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工程項(xiàng)目內(nèi)部承包管理辦法范文第1篇

摘要：EPC項(xiàng)目管理；影響；措施

1、EPC項(xiàng)目管理存在的影響因素

EPC項(xiàng)目管理的組織模式和對成員的素質(zhì)要求有別于傳統(tǒng)的施工企業(yè)組織班子。EPC工程項(xiàng)目一般采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)EPC項(xiàng)目合同內(nèi)容，從公司的各部門抽調(diào)相關(guān)人員組成項(xiàng)目管理組，以工作組（Work Team）負(fù)責(zé)工作包（Work Package）的模式運(yùn)行，由項(xiàng)目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)工作組的活動，而工作包負(fù)責(zé)人（專業(yè)技術(shù)負(fù)責(zé)人）全面負(fù)責(zé)組員的活動和安排。管理部門根據(jù)公司的法定權(quán)利對工作組的工作行使領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督、指導(dǎo)和控制功能，確保工作組的活動符合公司、業(yè)主和社會的利益。在EPC合同執(zhí)行完畢后，工作組也隨之解散。

盡管工程建設(shè)企業(yè)過去在國內(nèi)外EPC項(xiàng)目管理上取得了很大的成績，但總體上在國外比國內(nèi)要發(fā)展得順利，概括起來主要有兩個方面的原因，一是企業(yè)外部大環(huán)境的影響，另外一方面是企業(yè)內(nèi)部問題。

（1）、企業(yè)外部大環(huán)境的影響

1．企業(yè)對總承包管理的認(rèn)識有誤區(qū)。人們對總承包管理的概念認(rèn)識不清，誤解較多。主要是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下各行各業(yè)各系統(tǒng)都有自己的基建隊(duì)伍，在行業(yè)壟斷、部門分隔的情況下，實(shí)施總承包阻力較大。對總承包管理的概念模糊不清，誤解較多，認(rèn)為總承包管理就是施工費(fèi)再加管理費(fèi)，是加大了管理費(fèi)的“扒皮”承包方式，是皮包公司行為。“小業(yè)主、大監(jiān)理、總承包”的管理理念未得到根本理解和貫徹。20世紀(jì)90年代初期我國引入FIDIC條款及歐洲采用的建筑師負(fù)責(zé)制，使我國企業(yè)對國際承包管理的通用做法有了一些了解，并在國內(nèi)一些重點(diǎn)工程上收到了較好效果。但對CM模式、NC模式、BOT/PFI模式了解還不多，研究不深不透，這對于我國總承包企業(yè)面對加入WTO后的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，面對國外承包商的競爭非常不利。

2．業(yè)主行為制約了我國EPC項(xiàng)目的發(fā)展。在我國目前體制下，業(yè)主類型較多，由于業(yè)主的建設(shè)目的不同，對建筑法、招投標(biāo)法的運(yùn)用理解有所不同。有些業(yè)主為避開有關(guān)法規(guī)的限制，把大工程解肢，進(jìn)行分塊，分段招標(biāo)，這種情況很不利于開展工程總承包管理。

3．二級分包市場有待形成。國際大承包商一般不具有自己的施工隊(duì)伍，總承包之后可能將大部分工程的不同專業(yè)分包給專業(yè)分包商。而我國《建筑法》等法律法規(guī)規(guī)定：具有總承包能力的企業(yè)在取得總承包任務(wù)之后，至少結(jié)構(gòu)工程要獨(dú)立完成，不能分包。這種規(guī)定是對我國建設(shè)企業(yè)開展施工總承包管理的制約。國內(nèi)建設(shè)企業(yè)分包項(xiàng)目往往僅限于各單位的二級公司（分公司），內(nèi)部進(jìn)行行政干預(yù)、保護(hù)，也是制約總承包市場的一個不利因素。

4．工程總承包的法律法規(guī)很不健全。加入WTO以來，我國建設(shè)領(lǐng)域與國際接軌步伐逐步加快，工程總承包企業(yè)的發(fā)展已成大勢所趨，工程總承包項(xiàng)目也會逐漸增多。然而，我國目前與工程總承包模式相配套的法律法規(guī)還很不健全。雖然工程總承包已推行多年，但由于認(rèn)識上的不一致，多年來沒有制定工程總承包的有關(guān)法律法規(guī)和部門規(guī)章?！督ㄖā?、《招標(biāo)投標(biāo)法》和《建設(shè)工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》等法律法規(guī)只對勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理、招標(biāo)等有規(guī)定，而對于工程總承包這種國際通行的工程建設(shè)項(xiàng)目組織形式，在我國的法律法規(guī)中沒有相應(yīng)的規(guī)定。在招投標(biāo)管理上，國家有關(guān)部門已出臺了《工程建設(shè)項(xiàng)目勘察設(shè)計(jì)招標(biāo)投標(biāo)辦法》和《工程建設(shè)項(xiàng)目施工招標(biāo)投標(biāo)辦法》，但缺乏工程總承包招投標(biāo)辦法。由于對工程總承包沒有相應(yīng)管理法規(guī)、部門規(guī)章、實(shí)施細(xì)則和標(biāo)準(zhǔn)合同文本等，導(dǎo)致了地方政府部門和行業(yè)主管部門不知道如何對工程總承包規(guī)范管理，這些都制約了工程總承包的發(fā)展。

5.總承包組織結(jié)構(gòu)不合理。因長期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)影響，形成了企業(yè)、部門和地區(qū)三重割據(jù)局面，短期內(nèi)很難形成專業(yè)協(xié)作下的經(jīng)濟(jì)規(guī)模。建筑行業(yè)全方位綜合改革的政策還不明朗，如對勘察、設(shè)計(jì)單位改制，還未把推進(jìn)工程總承包作為主導(dǎo)方向等。

6．政府扶持政策力度有待加強(qiáng)，缺少配套政策。各級政府管理部門認(rèn)識不統(tǒng)一，對工程總承包和項(xiàng)目管理工作支持不力，有的建設(shè)行政主管自己認(rèn)識不清，只承認(rèn)施工總承包，不承認(rèn)建設(shè)部頒發(fā)的工程總承包資格證書；推進(jìn)工程總承包和項(xiàng)目管理工作相關(guān)的配套政策。

（2）、企業(yè)內(nèi)部軟環(huán)境的影響。

1.沒有建立適應(yīng)總承包的組織機(jī)構(gòu)和管理架構(gòu)。目前，除少數(shù)已改造為國際型工程公司的建設(shè)企業(yè)外，我國大多數(shù)勘察設(shè)計(jì)、施工企業(yè)沒有建立與工程總承包相對應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，開展工程總承包的組織機(jī)構(gòu)不健全。開展EPC總承包時，依然沿用過去的施工總承包的組織模式。項(xiàng)目管理組織體系不健全，企業(yè)管理職能交叉，缺乏資源支持，程序指導(dǎo)文件、管理手冊以及先進(jìn)實(shí)用和系統(tǒng)的工程總承包項(xiàng)目管理軟件，加上項(xiàng)目管理信息技術(shù)和管理手段落后，很難體現(xiàn)工程總承包對項(xiàng)目全生命周期集成化的、符合環(huán)境和歷史的目標(biāo)要求。

2.復(fù)合型管理人才缺乏。21世紀(jì)的競爭，主要是人才的競爭，工程總承包企業(yè)也不例外。我們?nèi)狈Φ牟粌H是大量高素質(zhì)的大型工程項(xiàng)目投標(biāo)工作、合理確定報(bào)價、合理承包并商簽合同的商業(yè)人才，還缺乏能夠按照國際通行項(xiàng)目管理模式、程序、方法、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理，熟悉各種合同文本和各種項(xiàng)目管理軟件，能夠進(jìn)行質(zhì)量、投資、進(jìn)度、安全、信息控制的復(fù)合型高級項(xiàng)目管理人才。

3.技術(shù)創(chuàng)新不足。大量的工程企業(yè)技術(shù)和項(xiàng)目管理的學(xué)習(xí)流于一種行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)學(xué)習(xí)模式，企業(yè)缺乏內(nèi)部競爭和創(chuàng)新機(jī)制，在設(shè)計(jì)、咨詢與管理方面尚處于“技能”層面，創(chuàng)新嚴(yán)重不足，缺乏獨(dú)特的技術(shù)，造成市場競爭力提升緩慢。

4.重視項(xiàng)目分包施工，忽視高層次總承包管理。首先：我國對項(xiàng)目分包施工的實(shí)踐，在降低成本、提高工程質(zhì)量、縮短建設(shè)工期方面取得了重大的進(jìn)展。但是，實(shí)踐證明我國企業(yè)在進(jìn)行大型工程的總承包管理時與下屬分包的項(xiàng)目經(jīng)理部管理方式完全不同。其次：我們對于施工總承包研究較多，也取得了很大的成績，但是沒有系統(tǒng)地總結(jié)國內(nèi)外EPC管理模式的方式、方法，開展EPC管理還停留在施工總承包管理的經(jīng)驗(yàn)積累階段。再次：項(xiàng)目管理體系有待完善，項(xiàng)目管理水平和能力較低。

2、提高總承包管理水平

針對總承包管理存在的問題，必須從內(nèi)外兩個方面修煉內(nèi)功，提高總承包管理水平。

（一）爭取較好的外部環(huán)境。

1、建立和完善項(xiàng)目管理的法律和法規(guī)。目前我國建筑市場比較混亂，項(xiàng)目管理極不規(guī)范，“無法可依，有法不依，執(zhí)法不嚴(yán)”的現(xiàn)象極為普遍。為此必須貫徹國家有關(guān)的方針政策，建立和完善各類建筑市場管理的法律、法規(guī)和制度。做到門類齊全，互相配套，避免交叉重疊，遺漏空缺和互相抵觸。同時政府部門也要充分發(fā)揮和運(yùn)用法律、法規(guī)的手段，培養(yǎng)和發(fā)展我國的建筑市場體系，確保建設(shè)項(xiàng)目從前期策劃、勘察設(shè)計(jì)、工程承發(fā)包、施工到竣工等全部環(huán)節(jié)都納入法制軌道。

2、在《建筑法》修改時，明確工程總承包的法律地位，規(guī)范對工程總承包的市場管理，這是當(dāng)前急需要做的一件事情。與有關(guān)部門一起抓緊研究、制定有關(guān)工程總承包招標(biāo)投標(biāo)的管理辦法，積極培育工程總承包招投標(biāo)市場；參照FIDIC條件，制定適合我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)要求的總承包合同條件范本。

3、加強(qiáng)宣傳，統(tǒng)一思想認(rèn)識。工程總承包推行難度較大，關(guān)鍵是政府管理部門、行業(yè)主管部門、業(yè)主對工程總承包的認(rèn)識不夠到位。要加大對推行工程總承包的宣傳力度，一是向社會宣傳報(bào)道工程總承包的特點(diǎn)、優(yōu)勢和典型事例，使工程總承包逐步得到社會的認(rèn)可；二是與有關(guān)部門以及企業(yè)管理協(xié)會等單位，開展不同層次的EPC總承包研討會、研討班，對業(yè)主進(jìn)行培訓(xùn)。

4、規(guī)范業(yè)主行為。我國已頒布《建筑法》及實(shí)施項(xiàng)目法人負(fù)責(zé)制，施工總承包管理等法規(guī)，但目前管理力度不夠，建筑行業(yè)應(yīng)加快制定業(yè)主行業(yè)規(guī)范的制度研究，防止業(yè)主將工程切塊、分塊或分段投標(biāo)。另外，逐步根治目前業(yè)主壓價承包、墊資承包、索要回扣、拖欠工程款4種難于克服的病癥，創(chuàng)造更多的機(jī)會實(shí)施工程總承包管理。

（二）、加強(qiáng)企業(yè)自身建設(shè)，提高企業(yè)核心競爭力

1、組織召開高層次的專題研討會，對EPC總承包的組織模式、運(yùn)作機(jī)制、目標(biāo)控制等方面進(jìn)行系統(tǒng)的總結(jié)，形成比較成熟、有我國特色的EPC管理體系和模式。

2、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，建立適合EPC管理的組織機(jī)構(gòu)和管理體系。參考國外大型建筑業(yè)集團(tuán)在內(nèi)部成立總承包部專門從事EPC總承包工作。在項(xiàng)目部的組建上，可以參考CPECC的做法，它們分別是大項(xiàng)目部的管理模式、以我為主進(jìn)行項(xiàng)目管理，施工進(jìn)行分包的管理模式、聯(lián)合體模式、純項(xiàng)目管理模式。

3、學(xué)習(xí)國外經(jīng)驗(yàn)，大力培養(yǎng)滿足EPC管理需要的復(fù)合型人才。積極開展工程總承包項(xiàng)目管理的國際交流與合作。通過舉辦各種學(xué)術(shù)研討會，專題出國考察與交流，促進(jìn)行業(yè)高層人員同世界最新管理趨勢接軌。

4、繼續(xù)組織對工程總承包項(xiàng)目經(jīng)理的培訓(xùn)。應(yīng)進(jìn)一步開展工程總承包和國際工程項(xiàng)目管理的專業(yè)培訓(xùn)，培養(yǎng)工程總承包項(xiàng)目經(jīng)理，以適應(yīng)國內(nèi)外工程建設(shè)市場的需要。還要培養(yǎng)和造就一批具有工程實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的工程設(shè)計(jì)、設(shè)備采辦、施工管理、質(zhì)量控制、計(jì)劃控制、投資控制等方面的人才。

5、建立6大控制體系，通過規(guī)范項(xiàng)目管理運(yùn)作，提高工程總承包管理水平。要建立完善進(jìn)度、質(zhì)量、造價、安全、合同、信息6大控制目標(biāo)的管理程序，形成標(biāo)準(zhǔn)化管理。

6、創(chuàng)新企業(yè)融資渠道，增加EPC實(shí)力。EPC項(xiàng)目管理需要總承包商具有很強(qiáng)的融資、籌資能力。很多大型企業(yè)集團(tuán)擁有較寬的融資渠道，可以通過發(fā)行股票、債券、長期借款，信貸等方式獲得大量資金。

工程項(xiàng)目內(nèi)部承包管理辦法范文第2篇

【關(guān)鍵詞】EPC；總承包；風(fēng)險管理；項(xiàng)目管理；協(xié)調(diào)管理

中圖分類號：U412.36+6 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

引 言

EPC又稱為“交鑰匙承包”，是指工程總承包商受業(yè)主委托，按照工程總承包合同約定對工程的設(shè)計(jì)、采購、施工、試車實(shí)行全過程的承包。工程總承包商在合同范圍內(nèi)對工程的質(zhì)量、工期、造價、安全負(fù)責(zé)。EPC總承包模式是當(dāng)前國際工程承包中一種被普遍采用的承包模式，也是在當(dāng)前國內(nèi)建筑市場中被我國政府積極倡導(dǎo)、推廣的一種承包模式。

一、工程概況簡述

咸寧至通山高速公路位于湖北咸寧境內(nèi)，聯(lián)接京港澳高速公路與杭瑞高速公路，公路主線全長49公里，全線共有橋梁37座，隧道1座；全線設(shè)6處立體交叉式互通；項(xiàng)目批復(fù)設(shè)計(jì)概算31.54億元。湖北咸通高速公路是湖北省政府首例引進(jìn)的BOT+EPC投資建設(shè)模式，在項(xiàng)目實(shí)施過程中先對項(xiàng)目進(jìn)行策劃，在整個項(xiàng)目實(shí)施過程中從設(shè)計(jì)源頭抓管理，全過程風(fēng)險控制，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購、施工一體化的協(xié)調(diào)管理，有效地解決了本項(xiàng)目實(shí)施過程中的諸多難題，實(shí)現(xiàn)了投資、質(zhì)量、進(jìn)度、安全以及協(xié)調(diào)管理的目標(biāo).

二、EPC 建設(shè)模式過程管理

1、工程設(shè)計(jì)及設(shè)計(jì)管理是EPC建設(shè)模式重中之重

工程設(shè)計(jì)是整個工程建設(shè)的前提與基礎(chǔ)，在工程建設(shè)中處于主導(dǎo)地位。一個工程的質(zhì)量、進(jìn)度、成本及工程建成投產(chǎn)后的經(jīng)濟(jì)效益是否能達(dá)到業(yè)主的要求，其社會效益是否滿足相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)和需要，在很大程度上取決于工程設(shè)計(jì)的優(yōu)劣。

在咸通高速公路設(shè)計(jì)管理中，從初步設(shè)計(jì)方案開始就開始著手進(jìn)行設(shè)計(jì)方案的優(yōu)化工作，提出各種優(yōu)化方案。例如：⑴在咸通高速公路“工可”設(shè)計(jì)中，主線分別上跨京港澳高速、杭瑞高速、張雙一級公路、武廣高鐵、京廣鐵路及武廣聯(lián)絡(luò)線，在滿足主線縱斷面指標(biāo)和排水滿足等設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的前提下，提出咸通高速主線下穿的設(shè)計(jì)方案，并經(jīng)過了專家組評審，將主線上跨改為下穿方案，減小上跨施工協(xié)調(diào)難度和安全風(fēng)險，縮短了橋梁長度，有效控制投資。(2)咸通高速在設(shè)計(jì)時要求做好全線土石方開挖回填基本平衡，幾經(jīng)對路線縱斷面調(diào)整，設(shè)計(jì)有利于保護(hù)環(huán)境、減少水土流失、占地面積，同時還會節(jié)省相關(guān)費(fèi)用。（3）在施設(shè)計(jì)中，把全線6400米長橋梁上部結(jié)構(gòu)為20米預(yù)制空心板、25米、30米的預(yù)制T梁改為預(yù)制小箱梁，這一優(yōu)化方案能縮短橋梁上部結(jié)構(gòu)施工時間3個多月，小箱梁結(jié)構(gòu)受力相對較好，橋梁更美觀，該方案獲得省交通運(yùn)輸廳批準(zhǔn)。

上述優(yōu)化方案的實(shí)施，節(jié)省的資金可充抵“工可”設(shè)計(jì)中漏項(xiàng)、工程數(shù)量估計(jì)不足、材料價格上漲等，使概算控制在“工可”估算允許范圍內(nèi)。有效控制投資，帶來較好經(jīng)濟(jì)效益。

2、做好項(xiàng)目風(fēng)險管理，是順利實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有效保證

項(xiàng)目風(fēng)險管理的目標(biāo)是控制和處理項(xiàng)目風(fēng)險，防止和減少損失，減輕或消除風(fēng)險的不利影響，以最低成本保障項(xiàng)目的順利進(jìn)行。

做好風(fēng)險評價、風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險轉(zhuǎn)移、合同簽訂等基礎(chǔ)工作至關(guān)重要。因此，選擇并使用好勞務(wù)分包方，激勵、用活使其發(fā)揮最大效益是保證工程順利進(jìn)行的前提。征地拆遷工作能否如期完成是項(xiàng)目順利推進(jìn)的關(guān)鍵因素。咸通高速公路成立專門征拆管理部門，加強(qiáng)公關(guān)，協(xié)調(diào)利用地方關(guān)系，有效開展征地拆遷工作，同時在協(xié)調(diào)過程中盡量為沿線群眾辦實(shí)事、辦好事，溝通感情，化解矛盾，減少阻力。通過和地方政府合作選擇可保證拆遷工作的最低補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)，控制縮減征拆范圍，切實(shí)保證項(xiàng)目后續(xù)工作的順利實(shí)施。

風(fēng)險管理貫穿這個工程管理的全過程，規(guī)范化的管理標(biāo)準(zhǔn)是保障。其制訂了項(xiàng)目管理總部行政管理辦法，對費(fèi)用會議場所等做了明確規(guī)定，實(shí)行科學(xué)管理，減少施工及質(zhì)量問題，保證工程進(jìn)度。以控制工期的關(guān)鍵線路為主線編制總體計(jì)劃，以強(qiáng)化管理為保證，以創(chuàng)造優(yōu)良的工程質(zhì)量進(jìn)度為目的安排施工。根據(jù)工程實(shí)際施工進(jìn)度和變更情況編制年度和整體網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃并及時調(diào)整，根據(jù)關(guān)鍵線路，提出不同的中期目標(biāo)作為重點(diǎn)進(jìn)行控制，合理安排勞力、資源、費(fèi)用等，保證各分部分項(xiàng)工作按計(jì)劃進(jìn)行施工。

3、以項(xiàng)目控制為項(xiàng)目管理的核心，加強(qiáng)設(shè)計(jì)、采購、施工的溝通與協(xié)調(diào)

EPC總承包管理模式下對總承包協(xié)調(diào)管理能力要求較為嚴(yán)格，且面臨著大量的項(xiàng)目溝通與協(xié)調(diào)工作。這些直接或間接地影響到項(xiàng)目的控制效果，因此，項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作不僅僅是總承包商項(xiàng)目管理的內(nèi)容，還是提高項(xiàng)目管理水平、實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的保證。就一般工程項(xiàng)目來說，總承包商的項(xiàng)目溝通協(xié)調(diào)工作主要包括：與地方、監(jiān)理、分包商、供應(yīng)商、設(shè)計(jì)及與第三方咨詢的協(xié)調(diào)。因此，作為總承包商內(nèi)部協(xié)調(diào)溝通工作相對順暢，各施工單位通常具有豐富類似工程經(jīng)驗(yàn)，可以更好將現(xiàn)場具體施工情況和可預(yù)見突發(fā)狀況與總承包商、設(shè)計(jì)單位、監(jiān)理單位溝通反饋，最終根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行方案比選和設(shè)計(jì)優(yōu)化選取最佳方案，最大化的達(dá)到資源整合。

三、EPC建設(shè)模式項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)手段

1、平衡控制，擇優(yōu)選取分包商

選擇分包商是項(xiàng)目管理的重要環(huán)節(jié)。合格的分包商應(yīng)該具有良好的安全、質(zhì)量業(yè)績、經(jīng)驗(yàn)豐富的技術(shù)人員隊(duì)伍、良好的裝備設(shè)施，能夠按業(yè)主要求的標(biāo)準(zhǔn)完成所承擔(dān)的工程。咸通高速公路項(xiàng)目采用內(nèi)部招標(biāo)的方法，在集團(tuán)內(nèi)各工程局中進(jìn)行內(nèi)部招標(biāo)與競爭性談判，綜合分包商能力和投標(biāo)報(bào)價擇優(yōu)選取，既保證實(shí)現(xiàn)集團(tuán)最大化管理利益的實(shí)現(xiàn)，又可使管理效用更有效的發(fā)揮。

2、設(shè)計(jì)與施工深度交叉，發(fā)揮施工現(xiàn)場優(yōu)勢，全過程精細(xì)管理 , 在保證各階段合理周期的前提下, 縮短總建設(shè)周期, 為業(yè)主創(chuàng)造最大的效益。要能權(quán)衡和把握進(jìn)度交叉的風(fēng)險和機(jī)會, 采取合理措施,最大限度地實(shí)施進(jìn)度的深度交叉。

咸通項(xiàng)目在施工生產(chǎn)過程中，組織開展“五個”標(biāo)準(zhǔn)化的建設(shè)。同時，積極開展各種勞動競賽活動，制定了詳細(xì)的安全、質(zhì)量、進(jìn)度和文明施工等考核管理辦法，并提高了獎勵基金，加大了獎罰力度，通過連續(xù)開展勞動競賽活動，并認(rèn)真考核評比兌現(xiàn)，充分調(diào)動了各參建單位的施工生產(chǎn)積極性，提高了各參建單位全面管理的主動性，有效的推動了項(xiàng)目進(jìn)展。

3、組建精干高效管理班子，提高管理人員的素質(zhì)，實(shí)施強(qiáng)有力組織領(lǐng)導(dǎo)

注重管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)是提高項(xiàng)目管理水平的基礎(chǔ)建設(shè)，團(tuán)隊(duì)建設(shè)是完成EPC總承包任務(wù)的精神支柱。EPC總承包管理模式需要善經(jīng)營、懂技術(shù)、精管理、通商務(wù)、熟法律的經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)性復(fù)合型人才，對管理人員素質(zhì)要求較高，專業(yè)的機(jī)構(gòu)管理，專業(yè)的管理人員使項(xiàng)目運(yùn)作事半功倍。

咸通高速公路總承包項(xiàng)目部通過內(nèi)部選拔確定組建管理班子成員，尤其注重施工管理和專業(yè)采購方面人才選用，利用施工管理人員的豐富經(jīng)驗(yàn)發(fā)揮現(xiàn)場施工的優(yōu)勢，保證工程有效管理。

四、結(jié)論

從施工總承包管理的實(shí)踐可以看出，EPC總承包管理模式正是符合了這樣的發(fā)展趨勢，通過咸通高速公路EPC總成管理模式，總承包管理理念已滲透入當(dāng)?shù)卣芾韺樱玫搅苏J(rèn)同，并在全省大力推廣。當(dāng)然其中還存在一些問題，有待在實(shí)踐中摸索完善。

【參考文獻(xiàn)】

1 韓宇；工程項(xiàng)目管理中的EPC模式及其應(yīng)用問題研究[D];天津大學(xué)2004年

2 顧朝暉；工程項(xiàng)目管理模式的優(yōu)化西安建筑科技大學(xué)[D]；2001年

工程項(xiàng)目內(nèi)部承包管理辦法范文第3篇

關(guān)鍵詞：EPC；工程總承包；項(xiàng)目管理；模式；風(fēng)險

中圖分類號：K826.16 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

隨著我國加入WTO 后建筑業(yè)的對外逐漸開放,工程項(xiàng)目的競爭日益激烈。我國建筑業(yè)在工程項(xiàng)目管理方面進(jìn)行了積極大膽的探索和實(shí)踐，越來越多的企業(yè)在不斷地創(chuàng)新著項(xiàng)目管理的新模式和新方法。EPC模式已成為目前我國工程承包市場上大力推行的總承包模式之一。工程總承包是工程項(xiàng)目組織實(shí)施方式上的一次重大變革, 其實(shí)質(zhì)是按照經(jīng)濟(jì)人假設(shè)原理, 通過將工程各階段管理主體的重新劃分, 建立起了良好的約束激勵機(jī)制, 將傳統(tǒng)模式下業(yè)主的部分管理權(quán)轉(zhuǎn)移給承包商, 賦予總承包企業(yè)更多的管理權(quán)限, 變外部監(jiān)督為內(nèi)部激勵, 使參與方在自身利益最大化的同時也使項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)到最大程度的實(shí)現(xiàn), 強(qiáng)化了參與方收益與項(xiàng)目目標(biāo)之間的關(guān)系, 責(zé)任主體單一, 減少了尋租行為和非專業(yè)化管理, 達(dá)到對工程各個目標(biāo)的有效控制。

一、EPC工程總承包項(xiàng)目管理模式簡介

EPC是設(shè)計(jì)( Engineering) 、采購( Procurement) 、施工( Cons truction) 的英文縮寫, 是總承包商按照合同約定,完成工程設(shè)計(jì)、材料設(shè)備的采購、施工、試運(yùn)行( 試車) 服務(wù)等工作, 實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購、施工各階段工作合理交叉與緊密融合, 并對工程的進(jìn)度、質(zhì)量、造價和安全全面負(fù)責(zé)的項(xiàng)目管理模式。

EPC模式一方面可充分利用工程總承包商在工程建設(shè)領(lǐng)域的豐富經(jīng)驗(yàn), 將建設(shè)單位從其不熟悉的工程建設(shè)中解放出來, 另一方面可將設(shè)計(jì)、采購、施工與試運(yùn)行( 試車) 有機(jī)結(jié)合, 充分發(fā)揮設(shè)計(jì)人員在工程建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用, 充分發(fā)揮采購的規(guī)模優(yōu)勢, 結(jié)合施工單位豐富的施工經(jīng)驗(yàn), 使工程建設(shè)既合理又經(jīng)濟(jì); 通過工程總承包商在工程建設(shè)過程中的監(jiān)控與綜合協(xié)調(diào), 在保證工程質(zhì)量的前提下, 可降低工程造價, 縮短建設(shè)周期。正是由于這些得天獨(dú)厚的優(yōu)勢, EPC模式在西方發(fā)達(dá)國家已被廣泛采用, 并正被我國國內(nèi)部分大型建筑企業(yè)逐步應(yīng)用, 雖然應(yīng)用得還不夠多, 但它代表了社會專業(yè)化分工的趨勢, 反映了建設(shè)單位規(guī)避風(fēng)險的客觀要求, 必將得到業(yè)主的認(rèn)可和市場的認(rèn)同, 成為未來建筑業(yè)的重要承包模式之一。

二、加強(qiáng)EPC 總承包工程項(xiàng)目管理模式的措施

1、加強(qiáng)EPC 總承包工程項(xiàng)目管理模式的宣傳力度，使人們正確認(rèn)識此模式的本質(zhì)內(nèi)涵。工程總承包之所以推行難度比較大，是因?yàn)檎芾聿块T、行業(yè)主管部門、業(yè)主對工程總承包的認(rèn)識不夠到位。在這情況下就必須加強(qiáng)對推行工程總承包的宣傳力度，一是向社會宣傳報(bào)道工程總承包的特點(diǎn)、優(yōu)勢和典型事例，使工程總承包逐步得到社會的認(rèn)可；二是與有關(guān)部門以及企業(yè)管理協(xié)會等單位，開展不同層次的EPC 總承包研討會、研討班，對業(yè)主進(jìn)行培訓(xùn)。

2、完善EPC 總承包工程項(xiàng)目管理模式內(nèi)部機(jī)制。對于企業(yè)自身來說，應(yīng)當(dāng)重整組織結(jié)構(gòu)，建立適合EPC 管理的組織機(jī)構(gòu)和管理體系，并多多學(xué)習(xí)國外經(jīng)驗(yàn)，大力培養(yǎng)滿足EPC 管理需要的復(fù)合型人才，積極開展工程總承包項(xiàng)目管理的國際交流與合作。要重視對工程總承包項(xiàng)目經(jīng)理的培訓(xùn)，以適應(yīng)國內(nèi)外工程建設(shè)市場的需要。此外還要培養(yǎng)和造就一批具有工程實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的工程設(shè)計(jì)、設(shè)備采辦、HSE控制等方面的人才。企業(yè)內(nèi)部還應(yīng)該建立起七大控制體系，通過規(guī)范項(xiàng)目管理運(yùn)作，提高工程總承包管理水平，形成標(biāo)準(zhǔn)化管理。

3、建立、健全項(xiàng)目管理方面的法律、法規(guī)。目前我國建筑市場比較混亂，項(xiàng)目管理極不規(guī)范，“無法可依，有法不依，執(zhí)法不嚴(yán)”的現(xiàn)象極為普遍。為此必須貫徹國家有關(guān)的方針政策，建立和健全各類建筑市場管理的法律、法規(guī)和制度。做到門類齊全，互相配套，避免交叉重疊，遺漏空缺和互相抵觸。同時政府部門也要充分發(fā)揮和運(yùn)用法律、法規(guī)的手段，培養(yǎng)和發(fā)展我國的建筑市場體系，確保建設(shè)項(xiàng)目從前期策劃、勘察設(shè)計(jì)、工程承發(fā)包、施工到竣工等全部活動都納入法制軌道。在《建筑法》修改時，明確工程總承包的法律地位，增加相關(guān)內(nèi)容；抓緊出臺《工程總承包管理辦法》及細(xì)則，規(guī)范對工程總承包的市場管理，這是當(dāng)前亟須要做的一件事情。與有關(guān)部門一起應(yīng)抓緊研究、制定有關(guān)工程總承包招標(biāo)投標(biāo)的管理辦法，積極培育工程總承包招投標(biāo)市場；參照FIDIC 條件，制定適合我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)要求的總承包合同條件范本。

三、EPC 總承包工程項(xiàng)目的風(fēng)險管理

在項(xiàng)目管理當(dāng)中，風(fēng)險管理是一個非常重要的問題，特別是EPC 工程總承包。工程總承包是工程項(xiàng)目組織實(shí)施方式上的一次重大變革，其實(shí)質(zhì)是按照經(jīng)濟(jì)人假設(shè)原理，通過將工程各階段管理主體的重新劃分，建立起了良好的約束激勵機(jī)制，將傳統(tǒng)模式下業(yè)主的部分管理權(quán)轉(zhuǎn)移給承包商，賦予總承包商更多的管理權(quán)限，變外部監(jiān)督為內(nèi)部激勵，使參與方在自身利益最大化的同時也使項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)到最大程度的實(shí)現(xiàn)?？偝邪?xiàng)目管理過程就是一個不斷的風(fēng)險管理過程。其中風(fēng)險有大有小，小的風(fēng)險也可以釀成大的風(fēng)險，只有把風(fēng)險管理好、控制好，才能保證項(xiàng)目的目標(biāo)完成?？偝邪?xiàng)目的風(fēng)險管理可以分成五個階段:風(fēng)險管理規(guī)劃、風(fēng)險識別、風(fēng)險評價、風(fēng)險應(yīng)對、風(fēng)險監(jiān)控。

1、風(fēng)險管理規(guī)劃。風(fēng)險管理規(guī)劃是項(xiàng)目執(zhí)行過程中風(fēng)險管理的指南性和綱領(lǐng)性文件，它主要包括:風(fēng)險管理的主要目標(biāo)、風(fēng)險管理的組織機(jī)構(gòu)、風(fēng)險識別的主要方法、風(fēng)險判斷和識別的依據(jù)、風(fēng)險等級的劃分、風(fēng)險報(bào)告的編制方式，以及風(fēng)險應(yīng)對措施和策略等等?？傊L(fēng)險管理覷劃將指導(dǎo)相關(guān)責(zé)任人，按照其中的要求，對各自負(fù)責(zé)的工作項(xiàng)目進(jìn)行風(fēng)險分析和評價，找出應(yīng)對措施，編制相關(guān)的程序文件和作業(yè)指導(dǎo)書，對風(fēng)險進(jìn)行有效的管理和控制，保證項(xiàng)目的順利實(shí)施。

2、風(fēng)險識別。根據(jù)風(fēng)險管理規(guī)劃中風(fēng)險識別的具體方法，找出潛在的風(fēng)險因素，識別風(fēng)險可能的來源，對風(fēng)險產(chǎn)生的條件，風(fēng)險的特征進(jìn)行描述。風(fēng)險識別時要盡可能詳細(xì)地找出所有的風(fēng)險因素，將其逐一地羅列出來，為下一階段的風(fēng)險評價做準(zhǔn)備。隨著項(xiàng)目的進(jìn)行和深入，項(xiàng)目收集的信息也越來越多，風(fēng)險因素的識別將會越做越深，所以風(fēng)險識別過程是始終貫穿于整個項(xiàng)目過程的。

3、風(fēng)險評價。就是對已經(jīng)識別出來的風(fēng)險因素進(jìn)行定性和定量的分析和研究，對風(fēng)險發(fā)生的概率，風(fēng)險危害的程度做出判斷，對風(fēng)險按危害程度進(jìn)行排序。

4、風(fēng)險應(yīng)對。就是根據(jù)己經(jīng)完成的評價結(jié)果，找出風(fēng)險應(yīng)對的方案和措施。該措施必須是綜合及多角度考慮的，在項(xiàng)目執(zhí)行過程中針對一個風(fēng)險因素采取的應(yīng)對措施可能是單方面的，但的這項(xiàng)措施本身也會導(dǎo)致其他的風(fēng)險產(chǎn)生，因此就必須綜合研究，真正找出切合實(shí)際的措施。通常的風(fēng)險應(yīng)對措施有:減少風(fēng)險、回避風(fēng)險、轉(zhuǎn)移風(fēng)險和接受風(fēng)險。

5、風(fēng)險監(jiān)控。風(fēng)險監(jiān)控就是對項(xiàng)目執(zhí)行過程中的風(fēng)險實(shí)施跟蹤管理，隨時調(diào)險管理規(guī)劃，評價風(fēng)險應(yīng)對措施的執(zhí)行情況，及時總結(jié)風(fēng)險應(yīng)對措施中的新問題，對有可能發(fā)生的新風(fēng)險及時分析和研究，找出應(yīng)對的方法。

綜上所述，工程總承包模式的運(yùn)作過程、管理模式、合同責(zé)任和風(fēng)險分配與通常的專業(yè)工程的施工合同差異是很大的, 因而總體上加大了總承包商的合同責(zé)任和風(fēng)險。在工程項(xiàng)目的整個實(shí)施過程中, 業(yè)主及工程總承包公司應(yīng)認(rèn)清形勢, 合理應(yīng)對, 不斷完善風(fēng)險管理體制, 適應(yīng)市場競爭的需要, 促使總承包體制向規(guī)范化方向發(fā)展, 以取得業(yè)主和總承包商利益的雙贏。

參考文獻(xiàn)：

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工程項(xiàng)目內(nèi)部承包管理辦法范文第4篇

關(guān)鍵詞：EPC總承包；設(shè)計(jì)管理；實(shí)踐

中圖分類號： TB21 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）21-8-2

1 EPC總承包工程之設(shè)計(jì)工作詳解

設(shè)計(jì)工作是建筑工程全壽命周期管理開始的重要環(huán)節(jié)。在國內(nèi)，建筑工程設(shè)計(jì)通常可以細(xì)分為設(shè)計(jì)策劃、初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)三個過程。 普通工程的設(shè)計(jì)工作往往由建設(shè)單位單獨(dú)發(fā)包，而EPC工程總承包項(xiàng)目則是由項(xiàng)目的總承包企業(yè)承擔(dān)，按照與建設(shè)單位的合同負(fù)責(zé)對項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工等環(huán)節(jié)的全過程動態(tài)、連續(xù)、交叉管理與控制。

在EPC總承包項(xiàng)目涉及的設(shè)計(jì)、采購、施工三個過程中，設(shè)計(jì)工作的開端首先是設(shè)計(jì)策劃，就是對設(shè)計(jì)過程和及其相關(guān)的其他過程建設(shè)內(nèi)容的事先指導(dǎo)與過程控制，了解工程各環(huán)節(jié)的邏輯關(guān)系及與設(shè)計(jì)工作需要配合的內(nèi)容，從而在各階段的目標(biāo)達(dá)成共識。策劃的重要內(nèi)容包含工程建設(shè)內(nèi)容、概算費(fèi)用與控制、設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想與原則、質(zhì)量與進(jìn)度的策劃、管理人員及硬件的配置計(jì)劃等。這樣全方位地綜合考慮，也真正體現(xiàn)EPC總承包管理的優(yōu)越性，將設(shè)計(jì)、采購、施工綜合管理開拓到一個全新的管理模式，從而確保了工程質(zhì)量，縮短了進(jìn)度，減少了投資，為業(yè)主創(chuàng)造了一個簡單、快捷的管理直通體系。

2 過程管理中設(shè)計(jì)、采購、施工、運(yùn)行四環(huán)節(jié)的配合

2.1 設(shè)計(jì)和施工的配合

EPC總包單位自有的設(shè)計(jì)人員完成施工圖設(shè)計(jì)后，由設(shè)計(jì)部門提前向本公司施工部門提供工程圖紙，提前對總承包項(xiàng)目部施工管理人員及監(jiān)理工程師完成圖紙會審與交底。尤其是工藝、設(shè)備復(fù)雜的大型項(xiàng)目，設(shè)計(jì)代表常駐現(xiàn)場不僅可以及時解決變更問題，還可以參與大型設(shè)備或復(fù)雜結(jié)構(gòu)施工的可行性分析，對涉及安全性的重大方案進(jìn)行評估分析，大大提高了項(xiàng)目實(shí)施的可靠性。

在我公司負(fù)責(zé)EPC工程總承包的海爾哈爾濱虛實(shí)網(wǎng)服務(wù)園一期工程中，針對本工程技術(shù)要求高、工程量大、建設(shè)工期緊的特點(diǎn)，公司提前做好了各項(xiàng)設(shè)計(jì)準(zhǔn)備工作，組織了專業(yè)的7人設(shè)計(jì)班子進(jìn)行設(shè)計(jì)，另外還安排設(shè)計(jì)代表進(jìn)駐項(xiàng)目現(xiàn)場。為確保主體工程2013年9月開工建設(shè)，公司積極組織人員做好主體工程設(shè)計(jì)，確保了4個面積近5萬平米的庫房鋼結(jié)構(gòu)構(gòu)件、場區(qū)各類管網(wǎng)等主要子項(xiàng)工程設(shè)計(jì)。在整個工程主體開工前3個月完成全部圖紙?jiān)O(shè)計(jì)工作，配合項(xiàng)目部于2013年5月提前使用了合格的圖紙進(jìn)行政府相關(guān)部門備案、送審等工作，保證了項(xiàng)目開工手續(xù)齊備。設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目開始前還集體進(jìn)駐項(xiàng)目部，對項(xiàng)目施工人員存在的疑問和設(shè)計(jì)過程中的重難點(diǎn)進(jìn)行了詳細(xì)的解答， 增強(qiáng)了施工版塊管理人員對整個項(xiàng)目的整體認(rèn)識，為后期結(jié)構(gòu)主體工程施工創(chuàng)造了積極的條件。

2.2 設(shè)計(jì)和采購的配合

采購管理在EPC工程總承包模式中處于舉足輕重的作用，其對整個工程的工期、質(zhì)量和成本都有著直接的影響。采購形式的多樣性，采購責(zé)任的復(fù)雜性和繁瑣性都增加了采購管理的難度。采購之前需要有足夠的人力資源外，還需要充足的資金支持，詳細(xì)的設(shè)計(jì)參數(shù)和豐富的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)信息，這些都是做好采購工作的根本。設(shè)計(jì)部門在第一時間將有關(guān)設(shè)備、材料購置明細(xì)和詳細(xì)參數(shù)提供給了項(xiàng)目部，從而為資金準(zhǔn)備和物資購買，提供了充足的準(zhǔn)備時間。材料、設(shè)備采購?fù)瓿珊?，現(xiàn)場設(shè)計(jì)代表還可以協(xié)助對供貨商提供的設(shè)備與材料進(jìn)行審查，確保滿足現(xiàn)場施工需求。

在承建的EPC工程海爾哈爾濱虛實(shí)網(wǎng)服務(wù)園一期工程中，設(shè)備材料采購是工程的關(guān)鍵工作。2013年上半年工程開工建設(shè)后，總包企業(yè)及時將采購管理納入工程設(shè)計(jì)管理程序中，從設(shè)計(jì)角度積極配合采購提前做好設(shè)備詢價、考察、招投標(biāo)、進(jìn)場驗(yàn)收等實(shí)質(zhì)工作，為工程質(zhì)量、工期提供了有力保證。

2.3 設(shè)計(jì)和后期運(yùn)行的配合

在EPC項(xiàng)目竣工試車階段，設(shè)計(jì)管理依然功效卓越，設(shè)計(jì)人員應(yīng)提出專業(yè)的試運(yùn)行技術(shù)要求，審查試車階段操作原則。試車階段一旦出現(xiàn)技術(shù)問題，設(shè)計(jì)人員要及時提出處理方案。

3 EPC總承包模式下設(shè)計(jì)工作的幾個重點(diǎn)

通過工程實(shí)踐，自己總結(jié)了總承包模式下設(shè)計(jì)工作的幾項(xiàng)重點(diǎn)，簡述如下：

3.1 建立有EPC總承包特點(diǎn)的專業(yè)設(shè)計(jì)管理體系

我公司負(fù)責(zé)承建的海爾集團(tuán)物流項(xiàng)目大多采用EPC總承包管理模式，要使設(shè)計(jì)工作真正融入到工程總承包管理中是首要工作。尤其是設(shè)計(jì)班子人員的思想意識問題，不能有各自分家的想法，讓整個項(xiàng)目管理班子認(rèn)識到設(shè)計(jì)、施工一家人的理念，從始至終相互配合、相互輔助。讓設(shè)計(jì)更好地服務(wù)于施工。公司針對EPC項(xiàng)目的實(shí)施，從自屬設(shè)計(jì)院專門成立了EPC項(xiàng)目設(shè)計(jì)規(guī)劃部，設(shè)置專業(yè)設(shè)計(jì)人員全面協(xié)調(diào)圖紙?jiān)O(shè)計(jì)工作，日常對設(shè)計(jì)圖紙不斷完善、優(yōu)化，及時解決現(xiàn)場設(shè)計(jì)相關(guān)諸多問題。項(xiàng)目過程中，設(shè)計(jì)人員在鋼結(jié)構(gòu)系統(tǒng)優(yōu)化、后期貨運(yùn)設(shè)備的選型安裝等關(guān)鍵工作發(fā)揮了至關(guān)重要的作用，大大節(jié)約了成本，提高了進(jìn)度。

3.2 提高工程設(shè)計(jì)深度，構(gòu)筑質(zhì)量生命線

質(zhì)量是企業(yè)贏得市場的根本，是決定工程項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵。任何工程都要保證施工質(zhì)量，而這恰恰從設(shè)計(jì)階段就應(yīng)該抓起。設(shè)計(jì)方案的質(zhì)量直接影響到施工過程的難易程度，因此要高度重視項(xiàng)目的可行性研究、初步設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)的高質(zhì)量，尤其是各階段設(shè)計(jì)文件的深度、細(xì)度。

施工前期編制可行性研究報(bào)告時應(yīng)確保足夠的時間和投入，結(jié)合工程所在地的實(shí)際情況，分析當(dāng)?shù)厥袌龅募夹g(shù)、生產(chǎn)、供應(yīng)、配套服務(wù)等全方面因素。保持可行性研究報(bào)告技術(shù)上先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)上合理。目前，我公司承建的海爾哈爾濱虛實(shí)網(wǎng)服務(wù)園一期EPC工程已于2014年8月底建成投產(chǎn)，鄭州海爾空調(diào)產(chǎn)業(yè)園工程、貴陽虛實(shí)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)園等正在緊張的建設(shè)過程中。及時總結(jié)借鑒前期類似工程的初步設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)， 對后期開展的EPC項(xiàng)目的初步設(shè)計(jì)工作十分有幫助。

3.3 保證設(shè)計(jì)進(jìn)度符合項(xiàng)目總體進(jìn)度要求

常規(guī)模式的項(xiàng)目管理過程中，因設(shè)計(jì)不合理阻礙工程進(jìn)度的現(xiàn)象時有發(fā)生。合理的設(shè)計(jì)進(jìn)度可以確保項(xiàng)目順利推進(jìn)，因此將設(shè)計(jì)進(jìn)度管理看作EPC工程總承包項(xiàng)目進(jìn)度管理的基礎(chǔ)一點(diǎn)不為過。在工程實(shí)際推進(jìn)中，材料、設(shè)備的制造周期往往還影響到第三方（如運(yùn)輸、配套安裝）的進(jìn)度，因此如何制定合理的工程設(shè)計(jì)進(jìn)度計(jì)劃尤為關(guān)鍵。在整個項(xiàng)目實(shí)施過程中設(shè)計(jì)進(jìn)度還應(yīng)該根據(jù)情況實(shí)時調(diào)整?？傊?，編制工程設(shè)計(jì)進(jìn)度計(jì)劃時，應(yīng)充分考慮設(shè)計(jì)工作的合理性，理順其工作內(nèi)容的內(nèi)部邏輯關(guān)系，確保一定時間段內(nèi)對資源合理分配，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)確保同業(yè)主、采購部門、施工部門等專業(yè)部門間的良好溝通與配合，使銜接內(nèi)容合理交叉，重視協(xié)調(diào)配合。

3.4 注重復(fù)合型人才培養(yǎng)，提高設(shè)計(jì)人員的素質(zhì)，加強(qiáng)精品隊(duì)伍建設(shè)

EPC總承包模式對設(shè)計(jì)人員的素質(zhì)和能力有更高要求，因此項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)要重視復(fù)合型人才的培養(yǎng)，設(shè)計(jì)人員不僅要掌握專業(yè)設(shè)計(jì)知識，還應(yīng)有良好的協(xié)調(diào)溝通能力，熟悉項(xiàng)目管理全過程，在業(yè)主、施工、采購環(huán)節(jié)內(nèi)起到關(guān)鍵的協(xié)調(diào)作用。針對承接的EPC項(xiàng)目，公司內(nèi)部專門成立的設(shè)計(jì)規(guī)劃部負(fù)責(zé)人員，通過多部門的不斷溝通協(xié)調(diào)，充分了解、掌握了設(shè)計(jì)在以往相關(guān)工程建設(shè)項(xiàng)目中存在的問題與不足，通過對前期多個EPC工程總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)，公開培訓(xùn)。形成了公司內(nèi)部針對性十足的EPC管理體系、隊(duì)伍與管理辦法并不斷改進(jìn)和優(yōu)化，充分提高了管理團(tuán)隊(duì)的綜合素質(zhì)，增強(qiáng)了公司部門的全面管理能力。

4 結(jié)語

現(xiàn)在，由公司負(fù)責(zé)承建的海爾哈爾濱虛實(shí)網(wǎng)服務(wù)園一期等大型工程項(xiàng)目均采用EPC總承包方式進(jìn)行建設(shè)，這些項(xiàng)目的建設(shè)管理給總承包企業(yè)帶來了寶貴的機(jī)遇和廣闊的發(fā)展空間。通過項(xiàng)目實(shí)踐，我們已經(jīng)充分認(rèn)識到要做好EPC項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理工作，必須結(jié)合項(xiàng)目的環(huán)境，建立合理的設(shè)計(jì)工作管理體制，集中項(xiàng)目優(yōu)勢資源，充分發(fā)揮設(shè)計(jì)部門與各方的溝通協(xié)調(diào)。設(shè)計(jì)工作在EPC總承包管理中有著舉足輕重的作用，要充分發(fā)揮設(shè)計(jì)的優(yōu)越性，牢固樹立設(shè)計(jì)為項(xiàng)目管理全方位服務(wù)的思想和理念，這樣才能保證項(xiàng)目最終的成功實(shí)施。

參 考 文 獻(xiàn)

工程項(xiàng)目內(nèi)部承包管理辦法范文第5篇

關(guān)鍵詞：石化工程；分包；管理

中圖分類號：TU198 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

引言

隨著國家加大能源和基礎(chǔ)設(shè)施投資，國內(nèi)化工能源建設(shè)得到了空前的發(fā)展機(jī)會，這給了石化工程承包商企業(yè)的發(fā)展提供了良好的契機(jī)。隨著分包工程政策、法規(guī)的進(jìn)一步健全和完善，建立良好的分包工程運(yùn)行機(jī)制，規(guī)范化的施工分包合同管理體系，將成為我國石化工程發(fā)展的必然趨勢。

一、選擇高質(zhì)量分包隊(duì)伍

在分包隊(duì)伍的選擇上,首先要嚴(yán)格履行審批程序,加強(qiáng)分包商的資質(zhì)審查,堅(jiān)持有章有序,規(guī)范操作,不感情用事,不降低審查標(biāo)準(zhǔn),擇優(yōu)選擇分包商。建立合格分包商名錄,優(yōu)先選用長期合作的單位,并具備相應(yīng)資質(zhì)和資金墊付能力、信譽(yù)好、綜合能力強(qiáng)等條件,逐步發(fā)展成戰(zhàn)略分包商。其次是扎口管理,有序引進(jìn),在選擇分包商之前,充分考慮到分包商的實(shí)際施工能力,對其管理人員、作業(yè)骨干具體數(shù)量有一定的掌握,并參考其正在施工的工程進(jìn)展情況、勞動力使用情況,評價其有沒有能力再承接工程,確保其能用最優(yōu)的資源做好分包工程。

嚴(yán)格分包合同控制

為規(guī)范分包行為,降低工程成本,要制定出切合實(shí)際的分包工程管理辦法,使分包工程管理做到有辦法可依。細(xì)化工程分包項(xiàng)目確立、審批流程以及相關(guān)部門的職責(zé)權(quán)限,形成一整套申請、初審、復(fù)核、審批制度流程,規(guī)范工程分包行為,降低分包風(fēng)險。主要突出分包計(jì)劃、分包招標(biāo)及分包合同管理,著重對分包過程控制、分包商監(jiān)督、考核及履約能力評價等方面進(jìn)行規(guī)范。

施工分包合同總體分析在不同的時期是為了不同的目的，有不同的內(nèi)容。如承包商重點(diǎn)分析的內(nèi)容包括:承包商的主要合同責(zé)任及權(quán)利、工程范圍，業(yè)主的主要責(zé)任和權(quán)利，合同價格，計(jì)價方法和價格補(bǔ)償條件，工期要求和順延條件，合同雙方的違約責(zé)任，合同變更方式、程序，工程驗(yàn)收方法，索賠規(guī)定及合同解除的條件和程序，爭執(zhí)的解決等。

分包合同文件是主承包商與分包商之間具有法律效力，約定雙方權(quán)利和義務(wù)，進(jìn)行工程分包管理和控制的重要文件。在分包合同的制定過程中要遵循以下原則：（1）分包前認(rèn)真策劃：分包策劃工作包括分包合同的范圍、計(jì)量方式、施工方案、預(yù)估工程量、審核計(jì)量、分包中注意的事項(xiàng)以及與其他項(xiàng)目的干擾等，需提前做好分包施工評估和風(fēng)險評估。（2）慎重選擇分包商：對分包單位要進(jìn)行認(rèn)真審查，特別是公司的法人、安全資質(zhì)、質(zhì)量體系、技術(shù)能力、施工能力、合作關(guān)系、已完工項(xiàng)目、人員數(shù)量、設(shè)備狀況等都進(jìn)行認(rèn)真的評審和調(diào)查，保證分包施工單位有能力完成相應(yīng)的工作內(nèi)容。（3）分包合同交底：分包合同簽訂后要對相關(guān)施工管理責(zé)任部門進(jìn)行認(rèn)真的合同交底工作，保證現(xiàn)場施工管理人員能夠熟悉分包合同內(nèi)容、明確雙方的責(zé)任范圍。

三、加強(qiáng)對分包商施工過程的控制,嚴(yán)禁以包代管

1、強(qiáng)化分包工程進(jìn)度管理

總包單位的項(xiàng)目部要定期召開會議向分包商下達(dá)月計(jì)劃和周計(jì)劃,制定嚴(yán)格的獎懲制度。分包商根據(jù)下達(dá)的進(jìn)度計(jì)劃安排施工,總包單位的項(xiàng)目部對分包商工程進(jìn)度進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督,保證工程進(jìn)度按計(jì)劃執(zhí)行。

2、加強(qiáng)分包工程質(zhì)量和安全管理

在質(zhì)量管理方面,嚴(yán)格按照施工規(guī)范和設(shè)計(jì)要求對各施工工序進(jìn)行質(zhì)量檢查,發(fā)現(xiàn)不符合項(xiàng)立即要求分包商限期整改,杜絕出現(xiàn)質(zhì)量隱患。嚴(yán)格檢查特種操作人員證件,無證和無效證件上崗人員一律不準(zhǔn)進(jìn)場。對進(jìn)場分包商的資質(zhì)進(jìn)行嚴(yán)格排查,杜絕出現(xiàn)再分包和轉(zhuǎn)包現(xiàn)象。在安全管理方面,要求分包商必須配備專職的安全人員,要求分包商施工人員勞保佩戴齊全,胸卡統(tǒng)一,各項(xiàng)規(guī)章制度統(tǒng)一。操作手嚴(yán)格按照操作規(guī)程操作,杜絕出現(xiàn)安全隱患。逐漸將分包商納人到項(xiàng)目部日常管理、服務(wù)范疇,要利用各種形式把企業(yè)理念和管理制度及操作規(guī)程向分包商延伸。

3、強(qiáng)化總包單位對分包商的服務(wù)和管理意識

為保證分包工程進(jìn)度,總包單位對分包商在施工中遇到的問題積極提供幫助和支持。為保證分包商有足夠的施工資源,根據(jù)分包商的施工進(jìn)度,及時撥付進(jìn)度款,保證資金使用到位。同時,和分包商實(shí)行資源有償共享,互相支持、協(xié)作,共同保證項(xiàng)目順利施工。

4、加強(qiáng)對分包商的考核評價

項(xiàng)目部每個月要對各分包隊(duì)伍進(jìn)行量化考核評分,對其施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全、現(xiàn)場文明施工、組織管理、隊(duì)伍穩(wěn)定等多方面進(jìn)行量化考核,要定期對分包商進(jìn)行考核評價,對出現(xiàn)的不合格項(xiàng),依據(jù)分包合同及時進(jìn)行處理,并做好相應(yīng)考核記錄,及時通報(bào)分包考核結(jié)果。

5、保障分包商的合法權(quán)益,維持隊(duì)伍穩(wěn)定

總承包單位要踐行與分包商合作共贏,和諧發(fā)展的理念,維護(hù)分包商的合法利益,贏得分包商的真心支持。不在分包合同中設(shè)置霸王條款,不無故拖欠分包商工程款。對分包商合理的賠償和索賠訴求,應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況酌情考慮。

分包隊(duì)伍與總承包商一樣,也都是舍家撇業(yè),雖分工不同,但性質(zhì)是一樣的。我們有責(zé)任、有義務(wù)關(guān)心和幫助他們解決資金困難、材料供應(yīng)、設(shè)備維修等問題;組織他們參加總承包商的業(yè)余文體活動;在夏季給分包商送清涼,冬季送溫暖。既有利于拉近雙方之間的距離,又能增進(jìn)彼此之間的感情與溝通,進(jìn)而達(dá)到促進(jìn)工程建設(shè)順利進(jìn)行之目的。

現(xiàn)行分包商的綜合實(shí)力均不強(qiáng),墊資能力很弱,一旦資金鏈斷裂,他們唯一的辦法就是延緩或克扣農(nóng)民工工資,以維持企業(yè)的持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)。所以總包商在給分包商的資金撥付上一定要按照合同的規(guī)定,根據(jù)施工進(jìn)度情況及時給與撥付分包工程款。

四、重點(diǎn)注意事項(xiàng)

1、分包計(jì)量方式：在工程分包前，需要對分包的項(xiàng)目進(jìn)行認(rèn)真分析，并與現(xiàn)場施工管理部門進(jìn)行協(xié)商，找出各項(xiàng)目的合理計(jì)量方式。

2、主材損耗：為保證工程質(zhì)量，大型工程的主要材料由主承包商或業(yè)主指定供應(yīng)，如鋼筋、混凝土等材料費(fèi)用較高，對工程施工成本影響較大，如何在分包施工中降低材料損耗率特別重要。因此在做分包合同中須明確主要材料的損耗指標(biāo)范圍，對超出損耗指標(biāo)最大值部分由分包商承擔(dān)材料費(fèi)用，對分包施工管理恰當(dāng)，主材損耗位于區(qū)間最小值的，適當(dāng)給予成本控制獎勵，以此提高分包商的施工管理積極性，節(jié)約整個工程的施工成本。

3、周轉(zhuǎn)材料的管理：原則上由分包商自行提供，如模板、腳手架鋼管及扣件等，但因特殊周轉(zhuǎn)材料如大型定型模板等，只能由主承包商提供。前期我們免費(fèi)將該部分材料提供給分包商使用，結(jié)果發(fā)現(xiàn)分包商在使用的過程中損耗及浪費(fèi)較大。針對這種不合理現(xiàn)象，最后我們采取了租賃供應(yīng)的方式，即分包商如果需要模板，則從主承包商處按照約定的價格進(jìn)行租賃，使用后如分包商不及時進(jìn)行退庫，將會增加其租賃費(fèi)用，該方式能督促分包商及時進(jìn)行清理、退庫，提高了周轉(zhuǎn)材料的使用效率，降低了施工成本。

4、建立分包臺賬：對分包工程建立完整的分包臺賬，包括分包商名單庫、分包工程量統(tǒng)計(jì)、分包單價統(tǒng)計(jì)、分包資金統(tǒng)計(jì)、分包材料消耗統(tǒng)計(jì)等各項(xiàng)臺賬，并與對上結(jié)算臺賬進(jìn)行對比，特別是工程量臺賬和材料消耗臺賬，通過每月進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析比對，檢查分包管理各環(huán)節(jié)存在的問題，提高管理水平。

結(jié)束語

總之,做好石化工程分包與分包商管理工作,對于提升總承包商核心競爭力,提升總承包管理能力,加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式具有積極的促進(jìn)作用。只有把分包與分包商管理提高到一個新的水平,從而才能更好的提高企業(yè)的整體管理水平。

參考文獻(xiàn)

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