前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇財務(wù)的管理制度范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

財務(wù)的管理制度范文第1篇

一、企業(yè)財務(wù)內(nèi)部管理體系

內(nèi)部財務(wù)控制是從財務(wù)的角度對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動與過程進行監(jiān)督控制，充分發(fā)揮財務(wù)部門的“監(jiān)控器”職能。整個管理體系包括管理的內(nèi)容、目標(biāo)以及管理方法。

1.財務(wù)內(nèi)部管理的主要內(nèi)容

企業(yè)財務(wù)內(nèi)部管理體系的對象是企業(yè)財務(wù)本身，通過有效的管理手段，能夠穩(wěn)定企業(yè)財務(wù)發(fā)展?fàn)顩r。從宏觀層面來書，財務(wù)內(nèi)部管理內(nèi)容包括三個方面。第一，企業(yè)財務(wù)活動的監(jiān)督。財務(wù)活動的監(jiān)督是企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理的最主要內(nèi)容。財務(wù)管理部門根據(jù)當(dāng)前的市場發(fā)展?fàn)顩r，建立科學(xué)的決策機制、執(zhí)行機制和監(jiān)督機制，從而確保企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)的實現(xiàn)。第二，財務(wù)風(fēng)險的管理。資本在市場的運作過程中，會面臨一系列的風(fēng)險。企業(yè)通過內(nèi)部財務(wù)管理，建立有效的風(fēng)險控制系統(tǒng)，強化企業(yè)發(fā)展過程中的風(fēng)險管理，從而保證企業(yè)各項活動的順利開展。第三，糾正企業(yè)的財務(wù)漏洞。在企業(yè)發(fā)展過程中，由于各種隱患和漏洞的存在，使得企業(yè)財務(wù)活動面臨各種欺詐和舞弊等行為，所以企業(yè)通過內(nèi)控管理制度，能夠良好的保護企業(yè)財產(chǎn)的完整性。

2.財務(wù)內(nèi)部管理的主要目標(biāo)

管理的目標(biāo)是管理內(nèi)容的方向，也是財務(wù)內(nèi)控對于企業(yè)發(fā)展起到的實際作用。在實際中，企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理的目標(biāo)主要體現(xiàn)在三個方面：第一，保證企業(yè)財務(wù)的完整性；第二，保證企業(yè)財務(wù)的合法性；第三，保證企業(yè)財務(wù)的作用的有效性。

3.財務(wù)內(nèi)部管理的主要方法

在實際中，財務(wù)內(nèi)部管理的方法有很多種。例如：職務(wù)分工控制、授權(quán)批準(zhǔn)控制、業(yè)務(wù)記錄控制等。這些控制方法屬于傳統(tǒng)的內(nèi)控管理模式，對于當(dāng)前市場較大波動背景下的企業(yè)發(fā)展實用性不強。根據(jù)當(dāng)前市場發(fā)展需求，筆者認(rèn)為在實際中財務(wù)內(nèi)部管理應(yīng)當(dāng)利用三種方法開展。第一，全面預(yù)算控制。全面預(yù)算控制是目標(biāo)化控制方法的重要內(nèi)容，它是財務(wù)內(nèi)部管理過程中計劃職能的體現(xiàn)，對于內(nèi)場的控制提供了標(biāo)準(zhǔn)，對于中小型企業(yè)而言較為適用。第二，風(fēng)險控制。風(fēng)險控制是內(nèi)部財務(wù)控制管理的重要內(nèi)容，也是提高企業(yè)財務(wù)預(yù)警能力的重要方式。在實際中，要加強內(nèi)部管理的風(fēng)險意識，從多個層面強化財務(wù)風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險等各類風(fēng)險預(yù)算。第三，內(nèi)部審計控制。審計是財務(wù)管理控制的重要方法，也是財務(wù)自我評價的重要方式。通過這種方式，能夠提高企業(yè)對自身財務(wù)管理水平的認(rèn)識，從而提高財務(wù)管理的靈活性。

二、企業(yè)財務(wù)內(nèi)部管理制度的建設(shè)

在企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理制度的具體建設(shè)時，要根據(jù)企業(yè)自身情況出發(fā)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，建立科學(xué)合理的體系性制度。

1.企業(yè)財務(wù)內(nèi)部管理制度建立的原則

從內(nèi)部財務(wù)管理目標(biāo)出發(fā)，企業(yè)財務(wù)內(nèi)部管理制度的原則主要體現(xiàn)在四個方面。第一，合法性。合法形式財務(wù)內(nèi)控管理制度建立的前提，也是企業(yè)財務(wù)體系建設(shè)合理性的重要標(biāo)準(zhǔn)。因此，企業(yè)內(nèi)控管理制度不能僅僅從企業(yè)發(fā)展的角度出發(fā)，還要考慮企業(yè)發(fā)展與社會發(fā)展之間的管理。第二，適用性。這一層面是很多中小型企業(yè)應(yīng)當(dāng)考慮的內(nèi)容，由于中小型企業(yè)在財務(wù)管理過程中沒有過多的資金、人員進行內(nèi)控體系的建設(shè)，所以在財務(wù)內(nèi)控管理過程中更要根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、市場業(yè)務(wù)管理的特點和要求進行制度建設(shè)。第三，可行性。財務(wù)管理制度應(yīng)對經(jīng)濟業(yè)務(wù)的處理程序要有明確規(guī)定，并要簡便易行，便于實際操作和運行。第四，健全性。財務(wù)管理制度應(yīng)規(guī)范企業(yè)各項經(jīng)濟活動，覆蓋產(chǎn)、供、銷的全過程，涵蓋對人、財、物的全方位管理。

2.企業(yè)財務(wù)內(nèi)部管理制度建立的步驟

要建立完善的財務(wù)內(nèi)控管理制度，必須經(jīng)過準(zhǔn)備、調(diào)查、設(shè)計、試行等幾個過程。在準(zhǔn)備階段，要確定制度設(shè)計范圍，落實設(shè)計人員，安排進度；調(diào)查階段要總結(jié)企業(yè)內(nèi)外的基本情況，以及企業(yè)自身的財務(wù)現(xiàn)狀，明確制度建立的目標(biāo)；設(shè)計階段是對各個制度方案進行規(guī)劃、比較的過程，最終實現(xiàn)良好的制度體系；試行階段則是為了對完整的內(nèi)控管理制度進行可行性與有效性的驗證。

3.企業(yè)財務(wù)內(nèi)部管理制度建立的管理與優(yōu)化

財務(wù)的管理制度范文第2篇

財務(wù)管理制度學(xué)習(xí)心得一

《高級財務(wù)管理》是我們會計學(xué)專業(yè)的必修課，由張延波老師主編，課程中心內(nèi)容主要是企業(yè)集團相關(guān)的財務(wù)管理策略與政策以及如何規(guī)范集團財務(wù)決策與控制而進行的全面系統(tǒng)研究。其具體總結(jié)為以下幾方面：

一、企業(yè)集團最大的優(yōu)勢與成敗因素

企業(yè)集團最大的優(yōu)勢體現(xiàn)為資源的聚集整合性與管理的協(xié)同性以及由此復(fù)合而生成的集團整體的競爭優(yōu)勢。作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮主導(dǎo)功能，并通過集團組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度等的制定，為集團整體及其各階層成員企業(yè)的協(xié)調(diào)有序運行確立行為的規(guī)范與準(zhǔn)則;任何一個企業(yè)，若想加入集團，取得成員資格，必須首先以承認(rèn)集團的組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度，服從集團整體利益最大化目標(biāo)，接受管理總部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)為前提，否則就不能被接納為成員企業(yè)。

企業(yè)集團的成敗因素在于能否確立起兩條交互融合的生命線：具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線與高效率的管理控制線。兩條管理控制線依存互動，構(gòu)成了企業(yè)集團生命力的保障與成功的基礎(chǔ)。

二、企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)與財務(wù)管理體制

企業(yè)集團母公司或管理總部要想對子公司等成員企業(yè)進行有效的治理，確保財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策的貫徹實施，必須能夠?qū)ψ庸镜瘸蓡T企業(yè)保持有效的控制權(quán)為前提。在以資本為紐帶的母子公司制的企業(yè)集團里，控制權(quán)研究的實質(zhì)是產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)或股權(quán)結(jié)構(gòu)。在有關(guān)股權(quán)配置方面，母公司面臨著一個兩難的選擇：充分發(fā)揮資本杠桿效應(yīng)與確保對子公司的有效控制。彼此間存在著一個度的把握。同時，母公司欲對子公司實施有效的控制，一個基本前提是，母公司必須是子公司的第一大股東，包括絕對第一大股東與相對第一大股東兩種不同的情形。而不同情形的第一大股東身份，控制權(quán)的穩(wěn)定性、遭受的權(quán)力制衡程度以及資本杠桿效應(yīng)也就各不相同。

財務(wù)管理體制是企業(yè)管理當(dāng)局或集團總部為界定各方面財務(wù)管理的責(zé)權(quán)利關(guān)系，規(guī)范理財行為所確立的基本制度，簡稱財務(wù)體制，包括財務(wù)組織制度、財務(wù)決策制度、財務(wù)控制制度三個主要方面。

三、企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略

財務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)定位必須依托企業(yè)集團的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃;在不同的發(fā)展階段財務(wù)戰(zhàn)略實施策略也不相同。1、初創(chuàng)期財務(wù)戰(zhàn)略定位：在集團初創(chuàng)階段財務(wù)實力相對較為脆弱，為了更好地聚合資源并發(fā)揮財務(wù)整合優(yōu)勢，應(yīng)保持穩(wěn)健原則。初創(chuàng)期財務(wù)戰(zhàn)略管理的主要特征主要表現(xiàn)為穩(wěn)健與一體化。2、發(fā)展期財務(wù)戰(zhàn)略定位：應(yīng)當(dāng)采取穩(wěn)固發(fā)展型的財務(wù)戰(zhàn)略。3、成熟期財務(wù)戰(zhàn)略定位：由于市場份額較大地位相對穩(wěn)定，經(jīng)營風(fēng)險相對較低，應(yīng)當(dāng)采取激進的籌資、扎實的成本控制、高股利、現(xiàn)金性分配戰(zhàn)略。4、調(diào)整期財務(wù)戰(zhàn)略定位：采取財務(wù)資源集中、高負(fù)債率籌資、高支付率分配戰(zhàn)略。

四、企業(yè)集團預(yù)算控制和投資政策

預(yù)算控制不僅以市場預(yù)測為基礎(chǔ)，而且更進一步針對預(yù)測的結(jié)果及其可能的風(fēng)險事先制定相宜的應(yīng)對措施，從而使預(yù)算本身便具有了一種主動的反風(fēng)險的機制特征。透過預(yù)算控制的循環(huán)過程，企業(yè)集團將日益發(fā)現(xiàn)諸多裨益的取得已不單純地源于預(yù)算編制本身，而更主要地來自預(yù)算實施過程中不斷出現(xiàn)的問題以及因此不得不在強化溝通與協(xié)調(diào)過程尋得的答案。

投資政策是管理總部基于集團戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標(biāo)規(guī)劃，而對集團整體及各成員企業(yè)的投資及其管理行為所確立的基本規(guī)范與判斷取向標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策的重要組成部分，主要包括投資領(lǐng)域、投資方式、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等基本內(nèi)容。

五、企業(yè)集團固定資產(chǎn)投資政策

在技術(shù)革命不斷進步、競爭風(fēng)險日趨激烈的當(dāng)今經(jīng)濟社會，一個企業(yè)集團能否擁有先進的、高科技含量的固定資產(chǎn)，直接就意味著是否占據(jù)了市場競爭的制高點。同時企業(yè)集團還必須明確的是，即使是當(dāng)前市場上最先進的設(shè)備，一旦投資形成，便意味著該設(shè)備的技術(shù)性能在未來一個相當(dāng)長的時間內(nèi)始終停滯于當(dāng)前水平上，在技術(shù)革命不斷進步的沖擊下，其原有的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢將會隨著時間的推移不斷衰減，甚至淪為劣勢地位。為此，要求企業(yè)集團必須樹立危機意識可創(chuàng)新觀念，不斷優(yōu)化固定資產(chǎn)投資結(jié)構(gòu)，更新技術(shù)性能，以持續(xù)技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢推動強勁的市場競爭優(yōu)勢。因而，關(guān)注技術(shù)進步，鼓勵并融通財力支持成員企業(yè)加速機器設(shè)備等經(jīng)營性固定資產(chǎn)的更新?lián)Q代，是企業(yè)集團制定內(nèi)部折舊政策必須考慮的一個首要因素。

六、企業(yè)集團無形資產(chǎn)投資政策

無形資產(chǎn)主要包括商標(biāo)、品牌、技術(shù)專利、專營特許權(quán)、商譽等。作為一種特殊資本，無形資產(chǎn)主要地表現(xiàn)在觀念形態(tài)上──存在的非實體性。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟社會，商標(biāo)、品牌等無形資產(chǎn)是企業(yè)進軍市場的旗幟，和競爭制勝的王牌在激烈的市場競爭中，哪個企業(yè)或企業(yè)集團擁有了馳名商標(biāo)、品牌，也就意味著居于了競爭的優(yōu)勢，對市場空間的擴大和占有率的提高發(fā)揮著巨大的功效。

當(dāng)今的國際社會業(yè)已進入了一個知識與技術(shù)不斷創(chuàng)新的時代。能否在培育、創(chuàng)造和創(chuàng)新的過程中，切實有效地維護自身的知識產(chǎn)權(quán)與技術(shù)專利，成為企業(yè)集團及其競爭對手保持并擴大競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。

七、企業(yè)集團融資政策與管理策略

融資政策是管理總部基于集團戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的總體規(guī)劃，并確保投資政策及其目標(biāo)的貫徹與實現(xiàn)，而確定的集團融資活動的基本規(guī)范與取向標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)集團財務(wù)政策的重要組成部分。

滿足投資需要，是企業(yè)集團融資管理的指導(dǎo)原則。要求總部在融資政策的制定上，必須以推動投資政策的貫徹實施為著眼點。應(yīng)當(dāng)在集團戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的總體框架下，根據(jù)與集團核心能力、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)相關(guān)的投資領(lǐng)域、投資方式、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的基本規(guī)范，通過計劃的形式，對集團整體及子公司等的融資規(guī)模、配置結(jié)構(gòu)、融資方式以及時間進度等事先做出統(tǒng)籌規(guī)劃與協(xié)調(diào)安排，從而在政策上保障融資與投資的協(xié)調(diào)匹配。

依據(jù)融資政策以及目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)規(guī)劃，管理總部必須將未來計劃期內(nèi)融資的總規(guī)模、來源性質(zhì)、期限結(jié)構(gòu)、時間進度等通過預(yù)算的形式確定下來，并對必需的融資成本、風(fēng)險以及質(zhì)量特征實現(xiàn)加以規(guī)范，然后通過預(yù)算的細(xì)化，對融資活動進行具體的落實并控制實施。

八、企業(yè)集團納稅計劃與股利政策

納稅是企業(yè)取得并保持法人資格與權(quán)利地位的先決條件。納稅計劃不能以利用法律的紕漏為著眼點，更不能以偷逃稅款為手段，而應(yīng)當(dāng)從法律意識出發(fā)，將稅收的杠桿導(dǎo)向功能引入企業(yè)集團的管理理念與經(jīng)營機制，實現(xiàn)集團組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整、籌資與投資活動的合理規(guī)劃以及收益、成本、風(fēng)險的最佳匹配。

股利政策最為核心的內(nèi)容就是在遵循股東財富與企業(yè)價值最大化目標(biāo)的基礎(chǔ)上，正確處理好稅后利潤在股利派發(fā)與企業(yè)留存彼此間的分割關(guān)系問題。在有關(guān)股利政策是否影響企業(yè)市場價值的認(rèn)識上，分為股利無關(guān)理論與相關(guān)理論兩種?，F(xiàn)金股利是企業(yè)以現(xiàn)金方式支付的股利。在現(xiàn)金股利的決策上，除了需要考慮上述一般因素的影響外，還必須密切結(jié)合企業(yè)自由現(xiàn)金流量狀況來進行。股票股利是企業(yè)將股利折成股票而向股東進行分配的形式。股票股利一般是經(jīng)由無償贈送紅股，即留存收益轉(zhuǎn)贈資本的途徑實現(xiàn)的。嚴(yán)格地講，那種通過資本公積金轉(zhuǎn)贈資本而贈與股東的股票不屬于股利分配的范疇。

母公司股利政策的制定，不能只是單純地站在母公司自身及其股東的立場，還必須同時兼顧子公司等成員企業(yè)的利益期望，必須協(xié)調(diào)處理好母公司與子公司以及子公司等相互間的利益關(guān)系問題;不僅如此，作為集團的管理總部，母公司還必須從一個更高的層面，即管理戰(zhàn)略角度，對集團整體的股利政策進行統(tǒng)一規(guī)劃，以規(guī)范各成員企業(yè)的收益分配行為能夠建立在有利于整體戰(zhàn)略目標(biāo)不斷推進的框架結(jié)構(gòu)范疇之內(nèi)。

通過對《高級財務(wù)管理》的學(xué)習(xí)，使我著重掌握到如何運用會計政策與財務(wù)管理策略把財務(wù)管理與企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)模式有機結(jié)合起來;明白了企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)模式構(gòu)成財務(wù)利益主體之間的責(zé)、權(quán)、利的劃分，以及采取什么手段實現(xiàn)相互間的制衡。

然而企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)模式是企業(yè)財富創(chuàng)造的基礎(chǔ)和保障;財務(wù)管理則是在既定的治理模式下，財務(wù)管理者為實現(xiàn)財務(wù)的目標(biāo)而采取的行動，這是財富創(chuàng)造的源泉和動力，它們兩者間的聯(lián)結(jié)點在于企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理層次。

企業(yè)集團的董事會作為一個整體在集團的財務(wù)戰(zhàn)略管理上完成的是批準(zhǔn)和監(jiān)控功能，總經(jīng)理等高層執(zhí)行人員則是注重于財務(wù)戰(zhàn)略的提出和實施。企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)的各個層次完全融入到整個財務(wù)戰(zhàn)略管理的全過程。

那么企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)與財務(wù)管理在戰(zhàn)略層次上會有什么樣的影響呢?

它主要體現(xiàn)在以下方面：

①企業(yè)集團治理主體的形成及選擇對財務(wù)戰(zhàn)略導(dǎo)向具有決定性的作用;②企業(yè)集團治理主體的安排將影響財務(wù)戰(zhàn)略主體的動力;③財務(wù)戰(zhàn)略從其與環(huán)境的關(guān)系上可以分為外向交易型財務(wù)戰(zhàn)略和內(nèi)向管理型財務(wù)戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略主體通過不斷的外向交易型財務(wù)戰(zhàn)略選擇和實施，可以達(dá)到局部調(diào)整財務(wù)治理結(jié)構(gòu)的目的，而外向交易型財務(wù)戰(zhàn)略的開展又依賴于企業(yè)可利用的財務(wù)市場治理機制，內(nèi)向管理型財務(wù)戰(zhàn)略則是基礎(chǔ)和保障;④在組織結(jié)構(gòu)上，企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)作為一個整體構(gòu)成企業(yè)財務(wù)管理的決策層，總經(jīng)理等高級執(zhí)行人員則是決策層和下層人員的聯(lián)系紐帶;⑤企業(yè)集團治理和財務(wù)管理的系統(tǒng)化關(guān)系可以概括為在企業(yè)層次上，企業(yè)集團治理作為基本構(gòu)架規(guī)定了財務(wù)管理的導(dǎo)向和原則。但在具體的操作層次上，財務(wù)管理的微觀活動在日積月累的作用下，會對企業(yè)集團治理起到調(diào)整的作用。正如錢德勒所說：當(dāng)管理上協(xié)調(diào)比市場機制的協(xié)調(diào)能帶來更大的生產(chǎn)力，較低的成本和較高的利潤時，現(xiàn)代多單位的工商企業(yè)就會取代傳統(tǒng)的小公司。

我們應(yīng)該知道企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)的相關(guān)利益主體不僅是一種經(jīng)濟關(guān)系，而且這種經(jīng)濟關(guān)系都是通過契約紐帶連接起來的，要使契約有效，當(dāng)出現(xiàn)財務(wù)契約預(yù)期的情況時要明確誰有決策權(quán)，這就是企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)對權(quán)力配置所要解決的問題。它包括兩個方面的內(nèi)容：

一是所有權(quán)同企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)的權(quán)力配置。企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)是在既定所有權(quán)前提下安排的，所有權(quán)形式不同，企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)中的權(quán)力配置也不相同。如在股權(quán)集中情況下，企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)中的所有權(quán)決定控制權(quán)或者說所有權(quán)同控制權(quán)結(jié)合較緊，而在股權(quán)高度分散的情況下，所有權(quán)同控制權(quán)相分離。

二是企業(yè)內(nèi)部剩余控制權(quán)的配置。企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)對股東、董事和經(jīng)理人員之間配置剩余控制權(quán)，股東擁有最終控制權(quán)，董事和經(jīng)理分享剩余控制權(quán)。這兩個方面實際上就是我們通常所說的所有者財務(wù)與經(jīng)營者財務(wù)問題，企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)的核心就是明確劃分股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理人員各自的權(quán)、責(zé)、利界區(qū)，形成相關(guān)利益主體之間的權(quán)力制衡關(guān)系，確保財務(wù)制度的有效運行。

如果企業(yè)只擁有權(quán)益資本，則經(jīng)理人員承擔(dān)破產(chǎn)風(fēng)險的機會比較小，企業(yè)即使經(jīng)營業(yè)績差些，也不會有財務(wù)違約情況，從而形成不了對企業(yè)經(jīng)理人員的壓力。但是，若在企業(yè)資本結(jié)構(gòu)中融入了債務(wù)資金，一方面可約束經(jīng)理人員將現(xiàn)金用于盈利能力較差的投資或低效率的擴張行為，另一方面，償債的壓力致使經(jīng)理人員為了避免清算失去權(quán)力而設(shè)法提高資本收益率。正是由于債務(wù)資金的這些作用，所以債權(quán)人的權(quán)益保護倍受關(guān)注，盡管各國的債權(quán)人保護制度不同，但對企業(yè)注資份額較大的債權(quán)人來說，都會采取積極的干預(yù)策略，來制約經(jīng)理的行為。

作為企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)實現(xiàn)的前提：界定清晰的財務(wù)主體，建立激勵約束相容機制;由于公司內(nèi)部之間存在著信息不對稱，這種信息不對稱導(dǎo)致了經(jīng)理人員的機會主義與偷懶行為，損害了股東的利益。在財務(wù)方面主要表現(xiàn)有：利用虛假財務(wù)信息，誤導(dǎo)投資者和債權(quán)人財務(wù)決策，加大股東的投資風(fēng)險;運用股東對經(jīng)理人員日常財務(wù)經(jīng)營決策不得干涉的要求，經(jīng)理人員通過增加其在職消費或與其他人進行合謀行為謀取自身利益而損害股東利益;或者因作出錯誤的財務(wù)決策，以損害公司的利益。這些行為，將會制約分層財務(wù)決策機制的順利實施，為此，必要通過在公司內(nèi)部建立激勵約束相容機制，協(xié)調(diào)各層之間的利益關(guān)系，以實現(xiàn)股東利益最大化的財務(wù)目標(biāo)。

由此可見，股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層之間的分層財務(wù)決策機制構(gòu)成了企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)的主要內(nèi)容，它們之間各司其職，互相制衡。其中，財務(wù)戰(zhàn)略決策權(quán)掌握在股東會和董事會，日常財務(wù)決策權(quán)和財務(wù)執(zhí)行權(quán)掌握在經(jīng)理人員手中，而財務(wù)監(jiān)督權(quán)在公司內(nèi)部則是分散配置的。

所以建立健全的企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)，有利于提高公司財務(wù)決策效率，完善公司企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)，加速現(xiàn)代化企業(yè)制度的建設(shè)。它對于我國企業(yè)財務(wù)制度創(chuàng)新，提供了一種全新的思路。目前我國企業(yè)普遍存在的財產(chǎn)所有者缺位、出資者所有權(quán)與企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)不分，就是因為沒有構(gòu)筑合理的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu);企業(yè)財務(wù)經(jīng)理人員出現(xiàn)逆向選擇、道德風(fēng)險以及內(nèi)部人控制等現(xiàn)象，就是因為沒有對財務(wù)經(jīng)理人員建立相應(yīng)的激勵約束機制，包括報酬激勵約束、控制權(quán)激勵與約束、聲譽激勵與約束、市場激勵與約束等主要機制;而企業(yè)內(nèi)部財務(wù)決策失效甚至失誤，就是因為沒有建立相應(yīng)的分層財務(wù)決策機制，包括財務(wù)戰(zhàn)略決策與財務(wù)戰(zhàn)術(shù)決策機制，集權(quán)型、分權(quán)型、集權(quán)分權(quán)結(jié)合型等權(quán)力配置模式。

因此企業(yè)財務(wù)制度創(chuàng)新的目的，就是要建立高效、富有活力、激勵約束相容的企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)。

作為一名合格的財務(wù)人員，在企業(yè)日常的會計工作中，對具體經(jīng)濟業(yè)務(wù)只掌握基本的會計處理方法是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須通過對《高級財務(wù)管理》等課程的學(xué)習(xí)，理論結(jié)合實際，分析運用相關(guān)的制度和政策才能把財務(wù)工作做得更好。

財務(wù)管理制度學(xué)習(xí)心得二

本學(xué)期我們財務(wù)管理專業(yè)在馬德林老師的指導(dǎo)下學(xué)習(xí)了《高級財務(wù)管理》這門課，獲益匪淺。

由于馬老師在國外學(xué)習(xí)第七周才回來，所以我們的課程也是從第七周正式開始。前面幾周，我們都在好奇高級財務(wù)管理到底是一門怎樣的課程，真是千呼萬喚始出來，馬老師循序漸進地慢慢走近神秘的《高級財務(wù)管理》課程的學(xué)習(xí)中，老師將這門復(fù)雜的課程學(xué)習(xí)內(nèi)容用最簡單明了的案例教授給我們,使我們從各個角度了解了財務(wù)管理這門課程。下面談?wù)勎覀€人學(xué)習(xí)這門課程的一些心得體會吧。

一、對財務(wù)控制的進一步認(rèn)識財務(wù)控制作為現(xiàn)代企業(yè)管理水平的重要標(biāo)志，它是運用特定的方法、措施和程序，通過規(guī)范化的控制手段，對企業(yè)的財務(wù)活動進行控制和監(jiān)督，現(xiàn)就財務(wù)控制的作用談一點自己的看法。財務(wù)控制必須以確保單位經(jīng)營的效率性和效果性、資產(chǎn)的安全性、經(jīng)濟信息和財務(wù)報告的可靠性目的。財務(wù)控制的作用主要有以下三方面，一是有助于實現(xiàn)公司經(jīng)營方針和目標(biāo)，他既是工作中的實時監(jiān)控手段，也是評價標(biāo)準(zhǔn);二是保護單位各項資產(chǎn)的安全和完整，防止資產(chǎn)流失;三是保證業(yè)務(wù)經(jīng)營信息和財務(wù)會計資料的真實性和完整性。財務(wù)控制的局限性：良好的財務(wù)控制雖然能夠達(dá)到上述目標(biāo)，但無論控制的設(shè)計和運行多么完善，它都無法消除其本身固有的局限，為此必須對這些局限性加以研究和預(yù)防。局限性主要有三方面：一是受成本效益原則的局限;二是財務(wù)控制人員由于判斷錯誤、忽略控制程序或人為作假等原因，導(dǎo)致財務(wù)控制失靈;三是管理人員的行政干預(yù)，致使建立的財務(wù)控制制度形同虛設(shè)。

二、CFO在現(xiàn)代企業(yè)中的作用越來越明顯隨著經(jīng)濟全球化進程的加快，公司經(jīng)營管理環(huán)境的變化，以及信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，CFO(首席財務(wù)官)更多地參與公司戰(zhàn)略規(guī)劃，預(yù)算的編制與實施，業(yè)績管理，重大購并等重要領(lǐng)域活動，他們作為CEO(首席執(zhí)行官)的真正合作伙伴，列入高層管理者的行列。新形勢下CFO的作用和技能的變化是建立在企業(yè)管理環(huán)境變化的基礎(chǔ)上。

在現(xiàn)代企業(yè)中，CFO應(yīng)具有全局和未來意識，積極參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定。以往的企業(yè)管理是將企業(yè)的活動分成多種職能如生產(chǎn)、財務(wù)、市場營銷等，對不同的職能實行不同的管理，即所謂的職能管理，這種職能管理使得傳統(tǒng)的財務(wù)總監(jiān)的工作局限于財務(wù)會計部門的工作，對企業(yè)財務(wù)部門以外的生產(chǎn)經(jīng)營活動不熟悉也不關(guān)注。而戰(zhàn)略管理是以企業(yè)的全局為對象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展的需要而制定的，管理的是企業(yè)總體的活動，所追求的是企業(yè)總體效果及長遠(yuǎn)利益。企業(yè)戰(zhàn)略管理涉及到大量的資源配置問題，有些資源要在企業(yè)內(nèi)部進行調(diào)整，或者從企業(yè)外部進行籌集，財務(wù)總監(jiān)應(yīng)具有對企業(yè)的資源進行統(tǒng)籌規(guī)劃和合理配置的能力，同時，在未來迅速變化和競爭性的環(huán)境中，還應(yīng)經(jīng)常考慮對未來的變化采取預(yù)應(yīng)性的措施，對年度預(yù)算作必要的調(diào)整，以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實施和實現(xiàn)。

現(xiàn)代企業(yè)的CFO還應(yīng)具有風(fēng)險的識別和控制能力。企業(yè)財務(wù)風(fēng)險是指企業(yè)經(jīng)營成果的不確定性。隨著企業(yè)參與市場的程度不斷加深，市場機會越多，風(fēng)險也就越大。影響企業(yè)財務(wù)經(jīng)營成果的因素可分為市場因素和非市場因素，即企業(yè)財務(wù)風(fēng)險由市場風(fēng)險和非市場風(fēng)險組成。市場風(fēng)險主要包括資本市場、原材料市場、勞動力市場以及產(chǎn)品銷售市場等風(fēng)險，非市場風(fēng)險主要包括企業(yè)交易對手的信用、企業(yè)內(nèi)部管理、交易法律合同等風(fēng)險。隨著高新技術(shù)和資本市場的發(fā)展，國際資本流動的加快，企業(yè)在研究開發(fā)投資項目方面的不確定性和風(fēng)險增大，發(fā)展的機會增多，要求管理者有更多的靈活性、選擇性和創(chuàng)新性。新形勢下的CFO要從傳統(tǒng)的財務(wù)工作中脫離出來，要有敢于揭示會計數(shù)據(jù)背后的問題和風(fēng)險的勇氣，要報喜也要報憂，同時也要有足夠的信心去處理和解決公司的問題和隱患，避免公司錯失經(jīng)營發(fā)展中的良機。

此外，CFO必須具有團隊工作的能力，處理好與CEO合作與監(jiān)督的關(guān)系。傳統(tǒng)的財務(wù)總監(jiān)的工作重點是在會計核算工作上，由會計工作的核算型向管理型的轉(zhuǎn)變，CFO已進入公司的決策層，參與公司對外投資、資金使用的調(diào)度、貸款擔(dān)保、資產(chǎn)重組等重大經(jīng)營決策活動，在加強財務(wù)預(yù)算管理、內(nèi)部會計控制等方面發(fā)揮著重要的作用。CFO利用自己的專業(yè)經(jīng)驗、分析能力、所擁有的信息優(yōu)勢和特殊組織地位，在多功能的團隊中扮演著重要角色。CFO的職能和作用要得到很好的發(fā)揮，很重要的方面就是處理好與CEO之間的合作與監(jiān)督的關(guān)系。CFO首先應(yīng)該是CEO的得力助手與合作伙伴，在日常管理中表現(xiàn)為上下級關(guān)系，在涉及到重大決策需要與董事會或股東溝通時，CFO則成為CEO的合作伙伴。現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展要求二者之間建立良好的關(guān)系，保持工作目標(biāo)的一致性并加強合作。

三、企業(yè)集團最大的優(yōu)勢與成敗因素企業(yè)集團最大的優(yōu)勢體現(xiàn)為資源的聚集整合性與管理的協(xié)同性以及由此復(fù)合而生成的集團整體的競爭優(yōu)勢。作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮主導(dǎo)功能，并通過集團組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度等的制定，為集團整體及其各階層成員企業(yè)的協(xié)調(diào)有序運行確立行為的規(guī)范與準(zhǔn)則;任何一個企業(yè)，若想加入集團，取得成員資格，必須首先以承認(rèn)集團的組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度，服從集團整體利益最大化目標(biāo)，接受管理總部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)為前提，否則就不能被接納為成員企業(yè)。企業(yè)集團的成敗因素在于能否確立起兩條交互融合的生命線：具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線與高效率的管理控制線。兩條管理控制線依存互動，構(gòu)成了企業(yè)集團生命力的保障與成功的基礎(chǔ)。

四、企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)與財務(wù)管理體制

企業(yè)集團母公司或管理總部要想對子公司等成員企業(yè)進行有效的治理，確保財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策的貫徹實施，必須能夠?qū)ψ庸镜瘸蓡T企業(yè)保持有效的控制權(quán)為前提。在以資本為紐帶的母子公司制的企業(yè)集團里，控制權(quán)研究的實質(zhì)是產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)或股權(quán)結(jié)構(gòu)。在有關(guān)股權(quán)配置方面，母公司面臨著一個兩難的選擇：充分發(fā)揮資本杠桿效應(yīng)與確保對子公司的有效控制。彼此間存在著一個度的把握。同時，母公司欲對子公司實施有效的控制，一個基本前提是，母公司必須是子公司的第一大股東，包括絕對第一大股東與相對第一大股東兩種不同的情形。而不同情形的第一大股東身份，控制權(quán)的穩(wěn)定性、遭受的權(quán)力制衡程度以及資本杠桿效應(yīng)也就各不相同。財務(wù)管理體制是企業(yè)管理當(dāng)局或集團總部為界定各方面財務(wù)管理的責(zé)權(quán)利關(guān)系，規(guī)范理財行為所確立的基本制度，簡稱財務(wù)體制，包括財務(wù)組織制度、財務(wù)決策制度、財務(wù)控制制度三個主要方面。

五、企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略

財務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)定位必須依托企業(yè)集團的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃;在不同的發(fā)展階段財務(wù)戰(zhàn)略實施策略也不相同。1、初創(chuàng)期財務(wù)戰(zhàn)略定位：在集團初創(chuàng)階段財務(wù)實力相對較為脆弱，為了更好地聚合資源并發(fā)揮財務(wù)整合優(yōu)勢，應(yīng)保持穩(wěn)健原則。初創(chuàng)期財務(wù)戰(zhàn)略管理的主要特征主要表現(xiàn)為穩(wěn)健與一體化。2、發(fā)展期財務(wù)戰(zhàn)略定位：應(yīng)當(dāng)采取穩(wěn)固發(fā)展型的財務(wù)戰(zhàn)略。3、成熟期財務(wù)戰(zhàn)略定位：由于市場份額較大地位相對穩(wěn)定，經(jīng)營風(fēng)險相對較低，應(yīng)當(dāng)采取激進的籌資、扎實的成本控制、高股利、現(xiàn)金性分配戰(zhàn)略。4、調(diào)整期財務(wù)戰(zhàn)略定位：采取財務(wù)資源集中、高負(fù)債率籌資、高支付率分配戰(zhàn)略。

六、企業(yè)集團預(yù)算控制和投資政策

預(yù)算控制不僅以市場預(yù)測為基礎(chǔ)，而且更進一步針對預(yù)測的結(jié)果及其可能的風(fēng)險事先制定相宜的應(yīng)對措施，從而使預(yù)算本身便具有了一種主動的反風(fēng)險的機制特征。透過預(yù)算控制的循環(huán)過程，企業(yè)集團將日益發(fā)現(xiàn)諸多裨益的取得已不單純地源于預(yù)算編制本身，而更主要地來自預(yù)算實施過程中不斷出現(xiàn)的問題以及因此不得不在強化溝通與協(xié)調(diào)過程尋得的答案。投資政策是管理總部基于集團戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標(biāo)規(guī)劃，而對集團整體及各成員企業(yè)的投資及其管理行為所確立的基本規(guī)范與判斷取向標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策的重要組成部分，主要包括投資領(lǐng)域、投資方式、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等基本內(nèi)容。

七、企業(yè)集團固定資產(chǎn)投資政策

在技術(shù)革命不斷進步、競爭風(fēng)險日趨激烈的當(dāng)今經(jīng)濟社會，一個企業(yè)集團能否擁有先進的、高科技含量的固定資產(chǎn)，直接就意味著是否占據(jù)了市場競爭的制高點。同時企業(yè)集團還必須明確的是，即使是當(dāng)前市場上最先進的設(shè)備，一旦投資形成，便意味著該設(shè)備的技術(shù)性能在未來一個相當(dāng)長的時間內(nèi)始終停滯于當(dāng)前水平上，在技術(shù)革命不斷進步的沖擊下，其原有的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢將會隨著時間的推移不斷衰減，甚至淪為劣勢地位。為此，要求企業(yè)集團必須樹立危機意識可創(chuàng)新觀念，不斷優(yōu)化固定資產(chǎn)投資結(jié)構(gòu)，更新技術(shù)性能，以持續(xù)技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢推動強勁的市場競爭優(yōu)勢。因而，關(guān)注技術(shù)進步，鼓勵并融通財力支持成員企業(yè)加速機器設(shè)備等經(jīng)營性固定資產(chǎn)的更新?lián)Q代，是企業(yè)集團制定內(nèi)部折舊政策必須考慮的一個首要因素。

八、企業(yè)集團無形資產(chǎn)投資政策

無形資產(chǎn)主要包括商標(biāo)、品牌、技術(shù)專利、專營特許權(quán)、商譽等。作為一種特殊資本，無形資產(chǎn)主要地表現(xiàn)在觀念形態(tài)上──存在的非實體性。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟社會，商標(biāo)、品牌等無形資產(chǎn)是企業(yè)進軍市場的旗幟，和競爭制勝的王牌在激烈的市場競爭中，哪個企業(yè)或企業(yè)集團擁有了馳名商標(biāo)、品牌，也就意味著居于了競爭的優(yōu)勢，對市場空間的擴大和占有率的提高發(fā)揮著巨大的功效。

當(dāng)今的國際社會業(yè)已進入了一個知識與技術(shù)不斷創(chuàng)新的時代。能否在培育、創(chuàng)造和創(chuàng)新的過程中，切實有效地維護自身的知識產(chǎn)權(quán)與技術(shù)專利，成為企業(yè)集團及其競爭對手保持并擴大競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。

九、企業(yè)集團融資政策與管理策略融資政策是管理總部基于集團戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的總體規(guī)劃，并確保投資政策及其目標(biāo)的貫徹與實現(xiàn)，而確定的集團融資活動的基本規(guī)范與取向標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)集團財務(wù)政策的重要組成部分。

滿足投資需要，是企業(yè)集團融資管理的指導(dǎo)原則。要求總部在融資政策的制定上，必須以推動投資政策的貫徹實施為著眼點。應(yīng)當(dāng)在集團戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的總體框架下，根據(jù)與集團核心能力、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)相關(guān)的投資領(lǐng)域、投資方式、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的基本規(guī)范，通過計劃的形式，對集團整體及子公司等的融資規(guī)模、配置結(jié)構(gòu)、融資方式以及時間進度等事先做出統(tǒng)籌規(guī)劃與協(xié)調(diào)安排，從而在政策上保障融資與投資的協(xié)調(diào)匹配。依據(jù)融資政策以及目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)規(guī)劃，管理總部必須將未來計劃期內(nèi)融資的總規(guī)模、來源性質(zhì)、期限結(jié)構(gòu)、時間進度等通過預(yù)算的形式確定下來，并對必需的融資成本、風(fēng)險以及質(zhì)量特征實現(xiàn)加以規(guī)范，然后通過預(yù)算的細(xì)化，對融資活動進行具體的落實并控制實施。

十、團隊合作的收獲

整體上來說，高級財務(wù)管理這門課上課形式很好，不像別的課程都是老師一個人講，這門課老師和同學(xué)都上去講。通過這種學(xué)習(xí)方式，同學(xué)們可以更加深刻的學(xué)習(xí)，學(xué)到真正屬于自己的東西來。

而且通過小組合作，我們每個人也學(xué)到了很多，比如說團隊合作能力，與別人交流學(xué)習(xí)的能力，同時也收獲了深厚的友誼。以上只是能歸納出來的心得體會，這門課對我的影響潛移默化的也許更多。我覺得學(xué)習(xí)任何課程，那些一開始沒有認(rèn)識到的收獲可能在以后的人生中對你產(chǎn)生更大的影響?？傊?，學(xué)習(xí)了《高級財務(wù)管理》這門課，真的是受益匪淺。

財務(wù)管理制度學(xué)習(xí)心得三

在這一學(xué)期的高級財務(wù)管理學(xué)習(xí)當(dāng)中,老師將這門復(fù)雜的課程學(xué)習(xí)內(nèi)容用最簡單明了的案例教授給我們,使我們從各個角度了解了財務(wù)管理這門課程.下面我將從課程內(nèi)容方面對這學(xué)期的財務(wù)管理課程進行總結(jié).

高級財務(wù)管理這門課一共通過5個案例分析來講解企業(yè)5種情況，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)緊縮，破產(chǎn)重組，公司并購，私募股權(quán)融資。

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)讓我們明白了，一個偉大的企業(yè)都具有一個偉大的戰(zhàn)略目標(biāo)。

企業(yè)緊縮告訴我們企業(yè)在體積臃腫效率低下或經(jīng)營不善資金緊張的情況下需要實施緊縮政策或出售部分資產(chǎn)換取運作資金，如：首旅集團旗下的中國康輝旅行社的MBO

企業(yè)在沒有認(rèn)識到自身臃腫，擴張的滿目，效率的底下，資金緊張等，且沒實施有效的緊縮政策那么破產(chǎn)重組將是我們的下個課題。如：五谷道場的盲目擴張至使企業(yè)資金鏈斷裂，后通過破產(chǎn)重組最終度過難關(guān)。

財務(wù)的管理制度范文第3篇

    一、以全面預(yù)算管理為龍頭

    預(yù)算是公司經(jīng)營思想的具體體現(xiàn),在生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面發(fā)揮著重要作用,公司已經(jīng)形成了以發(fā)展規(guī)劃為導(dǎo)向,年度預(yù)算為控制目標(biāo),滾動執(zhí)行預(yù)算為控制手段,覆蓋公司市場開發(fā)的全面預(yù)算管理體系。公司預(yù)算編制采取“自上而下”和“自下而上”相結(jié)合的方式?！白陨隙隆笔侵腹驹诖_定了生產(chǎn)經(jīng)營總目標(biāo)后,預(yù)算管理部門根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營總目標(biāo),制定目標(biāo)分解方案,并將此目標(biāo)層層分解到各個預(yù)算責(zé)任單位。它實質(zhì)上是公司經(jīng)營者的思想和公司經(jīng)營總目標(biāo)層層貫徹落實的過程?！白韵露稀笔侵冈陬A(yù)算編制時,各預(yù)算責(zé)任單位根據(jù)分解目標(biāo),結(jié)合本單位的實際情況,編制部門預(yù)算報歸口管理部門審核,編制分預(yù)算報預(yù)算綜合管理部門審核,進行現(xiàn)金流量、損益和資產(chǎn)負(fù)債的綜合平衡,最終編制總預(yù)算報公司審批。它實質(zhì)上是各個預(yù)算責(zé)任單位落實公司目標(biāo)、確保公司經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)的過程。每年一月上旬,公司通過簽訂經(jīng)濟責(zé)任書的方式來各責(zé)任單位的目標(biāo)任務(wù)。公司在推進預(yù)算管理的過程中,注重預(yù)算管理的改進與創(chuàng)新,這主要表現(xiàn)在:

    (一)預(yù)算的全面性。公司的每一位員工都是預(yù)算的執(zhí)行者;公司所有涉及現(xiàn)金和財務(wù)的活動都納入預(yù)算管理;公司從投資、物資采購、市場開發(fā)等每一環(huán)節(jié)都處于預(yù)算控制之中。

    (二)充分體現(xiàn)與戰(zhàn)略、規(guī)劃的結(jié)合。戰(zhàn)略和規(guī)劃確定的方向和目標(biāo)需要通過預(yù)算來加以實施。公司目前在預(yù)算管理中充分體現(xiàn)戰(zhàn)略和規(guī)劃的內(nèi)容,同時根據(jù)實際情況提出更加明確、具體的努力方向。

    (三)月度執(zhí)行預(yù)算。近年來,公司經(jīng)歷了年度預(yù)算、季度執(zhí)行預(yù)算、月度執(zhí)行預(yù)算過程?，F(xiàn)在以月度執(zhí)行預(yù)算作為每月的控制預(yù)算,是保證年度目標(biāo)完成的有效手段。

    (四)體現(xiàn)柔性控制與剛性控制相結(jié)合。公司整個預(yù)算管理體系而言,以“柔性控制”為主體,但就預(yù)算管理分解、落實責(zé)任指標(biāo)而言,又強調(diào)“剛性控制”,特別是月度執(zhí)行預(yù)算,更是以剛性控制為主,預(yù)算的柔性控制和剛性控制從不同的方面對預(yù)算執(zhí)行過程實施控制,保證公司生產(chǎn)經(jīng)營過程向既定的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)發(fā)展。

    (五)預(yù)算與標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合,全面提升預(yù)算管理水平。預(yù)算與標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)合,使公司高層管理人員把主要精力用于管理和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各種不能標(biāo)準(zhǔn)化的“例外事項”,從而使預(yù)算管理工作重點更為突出。隨著標(biāo)準(zhǔn)逐步完善,公司生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面均有相應(yīng)的“標(biāo)尺”,預(yù)算管理真正成為全員參與、全面履蓋和全過程控制的全面預(yù)算,并達(dá)到“無為而治”的境界。

    二、以項目管理為要素,參與事前管理和事后分析

    公司的收入按業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同,劃分為多個業(yè)務(wù)部門,每個業(yè)務(wù)部門就是一個獨立的利潤中心。對每個利潤中心的業(yè)務(wù)收入,分合同進行管理。在業(yè)務(wù)開展過程中,財務(wù)部門積極參與業(yè)務(wù)過程的事前管理,由該利潤中心擬合同初稿,執(zhí)行部門、綜合管理部門、財務(wù)部門對合同的內(nèi)容進行評審,評審合格后的合同才能進入執(zhí)行程序。財務(wù)部門主要針對資金收支、涉稅事項及合同毛利進行評審,使公司每個項目在正常運作的情況下都有可靠收益,資金收付能提供相應(yīng)的保障。每個合同執(zhí)行完畢后,一般在合同執(zhí)行三個月內(nèi),就要對此客戶進行一次綜合評審,對于一些毛利不理想的客戶,在查找自我成本控制的問題的同時,也得對確實沒有合理利潤的客戶中止合同。財務(wù)部根據(jù)客戶的業(yè)務(wù)量縮小或是擴大客戶的信用額度,并隨時對客戶信用情況給予監(jiān)控。慎重選擇客戶,只做有把握的生意,是物流企業(yè)長期優(yōu)良發(fā)展的前提。

    三、以標(biāo)準(zhǔn)成本管理為基礎(chǔ)

    公司成本管理體系概括來說,就是“以標(biāo)準(zhǔn)成本制度為基礎(chǔ),并通過成本對比,挖推進成本的持續(xù)改良,對成本實行全過程控制,提升運營成本競爭力”。在這一體系中,建立公司內(nèi)部嚴(yán)密、科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)成本制度是關(guān)鍵。所謂標(biāo)準(zhǔn)成本制度就是通過對成本中心各項成本指標(biāo)及其成本動因的細(xì)化分析,找尋規(guī)律并設(shè)定相應(yīng)的成本標(biāo)準(zhǔn),運用標(biāo)準(zhǔn)與實際對比揭示分析差異,實施對成本事前、事中和事后的全過程控制,通過成本中心成本績效衡量,著力于成本改善,并運用成本標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)于經(jīng)營決策的成本管理體系。對自有車輛,公司通過對不同軸型車輛、不同線路的運營成本對行單項進行統(tǒng)計,形成成本資料庫。以此為基礎(chǔ)確定該線路的各單項標(biāo)準(zhǔn)成本。對征調(diào)的異地返程車輛,按不同線路形成以元.噸.公里的單位標(biāo)準(zhǔn)成本。標(biāo)準(zhǔn)成本提供了成本中心績效衡量的手段,通過差異分析找到成本變動的直接原因和改善差異的有效方法,達(dá)到了有效控制成本的目的。標(biāo)準(zhǔn)成本是公司在參與社會運輸招標(biāo)項目的重要依據(jù),同時參與招投標(biāo)項目也是檢驗標(biāo)準(zhǔn)成本恰當(dāng)與否的標(biāo)尺。四、以資金管理為核心以“以收定支、合理利用、統(tǒng)籌兼顧、確保重點”為原則,做好資金管理過程的計劃、控制、分析、考核等基礎(chǔ)工作,合理使用資金,最大限度滿足公司生產(chǎn)經(jīng)營的需要,不斷提高資金使用效益。

    (一)應(yīng)收款項催收管理1.客戶信用政策。信用管理體系的核心就是客戶評審制度。只有建立起完善的客戶評審制度,有效考核客戶的信用,才能真正地減少企業(yè)的呆壞賬。將公司客戶根據(jù)業(yè)務(wù)量和重要程度劃分為“大客戶”和“一般客戶”,確定不同的信用期,采用不同的信用政策。業(yè)務(wù)量標(biāo)準(zhǔn)公司一般按年業(yè)務(wù)量達(dá)到﹡﹡萬元(含)以上的為重點客戶,可享受開票后次月起三個月內(nèi)收款的信用政策;不足﹡﹡萬元的為一般客戶,可享受開票后次月起兩個月內(nèi)收款的信用政策。2.欠款催款管理采用按月編制催款計劃并考核其完成效果的方式進行。催款計劃表由財務(wù)部編制,經(jīng)財務(wù)負(fù)責(zé)人審批后生效,根據(jù)下達(dá)的催收計劃指標(biāo)組織實施,責(zé)任落實到人。3.高度重視應(yīng)收賬款的壞賬風(fēng)險。財務(wù)部在編制催款計劃時,對欠款時間超過5個月的,自第6個月起在催款計劃表中進行壞賬風(fēng)險提示,直至款項全部收回。對超過信用期的欠款項目,督促相關(guān)責(zé)任部門高度重視,相關(guān)責(zé)任部門應(yīng)會同財務(wù)部提出處理意見,積極組織催收。對欠款時間超過10個月的,財務(wù)部在進行風(fēng)險提示的同時應(yīng)向客戶發(fā)出“單位往來詢證函”,對欠款情況進行核實。并報經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)決定繼續(xù)催收或通過公司法律顧問采取相應(yīng)的催收措施。公司高度重視控制應(yīng)收賬款風(fēng)險,為此采取了預(yù)收貨款、定期對賬、密切跟蹤客戶財務(wù)狀況變化、貨款互抵等多種措施清理歷史欠款,強化貨款回籠。公司的貨款回籠率一直保持在100%左右,保證了充足的現(xiàn)金流量,夯實了效益基礎(chǔ)。

    (二)個人借款管理差旅費借款應(yīng)于出差回公司后15日內(nèi)到財務(wù)部辦理報銷或退款手續(xù),逾期按公司《關(guān)于差旅費報銷的規(guī)定》加收滯納金。個人業(yè)務(wù)借款按季清理,備用金借款年末結(jié)清余額。通過這些管理措施,能及時發(fā)現(xiàn)問題并得到糾正,使公司的個人借款一直處于良性狀態(tài),杜絕了個人違規(guī)占用資金的情形。

    (三)資金使用計劃每月末各單位應(yīng)根據(jù)本單位生產(chǎn)經(jīng)營狀況,預(yù)計本單位下月資金使用情況,對單筆支出超過﹡﹡元的應(yīng)提出計劃用款申請,于當(dāng)月25日前交財務(wù)部審核后報公司財務(wù)負(fù)責(zé)人,由公司財務(wù)負(fù)責(zé)人確定下月資金使用指標(biāo)。

    (四)用款審批管理制度總經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人對公司資金管理全面負(fù)責(zé);各資金使用部門負(fù)責(zé)人及其分管領(lǐng)導(dǎo)對資金使用的合法性、合理性以及原始票據(jù)的有效性具體負(fù)責(zé)。對購置固定資產(chǎn)的金額在﹡﹡萬元以上,報經(jīng)公司董事長審批。對與生產(chǎn)經(jīng)營無直接關(guān)系的單位或個人向公司借款,報經(jīng)公司董事長審批。

    五、以制度建設(shè)為保證

    (一)以會計法規(guī)為準(zhǔn)繩,持續(xù)進行財務(wù)會計管理制度建設(shè)。公司堅持以國家會計法規(guī)為準(zhǔn)繩,強化會計政策的研究運用,力求及時準(zhǔn)確地做好各項會計政策制度的轉(zhuǎn)換銜接。2006年,根據(jù)財政部的《內(nèi)部會計控制規(guī)范》,相應(yīng)地制定了物流公司內(nèi)部公司級的內(nèi)部會計控制規(guī)范,進一步強化了內(nèi)部管理,使各環(huán)節(jié)的經(jīng)濟活動更加規(guī)范。2007年共完成對財務(wù)管理和會計核算制度的對照檢查和修訂完善工作。以保證公司財務(wù)會計管理制度與國家的法律法規(guī)以及公司的實際情況保持一致。

財務(wù)的管理制度范文第4篇

關(guān)鍵詞：高校；新會計制度；強化財務(wù)管理

一、我國高?，F(xiàn)行會計制度下財務(wù)管理中出現(xiàn)的問題

1.高校管理者和領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)責(zé)不分

對于由我國出資開辦的高校來說，每個高校都有自己的管理者，而高校的管理者都是受國家的委托來管理學(xué)校的，國家只提供資金，其它的一切事務(wù)都有學(xué)校一手操辦。而國家對于這樣的委托是沒有嚴(yán)格的制度和考核來規(guī)范資金的使用，造成學(xué)校管理層和領(lǐng)導(dǎo)層權(quán)責(zé)不分的現(xiàn)象，忘記了高校真正的擁有者，濫用自己的權(quán)利做一些違法的行為，不僅給高校的財務(wù)帶來巨大的損失，還給學(xué)校帶來巨大的財務(wù)危機，使得更加難以實現(xiàn)高校規(guī)范化的財務(wù)管理。

2.沒有嚴(yán)格的制度和專業(yè)的機制來嚴(yán)格監(jiān)督財務(wù)管理的實行，導(dǎo)致財務(wù)管理淪為空想

隨著社會的不斷發(fā)展，高校的財務(wù)管理制度也在不斷發(fā)展，但事實上，高校的財務(wù)管理制度發(fā)展的速度永遠(yuǎn)比不上社會發(fā)展的速度，導(dǎo)致高校的財務(wù)管理制度不能適應(yīng)國家政策的變化，給高校的發(fā)展帶來不利影響，而不完善的財務(wù)管理制度也不能真正的發(fā)揮財務(wù)管理的作用，高校的財務(wù)管理只是走走形式而已，給高校的財務(wù)帶來了巨大的風(fēng)險。由于制度的不完善，高校在財務(wù)管理上出現(xiàn)了挪用資金等違法行為，而出現(xiàn)這種現(xiàn)象的很大一部分原因就是由高校財務(wù)管理制度的不完善而引起的，高校財務(wù)制度主要存在以下幾個問題。（1）高校的領(lǐng)導(dǎo)層和管理層沒有要求對財務(wù)管理的內(nèi)部控制內(nèi)容作出明確的限定，也沒有專業(yè)的部門或機構(gòu)對高校的資金使用進行嚴(yán)格監(jiān)督、審核，導(dǎo)致在選擇投資對象不符合于學(xué)校先階段的發(fā)展方向，不僅不利于學(xué)校的發(fā)展，還給學(xué)校帶來巨大的財務(wù)損失。（2）對于我國的很多高校來說，很多事情總是走走形式，而實際操作卻被拋在了腦后，所以就算是有了內(nèi)部的控制機制，但也是不加以實施的，使得高校的財務(wù)管理得不到真正的執(zhí)行，一切都只是理論而已。

3.財務(wù)管理工作人員的專業(yè)素養(yǎng)較低，制定財務(wù)計劃時考慮不夠全面

在新的會計制度下，財務(wù)管理工作人員必須具備較高的專業(yè)素養(yǎng)才能適應(yīng)會計制度的改革。而對于高校的財務(wù)管理工作人員來說，由于領(lǐng)導(dǎo)層對財務(wù)管理的不重視，所聘用的財務(wù)工作人員也并不是那么專業(yè)，他們所具備的知識也不夠全面，當(dāng)他們在制定高校的財務(wù)發(fā)展計劃時所考慮的東西也不夠全面，導(dǎo)致高校的財務(wù)發(fā)展計劃不夠完善，一旦執(zhí)行起來必定會出現(xiàn)很多問題。

二、強化我國高校新會計制度下財務(wù)管理的方法

1.創(chuàng)建分級管理的財務(wù)管理，激發(fā)各部門的工作積極性

隨著國家對教育的重視，我國的教育水平也在不斷的提高，所以高校的學(xué)生人數(shù)越來越多，每年高校都在不斷的擴招，而隨著人數(shù)的增加，就需要更多的人來管理學(xué)校，所以高校需要建立嚴(yán)格的等級制度，通過分級管理的方法對學(xué)校財務(wù)管理工作人員進行等級的劃分，嚴(yán)格規(guī)范財務(wù)工作人員的權(quán)利與責(zé)任。分級管理結(jié)合了集權(quán)管理和分權(quán)管理兩種方式，這種管理模式給予了下級部門相應(yīng)的權(quán)利，讓他們具備更高的工作熱情，積極的投身到工作之中，也給予了他們?nèi)グl(fā)現(xiàn)問題并及時解決問題的權(quán)利，這種分級管理方式將會實現(xiàn)高校的可持續(xù)發(fā)展。

2.制定符合高校自身的發(fā)展計劃，并通過嚴(yán)格的制度規(guī)范財務(wù)工作人員的工作

對于我國的高校來說，各高校應(yīng)根據(jù)自身的情況制定短期發(fā)展目標(biāo)和長期發(fā)展目標(biāo)，通過實現(xiàn)短期目標(biāo)來實現(xiàn)長期目標(biāo)，最終實現(xiàn)高校的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，真正做到可持續(xù)發(fā)展，理所當(dāng)然的，高校不能為了一時的利益而忽略了整體，盲目的去追求利益必定不會帶來好的結(jié)果。高校還需制定嚴(yán)格的財務(wù)管理制度，不僅要詳細(xì)記錄每筆資金的使用情況，還要將資金使用數(shù)據(jù)做成報告并定期反饋給領(lǐng)導(dǎo)層，這樣有利于領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)高校的發(fā)展目標(biāo)對高校的資金使用計劃作出最適當(dāng)?shù)臎Q策，保證高校資金發(fā)揮其最大價值，同時，高校需要根據(jù)會計制度的變化不斷優(yōu)化財務(wù)管理制度，嚴(yán)格規(guī)范財務(wù)工作人員的日常工作，保障高校能夠平穩(wěn)運轉(zhuǎn)。

3.強化高校績效管理，不斷提高財務(wù)工作人員的工作效率

無論高校所采用的是何種財務(wù)管理模式，構(gòu)建績效管理模式都是財務(wù)管理的重中之重?？冃Ч芾砟軌蚣ぐl(fā)起財務(wù)工作人員的工作熱情，提高財務(wù)工作人員的工作效率。首先，高校需要建立規(guī)范化的績效預(yù)算，要求財務(wù)部門在開展工作之前制定科學(xué)、合理的預(yù)算方案，并進行嚴(yán)格的監(jiān)督，加強預(yù)算的執(zhí)行力度，對于預(yù)算執(zhí)行力度較高，并且目標(biāo)實現(xiàn)度較高的部門給予一定的獎勵，通過一定的物質(zhì)獎勵不斷激發(fā)他們，發(fā)揮他們最大的潛能，而對于預(yù)算執(zhí)行力度較低，且發(fā)展目標(biāo)沒有實現(xiàn)的部門進行懲罰，讓他們找到問題并解決問題，績效預(yù)算能夠不斷提高高校財務(wù)工作人員的工作效率，為高校帶來更好地發(fā)展。

三、結(jié)語

在新的會計制度下，如果高校想要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展就必須做到規(guī)范化的財務(wù)管理。而對于規(guī)范化的財務(wù)管理來說，首先，必須建立科學(xué)、合理的財務(wù)管理機制，分級管理是最適合高校發(fā)展的財務(wù)管理機制，同時，高校需要制定完善的財務(wù)管理制度，規(guī)范財務(wù)工作人員的日常工作；其次，高校必須根據(jù)自身的情況制定合適的發(fā)展目標(biāo)，該發(fā)展目標(biāo)包括短期和長期的發(fā)展目標(biāo)；最后，財務(wù)部門需要根據(jù)所制定的發(fā)展目標(biāo)作出相應(yīng)的預(yù)算，并隨時向領(lǐng)導(dǎo)層反饋預(yù)算的執(zhí)行情況，便于領(lǐng)導(dǎo)層及時作出準(zhǔn)確調(diào)整。

參考文獻：

[1]劉艷萍.基于新財務(wù)制度下新疆高校財務(wù)的精細(xì)化管理[D].新疆大學(xué)，2014.

[2]郭麗.高校財務(wù)管理工作若干問題的研究與對策[D].華中師范大學(xué)，2014.

財務(wù)的管理制度范文第5篇

(一)村民“三資”管理意識薄弱。農(nóng)村體制改革以后，農(nóng)村集體收入減少，留下的債務(wù)問題較多，集體資產(chǎn)存在浪費、丟失等現(xiàn)象，而且村民的民主意識不強，對于法律制度也不能夠很好理解，應(yīng)該由村民自身行使的民利，卻沒有認(rèn)真履行，村委會可能會在決策過程中出現(xiàn)差錯，村民也只是消極對待。這種態(tài)度意識給“三資”管理帶來了不利影響。

(二)“三資”管理的投入較少?！叭Y”管理涉及范圍較廣，既包括現(xiàn)金資產(chǎn)，有包括實物能源資產(chǎn)，這種管理的復(fù)雜性要求“三資”管理人員要有較高的管理素質(zhì)。但是如今農(nóng)村“三資”管理力量薄弱，人力、物力投入有所不足，“三資”管理是鄉(xiāng)鎮(zhèn)會計服務(wù)中心的基本職能之一，鄉(xiāng)鎮(zhèn)領(lǐng)導(dǎo)可以加大對服務(wù)中心的重視，對農(nóng)村“三資”管理加大監(jiān)督力度，給予更優(yōu)質(zhì)管理。

(三)管理制度不健全。隨著我國現(xiàn)代化進程的不斷加快，農(nóng)村的現(xiàn)代化改革也在逐步進行。農(nóng)村在經(jīng)濟發(fā)展過程中，需要對財務(wù)制度定期更新。這對村干部，特別是財會人員提出了更高的要求。但是如今的高水平的財會人員較少，財務(wù)管理能力有限，財務(wù)管理制度也不健全，這使得“三資”管理流于形式。農(nóng)村集體資產(chǎn)需要在現(xiàn)有基礎(chǔ)上進行完善，需要在財務(wù)數(shù)據(jù)上加大力度，作出嚴(yán)格規(guī)定。

二、加強農(nóng)村“三資”管理對策

(一)統(tǒng)一思想1．加強“三資”管理是促進農(nóng)村和諧的需要。“三資”歸農(nóng)村集體所有，其管理水平涉及到了農(nóng)民的自身利益。做好“三資”管理工作，要通過建立健全機制，保證“三資”增值，進而維護農(nóng)民的切身利益，實現(xiàn)和諧新農(nóng)村夢想。2．加強“三資”管理是推進基層民主建設(shè)的要求。部分“三資”管理弱的農(nóng)村，其村干部獨斷專行，致使農(nóng)村集體資產(chǎn)被貪污浪費，這些問題影響了黨群關(guān)系。加強農(nóng)村“三資”管理就是要，減少干部犯錯的可能。另外，還可以調(diào)動群眾參加到監(jiān)督中來，保證農(nóng)民的決策和監(jiān)督權(quán)，推進農(nóng)村基層民主建設(shè)。

(二)加大執(zhí)管理力度1．資金代管制度。將農(nóng)村的集體資金納入集體賬戶進行管理，并委托給鄉(xiāng)鎮(zhèn)服務(wù)中心管理。各村除了留有部分備用金，應(yīng)該全部存入當(dāng)?shù)匦庞蒙缃y(tǒng)一賬戶，保證資金安全有效運行，防止自動挪用款項，杜絕資金被貪污、挪用等現(xiàn)象出現(xiàn)。2．健全管理制度?；鶎庸芾砣藛T要按章辦事，做到有法可依。農(nóng)村集體資金監(jiān)督管理涉及到村務(wù)活動，應(yīng)該從健全制度入手，根據(jù)相關(guān)法律規(guī)定，結(jié)合實際需要，完善財務(wù)制度。完善之后，向上一級主管部門匯報。

(三)建立有效機制1．建立有效組織。在鄉(xiāng)級、村級都建立起“三資”管理組織，打造一支能夠為群眾辦實事的專業(yè)隊伍，對“三資”進行動態(tài)管理，盡可能提高“三資”使用效率。2．建立監(jiān)督制度。首先，落實“三資”公開制度，對村里資產(chǎn)、資金進行定期公開。加強理財小組的監(jiān)督，嚴(yán)格執(zhí)行簽字手續(xù);其次，鄉(xiāng)鎮(zhèn)可以按照規(guī)定，對村資產(chǎn)資源進行配置，對各項費用流向進行審核，不符合規(guī)定的不予辦理;最后，鄉(xiāng)鎮(zhèn)紀(jì)委可以隨時監(jiān)督，嚴(yán)肅查處“三資”管理過程中出現(xiàn)的違法違紀(jì)行為。此外，還可以對基層財會管理人員進行培訓(xùn)。可以將文化素質(zhì)較高、踏實上進的青年人選拔到會計崗位上來，并對他們進行專業(yè)化培訓(xùn)，并提高他們管理農(nóng)村財務(wù)的積極性和主動性，從而推進“三資”管理向規(guī)范化方向發(fā)展。

三、結(jié)語