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公司的人力資源戰(zhàn)略范文第1篇

一、現(xiàn)階段培訓(xùn)工作成效

總公司培訓(xùn)工作緊緊圍繞集團(tuán)公司的要求及公司發(fā)展需要和工作部署，修訂完善《員工資質(zhì)管理規(guī)定》、《師帶徒管理規(guī)定》和《特種作業(yè)人員管理規(guī)定》等人力培訓(xùn)開發(fā)管理制度；建立系統(tǒng)固化的全員培訓(xùn)體系，實(shí)現(xiàn)年度培訓(xùn)的分層、分類專項(xiàng)推進(jìn)；策劃和實(shí)施關(guān)鍵性培訓(xùn)取得了良好效果；此外，建造師、造價(jià)工程師、核安全工程師及甲級資質(zhì)培訓(xùn)、特種作業(yè)取證和職業(yè)技能鑒定等人力資源開發(fā)工作也按計(jì)劃有序地開展。

1.本著“全員培訓(xùn)”的思想，實(shí)行分層次的三級培訓(xùn)管理體系

一級培訓(xùn)為總公司層面舉辦的各項(xiàng)培訓(xùn)，一般由總公司職能部門組織，總公司總部及各二級單位有關(guān)人員參加；二級培訓(xùn)為總公司職能部門、各工程項(xiàng)目部及子公司組織的內(nèi)培培訓(xùn)；三級培訓(xùn)為各子公司所屬各項(xiàng)目或部門組織的內(nèi)培培訓(xùn)。在今年上半年，總公司與中能建培訓(xùn)中心合作了兩期培訓(xùn)，積極宣貫集團(tuán)公司發(fā)展理念及工作要求，并拜訪兄弟單位交流經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)。截止到今年8月份，總公司市場開拓能力明顯增加，已經(jīng)完成集團(tuán)公司下達(dá)指標(biāo)合同額80%及以上。

2.加大執(zhí)業(yè)資格取證培訓(xùn)力度，人員資質(zhì)數(shù)量穩(wěn)步提升

（1）策劃實(shí)施甲級設(shè)計(jì)人員取證培訓(xùn)項(xiàng)目。為配合總公司特級資質(zhì)申報(bào)，總公司在本年度統(tǒng)一組織報(bào)名和培訓(xùn)事宜，采用“學(xué)習(xí)+交流”的培訓(xùn)方式，為學(xué)員提供包括建立交流群、開通網(wǎng)絡(luò)視頻學(xué)習(xí)渠道等方式的培訓(xùn)，并為報(bào)考人員提供了統(tǒng)一訂購教材、安排請假復(fù)習(xí)等措施等便利。

（2）針對性制定關(guān)鍵崗位持證上崗取證計(jì)劃。明確了未來三年關(guān)鍵崗位人員建造師取證計(jì)劃以及計(jì)經(jīng)人員造價(jià)工程師取證計(jì)劃，并將相關(guān)專業(yè)的快速培養(yǎng)對象和B層后備人員也納入建造師取證目標(biāo)對象。

（3）有序開展其他執(zhí)業(yè)資格取證培訓(xùn)項(xiàng)目。2012年組織101人參加一級建造師培訓(xùn)，一級建造師考試通過率較2011年度提升7.52%；并根據(jù)《一級建造師注冊實(shí)施辦法》要求，為注冊有效期滿且需繼續(xù)執(zhí)業(yè)人員積極辦理完成延續(xù)注冊。

3.因材施教，注重實(shí)效，分層分類專項(xiàng)培訓(xùn)效果顯著

4.提升資歷，充實(shí)力量，2012年度新增職業(yè)技術(shù)人員143人

2010-2012年，職業(yè)技術(shù)人員總數(shù)從2010年的959人提升至2012年的1263人，總?cè)藬?shù)年平均增長率為10%。從2012年起，總公司職業(yè)技能鑒定相關(guān)工作由廣東電網(wǎng)統(tǒng)一組織轉(zhuǎn)變?yōu)橛晌宜惊?dú)立策劃和實(shí)施。2013年總公司陸續(xù)開設(shè)了7個(gè)工種的技能鑒定，共202人報(bào)名參加，分期培訓(xùn)班開展完成高級工、技師、高級技師鑒定考評工作。

二、培訓(xùn)存在問題

一是現(xiàn)有的人員資質(zhì)儲(chǔ)備仍不能滿足公司資質(zhì)升級等戰(zhàn)略發(fā)展需要；二是廣東電網(wǎng)職業(yè)技能鑒定中心只有電力行業(yè)專有工種而無通用工種；三是核電、海外人才儲(chǔ)備不足，特別是海外人才隊(duì)伍建設(shè)乏力；四是專業(yè)技能培訓(xùn)易，先進(jìn)理念灌輸難；五是培訓(xùn)成果的可測量性較低，培訓(xùn)產(chǎn)出模糊難測；六是人才培養(yǎng)效果難以衡量、人才培養(yǎng)工作不系統(tǒng)、缺少專業(yè)/行業(yè)領(lǐng)軍人物、人才歸屬感不強(qiáng)等問題。

三、培訓(xùn)改進(jìn)工作思路

1.構(gòu)建系統(tǒng)的培訓(xùn)開發(fā)體系

第一，內(nèi)訓(xùn)師培養(yǎng)與課程開發(fā)。計(jì)劃到2017年聘任的I級、II級內(nèi)訓(xùn)師總規(guī)模達(dá)到180名，通過試講、評審、獨(dú)立授課、課程實(shí)踐，逐步形成內(nèi)訓(xùn)師團(tuán)隊(duì)的精品課程系列；內(nèi)訓(xùn)師專業(yè)著重向國際業(yè)務(wù)、核島業(yè)務(wù)、非電工程領(lǐng)域拓展，加速這些領(lǐng)域的課程培訓(xùn)開發(fā)，主營業(yè)務(wù)中已鞏固的領(lǐng)域可適當(dāng)縮減比重。

第二，知識庫完善與后續(xù)開發(fā)。計(jì)劃到2017年知識庫課件總量達(dá)到1000份以上，重點(diǎn)豐富基礎(chǔ)操作、經(jīng)驗(yàn)積累類的知識庫課件，配合公司戰(zhàn)略規(guī)劃，將國際業(yè)務(wù)、核島業(yè)務(wù)、非電工程領(lǐng)域作為知識庫重點(diǎn)完善部分。

第三，建立并完善分類分層的專項(xiàng)培訓(xùn)模式。在已經(jīng)建立的公共課輪訓(xùn)制度基礎(chǔ)上，增加對新提拔及儲(chǔ)備中層管理/主管人員管理能力提升培訓(xùn)、生產(chǎn)一線班組長培訓(xùn)。促使人才選拔后帶隊(duì)管理技能引導(dǎo)與培訓(xùn)相結(jié)合，確保專項(xiàng)培訓(xùn)服務(wù)于公司全梯隊(duì)建設(shè)。

第四，重視海外與核電人才培養(yǎng)工作。加強(qiáng)海外施工與國內(nèi)施工經(jīng)驗(yàn)交流對比，積極做好海外投標(biāo)、海外成本管理、海外技術(shù)管理以及英文寫作等方面的培訓(xùn)工作。

第五，確定員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。建立從新員工入職到不同階段的全過程培養(yǎng)跟蹤體系，具體見下圖。

第六，構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)學(xué)院，拓寬培訓(xùn)平臺，打破地域限制，實(shí)踐自主培訓(xùn)，使全員培訓(xùn)理念得到充分落實(shí)。

第七，豐富培訓(xùn)課程與培訓(xùn)方式。如定期（如按季度）邀請國內(nèi)外企業(yè)管理、金融投資、電力工程等行業(yè)高端人士面向公司各層級管理人員開展培訓(xùn)，開展國內(nèi)外同行優(yōu)秀企業(yè)對標(biāo)交流學(xué)習(xí)等，以達(dá)到“拓寬視野，更新理念，加快發(fā)展”的培訓(xùn)目標(biāo)。

第八，重視培訓(xùn)前策劃，嘗試建立培訓(xùn)投入產(chǎn)出評估模型，通過可測量指標(biāo)與數(shù)據(jù)科學(xué)地指導(dǎo)未來培訓(xùn)工作的策劃開展。

2.建立適應(yīng)總公司戰(zhàn)略發(fā)展、與培訓(xùn)取證目標(biāo)相配套的激勵(lì)模式

第一，實(shí)行“誰使用、誰出錢”的原則，即總公司或各二級單位在使用員工資質(zhì)證書期間，每月按照一定標(biāo)準(zhǔn)給予證書使用費(fèi)用，既減輕了總公司的成本壓力，又可以通過長期激勵(lì)調(diào)動(dòng)廣大員工的取證積極性。

第二，積極與集團(tuán)人力資源部及培訓(xùn)中心溝通，爭取到一些有關(guān)總公司的有利政策。如：設(shè)置社會(huì)通用工種專業(yè)，新增與總公司發(fā)展相關(guān)的新能源、燃?xì)廨啓C(jī)專業(yè)等，充分利用培訓(xùn)資質(zhì)，逐步將培訓(xùn)工作拓展到分包隊(duì)伍，并面向社會(huì)不斷擴(kuò)大培訓(xùn)招生規(guī)模，打造建成總公司培訓(xùn)中心，逐步實(shí)現(xiàn)獨(dú)立盈利。

3.培養(yǎng)一支年輕化、綜合型及執(zhí)行力強(qiáng)的干部隊(duì)伍

第一，建立科學(xué)規(guī)范的黨政干部選拔任用機(jī)制。采用競爭上崗的方式進(jìn)行，建立和完善以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的干部考核機(jī)制及群眾監(jiān)督干部的管理機(jī)制，推進(jìn)干部試用期及任職期滿多維度測評制度。

第二，適時(shí)選拔有潛力的年輕骨干分階段放在具體崗位上進(jìn)行培養(yǎng)，為培養(yǎng)對象設(shè)置針對性的培養(yǎng)計(jì)劃。計(jì)劃到2017年，總公司40歲以下中層管理人員占45%以上，具有崗位交流經(jīng)歷人員的占30%以上。

第三，做好中層管理人員監(jiān)督考察工作。對于個(gè)別業(yè)績、表現(xiàn)和執(zhí)行力不佳的中層干部設(shè)置退出機(jī)制和舉措。

公司的人力資源戰(zhàn)略范文第2篇

(1)人力資源管理控制有深層次的內(nèi)涵。首先它是一種模式，一種具有一定戰(zhàn)略性人力資源配置的活動(dòng)模式。只有完善好這個(gè)模式才能使企業(yè)很好的完成它的經(jīng)營任務(wù)。在母子公司的人力資源控制管理中有很多活動(dòng)，這些活動(dòng)本身就具備了管理控制的特質(zhì)。雖然從表面上來看母子公司的人力資源控制是人力資源管理的一個(gè)分支，但是從其深層含義上劃分的話人力資源的控制包含著人力資源管理的各種職能，例如：公司的招聘工作、薪資水平的制定、對員工的培訓(xùn)工作、公司規(guī)章制度的制定等。所以說二者是緊密相聯(lián)、密不可分的。

（2）不同類型的公司有不同的管理模式，母子公司也不例外。我們可以根據(jù)母公司對子公司管理程度不同，將母子公司人力資源管理模式劃分為全面管理模式、平衡管理模式、分散管理形式等三種模式。當(dāng)然這三種模式各有各的特點(diǎn)，我們要根據(jù)母公司和子公司特點(diǎn)去實(shí)施適合自己的模式。例如：全面管理模式能節(jié)約管理成本，培養(yǎng)員工的集體意識，增強(qiáng)母子公司的凝聚力，然而整體人力資源決策缺乏靈活性，不利于調(diào)動(dòng)子公司的積極主動(dòng)性。分散管理模式的優(yōu)點(diǎn)是子公司有完全的人事控制權(quán)，可以充分調(diào)動(dòng)經(jīng)營者的主觀能動(dòng)性，而且有利于子公司減少由于不對稱引起的成本，加強(qiáng)子公司經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)性。然而這種模式卻不能保證母公司對子公司很好的控制，容易使子公司失控，同時(shí)也不利于發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢，影響集團(tuán)公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。對于平衡管理模式來說優(yōu)點(diǎn)就是總部工作量減少，保持子公司人力資源管理的靈活性。缺點(diǎn)就是集權(quán)與分權(quán)的度難把握，在某些方面還不利于實(shí)現(xiàn)人力資源管理活動(dòng)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效性。

二、充分利用各種手段對母子公司進(jìn)行協(xié)同優(yōu)化

（1）對公司做好戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃。戰(zhàn)略性的核心問題所在是既要顧好母公司的具體經(jīng)營需要同時(shí)又得滿足與子公司的企業(yè)文化相融合。

（2）對母子公司的員工進(jìn)行統(tǒng)一培訓(xùn)。這種方式雖然在組織上有一定的困難但是可以采取由母公司派專門人員進(jìn)行統(tǒng)一培訓(xùn)，這樣不僅可以降低培訓(xùn)成本，還可以產(chǎn)生規(guī)模效益。

（3）在母子公司之間建立信息化通道。首先要確保原始數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，加強(qiáng)母公司與子公司的信息交流，保證信息數(shù)據(jù)化通道的安全，為母子公司的協(xié)同提供方便。

（4）在母子公司之間建立相互信任機(jī)制。信任機(jī)制能促進(jìn)母子公司之間相互溝通，相互交流，降低資源協(xié)同中各種使用成本，提高母子公司人力資源協(xié)同的整體技能。

（5）在母子公司之間建立人才市場。只有企業(yè)內(nèi)部人才合理流動(dòng)了，企業(yè)和各部門之間系調(diào)好了，內(nèi)部人才市場才能起到它應(yīng)有的作用。

（6）制定明確的獎(jiǎng)罰措施。獎(jiǎng)勵(lì)員工，設(shè)立明確的獎(jiǎng)金制度，這些都有助于為實(shí)現(xiàn)人力資源的協(xié)同創(chuàng)造條件。

（7）創(chuàng)建組織學(xué)習(xí)平臺?？梢詫⑵浜湍缸庸镜呐嘤?xùn)機(jī)構(gòu)很好的融合在一起，為母子公司健康持續(xù)的發(fā)展儲(chǔ)備更多的人才。

公司的人力資源戰(zhàn)略范文第3篇

關(guān)鍵詞：供電公司 人力資源管理 探索

人力資源是供電公司核心競爭力之一，對供電公司的發(fā)展有著重要意義。然而，現(xiàn)目前我國供電公司在人力資源管理方面仍然存在一些問題，因此，供電公司應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)人力資源管理，不斷優(yōu)化人力資源配置，提高供電公司的運(yùn)作效率，為供電公司帶來更大經(jīng)濟(jì)效益，推動(dòng)供電公司的健康、穩(wěn)定發(fā)展。

1 供電公司人力資源管理概述

隨著我國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，推動(dòng)了我國電網(wǎng)的發(fā)展，供電公司的經(jīng)營模式也在不斷發(fā)生改變，其業(yè)務(wù)也在不斷向新的服務(wù)領(lǐng)域延伸，使得其業(yè)務(wù)變得更加現(xiàn)代化以及專業(yè)技術(shù)含量更高。供電公司人力資源管理內(nèi)容包括企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)和服務(wù)經(jīng)營的內(nèi)涵、環(huán)節(jié)、技術(shù)要求以及服務(wù)拓展等，通過人力資源管理來不斷提高員工工作能力以及工作績效。供電公司是現(xiàn)代服務(wù)性主體，人力資源管理嚴(yán)重影響著供電公司的業(yè)務(wù)素質(zhì)以及服務(wù)水平和質(zhì)量，也對供電網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、供電需求預(yù)測以及優(yōu)化供電配置有著重要影響，直接影響著供電公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，因此，供電公司應(yīng)當(dāng)不斷加強(qiáng)人力資源管理。

2 供電公司人力資源管理現(xiàn)狀

隨著時(shí)代的不斷進(jìn)步，我國各大供電公司的人力資源管理得到了一定的發(fā)展，在人力資源管理的方面也取得了一定成就，然而現(xiàn)目前我國供電公司的人力資源管理仍然存在一些問題，供電公司人力資源管理存在的具體問題如下：

2.1 對人力資源管理不夠重視

現(xiàn)目前我國很多供電公司在人力資源的開發(fā)和培訓(xùn)方面不夠重視，使得供電公司的人力資源得不到及時(shí)更新，在一定程度上阻礙了供電公司的發(fā)展。供電公司對人力資源的開發(fā)和培訓(xùn)不夠重視主要體現(xiàn)在以下方面：①供電公司對人力資源素質(zhì)測定和衡量不夠重視，一些供電公司甚至忽略了人力資源素質(zhì)測定和衡量，導(dǎo)致供電公司無法開展人力資源開發(fā)及培訓(xùn)工作。②盡管一些供電公司開展了人力資源培訓(xùn)工作，然而由于種種原因?qū)е氯肆Y源培訓(xùn)未能得到切實(shí)落實(shí)，如培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)不足等原因，導(dǎo)致培訓(xùn)質(zhì)量不高，無法達(dá)到人力資源培訓(xùn)的目的。正是由于供電公司的人力資源開發(fā)和培訓(xùn)不足，導(dǎo)致供電公司人員能力相對低下，一定程度上提高了供電公司經(jīng)營成本。

2.2 人力資源管理不到位

由于供電行業(yè)的特殊性，在薪資待遇方面較為優(yōu)越，因此吸引了較多的求職者，人才輩出，這也為供電公司提供了寶貴的人力資源，對人才進(jìn)行合理利用能夠?yàn)楣╇姽編砭薮蟮慕?jīng)濟(jì)效益。然而，現(xiàn)目前一些供電公司仍然采用傳統(tǒng)的人力資源管理制度，未能發(fā)揮供電公司人力資源優(yōu)勢。加上供電公司在人力資源方面缺乏規(guī)劃，人力資源管理水平較為落后，導(dǎo)致供電公司的人力資源管理長期處于無序狀態(tài)，嚴(yán)重影響到供電公司的發(fā)展以及戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.3 缺乏績效評估和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制

現(xiàn)目前，一些供電公司在工資方面仍然采用傳統(tǒng)的等級工資制度，缺乏科學(xué)的績效評估機(jī)制，未能對員工進(jìn)行全面的能力績效判斷，從而無法對員工的工作績效進(jìn)行科學(xué)、公正以及客觀的評估，在一定程度上降低了員工的工作積極性。此外，一些供電公司缺乏有效的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，不能對員工的有效績效進(jìn)行有效獎(jiǎng)勵(lì)，降低了員工的工作積極性。

3 供電公司人力資源管理基本原則

為了使供電公司的人力資源管理更加科學(xué)、合理，提高供電公司人力資源管理，最大限度地發(fā)揮人力資源管理作用，供電公司在進(jìn)行人力資源管理時(shí)應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持以下原則：①科學(xué)管理原則。供電公司在進(jìn)行人力資源管理時(shí)應(yīng)當(dāng)科學(xué)，徹底摒棄傳統(tǒng)的按經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行人力資源管理的方法，采用科學(xué)、定量的方法進(jìn)行人力資源分析評估，并制定科學(xué)的人力資源管理制度，在進(jìn)行人力資源配置時(shí)應(yīng)當(dāng)保證人力資源效率，做到公開透明，不斷優(yōu)化人力資源配置，提高員工的工作效率。②人力資源為管理的核心戰(zhàn)略。供電公司應(yīng)當(dāng)把人力資源管理作為核心管理工作，切實(shí)落實(shí)人力資源管理和規(guī)劃，使得人力資源管理為供電公司的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)所服務(wù)。供電公司在進(jìn)行人力資源規(guī)劃時(shí)應(yīng)當(dāng)保證規(guī)劃具有增強(qiáng)人才凝聚力的作用。③以人為本原則。人才是供電公司人力資源的核心內(nèi)容，因此，供電公司在進(jìn)行人力資源管理時(shí)應(yīng)當(dāng)以人為中心，不斷提高關(guān)注員工的思想，為員工提高更好的工作環(huán)境，不斷培養(yǎng)其道德素質(zhì)和責(zé)任感，充分發(fā)揮員工的個(gè)人價(jià)值，不斷提高員工的工作積極性，提高員工工作效率。④注重企業(yè)文化。隨著供電公司的不斷發(fā)展，企業(yè)文化在供電公司中占有著重要地位，也發(fā)揮著重要作用，因此，供電公司在進(jìn)行人力資源管理時(shí)應(yīng)當(dāng)不斷發(fā)展自己的企業(yè)文化，發(fā)揮企業(yè)文化的人才導(dǎo)向作用，促使員工為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而奮斗。

4 加強(qiáng)供電公司人力資源管理策略

為了充分發(fā)揮供電公司人力資源優(yōu)勢，供電公司應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)人力資源管理，為企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟(jì)效益，具體可以通過以下幾方面實(shí)現(xiàn)：

4.1 科學(xué)聘用人才

人才是供電公司人力資源的核心內(nèi)容，能夠有效提高供電公司的運(yùn)作效率，為供電公司帶來更大經(jīng)濟(jì)效益，對供電公司的發(fā)展有著重大意義。因此，供電公司應(yīng)當(dāng)注重人才的引進(jìn)，科學(xué)招聘人才。供電公司應(yīng)當(dāng)建立高效、科學(xué)的人才招聘機(jī)制來進(jìn)行人才招聘，保證供電公司人力資源優(yōu)勢。在進(jìn)行人才招聘時(shí)，供電公司應(yīng)當(dāng)樹立正確人才觀念，并尊重人才，為員工提供良好的就業(yè)環(huán)境和發(fā)展空間。此外，供電公司還應(yīng)當(dāng)制定科學(xué)的人才招聘標(biāo)準(zhǔn)，以保證招聘人才質(zhì)量。

4.2 優(yōu)化人力資源配置

合理配置人力資源，能夠有效保證供電公司各類人才的才能得到充分發(fā)揮，提高供電公司的運(yùn)作效率，節(jié)約運(yùn)營成本，為供電公司帶來更大的經(jīng)濟(jì)效益。因此，供電公司應(yīng)當(dāng)優(yōu)化人力資源配置。人力資源合理配置的標(biāo)準(zhǔn)是人才的才能是否得到充分發(fā)揮，因此，優(yōu)化人力資源配置，供電公司可以從以下三方面入手：①注重人才流動(dòng)。為了更好地調(diào)動(dòng)人才的積極性，發(fā)揮人才的創(chuàng)造性，供電公司應(yīng)當(dāng)尊重人才的流動(dòng)性，加強(qiáng)智力方面的流動(dòng)，保證人才處于最佳狀態(tài)。②注重人才能力。為了優(yōu)化人力資源配置，供電公司可以采用崗位競爭的方法來淘汰和篩選人才，一方面保證了合適崗位配置合適的人才，充分發(fā)揮人才優(yōu)勢；另一方面，調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性，提高供電公司的運(yùn)作效率。③人力資源配置結(jié)構(gòu)合理。供電公司在進(jìn)行人力資源配置時(shí)應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持結(jié)構(gòu)合理原則，在考慮個(gè)人因素的同時(shí)，注重人力資源整體結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)人力資源優(yōu)勢互補(bǔ)，提高供電公司整體人力資源實(shí)力。

4.3 加強(qiáng)人力資源的開發(fā)

人力資源優(yōu)勢，是供電公司的一大核心競爭力，因此，供電公司應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)人才的開發(fā)工作，保證供電公司的人力資源優(yōu)勢。供電公司在進(jìn)行人力資源開發(fā)時(shí)，應(yīng)當(dāng)注重員工職業(yè)教育和專業(yè)技能培訓(xùn)，提高供電公司的運(yùn)營效率，并加大資金投入，不斷加大人才開發(fā)力度，為員工提供更好的工作環(huán)境以及發(fā)展空間，培養(yǎng)出創(chuàng)新精神且具有較高專業(yè)技術(shù)水平的人力資源隊(duì)伍，提高供電公司的核心競爭力，推動(dòng)供電公司的不斷發(fā)展。

5 結(jié)束語

為了加強(qiáng)人力資源管理，發(fā)揮人力資源優(yōu)勢，供電公司應(yīng)當(dāng)注重人力資源管理，建立完善的人力資源招聘機(jī)制和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，從結(jié)構(gòu)上合理配置人力資源，實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)勢互補(bǔ)，并加強(qiáng)人力資源開發(fā)工作，不斷提高供電公司人力資源隊(duì)伍的創(chuàng)新精神和專業(yè)技術(shù)水平，推動(dòng)供電公司的健康、穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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公司的人力資源戰(zhàn)略范文第4篇

關(guān)鍵詞：跨國公司 人力資源 探析

一、當(dāng)代跨國公司人力資源管理的特點(diǎn)

（一）在人力資源的管理理念上——“戰(zhàn)略高度”意識與“顧客導(dǎo)向”理念。所謂“戰(zhàn)略高度”意識，是指把人力資源當(dāng)作一種戰(zhàn)略資源來進(jìn)行管理，并與公司發(fā)展的總體戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)一致，把人力資源管理從輔、事務(wù)性的戰(zhàn)術(shù)層面，提升到關(guān)系公司總體實(shí)力和競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略高度。與“戰(zhàn)略高度”意識相聯(lián)系，“顧客導(dǎo)向”理念是把人力資源管理部門看作是一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（USB），并根據(jù)他們的顧客基礎(chǔ)、顧客需要以及滿足顧客需要的技術(shù)手段等界定業(yè)務(wù)內(nèi)容，為顧客提供滿意服務(wù)。為公司直線管理提供具有獻(xiàn)身精神的高質(zhì)量員工；為公司決策層提供人力資源方面的信息與建議以及人力資源管理的規(guī)章與制度等。

（二）在人力資源管理的激勵(lì)機(jī)制上——多層面機(jī)制相結(jié)合。隨著經(jīng)濟(jì)的增長、社會(huì)的進(jìn)步和人們的物質(zhì)、文化生活水平的提高，人們追求并力爭得到滿足的需求也在由較低層次的需求向較高層次需求轉(zhuǎn)變。因此，以滿足和激勵(lì)人們的需求、并進(jìn)而激發(fā)、調(diào)動(dòng)和發(fā)揮人們的積極性的激勵(lì)機(jī)制或激勵(lì)手段也在發(fā)展和變化著，其發(fā)展和變化的主導(dǎo)趨勢是由較單一的激勵(lì)機(jī)制或激勵(lì)手段向多層面的激勵(lì)機(jī)制或激勵(lì)手段轉(zhuǎn)化。如當(dāng)代跨國公司人力資源管理中先后出現(xiàn)的以業(yè)績、技能和勝任能力為基礎(chǔ)的薪酬機(jī)制；延期收入、股票期權(quán)、利潤共享等激勵(lì)手段；還有參與式管理、培訓(xùn)、進(jìn)修、榮譽(yù)獎(jiǎng)等更加個(gè)性化的精神激勵(lì)手段等。

（三）在人力資源管理的組織結(jié)構(gòu)上——扁平化。20世紀(jì)以來，信息化和網(wǎng)絡(luò)化的迅速發(fā)展，也促使了跨國公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和人力資源管理組織結(jié)構(gòu)的變革與創(chuàng)新，進(jìn)行了改革，通過減少縱向上的組織機(jī)構(gòu)層次并加強(qiáng)橫向上的組織機(jī)構(gòu)的聯(lián)系、溝通、配合、協(xié)作，使公司組織機(jī)構(gòu)更趨于扁平化，從而使人力資源管理系統(tǒng)大幅度減少了信息流程，減少了信息失真，保障了信息的有效利用，有利于提高跨國公司人力資源管理的效率，實(shí)現(xiàn)跨國公司人力資源管理的科學(xué)化。

（四）在人力資源的配置戰(zhàn)略上——全球化戰(zhàn)略。隨著經(jīng)濟(jì)全球化和競爭國際化趨勢的加劇，跨國公司人力資源配置的理念和方式也發(fā)生了相應(yīng)地變革，由最初的殖民化向本土化、區(qū)域化和全球化發(fā)展。這種變革與創(chuàng)新，有利于跨國公司拓展發(fā)展的空間。廣泛招聘和有效配置人力資源，提升核心競爭力，強(qiáng)化國際競爭優(yōu)勢。

（五）在人力資源的文化管理上——跨文化管理。跨國公司迅速發(fā)展所面臨的一個(gè)突出問題，就是人力資源的文化差異和差異文化的管理問題。在一個(gè)擁有來自世界不同國家的員工的跨國公司里，人們的文化背景、文化觀念、文化習(xí)俗、文化態(tài)度和文化思想等往往具有很大的差異性?？鐕镜娜肆Y源管理在承認(rèn)、理解和尊重這種文化的差異性和多樣性的基礎(chǔ)上，進(jìn)行文化交流、溝通、滲透和交融，達(dá)到多樣性文化的整合，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)跨國公司內(nèi)部文化的創(chuàng)新和人力資源管理的創(chuàng)新。這樣，有助于消除不同文化間的隔閡與障礙，減少或避免不同文化間的矛盾與沖突，整合跨國公司成員的文化價(jià)值觀，提升跨國公司成員的向心力，強(qiáng)化整個(gè)跨國公司的凝聚力。

二、當(dāng)代跨國公司人力資源管理的特點(diǎn)對我國的啟示

（一）樹立人力資源管理的戰(zhàn)略觀念，構(gòu)建國際化的人力資源體系。我國企業(yè)應(yīng)盡快轉(zhuǎn)變價(jià)值觀念，確認(rèn)人力資源、人力資源管理和人力資源管理部門的戰(zhàn)略性地位。盡快轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的事務(wù)性工作的人事管理模式，向戰(zhàn)略性的人力資源管理模式的轉(zhuǎn)變。與人力資源管理的戰(zhàn)略意識相聯(lián)系，我國企業(yè)要求得迅速發(fā)展和搶占國際競爭力的制高點(diǎn)，應(yīng)盡快打破狹隘的人才觀念和意識，立足本國，面向全球招聘、選拔和利用人才，特別是高層次、高水平的科技研發(fā)人才和世界一流水平的企業(yè)管理決策人才，構(gòu)建國際化的一流水平的人力資源體系。

（二）注重以人為本，完善激勵(lì)機(jī)制。激發(fā)和滿足人的更高層次需求以激發(fā)人的積極性和創(chuàng)造性為目的的激勵(lì)手段，也必須由低層次向高層次、由單一型向多樣化轉(zhuǎn)變，既應(yīng)嘗試入股經(jīng)營或股票期權(quán)形式，還應(yīng)鶯視各種形式的進(jìn)修與培訓(xùn)以及各種性質(zhì)的榮譽(yù)與獎(jiǎng)勵(lì)等精神激勵(lì)手段，從而形成完善的、良性循環(huán)的激勵(lì)機(jī)制體系。

（三）尊重文化差異，強(qiáng)化文化整合。當(dāng)代跨國公司人力資源的文化管理最突出的一大特點(diǎn)就是，承認(rèn)和尊重文化差異，實(shí)行人力資源的跨文化管理。因此，我國企業(yè)的人力資源管理也應(yīng)正確面對這種文化差異，實(shí)行跨文化管理，即加強(qiáng)不同文化的交流，進(jìn)行不同文化的滲透，促進(jìn)不同文化的整合，達(dá)成不同文化價(jià)值觀的一致，以提高我國企業(yè)內(nèi)部的凝聚力或核心競爭力。

（四）重視員工的職業(yè)生涯，加強(qiáng)員工的培訓(xùn)開發(fā)。當(dāng)代跨國公司人力資源管理的特點(diǎn)之一，就是重視各層次、各類型員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)與開發(fā)工作。在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)員工也越來越再視自我發(fā)展和自我價(jià)值的提升。我國企業(yè)的人力資源管理應(yīng)順應(yīng)這種趨勢和潮流，重視企業(yè)員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，并使之達(dá)到科學(xué)化和具有可行性。既幫助企業(yè)員工實(shí)現(xiàn)自我的一定程度的發(fā)展和自我價(jià)值的一定程度的提升，同時(shí)，又把企業(yè)員工當(dāng)作一種資源來進(jìn)行開發(fā)，并使之升值，將之有效利用。

（五）尊重知識價(jià)值，加強(qiáng)知識管理。在當(dāng)代，我國企業(yè)的人力資源管理一方面，應(yīng)當(dāng)形成和具備的一種觀念，就是要尊鶯知識，尊重知識的創(chuàng)新，尊重從事知識創(chuàng)新的科技人才，尊重知識創(chuàng)新和科技人才在知識經(jīng)濟(jì)增長中的作用。另一方面，又應(yīng)當(dāng)重視和加強(qiáng)知識管理，將知識的創(chuàng)新、存儲(chǔ)和應(yīng)用及其評價(jià)和激勵(lì)等作為人力資源管理的重要內(nèi)容，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)知識資源的共享，使企業(yè)真正成為一種學(xué)習(xí)型組織。

參考文獻(xiàn)：

公司的人力資源戰(zhàn)略范文第5篇

一、進(jìn)行戰(zhàn)略性人力資源管理

（一）使公司的人力資源戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略整合起來

人力資源戰(zhàn)略是程序與活動(dòng)的集合，它通過人力資源部門和直線管理部門的共同努力來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并以此來提高企業(yè)目前和未來的績效及維持企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢。中國人壽保險(xiǎn)公司通過人力資源戰(zhàn)略與公司經(jīng)營戰(zhàn)略配合，可以幫助公司增加利用市場的機(jī)會(huì)，提升公司內(nèi)部的組織優(yōu)勢，幫助公司實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。中國人壽保險(xiǎn)公司人力資源部的戰(zhàn)略工作應(yīng)該從人力資源規(guī)劃到招聘與選拔，再到培訓(xùn)與開發(fā)以及績效薪酬管理等各個(gè)環(huán)節(jié)都與公司的經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致。

（二）正確發(fā)揮戰(zhàn)略人力資源管理的職能

在人力資源規(guī)劃上，應(yīng)根據(jù)中國人壽保險(xiǎn)公司發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營計(jì)劃、評估公司的人力資源現(xiàn)狀、掌握和分析大量人力資源相關(guān)信息的基礎(chǔ)上，科學(xué)合理地制定人力資源規(guī)劃。不能單純依靠上級的指令從事相關(guān)工作或缺乏規(guī)劃；在招聘與選拔上，進(jìn)行面試評估時(shí)除關(guān)注應(yīng)聘者與職位匹配外，還應(yīng)關(guān)注應(yīng)聘人員的價(jià)值觀念是否符合中國人壽保險(xiǎn)公司的核心價(jià)值觀、應(yīng)聘人員的發(fā)展期望公司是否可以滿足等方面，確保招聘的人員能長期為公司服務(wù)；在培訓(xùn)與開發(fā)上，應(yīng)根據(jù)中國人壽保險(xiǎn)公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，結(jié)合員工的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃提供完善的人力資源培訓(xùn)開發(fā)體系，在確保為公司輸送所需的各種類型人才的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)公司迅猛發(fā)展與員工職業(yè)生涯發(fā)展的雙贏；在績效管理上，應(yīng)根據(jù)中國人壽保險(xiǎn)公司戰(zhàn)略需要，結(jié)合員工能力制定全面的績效管理體系，包括績效計(jì)劃、績效考核、績效評估、績效反饋與績效激勵(lì)等，特別關(guān)注績效反饋與激勵(lì)，從而實(shí)現(xiàn)公司績效的螺旋式上升；在薪酬管理上，中國人壽保險(xiǎn)公司應(yīng)根據(jù)國家政策、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、人才市場狀況、行業(yè)及其他公司薪酬?duì)顩r等因素，再結(jié)合本公司的實(shí)際情況制定切實(shí)可行的薪酬管理戰(zhàn)略與體系，確保薪酬政策既能吸引優(yōu)秀人才加盟，又能留住核心人才。而且還要注重人力資源投入成本與產(chǎn)出效益的核算與分析工作，不斷完善企業(yè)的薪酬管理體系。

（三）適當(dāng)引用人力資源管理信息系統(tǒng)進(jìn)行戰(zhàn)略性人力資源管理

人力資源管理信息系統(tǒng)HRIS（Humanresourceinformationsystem），是從組織目標(biāo)出發(fā)，對與職務(wù)和員工有關(guān)的工作信息進(jìn)行收集、保存、分析和報(bào)告的整體工作過程，如記錄員工代碼、員工的知識與技能、工作經(jīng)驗(yàn)、培訓(xùn)經(jīng)歷、個(gè)性特征和績效評估結(jié)果等。實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源管理，人力資源管理信息系統(tǒng)是一個(gè)強(qiáng)有力的輔助工具。對于中國人壽保險(xiǎn)公司這樣的大企業(yè)來說，當(dāng)各種各樣的信息鋪天蓋地的向人力資源管理者涌來的時(shí)候，再優(yōu)秀的管理者也不免手忙腳亂、一籌莫展。中國人壽保險(xiǎn)公司早已擁有自己的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，再借助于人力資源管理信息系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的管理和共享，對于提高日常工作效率，促進(jìn)公司整體業(yè)務(wù)水平提升具有非常重要的作用。

二、塑造人才，注重人力資源培訓(xùn)與開發(fā)

（一）將員工的職業(yè)生涯規(guī)劃納入到培訓(xùn)開發(fā)體系中

中國人壽保險(xiǎn)公司在設(shè)計(jì)培訓(xùn)開發(fā)項(xiàng)目的時(shí)候既要考慮公司戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)對人力資源的要求，又要切實(shí)考慮員工的職業(yè)生涯發(fā)展需求，這樣才能既贏得員工的認(rèn)可、支持和參與，又不偏離公司發(fā)展的目標(biāo)，才能真正發(fā)揮培訓(xùn)開發(fā)工作在公司人力資源管理以及經(jīng)營活動(dòng)中的作用。在公司的幫助和支持之下，通過職業(yè)生涯開發(fā)活動(dòng)，員工可以更加清楚地了解公司內(nèi)部存在的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，能夠更加準(zhǔn)確的確定自己的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。從公司的角度來說，如果不能組織有效的員工職業(yè)生涯開發(fā)和管理活動(dòng)，不僅在關(guān)鍵時(shí)刻難以尋覓合適的管理者繼任人選，在日常經(jīng)營過程中，尤其是在公司發(fā)生了兼并、重組或裁員之后，員工的情緒和士氣受到的影響會(huì)很大。

（二）選擇合適的培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)師資

通常來說，培訓(xùn)課程與教材設(shè)計(jì)以及培訓(xùn)師資是培訓(xùn)開發(fā)工作管理的重點(diǎn)。中國人壽保險(xiǎn)公司在組織培訓(xùn)活動(dòng)的時(shí)候應(yīng)該編制一套比較規(guī)范、適合本公司實(shí)際情況的培訓(xùn)教材。在具體講授教材時(shí)應(yīng)注意聘請了解并能吃透公司實(shí)際情況的教授人員，避免由于沒有充分考慮公司實(shí)際情況以及受訓(xùn)群體的接受能力而使培訓(xùn)效果欠佳的情況發(fā)生。此外，公司內(nèi)部培訓(xùn)應(yīng)該盡可能多的運(yùn)用本公司的實(shí)際案例和素材，切忌同講公開課一樣，舉出和公司不相干的案例進(jìn)行研討。鼓勵(lì)培訓(xùn)老師多挖掘公司自身的案例，進(jìn)行講解、剖析，這樣不僅能引起受訓(xùn)者的共鳴，而且能提高他們學(xué)以致用的能力。

（三）加強(qiáng)各環(huán)節(jié)培訓(xùn)效果評估

中國人壽保險(xiǎn)公司加強(qiáng)培訓(xùn)效果評估不應(yīng)是傳統(tǒng)意義上的在培訓(xùn)后才進(jìn)行效果評估，而是應(yīng)該涵蓋前面各個(gè)環(huán)節(jié)。比如說，在確定培訓(xùn)需求之后，可以就培訓(xùn)的目的、培訓(xùn)的內(nèi)容以及培訓(xùn)的對象進(jìn)行評估，從而能夠保證培訓(xùn)一開始就是有效的。一個(gè)完整、有效的培訓(xùn)效果評估應(yīng)該從培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)課程開發(fā)、培訓(xùn)師資開發(fā)以及培訓(xùn)活動(dòng)組織實(shí)施多個(gè)方面同時(shí)進(jìn)行。只不過每個(gè)階段評估的重點(diǎn)有所不同。

三、留住人才，實(shí)施合理的激勵(lì)與約束措施

（一）實(shí)施有效的人才激勵(lì)措施，激勵(lì)人才

1、制定定性與定量相結(jié)合的績效考核評估體系

中國人壽保險(xiǎn)公司還一直沿續(xù)著傳統(tǒng)的管理方法，即對人考核評估定性多、定量少的模糊管理。應(yīng)該在定性考核的基礎(chǔ)上對績效考核進(jìn)行量化以充分考慮員工對公司的貢獻(xiàn)。這樣不僅能不斷改進(jìn)員工的績效，創(chuàng)造員工成長的空間，而且還能在一定程度上實(shí)現(xiàn)員工和公司的雙贏。同時(shí)我們還應(yīng)該注意到，建立科學(xué)適用的考核指標(biāo)體系和考核標(biāo)準(zhǔn)，要避免個(gè)人主觀意愿，不要用感情和偏見代替政策，應(yīng)該本著實(shí)事求是的態(tài)度，進(jìn)行考核，這樣才能使考核結(jié)果符合被考核人的真實(shí)情況，從而使人力資源管理工作提供合理的依據(jù)。同時(shí)，堅(jiān)持績效考核公開的原則，有助于防止考核中由于主觀偏見造成的誤差，也有助于被考核人了解自己的優(yōu)缺點(diǎn)，達(dá)到促進(jìn)激勵(lì)的目的。

2、建立兌現(xiàn)人才價(jià)值的薪酬激勵(lì)方案

薪酬通常理解為勞動(dòng)者付出勞動(dòng)的薪金和報(bào)酬，激勵(lì)則是為每個(gè)職工提供一種追求與達(dá)到目標(biāo)的手段。作為公司的經(jīng)營者及員工，其積極性背后顯然有一種經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)，這也正是應(yīng)該重視實(shí)施薪酬激勵(lì)的原因所在。中國人壽保險(xiǎn)公司在制定薪酬方案時(shí)，一定要充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用，真正體現(xiàn)按貢獻(xiàn)分配的原則，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，提高其工作效率。比如說在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候可以實(shí)行員工持股計(jì)劃。使公司高層管理者和那些為公司做出突出貢獻(xiàn)的員工持有公司一定比例的股票，享有公司的收益分配。這種方式會(huì)使員工覺得自己是公司的所有者，使員工產(chǎn)生一種為了自己工作的積極性和主動(dòng)性，使公司員工與公司形成一種更為緊密的關(guān)系，同時(shí)也會(huì)為公司的發(fā)展籌集資本，防止公司被惡意購并等。再者，可以建立以團(tuán)隊(duì)業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的激勵(lì)型工資體系。使個(gè)人的薪酬水平與團(tuán)隊(duì)業(yè)績相聯(lián)系，這樣一方面使員工間注重團(tuán)隊(duì)合作精神樂于融入團(tuán)隊(duì)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，另一方面團(tuán)隊(duì)的發(fā)展又可以促使員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。

（二）實(shí)施有效的人才約束措施，留住人才