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傳統(tǒng)的項目管理范文第1篇

【關鍵詞】：矩陣式組織形式； 工程項目； 人力資源管理

Abstract: for the project to choose the most appropriate form of organization is the organization design and construction project human resources management is one of the most important links. This paper based on a project human resources management empirical research, analyzes the matrix type organization form as a kind of suitable for engineering project organization design itself characteristic and effect.

[ Key words ]: matrix type organization; project; human resources management

前言

矩陣制組織形式是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎上，為實現(xiàn)多項目并行管理的特點，這是一種橫縱兩套系統(tǒng)交叉形成的復合結(jié)構(gòu)組織。矩陣制組織的特點是：縱向是職能系統(tǒng)，橫向是為完成某項專門任務而組成的項目系統(tǒng)。項目系統(tǒng)沒有固定的工作人員，而是隨著任務的進度，根據(jù)工作的需要，從各職能部門抽人參加，這些人員完成了與自己有關的工作后，仍回到原來的職能部門。工程項目由于其自身的特點，近年來，在工程項目管理中開始大量采用這種矩陣式的組織形式。對這一情況進行實證研究，對工程項目人力資源管理的有著非常重要的意義。

本文研究的工程項目是重慶市某區(qū)縣一個新建的水利工程項目，從項目設計一開始，便試圖改變原有的運營模式，采用全新的項目管理的方式來完成整個項目。某公司作為一個資產(chǎn)重組的舊國有企業(yè)到新控股方式下的新企業(yè)，原公司的人力資源管理還繼續(xù)沿用了舊的直線型組織結(jié)構(gòu)。而公司實際情況是管理的資產(chǎn)相當分散、資產(chǎn)的同質(zhì)性很強、相似工作職責的員工被配置在不同的工作崗位上，而管理職能部門又難以對不同工作地點、場所的員工進行工作崗位的分析和工作職責的界定，因此就難以進行有效的績效考核和建立與之相適應的薪酬激勵制度。

因此，根據(jù)上述某公司的實際情況，本項目采取了項目管理的方式，以求克服上述公司存在的種種問題。

在目前的管理體制下，本項目采用項目管理方式有如下好處：

可以集中有效人力，確保項目完成。

可以集中對項目的質(zhì)量、時間和成本進行較為精確的控制，從而保證項目的順利完成。

通過對項目的運作，為公司儲備相關的專業(yè)技術人才。

采用項目管理方式，可以讓項目的管理的分公司傳統(tǒng)的管理模式分開，從而避免因公司傳統(tǒng)管理模式中存在的一些問題影響到項目的實施。特別是對于工程團隊人員的工作分析、績效考核和薪酬的獎勵，在本項目中完全采用一個新的人力資源管理模式，力爭做到人力資源管理在整個項目流程中發(fā)揮關鍵作用。

在實際操作中，對于本項目采用的是一個強矩陣陣型的組織結(jié)構(gòu)。上圖中的項目經(jīng)理為是總公司分管業(yè)務的副總，全面負責該項目的運作，對上只對公司總經(jīng)理匯報和負責。下面的機構(gòu)包括了兩個部分，一部分是職能部門，它們主要負責項目的準備、人力資源管理、對外聯(lián)絡以及后勤保障方面的工作，這部分的項目成員并不離開原職能部門，他們必須把在原職能部門的工作和項目的工作整合在一起。另一部分則是從各部門抽調(diào)人員出來的組成的工程施工監(jiān)理組，負責工程的實際施工、運營、管理工作，由施工監(jiān)理組組長直接對項目經(jīng)理負責。工作組成員，均為某公司各水利設施分部的業(yè)務骨干。此次，完全將這些業(yè)務骨干從原來的職能部門剝離出來，全身心的投入到此次項目中來。同時，項目施工監(jiān)理組組長擁有對項目實施小組的完全控制權(quán)。本次供水工程項目，作為一個以基建和安裝設備為主的工程項目，項目成功與否，很大程度取決于現(xiàn)場施工工作是否能夠達到項目目標。因此，在本項目下的各個職能小組的工作，都必須以項目施工監(jiān)理組為中心，實際上，也就是說項目施工監(jiān)理組組長可以對各職能小組的工作進行一定權(quán)力范圍內(nèi)的控制與約束。

采用這種強矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點如下：

項目組的規(guī)模以及人員構(gòu)成可以有隨著需要進行變化和調(diào)整。本次項目，雖然有數(shù)個職能小組和一個現(xiàn)場施工監(jiān)理小組。實際上，項目組中的人員變動是非常巨大的。在工程準備階段，僅有十余名成員在進行本項目的勘察、準備等各項工作，而到了基建施工階段，最多同時有400余名現(xiàn)在施工作業(yè)人員同時工作。這樣大量的流動人員在項目團隊里流動，必須要有一個強有力的項目經(jīng)理，才能保證項目進度不因為人員流動受到影響。

通過保留的職能機構(gòu)，有效的將項目組與分公司各職能部門間聯(lián)系起來。采用這樣的組織結(jié)構(gòu)，使整個項目團隊，與原公司的各職能部門聯(lián)系起來。既能夠利用原公司已有的各種資源，也能有效的與原公司保持信息的暢通，使從本項目的目標能夠及時與原公司乃至總公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標緊密的聯(lián)系起來。避免了純項目型組織結(jié)構(gòu)中可能出現(xiàn)的員工脫離原有工作環(huán)境、缺乏有效信息、溝通不暢等問題。

整個組織中只有一個領導，直線型的領導模式，有利于管理信息的傳遞，工程中遇到的種種問題能夠得到快速的反應。

在本項目團隊內(nèi)部，各個職能小組與項目施工監(jiān)理組之間進行明確的權(quán)責劃分，所有職能小組必須以輔助項目施工監(jiān)理小組為工作目標進行工作，項目團隊中各職能小組組長，也必須完全配合項目施工監(jiān)理小組組長的工作。

項目的組織設計是整個項目人力資源管理是否有效的基礎，選擇與工程相適應的項目組織結(jié)構(gòu)是解決這一問題的關鍵。通過煤電化基地供水工程項目整個項目管理的進程，我們可以看到，對于水利工程類項目而言，工程從開始到結(jié)束，項目的周期不長，項目成功的關鍵在于是否能夠按時完成施工進度。因此，具有這樣特點的工程項目，應當采用強矩陣型的組織結(jié)構(gòu)，才能夠在項目建設出現(xiàn)各種問題時及時由項目經(jīng)理全權(quán)負責、做出反應，保證項目不受影響。

通過這一項目的團隊人員和團隊的組織建設，我們體會到，工程項目的人力資源管理應該注意到以下三個方面，才能達到預期效果：

1、項目團隊的成員構(gòu)成，是項目人力資源管理的一個重要組成部分。項目的具體工作，都需要項目各個組的組長和各自的組員來完成。不論哪一個組、哪一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，整個項目的進度就會被延誤。因此，選擇合適的人員來構(gòu)成這個項目團隊，是一個不容忽視的重要問題。因此，在項目準備過程中，最重要的就是根據(jù)項目目標和項目的具體分工，選擇合適的項目組成員。這也是項目人力資源管理在整個項目中需要全程具體執(zhí)行的第一項任務。

2、在團隊建成之后，對團隊成員進行有效的績效考核并以其績效考核結(jié)果為依據(jù)，兌現(xiàn)其相應的薪酬福利。只有保證了績效考核到績效薪酬的通道流暢，才能保證項目團隊成員在整個項目進行的過程中能夠持續(xù)的發(fā)揮積極性，從而確保項目實施各個環(huán)節(jié)不出現(xiàn)短板，以至于影響到項目的進度。

3、項目完成以后，特別是原有項目團隊解散以后，原有團隊人員要得到應有的晉升和獎勵。例如團隊中的專職人員，在參與項目之后，應當發(fā)揮其在項目中習得的經(jīng)驗，將在項目中表現(xiàn)優(yōu)異的人員，轉(zhuǎn)換到新的項目或者職能部門中，使其獲得晉升。團隊中的兼職人員，在項目結(jié)束之后，也按照其在項目中承擔的工作和職責及其完成情況，及時對其進行專門的薪酬福利獎勵。

參考文獻

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傳統(tǒng)的項目管理范文第2篇

關鍵詞 項目管理 教學實踐 課程改革

中圖分類號：G647 文獻標識碼：A

0引言

項目管理（Project Management）是經(jīng)濟管理類研究生及本科生教育中的一門重要的專業(yè)基礎課程，課程的內(nèi)容是最新的現(xiàn)代項目管理知識體系及相關的理論與方法。項目管理課程的內(nèi)容與現(xiàn)有的面向日常運營的職能管理課程有很大區(qū)別，傳統(tǒng)的管理類課程教學中，課程的主要側(cè)重點在于企業(yè)日常運營的重復性事務管理，這些課程所教授的管理技能和方法，已不能完全適用于現(xiàn)代項目管理的實踐。

1項目管理課程教學過程中存在的問題

1.1教師實踐經(jīng)驗缺乏

項目管理是一門需要和實踐緊密結(jié)合的課程，而從事項目管理教學的大部分教師是畢業(yè)后直接從事教學工作的老師，對項目管理缺乏實踐經(jīng)驗，因此在項目管理教學中缺乏相關實戰(zhàn)經(jīng)驗，長此以往，課程教學質(zhì)量會受到很大影響。

1.2課堂教學模式單一

當前，項目管理教學的內(nèi)容局限于項目管理的理論和方法，模式局限于課堂上的“傳遞―接受”的這種傳統(tǒng)教學模式。然而項目成功的關鍵不在于掌握了多少項目管理的技術和方法，而在于是否具有項目管理的思維模式，再加上項目管理本身就是一門實踐性和靈活性很強的學科，如果高校采用這種傳統(tǒng)的教學模式，就很難培養(yǎng)出滿足社會需求的項目管理人員，其教學模式必須要進行相應的改變。

1.3學生能力有待提高

目前項目管理課程合班授課的情況居多，在教師進行案例討論時課堂秩序較為混亂，教學效果不佳。大多數(shù)授課過程中期末考核也對學生平時課程的參與程度沒有涉及，也缺乏實際項目管理能力的考核，以上原因造成大多數(shù)學生在平時很少認真上課，都是在考試前進行理論內(nèi)容的突擊學習。這樣的后果是學生的理論學習不夠扎實，實際的項目管理能力也不具備，難以適應以后的就業(yè)。

2課堂教學改進實例

2.1對學生進行分組，模擬實戰(zhàn)教學

在項目管理的課程實踐中，尤其是研究生項目管理這一類小班授課的課程，可以在授課過程中采取小組授課的方法。在課程第一課時就以4―6人為一組對班級上的學生進行分組，每班組成4―5個項目團隊。之后再由項目小組自行選出項目管理各個環(huán)節(jié)中的負責人以及課程作業(yè)的分工方案。

在每一章節(jié)開始前，可以輪流選定一兩個學習小組作為匯報人，利用宣傳板或ppt的方式向全班匯報本節(jié)學習的重點及對章節(jié)案例的思考，匯報結(jié)束后還需對其他小組或老師提出的問題進行答辯，匯報和答辯的情況將由老師記入平時成績。

2.2 提升學生實操能力，把Project管理軟件引入教學實踐

Project項目管理軟件中集成了各類實用的項目管理工具，是從事項目管理的人員必須要掌握的軟件工具。但在項目管理的教學實踐中發(fā)現(xiàn)學生對于Project軟件的操作較為生疏，對軟件中許多實用的工具不夠了解。因此，為了達到對接市場、從實戰(zhàn)出發(fā)的教學理念，必須要求學生掌握Project項目管理軟件的操作和使用。在實際的教學中，一方面用總課時四分之一的課時來學習軟件的使用，對于有些課堂作業(yè)，要求學生需要通過操作軟件來實現(xiàn)；另一方面，在期末的考核中，將項目管理軟件的操作使用也納入考核項，以增強學生的動手能力和實操能力。

2.3緊扣實際、改革課程考核方式

項目管理是一門需要和企業(yè)管理實際緊密結(jié)合的課程，如果還采用傳統(tǒng)的考核方式，一方面無法準確反映出課堂的教學效果和學生對于課程知識的掌握水平；另一方面也無法激發(fā)起學生主動學習的興趣。在教學實際中，課程考核的重點在于測試學生利用項目管理的思維解決實際問題的能力。將研究生項目管理的課程考核分為三個部分，分別是：課堂表現(xiàn)和團隊作業(yè)占30%；案例展示與答辯成績占40%；項目管理軟件的操作與使用占30%。

3結(jié)語

在高等項目管理教學中還存在著一些短板和不足，主要表現(xiàn)在與管理實際的不相符合，其根本原因是一方面授課教師對學生還采取傳統(tǒng)的考核方式，另一方面學校對授課教師也采取傳統(tǒng)的績效考核辦法造成的。要以實踐為引導，改革項目管理教學方式，一方面就需要授課教師提升自身素質(zhì)和水平，緊跟市場實際，采用創(chuàng)新的教學手段，培養(yǎng)能與管理實踐相結(jié)合的學生，為學生將來從事項目管理工作打好基礎；另一方面學校在對授課教師進行績效評價時，也應當研究相關的績效評價體系，鼓勵創(chuàng)新的授課方式和根植于實際的教學安排。

參考文獻

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傳統(tǒng)的項目管理范文第3篇

【關鍵詞】建設工程；信息化；項目管理；重要性

1 引言

建筑業(yè)是一種分工細致以及勞動力密集的行業(yè)。建筑行業(yè)由于其施工人數(shù)眾多，分散性和移動性大，以及工序流程繁瑣的特點，使得利用傳統(tǒng)的建設工程管理模式變得更加困難。對于國內(nèi)的建筑業(yè)，從上個世紀八十年代就開始了數(shù)字化以及信息化的進程，此時特別是在大型的設計院以及發(fā)達城市的建筑行業(yè)中首先體會到信息化管理的優(yōu)越性，計算機輔助制圖等大大提高了建筑業(yè)的工作效率。隨著工程量的逐步加大以及工程項目的增大，數(shù)量巨大的圖紙以及相關數(shù)據(jù)資料等，在進行分類以及查詢時變得越來越費時費事，由此，建筑業(yè)采用科學化信息化的管理成為必要。

2 國內(nèi)建設工程項目信息化管理的現(xiàn)狀

近幾年，信息技術在建設工程項目管理中的應用也逐步發(fā)展起來，同時建筑行業(yè)中的信息化管理也越來越受政府以及諸多企業(yè)的重視，部分企業(yè)也逐步實現(xiàn)企業(yè)信息網(wǎng)絡的建立，作為企業(yè)建設工程項目信息交流的平臺。隨著現(xiàn)代化項目管理的大力推進，在信息化管理的發(fā)展過程中卻也出現(xiàn)了問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：其一，對于一些設計院來說具有完備的內(nèi)部網(wǎng)絡系統(tǒng)，以及相應的專業(yè)管理應用軟件，但由于管理狀況落后，不能充分利用，造成資源的嚴重浪費。其二，信息化管理并不能有效的落實到相關部門。主要表現(xiàn)在相關企業(yè)公司不能接受信息化所要求的對企業(yè)管理方式改進的要求。致使，信息化管理不能落到實處，而越來越多的管理機制以及管理的基礎工作等阻礙著信息化管理的實施。

造成建設工程項目信息化管理舉步維艱局面的原因，筆者認為有以下幾個方面：①建筑行業(yè)的相關領導對信息化管理的片面認識。運用信息化管理技術，必然需要一部分時間與經(jīng)費購買相關的應用軟件，而領導遲遲不作為。②企業(yè)內(nèi)部以及在建設工程項目上沒能建立有效的管理體系，諸多企業(yè)雖然引進信息化管理技術，但在實際運轉(zhuǎn)與操作時卻依舊采用傳統(tǒng)的管理模式。③缺乏對建設項目管理的相關知識和能力，沒有養(yǎng)成信息化管理的習慣等。

3 加強國內(nèi)建設工程項目信息化管理的必要性

在傳統(tǒng)的建設工程項目管理模式中，項目中各種信息的存儲主要基于表格以及單據(jù)等紙質(zhì)形式，而信息的加工以及整理則完全由手工來完成?？傊?，信息從它的產(chǎn)生以及過程中的整理和加工，都是以一種較為緩慢的形式進行的。然而，隨著目前建設工程項目的規(guī)模逐步擴大化，施工技術的難度以及施工質(zhì)量的要求也越來越高，同時各部門信息交流趨于頻繁，建筑施工項目的管理也越來越復雜，這時傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)很難解決。而競爭激烈的今天，為保證企業(yè)具有強有力的競爭力，則實現(xiàn)建設工程項目信息化管理成為必要。

4 加強建設工程項目信息化管理策略

為適應建設工程項目的發(fā)展，建設工程項目中信息化管理成為必要。筆者認為，企業(yè)公司加強建設工程項目信息化管理，可以從以下幾個方面著手：

其一，摒棄原有傳統(tǒng)的管理模式，在依據(jù)信息化管理要求的基礎上，重新構(gòu)建企業(yè)的管理系統(tǒng)。由于建設項目管理信息化是在一定的行業(yè)以及在企業(yè)中運作起來的，特別是對于那些開發(fā)基于網(wǎng)絡平臺的多項目的管理系統(tǒng)以及規(guī)模較大的大型項目的管理系統(tǒng)，其首要任務就是解決企業(yè)原有傳統(tǒng)管理模式的影響。若企業(yè)想信息化管理體系在企業(yè)內(nèi)部迅速構(gòu)建，則就必須先改革企業(yè)傳統(tǒng)的作業(yè)流程，改變企業(yè)原有的管理組織以及管理職能的分工，重新構(gòu)建符合建設工程項目信息化管理的要求。

其二，建立健全完善的建設工程項目信息化管理系統(tǒng)。對信息化管理系統(tǒng)的完善，其內(nèi)容包括對信息化管理模式的確定，項目管理組織設置以及項目管理流程等在內(nèi)的細節(jié)內(nèi)容。當然，信息化管理模式的建立需要各個企業(yè)之間進行更多的信息交流，由此，在企業(yè)間信息的交換就要考慮企業(yè)與項目信息的整合以及其標準化。則完善建設工程項目信息化管理，才能保證建設工程項目中信息化管理高效進行。

其三，對建設項目管理的標準化以及對項目管理組織文化的建立。隨著信息化管理模式在企業(yè)中的實施，其企業(yè)中的組織文化也應該做出相應的調(diào)整。畢竟企業(yè)的組織文化將牽扯到企業(yè)項目管理的模式以及組織和運作模式等都是以價值觀以及文法和法律為基礎形成的，由此建立合適的現(xiàn)代項目管理的組織文化也是為信息化管理做基礎。當然，在建設項目管理的建立過程中，若使企業(yè)信息化管理能得到快速的發(fā)展，其信息化管理的標準化建立成為必要。

5 結(jié)束語

建筑行業(yè)的快速發(fā)展以及企業(yè)間的激烈競爭，信息技術的應用以及信息資源的開發(fā)為企業(yè)的發(fā)展提供切實有力的競爭力。就目前國內(nèi)建設工程項目管理信息化的發(fā)展狀況來看，其企業(yè)中信息化管理技術的應用以及計算機系統(tǒng)等的應用已經(jīng)不再是企業(yè)發(fā)展的障礙，而是企業(yè)中的管理體制以及管理組織等。由此，企業(yè)要根據(jù)實際的情況，在分析當前企業(yè)內(nèi)部信息化管理建立的現(xiàn)狀基礎上，采取相應的措施，在企業(yè)內(nèi)部建立健全一套全面的建設工程項目信息化管理體系，在為提高建設項目管理質(zhì)量以及效率的同時，也為企業(yè)在社會發(fā)展中增強競爭力。

參考文獻：

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傳統(tǒng)的項目管理范文第4篇

關鍵詞：通信工程；集成化管理；項目

中圖分類號：F284 文獻標識碼：A 文章編號：1007-9599 (2011) 21-0000-02

My Ideas of Communication Project Integrated

Management

Chen Feilong

(Guangzhou,Guangdong 510000,China)

Abstract:Communication of project management should be based on project management as the core to control the progress of the project for the purpose of,and control the project budget and a reasonable inventory of materials,a full range of project management.Traditional project management project management will be split artificially to separate stages,resulting in many difficult to overcome the drawbacks,such as:information,communication channels are not blocked;data management can not be unified,easily lead to waste of resources and so on.To the traditional communication management project management project management model the transition to the underlying factors up,try following the introduction of integrated theory to study the communication of project management theory.

Keywords:Communication engineering;Integrated management;Project

一、通信工程項目集成化管理的定義及優(yōu)點

（一）通信工程項目集成化管理的定義

通信工程項目集成化管理就是依據(jù)工程項目和工程項目管理的特點，應用系統(tǒng)工程原理，綜合考慮通信工程項目從發(fā)起到拆除整個生命周期中各階段的要求和銜接關系，通信工程項目管理中的各要素相互關系以及項目執(zhí)行過程中各參與方之間的動態(tài)影響關系，項目各參與方的協(xié)調(diào)和整體優(yōu)化而采用的一種基于信息技術的高效率項目管理模式。要取得成功的項目必須要有全面的項目管理，這個全面性至少要體現(xiàn)在如下幾個方面：

1.項目本身是個非常復雜的系統(tǒng)，它由許多子項、分項構(gòu)成，項目管理必須包括項目對象的全體。

2.項目管理工作的過程，包括預測、決策、計劃、控制、反饋等。

3.項目管理應包括全部的管理任務。有工期、費用、質(zhì)量、合同資源，組織和信息的管理。

忽略任何方面都可能導致項目的失敗，所以項目管理至少是三維結(jié)構(gòu)體系。一個完整的項目管理系統(tǒng)。項目的各職能工作，各參加單位，各項活動，各個階段融合成一個完整有序的整體。

信息技術是通信工程項目集成化管理的實施基礎，合適的項目管理組織模式是通信工程項目集成化管理的實施保證。通信工程項目集成化管理要求在項目的發(fā)起階段就對項目全生命周期中的多重約束條件進行系統(tǒng)的考慮，明確各參與方，尤其是各種供應商、分包商等原先并未納入通信工程項目管理體系的參與方之間的影響和依賴關系，為之提供合適的溝通和協(xié)調(diào)平臺，通過利用完善的信息技術形成動態(tài)的高效率的項目組織，全面實現(xiàn)業(yè)主的要求，達到令業(yè)主滿意的最終目的。

（二）通信工程項目集成化管理的優(yōu)點

通信工程項目集成化管理的實施有以下優(yōu)點：

1.通信工程項目集成化管理將有力地保障通信工程項目目標的實現(xiàn)，使業(yè)主的需求得到最大限度的滿足。

2.通信工程項目集成化管理將對通信工程項目實施進行整體優(yōu)化，充分發(fā)揮各參與方，尤其是各種供應商、分包商等原先并未納入通信工程項目管理體系的參與方的潛力，在保證項目順利完工的同時，最大限度的保證各參與方都能從中獲利。

3.可以大大提高項目執(zhí)行的效率，同時通過同時參與的各企業(yè)的交流和配合，保障了設計和計劃的可靠性和最優(yōu)性，縮短了工期。

在通信工程建設業(yè)中推廣實施通信工程項目集成化管理可以加快通信工程項目的實施進度、保障通信工程項目質(zhì)量，從而帶來巨大的經(jīng)濟效益、減少通信工程項目的成本、優(yōu)化有限資源的使用效果、節(jié)約大量的建設資金，通信工程項目集成化管理的推廣將導致工程建設業(yè)中各企業(yè)管理方式和管理思想的變革，改善企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理水平。

二、通信工程項目實施集成化管理的必要性

傳統(tǒng)的孤立的、階段化的項目管理模式造成了目前的工程管理實踐中如圖1-1所示的“舍本逐末”現(xiàn)象。由于工程項目的復雜性和各階段之間缺乏有效的協(xié)調(diào)，項目執(zhí)行過程中各種意外事件在所難免。管理人員的注意力集中在工程項目某個具體活動上，專注于處理和解決各種突發(fā)事件。這種“癥狀解”做法在開始時往往能取得一定的效果。長此以往，項目執(zhí)行過程中出現(xiàn)的大量意外事件被認為是理所當然的，解決突發(fā)事件的能力被視為是管理水平高低的重要標志。人們普遍認為既然工程項目管理中意外事件不可避免，那么提高項目管理能力的重點就是如何提高應付各種事件的能力。因此，工程項目管理人員的大量時間和精力都投入到了各種具體事件的處理上，削弱了圖2-1下半部分所示的“根本解”造成管理人員根本無法進行系統(tǒng)的規(guī)劃和計劃，導致了更多所謂的突發(fā)事件，這種惡性循環(huán)作用如圖1-1中的粗線構(gòu)成的環(huán)路所示。

圖1-1：工程項目管理中的“舍本逐末”現(xiàn)象

這種關注于各種事件本身的做法是造成目前工程項目執(zhí)行過程中各階段分離脫節(jié)，工程質(zhì)量低劣，控制不力的主要原因。這種“舍本逐末”做法是無法適應工程項目發(fā)展需要的，只能使突發(fā)事件的數(shù)量越來越多。要改變這種現(xiàn)狀，最根本的做法是使管理人員認識到“根本解”的存在，將注意力集中在項目執(zhí)行的過程上，集中在各種活動的相互關系和影響上，從全局對項目執(zhí)行的過程進行合理的計劃和控制，進行集成化管理，從根本上減少和避免突發(fā)事件的發(fā)生。也就是說，要關注各具體活動之間、各參與方之間的相互聯(lián)系、影響和作用，重視對工程項目管理中各子過程之間的銜接環(huán)節(jié)進行管理。

三、通信工程項目實施集成化管理的可行性

通信工程項目集成化管理是一種通用的新的工程項目管理模式，盡管不同的通信工程項目可能在投資、用途、規(guī)模、結(jié)構(gòu)等方面存在著很大的差異，但它們在以下幾個方面是相同的：

（一）各種工通信程項目都是一個統(tǒng)一的整體，無論有多少參與方，他們之間都必須進行密切的聯(lián)系和合作。

（二）各種通信工程項目都包括決策、設計、施工、試生產(chǎn)等相互聯(lián)系和制約的過程，這些過程同時也是信息收集、存儲、傳遞、加工的過程。

（三）各種通信工程項目實施的最終目的都是要滿足項目業(yè)主需要的某些功能。各種工程項目中，在滿足設計功能的前提下，工期、成本和質(zhì)量的優(yōu)化是業(yè)主和各參與方共同關心的問題。

（四）傳統(tǒng)的通信工程項目參與方之間彼此沖突的關系逐步被“協(xié)作”、“雙贏”的關系取代，使得項目管理者能在于各方充分溝通的基礎上，統(tǒng)一規(guī)劃和協(xié)調(diào)各方的行為，對項目實施過程進行全方位的整體優(yōu)化。

（五）信息技術高速發(fā)展，軟件工程理論和實踐的突破為通信工程項目集成化管理的實施提供了堅實的基礎，使通信工程項目集成化管理要求的高速信息共享和交流成為可能，保障了通信工程項目集成化管理實施的效率。

傳統(tǒng)的項目管理范文第5篇

我國傳統(tǒng)制造業(yè)在制造業(yè)整體上仍占很大比例的份額，所以分析項目管理在傳統(tǒng)制造業(yè)的應用方面必不可少。我國制造業(yè)管理成本高，效率低，例如多部門協(xié)調(diào)不及時，多層次管理傳輸速度慢等；復雜多變的生產(chǎn)環(huán)境導致管理不力，都是我國制造業(yè)管理的現(xiàn)狀。

我國傳統(tǒng)制造業(yè)的特點（1）經(jīng)營模式產(chǎn)品研發(fā)能力與市場發(fā)展能力是制造業(yè)發(fā)展的支撐因素，但我國制造業(yè)產(chǎn)品研發(fā)能力滯后，市場發(fā)展能力薄弱，生產(chǎn)設備落后，大多是勞動密集型產(chǎn)業(yè)，屬于落后的“橄欖型”經(jīng)營模式。（2）產(chǎn)品制造產(chǎn)品、品質(zhì)、成本、服務、上市速度與綠色性能是當代產(chǎn)品制造追求的六大主體。我國制造產(chǎn)品以資源、環(huán)境換取利益，成本高，造成資源浪費，污染環(huán)境，品質(zhì)低劣，尤其是食品制造令人憂心。我國產(chǎn)品制造制約著我國可持續(xù)發(fā)展。（3）供需鏈我國大多制造業(yè)，特別是中小型制造企業(yè)很少從整體上根據(jù)市場需求規(guī)劃原材料與庫存商品存量，達到供需流暢平衡。原料及庫存商品積壓反映了更深層次的問題，如資金流轉(zhuǎn)不暢等問題，這些問題都是企業(yè)營運的潛在風險。（4）經(jīng)營決策我國現(xiàn)階段制造企業(yè)經(jīng)營決策大多依賴政府政策或者是領導者個人觀點，很少充分及時獲取最新最優(yōu)信息，為經(jīng)營決策提供高效科學的依據(jù)[2]。

傳統(tǒng)的制造業(yè)項目管理模式（1）單一項目管理模式如圖1所示，以項目管理模式下的各部門都由總經(jīng)理直接管理，這種模式使得指揮及時，辦事效率高，適用于周期長、投資大和風險高的項目。同樣可見，這樣的模式使得管理成果過于依賴于管理人員，對人員素質(zhì)要求高，同時容易產(chǎn)生管理漏洞，專業(yè)化降低等缺點。（2）常規(guī)多項目操作模式如圖2所示，多項目操作一般適用于項目公司制，這種模式的優(yōu)點是形成了相對獨立的項目公司，與總公司的其他部門位置對等，核算獨立使得項目運營過程高效率，靈活經(jīng)營。但是，單行對的這種對立性又給項目公司帶來不能信息共享的制約。（3）大項目部制如圖3所示，大項目部制有效地規(guī)避了前兩種模式的缺點，項目部作為獨立的部門與設計部、工程部、財務部與銷售部處于同等的位置，有時還可以協(xié)調(diào)其他四部的部門關系，直接受管理層管理。上訴三種傳統(tǒng)模式雖然有各自明顯的缺陷，但是由于我國的制造業(yè)仍然停留在單一產(chǎn)品開發(fā)階段，在新產(chǎn)品研發(fā)時仍保留著傳統(tǒng)的生產(chǎn)車間與模式，對于項目管理部的稱呼，大家更習慣于工程部的稱呼等各種原因，這三種傳統(tǒng)項目管理模式（單一項目管理模式、多項目操作模式和大部制項目管理模式）在我國傳統(tǒng)的制造業(yè)企業(yè)仍然使用。

項目管理在現(xiàn)代制造業(yè)的應用

我國制造業(yè)必須轉(zhuǎn)變管理模式來適應現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展，實現(xiàn)傳統(tǒng)制造業(yè)向現(xiàn)代制造業(yè)的轉(zhuǎn)變，增強國際競爭力，使制造業(yè)成我我過當之無愧的支柱產(chǎn)業(yè)。了解現(xiàn)代制造業(yè)的營運特點與內(nèi)涵，更好地實現(xiàn)項目管理在現(xiàn)代制造業(yè)應用上的創(chuàng)新。

現(xiàn)代制造業(yè)的特點（1）靈活多樣的生產(chǎn)方式傳統(tǒng)的制造業(yè)是單一的大批量大規(guī)模的集成式生產(chǎn)方式，但隨著追求個性的現(xiàn)代社會的發(fā)展，產(chǎn)生了滿足不同需求的多種小規(guī)模個性化的生產(chǎn)方式。（2）自主創(chuàng)新是關鍵自主創(chuàng)新，節(jié)能環(huán)保是現(xiàn)代制造業(yè)發(fā)展的主旋律。能源消耗，污染環(huán)境的制造業(yè)勢必被淘汰。（3）信息技術是技術支持在信息時代的今天，制造業(yè)要想贏得先機必須獲取及時可靠的信息，隨時把握市場動態(tài)。計算機技術等高新科技融入到制造業(yè)中產(chǎn)品制作與銷售中是現(xiàn)代制造業(yè)的發(fā)展趨勢。（4）高素質(zhì)人才隊伍是保證現(xiàn)代制造業(yè)必須有高素質(zhì)的人才儲備，形成技術、人才、管理和信息四維一體的團隊。具有國際競爭力的技術，管理與技術一流的人才儲備以及強大的營銷網(wǎng)絡是現(xiàn)代制造業(yè)在國際運用中的主要原因。

現(xiàn)代制造業(yè)營運過程現(xiàn)代制造業(yè)營運過程包括輸入、轉(zhuǎn)換、輸出與反饋及控制四個環(huán)節(jié)組成。四個環(huán)節(jié)節(jié)節(jié)相扣，有序高效的進行。在輸入環(huán)節(jié)是人員、原材料、技術、設備、資金等投入的過程；在轉(zhuǎn)換環(huán)節(jié)就是利用這些已經(jīng)投入的資源進行產(chǎn)品制造，為市場或者需求者提供生產(chǎn)產(chǎn)品的階段；在輸出環(huán)節(jié)是產(chǎn)品從企業(yè)到達市場或者需求者的過程；在反饋與控制環(huán)節(jié)是將輸出環(huán)節(jié)產(chǎn)生的問題（如生產(chǎn)計劃進度、材料采購及領用、運輸?shù)确矫妫斎氕h(huán)節(jié)及轉(zhuǎn)換環(huán)節(jié)進行反饋，以便之后更好地提品等。

現(xiàn)代制造業(yè)項目管理創(chuàng)新體會通過對現(xiàn)代制造業(yè)的特點與營運過程的了解，我們可以得出對現(xiàn)代制造業(yè)項目管理分五個階段進行的創(chuàng)新。（1）需求分析階段多樣化個性的需求可能要求企業(yè)的生產(chǎn)更加具有柔性，為了減少生產(chǎn)成本，在單元制造和流水線的配置時達到平衡。這樣就要求在需求分析階段，必須對項目目標有正確的認識，對運行方向有大體的規(guī)劃，以滿足多種各異需求[3]。（2）可行性研究階段在這個階段，經(jīng)濟效益評估是重點，由于現(xiàn)代制造業(yè)的特殊性，運作模式與技術是否先進也是這個階段評估的一個重點。但對于一般企業(yè)一次性更新設備采用先進技術就意味著巨額資金的投入，帶來過大的風險。所以在可行性階段必須綜合考慮風險與收益的關系。（3）規(guī)劃和設計階段在這個階段，內(nèi)部網(wǎng)與外部網(wǎng)縱橫協(xié)同、并行工程、網(wǎng)絡化制造、敏捷制造法等方法的采用，與此同時，先進兼容的設計工具和完善的管理團隊，生產(chǎn)線的柔性等都必須在規(guī)劃和設計階段采用并完成。（4）計劃階段項目計劃階段的目標是保證時間與資源利用的合理性。為了達到這個目的，在計劃階段可以采用和敏捷制造達到一致的網(wǎng)絡計劃方法，優(yōu)化統(tǒng)籌相關制造過程。（5）控制階段同建筑行業(yè)項目管理類似的是，制造業(yè)項目管理在控制階段時間、資源與品質(zhì)同樣是重點。相關過程優(yōu)化分析法等方法、時間研究與人機研究都可以達到三者之間的優(yōu)化。

結(jié)束語