)算的事項(xiàng)不予核算。加強(qiáng)了預(yù)算管理，凡是沒有計(jì)劃或超預(yù)算計(jì)劃的支出一律不得支付，如有臨時(shí)性的資金支付的一定有追加計(jì)劃后才可以支付。真正做到?jīng)]有預(yù)算不得開支，明確各項(xiàng)支出的方向和用途，專項(xiàng)資金力求細(xì)化到具體項(xiàng)目。

4.成員企業(yè)財(cái)務(wù)職能發(fā)揮

納入核算中心的各單位仍是獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)主體，這一原則有利于調(diào)動(dòng)和保護(hù)各成員單位當(dāng)家理財(cái)?shù)姆e極性和主動(dòng)性。單位負(fù)責(zé)人對(duì)各單位的會(huì)計(jì)工作和會(huì)計(jì)資料的合法性、真實(shí)性負(fù)責(zé)。實(shí)行集中核算并不是對(duì)單位的財(cái)務(wù)管理收權(quán)，也并不意味著對(duì)單位財(cái)務(wù)管理職能就可以削弱，而是各單位企業(yè)財(cái)務(wù)部門不再履行會(huì)計(jì)核算職責(zé)，其部門職責(zé)要從目前的“核算型”逐步向“管理型”轉(zhuǎn)變，將財(cái)務(wù)部門“有效管控、高效服務(wù)”的職責(zé)切實(shí)落實(shí)，“有效管控”主要體現(xiàn)在預(yù)算、資金、審核、協(xié)調(diào)等方面的管控，“高效服務(wù)”重點(diǎn)體現(xiàn)在定額管理、成本分析、成本節(jié)約等方面，成員企業(yè)財(cái)務(wù)部門要從以往對(duì)數(shù)字的計(jì)量與紀(jì)錄，轉(zhuǎn)向?qū)?huì)計(jì)信息進(jìn)行加工、再加工、深加工，要深度參與企業(yè)經(jīng)營管理，深度服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營管理。

成員企業(yè)下設(shè)材料核算會(huì)計(jì)，材料核算會(huì)計(jì)主要職能，一是負(fù)責(zé)督促本企業(yè)其他業(yè)務(wù)部門崗位角色人員完成業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)及時(shí)錄入及審核，并完成發(fā)票審核維護(hù)工作，材料出庫核對(duì)、檢查，檢查收發(fā)類別、出庫部門等是否正確，以保證月未能及時(shí)、準(zhǔn)確對(duì)材料出庫進(jìn)行成本計(jì)算。二是單據(jù)整理，各單位傳遞至核算中心的原始單據(jù)必須整理好，保證原始單據(jù)的規(guī)范性、及時(shí)性傳遞。報(bào)銷憑證必須使用核算中心統(tǒng)一單據(jù)。三是每月編制資金計(jì)劃表，合理安排各項(xiàng)成本費(fèi)用支出。

5.檢查與輔導(dǎo)兩手抓，持續(xù)夯實(shí)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)

按照規(guī)范、統(tǒng)一的原則，以國家財(cái)經(jīng)法規(guī)、集團(tuán)各項(xiàng)規(guī)章制度為依據(jù)，核算中心每月按財(cái)務(wù)檢查規(guī)范自查，范圍覆蓋全部納入集中核算的全部成員企業(yè)，這些問題小到會(huì)計(jì)單據(jù)粘貼的規(guī)范性、會(huì)計(jì)科目的運(yùn)用，大到業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管控。針對(duì)部分財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)技能“跟不上、不會(huì)做、做不好”的現(xiàn)象，核算中心建立了“輔導(dǎo)員幫扶”制度，以核算中心業(yè)務(wù)骨干為主，實(shí)行“傳幫帶”形式輔導(dǎo)、指導(dǎo)，“以人盯人、師傅帶徒弟、一帶二、二帶四”，時(shí)時(shí)跟蹤、月月檢查的模式。制定崗位說明書，采用科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)規(guī)范、流程，按照崗位要求、作業(yè)規(guī)范來培養(yǎng)財(cái)務(wù)核算人員，并進(jìn)行評(píng)價(jià)。

6.加強(qiáng)學(xué)習(xí)，搞好隊(duì)伍建設(shè)，促進(jìn)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)可持續(xù)發(fā)展

人員的管理，先從態(tài)度管理開始，態(tài)度管理的目標(biāo)就是雇傭軍向志愿變，從被動(dòng)工作向積極主動(dòng)工作轉(zhuǎn)變。企業(yè)要營造一種積極向上的氛圍，對(duì)符合態(tài)度的員工予以表彰及獎(jiǎng)勵(lì)。一個(gè)核算中心就相當(dāng)于一個(gè)大團(tuán)隊(duì)，就是一家人，不分彼此，心要往一處想，勁往一處使。

核算中心財(cái)務(wù)人員除積極參加集團(tuán)內(nèi)部舉辦的業(yè)務(wù)培訓(xùn)外，還爭先參加各種后續(xù)教育、職稱考試，財(cái)務(wù)理論知識(shí)、實(shí)踐知識(shí)都得到了提升。財(cái)務(wù)人員不僅注重專業(yè)知識(shí)的學(xué)習(xí)，還要加強(qiáng)職業(yè)化的培養(yǎng)，向盡心、盡智、盡職、盡責(zé)方向陪養(yǎng)。核算中心團(tuán)隊(duì)的每位人員都勇于奉獻(xiàn)，輔導(dǎo)指導(dǎo)從不叫苦喊累，有非常強(qiáng)的執(zhí)行力。

會(huì)計(jì)核算逐步走向規(guī)范、預(yù)算編制日趨合理、資金管理準(zhǔn)確率逐步提高。財(cái)務(wù)管理工作重在落實(shí)、執(zhí)行，再好的制度、再好的措施如果不在實(shí)際工作中去落實(shí)執(zhí)行，一切等于零，因此各成員企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人要把總部財(cái)務(wù)管理各項(xiàng)制度、區(qū)域公司財(cái)務(wù)部關(guān)于會(huì)計(jì)核算、資金、預(yù)算、稅務(wù)等方面日常檢查、審核出來的問題一一落實(shí)、改正，只有這樣才能提高財(cái)務(wù)管理工作水平。

綜上所述，財(cái)務(wù)的分散管理削弱了集團(tuán)公司對(duì)成員公司的管控力，給集團(tuán)公司的發(fā)展帶來隱患。在確保集團(tuán)公司制度、和管理流程統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，集團(tuán)公司可以以網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)信息平臺(tái)為載體，集中核算人員，搭建核算中心平臺(tái)。同時(shí)，組建一支專業(yè)精湛的財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)，明確核算中心人員和成員企業(yè)財(cái)務(wù)人員的職責(zé)，采用檢查與輔導(dǎo)兩手抓的方法，促進(jìn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)的集中管理。

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公司財(cái)務(wù)制度及流程范文第5篇

1．集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理體制不完善。部分集團(tuán)公司沒有建立完善的集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理體制，缺乏集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理制度和規(guī)定。由于本身特點(diǎn)決定，集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理容易出現(xiàn)財(cái)務(wù)管理集權(quán)或者分權(quán)等現(xiàn)象。

部分集團(tuán)企業(yè)過分強(qiáng)調(diào)集中，在財(cái)務(wù)管理方面管得過細(xì)過死，使得下屬子公司失去了結(jié)合具體實(shí)際進(jìn)行決策的機(jī)會(huì)，浪費(fèi)了許多有利的發(fā)展機(jī)遇，影響管理效率。部分集團(tuán)企業(yè)將財(cái)務(wù)管理和決策權(quán)限下放過多，對(duì)下屬企業(yè)財(cái)務(wù)管理細(xì)節(jié)不清楚，還停留在定期檢查子公司財(cái)務(wù)報(bào)表，對(duì)于下屬子公司財(cái)務(wù)管理狀況無法有效監(jiān)控，無法掌握下屬公司財(cái)務(wù)狀況具體細(xì)節(jié)的狀態(tài)。由于僅僅通過內(nèi)部審計(jì)和定期檢查對(duì)下屬財(cái)務(wù)工作進(jìn)行監(jiān)督，甚至無法有效獲取有價(jià)值的會(huì)計(jì)信息。

集團(tuán)公司內(nèi)沒有有效的財(cái)務(wù)信息傳遞機(jī)制。母公司和各成員公司通常處于不同的地理位置，財(cái)務(wù)核算采用不同的方法、核算工具、財(cái)務(wù)信息傳遞方式，導(dǎo)致部分成員公司無法準(zhǔn)確及時(shí)傳遞財(cái)務(wù)報(bào)表或者其他財(cái)務(wù)信息。同時(shí)，各個(gè)下屬子公司通常根據(jù)子公司管理層需要確定財(cái)務(wù)報(bào)表報(bào)送時(shí)間，導(dǎo)致集團(tuán)公司往往無法及時(shí)了解子公司財(cái)務(wù)信息，掌握子公司生產(chǎn)經(jīng)營情況，容易造成會(huì)計(jì)信息獲取不完整、不準(zhǔn)確、不及時(shí)的后果，從而導(dǎo)致集團(tuán)公司決策層無法依據(jù)可靠的會(huì)計(jì)信息作出準(zhǔn)確的判斷和決策。

2．預(yù)算制度未有效執(zhí)行。部分集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算流于形式，對(duì)于預(yù)算的制訂和執(zhí)行無法有效的落實(shí)。部分集團(tuán)公司缺乏事前計(jì)劃和事中控制，缺乏對(duì)預(yù)算的管理職能的認(rèn)識(shí)，未把預(yù)算和企業(yè)管理很好相結(jié)合，未能充分發(fā)揮預(yù)算的管理職能。少數(shù)公司在預(yù)算上常常把數(shù)字計(jì)劃作為重點(diǎn)，致使預(yù)算編成之后，僅是一些純粹的表格與數(shù)字，無管理作用，導(dǎo)致預(yù)算的編制流于形式。在部分企業(yè)的預(yù)算管理工作中，重編制輕執(zhí)行是普遍存在的現(xiàn)象。即便相對(duì)比較重視預(yù)算執(zhí)行的企業(yè)，也只是交由財(cái)務(wù)部門執(zhí)行預(yù)算的審批與控制。由于財(cái)務(wù)部門工作的局限性決定了無法正確判斷企業(yè)全部支出的必要性與合理性，因此只能單純根據(jù)預(yù)算額度決定是否批準(zhǔn)支出，同時(shí)由于財(cái)務(wù)部門的工作一般滯后于業(yè)務(wù)部門，部分企業(yè)形成了“年底突擊花錢”、“將預(yù)算的額度全部用完”等現(xiàn)象。而且也增加財(cái)務(wù)部門和其他部門的摩擦，影響了企業(yè)管理效率。

3．財(cái)務(wù)監(jiān)督不夠有力。我國部分集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控側(cè)重于事后監(jiān)控，事前和事中控制措施并不完善。事前控制缺乏預(yù)算，事中控制則流于形式，只是將年度利潤規(guī)劃作為監(jiān)控依據(jù)，并沒有把計(jì)劃具體化。少數(shù)集團(tuán)公司下屬機(jī)構(gòu)的會(huì)計(jì)人員為了自身利益，在進(jìn)行會(huì)計(jì)處理時(shí)沒有將會(huì)計(jì)法規(guī)及制度作為依據(jù)，只按本公司領(lǐng)導(dǎo)的意圖辦事，從而導(dǎo)致了集團(tuán)財(cái)務(wù)管理混亂，會(huì)計(jì)信息失真。

改善集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理建議與措施

1．建立完善的管理體制，統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度和會(huì)計(jì)核算制度。實(shí)行集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)政策一體化，建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度和會(huì)計(jì)核算制度。“財(cái)務(wù)制度的統(tǒng)一，有利于集團(tuán)公司對(duì)各子公司財(cái)務(wù)信息的規(guī)范化管理?！奔瘓F(tuán)公司為了分析比較各子公司的經(jīng)營情況、經(jīng)營成果，集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)子公司的實(shí)際情況和經(jīng)營特點(diǎn)制定統(tǒng)一的、可操作的財(cái)務(wù)管理制度和會(huì)計(jì)核算制度，規(guī)范子公司重要財(cái)務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序．提高子公司財(cái)務(wù)報(bào)表的可靠性與可比性。集團(tuán)公司對(duì)子公司實(shí)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理。集團(tuán)公司對(duì)子公司進(jìn)行適當(dāng)分權(quán)的同時(shí)，有必要強(qiáng)化財(cái)務(wù)控制。在集權(quán)與分權(quán)管理模式的融合過程中，由集團(tuán)公司對(duì)子公司直接委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的財(cái)務(wù)控制方式，得到越來越多的企業(yè)集團(tuán)的認(rèn)同和采用。

2．科學(xué)制訂預(yù)算計(jì)劃，重視預(yù)算執(zhí)行。要建立全員、全額、全程的管理理念，樹立全面財(cái)務(wù)預(yù)算的管理理念，實(shí)行全面預(yù)算管理。預(yù)算過程中要全員發(fā)動(dòng)，層層分解?！叭~”是指預(yù)算金額的總體性，不僅包括財(cái)務(wù)預(yù)算．還包括業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算，“全程”是指要將財(cái)務(wù)預(yù)算管理流程的全程化。要在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行全面預(yù)算管理，提高管理的效率，優(yōu)化資源配置，明確母公司與子公司各自的責(zé)權(quán)利，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。要加強(qiáng)預(yù)算管理，在集團(tuán)公司董事會(huì)下設(shè)預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、審定和組織實(shí)施及調(diào)整。

在編制預(yù)算時(shí)，一般宜采用上下結(jié)合的方式，即首先由集團(tuán)公司根據(jù)整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略提出預(yù)算目標(biāo)，并將其進(jìn)行分解下達(dá)給各子公司，然后由各子公司結(jié)合自身情況編制各自的預(yù)算草案，最后由預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)各子公司的預(yù)算草案進(jìn)行匯總和審核，并召集各子公司的經(jīng)營者進(jìn)行預(yù)算的協(xié)調(diào)與調(diào)整，最后由預(yù)算管理委員會(huì)審批通過。在預(yù)算的執(zhí)行過程中，集團(tuán)的各級(jí)預(yù)算部門可通過建立嚴(yán)格的工作制度和實(shí)施適當(dāng)?shù)募?lì)措施來保證各級(jí)預(yù)算目標(biāo)的完成。若在預(yù)算的執(zhí)行過程中出現(xiàn)需要調(diào)整的情況，則須經(jīng)集團(tuán)公司的預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)。預(yù)算管理委員會(huì)還應(yīng)制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)來對(duì)各子公司的預(yù)算完成情況進(jìn)行考核，并據(jù)以進(jìn)行獎(jiǎng)懲。

3．加強(qiáng)內(nèi)部控制，發(fā)揮審計(jì)監(jiān)督作用。集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理方面存在的許多問題都是由于公司的內(nèi)部控制管理不善，公司內(nèi)部審計(jì)力度缺乏等原因所致。要加強(qiáng)對(duì)子公司的內(nèi)部控制管理，有效確保成本的降低。同時(shí)要加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)力度，出具真實(shí)有效的內(nèi)審報(bào)告，在滿足公司股東需求的同時(shí)，有利于公司經(jīng)營管理層進(jìn)行公司日常工作的管理，這對(duì)降低信息不對(duì)稱有很大幫助。集團(tuán)公司對(duì)于子公司的審計(jì)相對(duì)來說更具有靈活性，可以采用對(duì)公司財(cái)務(wù)管理各個(gè)方面行之有效的檢查方式、渠道和手段。

例如以強(qiáng)化集團(tuán)資產(chǎn)控制為主線，建立審計(jì)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)；定期或不定期地對(duì)子公司的內(nèi)部控制機(jī)制的有效性進(jìn)行評(píng)估；對(duì)子公司的一些工程項(xiàng)目、經(jīng)濟(jì)合同、對(duì)外合作項(xiàng)目、聯(lián)營合同等開展單項(xiàng)審計(jì)等等。

結(jié)語