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企業(yè)資金管理細則范文第1篇

[關鍵詞]企業(yè)集團　集中管理　模式選擇

一、引言

在企業(yè)集團資金集中管理過程中，集中管理意味著“資金信息集中”、“資金管理權限集中”、“資金資源集中”和“財務人員集中”。資金集中要求集團內(nèi)部子公司成員向母公司上報財務明細，母公司實施對子公司的指導和監(jiān)控；資金管理權限集中要求母公司根據(jù)子公司資金管理水平，對子公司資金管理權限進行選擇地集中；資金資源集中要求集團成員閑散資金集中于集團總部銀行賬戶中，形成資金的規(guī)模優(yōu)勢；財務人員的集中要求集團總部對成員企業(yè)財務人員進行統(tǒng)一管理，以貫徹相關財務政策和監(jiān)督資金運作。在我國企業(yè)集團中，常見的資金集中管理模式有六種，六種資金集中管理模式特點各異。

二、企業(yè)集團資金集中管理模式分析

在資金集中管理模式下，企業(yè)集團以整體價值最大化為經(jīng)營目標，高效的管理技術、先進的信息手段和實用的管理思想融會貫通，通過有效的財務管理模式，集中控制、管理、配置企業(yè)集團整體資源。根據(jù)袁琳（2007）的研究，把現(xiàn)有企業(yè)集團資金管理模式劃分為六種，分別為統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、結算中心模式、內(nèi)部銀行模式、財務公司模式和現(xiàn)金池模式。

1.統(tǒng)收統(tǒng)支模式

在統(tǒng)收統(tǒng)支模式下，資金收付的各項活動集中于集團的財務部門，集團成員單位的資金活動由財務部門組織辦理，集團對成員單位的資金收付審批權限高度集中。在統(tǒng)收統(tǒng)支模式操作下，下屬成員單位不單獨設立財務部門和獨立銀行賬戶。為保持財務的獨立性和完整性，現(xiàn)金收支由集團公司財務部門執(zhí)行，通過集中公司的現(xiàn)金收支審批權，以保持和強化全面收支平衡。

采取統(tǒng)收統(tǒng)支模式的企業(yè)集團，有利于實現(xiàn)降低資金使用成本，控制現(xiàn)金流出，最大限度縮減資金沉淀，提高現(xiàn)金資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)效率，實現(xiàn)集團全面收支平衡，但由于子公司成員單位缺乏現(xiàn)金收支自，成員開源節(jié)流的積極性難以發(fā)揮，同時影響子公司經(jīng)營自主性，阻礙集團財務活動和經(jīng)營活動效率的進一步提升。基于這些特征，統(tǒng)收統(tǒng)支模式適用范圍較窄，適用于區(qū)域集中且高度相關的行業(yè)，典型代表的就是集團附近區(qū)域的直屬機構單位。

2.撥付備用金模式

撥付備用金模式實際上是統(tǒng)收統(tǒng)支模式的一種改進，在撥付備用金模式下，企業(yè)集團向子公司單位撥付一定金額的備用金供其使用，下屬單位同樣不設立財務部門，現(xiàn)金支付之后憑支付憑證向集團財務部門進行報銷，經(jīng)審核批準后，備用金補足，現(xiàn)金收取后直接集中于集團財務部，下屬單位不滯留多余現(xiàn)金。

在撥付備用金模式下，集團單位獲取部分現(xiàn)金經(jīng)營權，在規(guī)定的現(xiàn)金支付標準和支出范圍內(nèi)可以自主使用資金，現(xiàn)金支付需經(jīng)過集團財務部門審核，且超過標準和范圍的現(xiàn)金支付需經(jīng)過經(jīng)營者或者授權的代表批準。基于資金使用的特點，撥付備用金模式適用范圍也較窄，一般適用那些不具有法人地位但經(jīng)營區(qū)域相鄰的分支機構。

3.結算中心模式

在結算中心模式下，集團公司成立結算中心，專門辦理集團成員單位往來結算和資金收付，結算中心代表集團規(guī)劃、籌措、調(diào)控、協(xié)調(diào)集團單位的資金流，為下屬單位提供資金融通服務，為集團提供日常結算。集團公司通過結算中心實現(xiàn)監(jiān)督資金流動、反饋經(jīng)營信息，統(tǒng)一融通資金、辦理內(nèi)外結算的功能。

成員單位成立獨立的財務部門，獲取合理的資金經(jīng)營權，擁有獨立銀行賬戶并獨立核算，但必須納入結算中心管理范圍，由結算中心進行統(tǒng)一管理和維護。成員單位在結算中心開設內(nèi)部結算賬戶，實現(xiàn)內(nèi)部交易的日常結算。結算中心實行“統(tǒng)一賬戶管理”和“收支兩條線”管理原則，編制集團整個財務預算和資金使用計劃，核定下屬單位最高現(xiàn)金保存額度，超出額度的現(xiàn)金轉(zhuǎn)入結算中心專門賬戶進行管理。統(tǒng)一辦理內(nèi)外結算業(yè)務，實行有償信貸和統(tǒng)貸統(tǒng)還，下屬單位不得對外直接貸款。

結算中心對集團資金的合法性、效益性、安全性和資金流向進行審查，確保資金合理使用，糾正資金使用的盲目無序；同時借助計算機網(wǎng)絡平臺反饋子公司或者下屬單位資金周轉(zhuǎn)情況，便于集團總部進行戰(zhàn)略決策。通過結算中心的運作，實現(xiàn)合理調(diào)控資金，加快資金周轉(zhuǎn)，促進資金“體內(nèi)循環(huán)”?；谝陨咸攸c綜合分析，結算中心模式比較適用于集團內(nèi)部且不具備獨立法人的經(jīng)營分支，或者關聯(lián)企業(yè)。

4.內(nèi)部銀行模式

內(nèi)部銀行模式是把銀企關系納入集團內(nèi)部進行資金管理的運作機制，銀行的管理方式和基本職能引入集團內(nèi)部，子公司單位與集團公司存在有償存貸關系，是一種貸款管理的機制。內(nèi)部銀行不以盈利為經(jīng)營目標，但獨立核算，內(nèi)部資金調(diào)撥以實現(xiàn)單位的資金需求，對外辦理集團融資。

通過內(nèi)部銀行，辦理企業(yè)集團內(nèi)部的資金結算，包括與現(xiàn)金有關的實物轉(zhuǎn)讓或者勞務往來結算等；統(tǒng)一資金調(diào)度并向商業(yè)銀行進行融資活動，子公司不具備獨立融資的功能；發(fā)行內(nèi)部支票和貨幣，供子公司使用；制定集團內(nèi)部結算程度、方式、時間等制度，規(guī)范結算行為；借助計算機信息，反饋經(jīng)營財務信息；結合下屬單位資金需求和定額情況，對成員企業(yè)發(fā)放內(nèi)部貸款。

5.財務公司模式

企業(yè)資金管理細則范文第2篇

要由有關業(yè)務處室提出來，財務部門根據(jù)兩部的辦法，有關政策要求，業(yè)務處室意見，提出細則的初稿，反復征求業(yè)務處室意見，商務、財政部門進一步完善、印發(fā)執(zhí)行。

二、實施細則的制定應考慮的主要因素

外經(jīng)貿(mào)促進政策是國家為了促進出口產(chǎn)品結構調(diào)整，鼓勵企業(yè)“走出去”，增強我國企業(yè)的國際競爭力而設立的，我們一定要管好用好這項促進政策，充分發(fā)揮資金的使用效益。因此，在實施細則的制定上要充分考慮對外經(jīng)貿(mào)的促進作用，是否適應我國和本省經(jīng)濟發(fā)展的需要，考慮如何利用政策來促進支柱產(chǎn)業(yè)、優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)做大做強，考慮如何支持中小企業(yè)甚至小微企業(yè)走出國門，迅速成長起來。要充分考慮政策的實用性和操作性，比如，之前中小企業(yè)國際市場開拓資金中支持境外路牌廣告、宣傳視頻和單純的出國考察等，企業(yè)申請時提供了路牌廣告的照片、宣傳視頻光盤和出國考察的護照等，評審時很難判斷這些廣告發(fā)生的時間，視頻在何處使用，出國考察人員的身份和出國的真實目的等，以及對外投資專項資金項目中的層級投資問題，國內(nèi)企業(yè)投資境外設立企業(yè)，境外設立的企業(yè)再在境外投資，所發(fā)生的費用是境外票據(jù)，無法從網(wǎng)上查驗，就很難確認它的真實性，對這類項目可以考慮取消支持。還要考慮專項資金的實際使用效果，對扶持金額較小，難以發(fā)揮作用的出國考察、電子商務等項目建議取消支持。

三、外經(jīng)貿(mào)發(fā)展專項資金的使用與管理

管好用好外經(jīng)貿(mào)發(fā)展專項資金要有一套科學的使用與管理程序。首先商務與財政部門要做好協(xié)作配合，加強互相間的溝通聯(lián)系，達成共識。商務部門要做好項目庫的建設，項目庫的建設要由財務部門牽頭，業(yè)務處室提供項目資源，再由財務部門進行歸集。要先建設項目再尋找符合支持條件的資金，要讓項目等資金，不要讓資金等項目。做好項目的申報工作，商務部門的相關業(yè)務處室負責組織項目的申報和初審工作，要求各市或直管縣市商務和財政部門在組織項目申報時務必查看企業(yè)的原件或到項目實施現(xiàn)場查看，以確保項目的真實性，業(yè)務處室將初審后符合基本條件的企業(yè)申報材料和初審結果提交財務部門，由財務部門負責組織評審，這樣負責項目評審的財務部門不能與申報企業(yè)接觸，防止在項目的評審上有舞弊行為。在項目的評審上，要引進第三方（中介機構或外部專家）參與評審，第三方的參與可以讓評審更加公平公正。商務和財政部門要建立專家?guī)欤梢砸灾薪闄C構為單位），對項目評審專家要隨機抽取，項目評審要由商務部門和財政部門共同組織，成立項目評審小組，對經(jīng)過專家評審支持金額較大的項目，要進一步核實，可以帶相關專家到企業(yè)現(xiàn)場查看項目建設情況和有關合同、發(fā)票和付款憑證等，對較大型建設項目可聘請中介機構進行專項審計，第三方對評審項目要出具評審意見或?qū)ｍ棇徲嬕庖?，評審小組根據(jù)第三方的評審意見，提出建議支持項目和支持金額，出具項目評審報告，提交廳長辦公會議集體研究確定。對經(jīng)廳長辦公會議集體研究確定支持項目進行公示，接受社會監(jiān)督，以遵循項目管理上的公開原則，體現(xiàn)了過程透明、結果透明。在項目管理上要建立黑名單制度，對在公示過程中或事后發(fā)現(xiàn)有企業(yè)提供虛假申報材料騙取項目資金的，一旦發(fā)現(xiàn)要全額追回已撥付的支持資金，并終身不再受理該企業(yè)的申報資金支持項目材料。對經(jīng)公示無異議的項目，由財政部門按預算級次撥付資金。

四、執(zhí)行新《外經(jīng)貿(mào)發(fā)展專項資金管理辦法》的政策銜接

財政部、商務部在下發(fā)《外經(jīng)貿(mào)發(fā)展專項資金管理辦法》（財企〔2014〕36號）時，為確保新老政策的平穩(wěn)銜接，對本辦法施行前已按原辦法向財政部、商務部上報資金申請且尚未完成相關審核及資金撥付的，可按原辦法在2014年6月30日前完成相關工作；對本辦法施行前國家已按原辦法下達的資金，但尚未撥付至具體項目承擔單位的，可按原辦法規(guī)定在2014年12月31日前完成相關工作。即由商務部、財政部負責審核確定的專項資金支持項目在2014年6月底完成，對下?lián)艿礁魇?，由各省根?jù)原辦法要求在2014年12月31日前執(zhí)行完畢。最遲在2015年1月起全國都要執(zhí)行新的支持外經(jīng)貿(mào)發(fā)展資金支持政策，按照新的外經(jīng)貿(mào)發(fā)展專項資金管理辦法和各省制定的新的實施細則來組織外經(jīng)貿(mào)支持項目的申報、評審和資金撥付工作。

五、對新外經(jīng)貿(mào)發(fā)展專項資金的思考與建議

（一）加強對政策支持項目的跟蹤問效，以往多半是重支持輕管理，一種大類資金一年不過作一次支持情況總結，絕大部分總結，停留在支持了多少個項目、項目種類、多少金額的總結上，對政策資金究竟發(fā)揮了多大的作用，則很少描述，管理部門也很少有人問津。建議管理部門加強對支持項目的跟蹤問效，對支持金額較大的項目要求企業(yè)提交項目建設情況和資金效果報告，管理部門要抽出一定時間到企業(yè)去了解情況，必要時可由審計部門或聘請中介機構進行專項檢查。

（二）新的外經(jīng)貿(mào)發(fā)展專項資金雖然表面上整合到了一起，可執(zhí)行過程中在商務部門內(nèi)部，不同的業(yè)務分屬不同的業(yè)務處來管理，比如：開拓國際市場、出口產(chǎn)品結構調(diào)整、進口貼息等在外貿(mào)處管理，對外投資合作類項目在外經(jīng)口管理等，在組織項目的申報上，不同業(yè)務類型的項目仍要分別組織申報。這就需要財務部門加強與業(yè)務處室的合作，及時溝通信息，做好項目資金的使用與管理。在實

施細則的制定上盡量全面，注重管理規(guī)范，具體在下發(fā)申報通知時，可連同該類支持項目的申報指南一并下發(fā)。申報指南可根據(jù)資金使用情況和效果，每年進行調(diào)整，政策執(zhí)行起來也較為靈活。（三）對于作為資本投入方式支持企業(yè)的，企業(yè)要作為實收資本來管理，在執(zhí)行時主要支持一些公共服務類企業(yè)或事業(yè)單位，這就要做好支持企業(yè)或事業(yè)單位的清產(chǎn)核資和企業(yè)評估工作，確定新支持資金所占的份額。對全資國有企業(yè)或事業(yè)單位可不做清產(chǎn)核資和企業(yè)評估工作，直接進入實收資本。以上為筆者的個人理解，建議商務部對如何理解作為資本投入方式支持項目方面能給予指導。

（四）把原外經(jīng)貿(mào)發(fā)展方面的專項資金整合到一起，有利于財務部門對資金的管理，實現(xiàn)資金管理上的“四統(tǒng)一”；有利于各省根據(jù)本地實際情況來調(diào)配資金使用方向，在資金使用上更加靈活；有利于各省支持本地的企業(yè)開展出口產(chǎn)品結構調(diào)整和支持優(yōu)勢領域的發(fā)展等。

企業(yè)資金管理細則范文第3篇

財務戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，在企業(yè)管理中處于核心地位。企業(yè)實行財務戰(zhàn)略管理不僅能提高資金的使用效率，降低成本費用，還能提升企業(yè)管理水平，增強企業(yè)競爭能力。因此企業(yè)必須樹立以財務戰(zhàn)略管理為核心的理念，加強企業(yè)資金管理，實施全面預算管理，重視財務風險管理。但在實務中財務戰(zhàn)略管理存在一些問題，本文就企業(yè)財務戰(zhàn)略管理存在的若干問題提出具體應對措施，以解決企業(yè)財務戰(zhàn)略管理存在的問題，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

【關鍵詞】

財務管理；資金控制；問題及對策

一、引言

財務戰(zhàn)略管理是為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理目標和加強企業(yè)競爭優(yōu)勢，運用財務管理中的分析工具，對企業(yè)在整體行業(yè)中的競爭地位和對財務戰(zhàn)略的決策選擇、實施、控制、計量、評估等方面做全局性、長期性和創(chuàng)造性的計劃。財務戰(zhàn)略管理能充分發(fā)展自身對于資金管理的優(yōu)勢，對企業(yè)項目進行科學合理的分析，從而針對最適合企業(yè)發(fā)展的項目進行投資管理，最終提升企業(yè)核心競爭力，促進企業(yè)整體實力的增強。

二、企業(yè)財務戰(zhàn)略管理存在的問題

（一）企業(yè)財務戰(zhàn)略缺乏高級管理人才

受到中國的特殊的經(jīng)濟體制的影響，我國大多數(shù)企業(yè)在發(fā)展過程中都存在資金缺口和收益率較低的問題。這些問題不僅對企業(yè)的長期發(fā)展是種挑戰(zhàn)，同時也是對企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的挑戰(zhàn)。財務戰(zhàn)略管理工作是一項專業(yè)性較強的管理工作，需要財務人員能夠?qū)⒗碚撝R與企業(yè)實際情況相結合，然而我國大多數(shù)企業(yè)都缺乏財務管理人才。對于現(xiàn)有的財務工作者大多都要停留在最基本的會計做賬，沒有能力對企業(yè)的財務狀況作進一步的分析解讀。而對于財務戰(zhàn)略管理理論較為了解的多為剛畢業(yè)的大學生，缺乏實際工作經(jīng)驗，不能將理論聯(lián)系企業(yè)的實際情況，導致企業(yè)獲得的數(shù)據(jù)與企業(yè)實際的發(fā)展方向產(chǎn)生偏差。

（二）缺乏有效的財務管理思維

企業(yè)總體戰(zhàn)略目標是要預測市場發(fā)展需求，滿足市場的發(fā)展要求。而財務戰(zhàn)略管理則為企業(yè)總總戰(zhàn)略提供了資金支持，以配合企業(yè)的發(fā)展需求。但我國由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型而來，企業(yè)領導者對于財務戰(zhàn)略管理作用認知不強，沒有將財務戰(zhàn)略管理納入企業(yè)管理的有效機制當中，使得財戰(zhàn)略務管理不能發(fā)揮其在企業(yè)管理中的作用。而設置財務戰(zhàn)略管理的企業(yè)大多是效仿行業(yè)領頭企業(yè)財務戰(zhàn)略管理方案，這樣財務戰(zhàn)略管理未從企業(yè)自身實際出發(fā)，容易發(fā)生東施效顰的錯誤。

（三）部分企業(yè)財務戰(zhàn)略管理設置不健全

隨著我國市場化經(jīng)濟的發(fā)展，我國企業(yè)開始響應國家和財政部的號召，全面引進并實施財務戰(zhàn)略管理。但在實際工作中，企業(yè)由于管理基礎薄弱，缺乏管理制度約束，導致企業(yè)財務戰(zhàn)略管理存在兩方面的問題。一方面，企業(yè)未建立與財務戰(zhàn)略管理相關的企業(yè)管理制度和規(guī)范，有些單位雖建立了相關的戰(zhàn)略管理制度，但執(zhí)行力差，形同虛設。另一方面，企業(yè)存在任意簡化會計手續(xù)，濫用會計科目，原始憑證錯漏，成本、費用混用等現(xiàn)象。由于會計人員對平日工作細節(jié)的忽視，導致財務管理工作者不能獲得正確的原始數(shù)據(jù)，結論分析出現(xiàn)偏差。而企業(yè)財務管理內(nèi)容和目標是環(huán)環(huán)相扣的，一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)偏差則可能導致財務戰(zhàn)略管理效能大打折扣，最終影響企業(yè)整體戰(zhàn)略的發(fā)展。

（四）資產(chǎn)管理薄弱，財務控制失靈

企業(yè)在資產(chǎn)管理方面存在漏洞，容易照成財務控制失靈。這種漏洞主要體現(xiàn)在兩個方面。一方面，對于現(xiàn)金管理不嚴謹。容易照成資金閑置或資金短缺。在一些企業(yè)當中，管理層認為現(xiàn)金庫存越多越好，這樣容易造成資金閑置。而有些企業(yè)在資金使用中未設立預算，導致在實際生產(chǎn)中出現(xiàn)突發(fā)事件，造成企業(yè)資金鏈的斷裂。另一方面，應收賬款周轉(zhuǎn)周期長，造成企業(yè)壞賬呆賬大。而企業(yè)壞賬呆賬引起的資金短缺的原因在于沒有建立嚴格的賒銷政策，缺乏有力的催款措施，應收賬款成為不能兌現(xiàn)或成為呆賬壞賬。

三、加強企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的對策

（一）提高企業(yè)財務人員的素質(zhì)

隨著資本市場的發(fā)展，財務戰(zhàn)略管理人才成為各個公司出奇制勝的關鍵。因此，加強對財務人員的財務管理知識的更新勢在必行。運用科學的財務管理知識和先進的財務戰(zhàn)略管理理念武裝財務人員的頭腦，培養(yǎng)財務人員的管理意識，使其更好的為企業(yè)的經(jīng)營管理和財務決策而服務，提高企業(yè)的財務水平，增強企業(yè)的市場競爭力。

（二）加強財務戰(zhàn)略管理的意識

加強企業(yè)對財務戰(zhàn)略管理的認識是企業(yè)實施財務戰(zhàn)略管理的基礎，企業(yè)首先要增強企業(yè)員工的財務管理意識，杜絕員工將財務管理和會計核算等同起來，充分發(fā)揮財務戰(zhàn)略管理在企業(yè)中的作用。其次要強化領導者的財務戰(zhàn)略管理意識，領導者要以身作則，起到帶頭作用，領導員工共同樹立企業(yè)的財務風險意識。在整體財務工作中要做到及時反映公司經(jīng)營業(yè)務的真實性，核算成本、費用的準確性。

（三）加強財務戰(zhàn)略管理實施細則

從我國財務戰(zhàn)略管理存在的兩方面入手，第一，加強企業(yè)財務戰(zhàn)略管理細則的制定和實施。將財務戰(zhàn)略管理的觸角延伸到公司的經(jīng)營領域中，做到細微入流。對每一個崗位、每一項具體的業(yè)務都要建立與之相適應的工作流程和業(yè)務規(guī)范。在實際中狠抓落實，實現(xiàn)企業(yè)財務與業(yè)務的一體化。第二，強化財務崗位人員的培養(yǎng)。加強財務人員職業(yè)技能培訓，規(guī)范會計制度的實施細則。加快企業(yè)會計信息化腳步，建立良好的信息溝通渠道。企業(yè)應進行實時核算，提高企業(yè)成本核算效率，避免資金積壓。

（四）加強資金管理，健全財務控制制度

資金作為企業(yè)賴以生存的根本。為促進企業(yè)整體發(fā)展，企業(yè)首先應該加大對經(jīng)營生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)資金使用情況的掌控，合理安排生產(chǎn)，確保自己使用率維持在最佳狀態(tài)。企業(yè)應合理配置流動資金和非流動資金的比例，合理規(guī)劃企業(yè)短期借款和長期借款的借款結構，以實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，避免資金在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的浪費。其次企業(yè)應該對資金加強集權管理，加強資金流動的日常監(jiān)控，減少資金的不良占用。實施資金審批保障制度，加強資金流動性管理，加快資金周轉(zhuǎn)速度，提升資金的使用效率。最終，加強應收賬款和賒銷政策的管理。制定完善的資金收款管理辦法，建立嚴格的考核制度，加快應收賬款的周轉(zhuǎn)速度。從根本上完善資金管理問題。

參考文獻：

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作者簡介：

企業(yè)資金管理細則范文第4篇

【關鍵詞】建筑企業(yè)；資金結算中心；資金管理

資金是企業(yè)賴以生存發(fā)展的血液，資金管理作為企業(yè)財務管理的中心，是一項必須常抓不懈的工作，資金管理的狀況不僅是衡量一個單位財務管理水平的重要標志，而且直接影響到建筑施工企業(yè)的經(jīng)濟效益，關系到企業(yè)的生存與發(fā)展。因此，需要根據(jù)建筑施工企業(yè)自身的特點和實際情況，明確資金管理的集權程度，提高資金合理利用率。

一、引言

近年來，由于建筑市場的競爭日趨激烈，工程墊資越來越多，拖欠工程款居高不下，資金緊張的矛盾日益突出，嚴重地制約了企業(yè)的生存和發(fā)展，降低了企業(yè)的市場競爭力。

二、資金結算中心強化資金管理的制度要求

1、完善制度建設，促進財務行為規(guī)范化。

制度是企業(yè)管理的基石。為了加大資金監(jiān)管力度，規(guī)范資金管理行為，結算中心先后出臺了《集團公司資金結算中心管理辦法》、《資金賬戶管理辦法》、《集團公司資金監(jiān)管辦法》、《業(yè)務規(guī)范及操作流程》和《資金監(jiān)管實施細則》等一系列嚴格的管理制度，使資金管理工作做到有章可循、有法可依，避免了資金管理工作的隨意性和盲目性，提高了資金管理工作的質(zhì)量。

2、統(tǒng)一賬戶管理，提高資金使用效率。

資金是企業(yè)的血液，賬戶是資金的載體，通過對賬戶的控制，就能有效控制資金的流向。資金結算中心成立之初，集團各.分公司都擁有獨立的財務部門和銀行賬戶，由于缺乏管理，賬戶開設的十分零亂，有的公司擁有十幾個甚至幾十個資金賬戶，極易誘發(fā)經(jīng)濟犯罪行為。資金結算中心運作后，依據(jù)《資金賬戶管理辦法》等有關制度規(guī)定，對企業(yè)的資金賬戶進行了徹底清理，督促各分公司撤銷了原有的資金賬戶，改由在結算中心開立內(nèi)部結算賬戶，公司之間結算以及與集團總部之間的結算都通過內(nèi)部結算賬戶來完成。通過以上管理措施的實施，規(guī)范了企業(yè)資金流通渠道，為企業(yè)資金管理工作的進一步開展創(chuàng)造了條件。

3、加強預算管理，提高管理水平。

預算管理是實現(xiàn)管理工作重心前移的一種有效手段，是加強財務管理工作的一種有效方式。為了發(fā)揮資金預算在資金管理中的作用，資金結算中心非常重視集團各分公司資金收支周計劃和月計劃的上報工作，依據(jù)集團公司有關制度規(guī)定，對資金收支計劃的合理性、合法性進行審核，對不符合規(guī)定的支付計劃不予批準。審核后的資金收支計劃將作為各公司資金支出的依據(jù)，嚴禁將計劃內(nèi)資金用于計劃外的其它用途，超過計劃的資金支出，需要補辦相應的審批手續(xù)，體現(xiàn)了預算管理的剛性要求，有效地提升了企業(yè)集團的整體管理水平。

三、資金結算中心加強資金管理的具體措施。

施工企業(yè)資金緊張的外因，目前企業(yè)自身很難控制。加強企業(yè)自身管理，加強施工企業(yè)資金的管理和控制，是提高施工企業(yè)經(jīng)濟效益的主要途徑。如何加強施工企業(yè)的資金管理和控制，我認為至少可以從以下方面入手。

1、從管理機制上，推行全面預算管理，強化資金預算管理。

施工企業(yè)要建立和完善預算編制、審批、監(jiān)督、考核的全面預算控制體系。預算范圍由單一的經(jīng)營性資金收支計劃，擴大到生產(chǎn)經(jīng)營、基建、投資等全面資金預算。預算主體包括企業(yè)內(nèi)部各獨立核算單位。預算編制采取逐級編報、逐級審批、滾動管理的辦法，預算一經(jīng)確定，即成為企業(yè)內(nèi)部組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的法定依據(jù)，不得隨意更改。

在編制資金預算時,本著輕重緩急的原則，生產(chǎn)經(jīng)營資金包括承攬任務、項目施工和正常管理費所需資金，是保證生產(chǎn)經(jīng)營的必需資金，應按照企業(yè)內(nèi)部各個所屬單位年度、月度計劃，統(tǒng)籌調(diào)配，保證這部分資金供應，不得擠占或挪用。

2、從監(jiān)控制度上，進一步加強資金周轉(zhuǎn)各環(huán)節(jié)的可控性。

這是對推行全面預算管理的補充。企業(yè)要樹立“錢流到哪里，管理、監(jiān)控就緊跟到哪里”的觀念，將現(xiàn)金流量管理貫穿于企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)，高度重視企業(yè)的支付風險和資產(chǎn)流動性風險。嚴把現(xiàn)金流量的出入關口，對經(jīng)營活動、投資活動和籌資活動各個環(huán)節(jié)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量進行嚴格管理。施工企業(yè)監(jiān)控的重點應包括：一是資金收入方面，應收款項是否應收未收或緩收；在建項目資金是否及時回籠；已完工項目是否及時撤場；處置資產(chǎn)的審批及款項收回等，當期的實際資金收入與預算收入差異及原因。二是資金支付方面，應付款項是否存在支付風險；大額資金的立項、審批、支付是否合規(guī)；當期的實際資金支出與預算是否存在差異及其原因分析。

3、從技術手段上，靈活運用資金結算工具，提高資金使用效果

施工企業(yè)應立足工程項目高度分散的現(xiàn)實，探索實施資金集中管理的做法，積極規(guī)避財務風險。一是建立、完善內(nèi)部結算中心制度，實施資金的集中管理，及時調(diào)劑余缺。建立結算中心制度，嚴格控制多頭開戶和資金賬外循環(huán)，實現(xiàn)了內(nèi)部資金的集中管理、統(tǒng)一調(diào)度和有效監(jiān)控，對分支機構做到了“你的錢,我看著你花”。結算中心一個口徑對銀行，分公司統(tǒng)一在結算中心開設結算賬戶，可以發(fā)揮結算中心匯集內(nèi)部資金的“蓄水池”作用。資金結算中心可以提高資金運作的安全性和穩(wěn)健性，通過結算中心，對成員單位分散的資金集中管理，統(tǒng)一籌措、協(xié)調(diào)、規(guī)劃、調(diào)控，有利于加強內(nèi)部管理，及時掌握資金流向，有效地監(jiān)督和控制所屬單位的業(yè)務運作。

4、從經(jīng)營理念上，瞄準目標市場，找準市場定位，強化全員參與的成本管理意識。

資金管理的范疇涉及企業(yè)管理的方方面面，在經(jīng)營理念上，企業(yè)必須細分市場，找準自己的市場定位，發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢，從源頭加強控制，科學合理地篩選投標項目，而不是饑不擇食，不分良莠，有項目就跟蹤，見標就投。另外要從支出上加強控制，中標的項目必須強化全員全方位的成本控制，消滅虧損項目，配合以上各項措施走精細化管理的路子，加大監(jiān)控力度，規(guī)避資金風險，提升財務管理水平。

企業(yè)資金管理細則范文第5篇

【關鍵詞】企業(yè)集團；資金管理；集中管理

隨著世界經(jīng)濟進一步向縱深方向發(fā)展，世界經(jīng)濟發(fā)展已經(jīng)到了以大企業(yè)、大集團為中心的時代，這必然給企業(yè)集團資金管理帶來更多挑戰(zhàn)，對財務管理也提出了新的更高要求。我國集團企業(yè)普遍采取多級法人制，不僅成員企業(yè)眾多，而且組織層次復雜，管理鏈條過長，在這種環(huán)境下如何有效地監(jiān)控集團內(nèi)部成員企業(yè)的經(jīng)營活動，尤其是資金運作，以確保下屬企業(yè)經(jīng)營行為的規(guī)范性是我國集團企業(yè)普遍面臨的一個難題。因此，在解決資金分散、管理失控、資金利用效率低下等問題上，眾多國有大型企業(yè)普遍存在十分迫切的需求。

一、資金管理對集團企業(yè)發(fā)展的作用

集團企業(yè)資金管理的內(nèi)容主要體現(xiàn)在管理與資源整合，從而達成資源和資金管理協(xié)同使用，這樣有利于企業(yè)集團和其他各成員之間遵循集團企業(yè)的統(tǒng)一規(guī)劃，來保證現(xiàn)實中整個企業(yè)集團工作協(xié)調(diào)有序地運行。資金管理是集團企業(yè)財務管理的核心，主要是因為資金管理是實現(xiàn)資本價值最大化，促進企業(yè)持續(xù)、健康發(fā)展的必要條件，因此，企業(yè)集團資金管理的目標應主要體現(xiàn)在三個方面：首先是要保證資金收支合理、合法和安全；其次是確保企業(yè)閑置資金減少到最佳狀態(tài)；最后還要保證企業(yè)有充足的現(xiàn)金來支付各種業(yè)務的需要?？梢哉f企業(yè)集團資金管理與控制的核心目標是實現(xiàn)資金流動的均衡性和有效性。

1.資金的安全影響集團公司發(fā)展的可持續(xù)性。由于集團是由以母子公司為主體，多法人多層次結構組成的經(jīng)濟聯(lián)合體，所以其結構的復雜性讓集團資金管理陷入嚴峻的挑戰(zhàn)中。集團資金管理實際上就是對集團自身的資金運作、資金流、資金調(diào)度、資金結算等資金問題進行全面系統(tǒng)化的科學管理，資金管理是財務管理的具體擴展和延伸。只有不斷強化集團資金管理的可持續(xù)性，才能讓集團從根本上成為一個完整的個體，走上持續(xù)穩(wěn)定，健康和諧發(fā)展的道路。

2.集團資金的統(tǒng)籌安排能提高資金使用效益，獲得規(guī)模效應。企業(yè)集團作為一個有機整體，其資金管理與非集團企業(yè)有著本質(zhì)區(qū)別，其顯著特點有兩個：一是企業(yè)集團層面的資金管理具有整體性，占絕對地位。企業(yè)集團是以資本為紐帶的多個企業(yè)聯(lián)合體，集團可以通過對各項資源進行統(tǒng)籌安排獲得規(guī)模效益。二是子公司資金管理具有相對獨立性。企業(yè)集團的各成員單位作為獨立的法人實體，無論從其日常經(jīng)營還是財務管理方面均具有其獨立性，但與單個企業(yè)比較而言，這種獨立性是相對的，必須以服從企業(yè)集團的戰(zhàn)略發(fā)展和財務管理的整體利益的。

二、目前企業(yè)集團資金管理中普遍存在的現(xiàn)狀及問題

1.有效的資金管理體系尚未形成。目前國內(nèi)集團企業(yè)已經(jīng)逐漸有了財務、資金集中管理的理念，尚未形成有效的資金管理體系。有效的資金管理體系應該是有計劃、有規(guī)則、有評估、有總結，但是由于集團相互成員間利益的協(xié)調(diào)不一致，使資金管理體系建設有實際操作的難度。

隨著企業(yè)規(guī)模的持續(xù)擴大，跨區(qū)域經(jīng)營企業(yè)的出現(xiàn)對企業(yè)資金管控能力提出了更高的要求，由于部分集團企業(yè)資金管理的手段落后，造成資金管控能力不足，資金使用效率低下。尤其是對于大型集團企業(yè)來說，子公司較多且地域分布廣泛，信息傳達通道不暢，如果缺乏高效的資金管理系統(tǒng)，集團對于各子公司的資金流動情況缺乏監(jiān)控，這會導致集團企業(yè)資金風險及流通成本難以得到有效控制，甚至有可能威脅到企業(yè)的生存。

2.集團各成員資金分散沉淀，資金的整體利用效率低下。很多企業(yè)集團缺乏對資金的統(tǒng)一管理和規(guī)劃，這使得集團內(nèi)部的資金配置常常處于不平衡的狀態(tài)中，子公司對賬戶的管理比較隨意，一些子公司存款較高，資金暫時閑置，另一些子公司貸款卻較高，資金緊張。資金分散嚴重，集團公司無法準確、及時地了解整體資金狀況，資金的綜合使用效率得不到有效的發(fā)揮，在一定程度上阻礙了集團公司的發(fā)展壯大。

3.企業(yè)集團資金監(jiān)控不力，監(jiān)控體制不健全。在我國集團企業(yè)中，普遍存在著所有者對企業(yè)、母公司對子公司、公司的管理層對資金各運動環(huán)節(jié)監(jiān)控不力的現(xiàn)象，對資金管理的不規(guī)范制約著企業(yè)集團的發(fā)展。資金運作監(jiān)督工作中管理手段落后及管理者經(jīng)驗比較缺乏，這就難以保證企業(yè)監(jiān)督目的實現(xiàn)。另外，由于集團各成員利益不能站在集團整體戰(zhàn)略角度統(tǒng)籌，造成企業(yè)集團對子公司的各種資金活動信息的不對稱，進而導致決策及子公司資金運用的風險。在沒有集中的資金管理體系的情況下，企業(yè)集團不能及時地對子公司資金賬戶實施有效的監(jiān)控，對子公司的資金運作實施缺乏有效的監(jiān)控手段。

4.資金預算不全面，預算控制力度不夠。在我國，多數(shù)企業(yè)集團已采用了資金預算管理制度，但是在資金預算的編制、審批和執(zhí)行等過程中還存在一定的問題。預算并未成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的法定依據(jù)，企業(yè)隨意組織生產(chǎn)活動，不遵循預算制度，使預算制度形同虛設，難以發(fā)揮應有的作用。另外，在預算的執(zhí)行方面，由于集團資金預算管理手段和方式的落后凸顯預算監(jiān)控機制的脆弱，使得預算的實際執(zhí)行偏離預算額度，從而導致企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不暢或不必要的資金浪費，給資金預算管理帶來極大的挑戰(zhàn)。

三、完善企業(yè)集團的資金管理的措施

針對目前集團公司所普遍存在的特有現(xiàn)狀及問題，提出以下資金管理的具體措施及方法：

1.建立和完善有效的事前、事中和事后的資金管理體系。完善公司治理結構及內(nèi)控建設，.建立和完善有效的事前防范，事中控制，和事后監(jiān)督三個環(huán)節(jié)的資金管理體系，同時提高集團母公司的強勢管理職能，為集團公司整體資源的整合打下基礎。事前防范：通過建立資金管理制度及相應的實施細則進行。關鍵在程序、手續(xù)、審批控制。應當建立嚴格的審批手續(xù)，授權批準制度，明確審批人對資金業(yè)務的授權批準方式、權限、程序、責任和相關控制措施，規(guī)定經(jīng)辦人辦理資金業(yè)務的職責范圍和工作要求。事中控制，保障貨幣資金安全性、完整性、合法性和效益性資金安全性控制。其范圍包括現(xiàn)金、銀行存款、其他貨幣資金、應收應付票據(jù)的控制。主要方法有：賬實盤點控制、庫存限額控制、實物隔離控制等。事后監(jiān)督，注重信息反饋。在每個會計期間或每項重大經(jīng)濟活動完成之后，內(nèi)部審計監(jiān)督部門都應按照有效的監(jiān)督程序，審計各項經(jīng)濟業(yè)務活動，及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制的漏洞和薄弱環(huán)節(jié)；各職能部門也要將本部門在該會計期間或該項經(jīng)濟活動之后的資金變動狀況的信息及時地反饋到資金管理部門，及時發(fā)現(xiàn)資金的籌集與需求量是否一致，資金結構、比例是否與計劃或預算相符，產(chǎn)品的賒銷是否嚴格遵守信用政策，存貨的控制是否與指標的一致，人、財、物的使用是否與計劃或預算相符，產(chǎn)品的生產(chǎn)是否根據(jù)計劃或預算合理安排等。這樣既保證了資金管理目標的適當性和科學性，也可根據(jù)反饋的實際信息，隨時采取調(diào)整措施，以保證資金的管理更為科學、合理、有效。

2.進行資金集中化管理，加強集團整體資金使用效率。資金的集中化管理是資金管理的一個趨勢，可以從集團層面解決資金使用效率問題。由于集團各級子公司多，各子公司的資金缺口與沉淀情況同時存在，協(xié)調(diào)的功能在集團層面進行能解決公司流動性不均衡的問題。在集團母子公司架構下，資金集中管理子公司也有相對的資金自主管理權只有將集團母公司資金集中管理與子公司資金自主管理相結合，才能發(fā)揮資金的最佳效用。資金的集中管理，統(tǒng)一銀行賬戶，統(tǒng)一資金調(diào)度，統(tǒng)一對外籌資管理，統(tǒng)一資金過程控制，確保資金效率、效益和安全。

3.建立資金評價指標體系及預警機制同時建立監(jiān)控組織，為資金監(jiān)控體制建立保障。資金監(jiān)控體系是保證資金管理體系有效運轉(zhuǎn)的手段，在制度完善的前提下，如何保證有效運轉(zhuǎn)并得到有效監(jiān)控是必須要考慮的。根據(jù)各集團的實際情況建立有效資金評價體系及預警機制，同時結合先進的信息化手段進行實時監(jiān)控。當指標體系指標出現(xiàn)異常時，及時進行報警，根據(jù)各相關監(jiān)控部門權限進行同步解決可以提高監(jiān)控體系的完整及及時性。

4.編制資金預算及資金計劃，同時加強資金預算的嚴肅性，完善考核指標。目前許多集團公司已慢慢重視全面預算管理，并將原先的財務預算漸漸向全面預算過渡，其中包括了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中所有的資金收支。企業(yè)集團的預算應以資本為紐帶，實行分級預算，母公司應側重搞好投資、融資預算，以資本經(jīng)營預算為主，實行資金的統(tǒng)一籌劃，集中管理。

資金預算可以分為年度預算、季度滾動預算和月度預算，年度預算是年度戰(zhàn)略性經(jīng)營計劃的數(shù)據(jù)框架，羅列了年度需要的總體資金體量；季度滾動預算和月度預算則更精確計劃資金需求。資金預算是全面預算的子預算，同全面預算一樣具有嚴肅性，其結果應與考核掛鉤，才能保證預算執(zhí)行的剛性。將各部門及各子公司的資金管理狀況與部門及子公司的業(yè)績指標掛鉤，做到資金管理的責、權、利相結合，調(diào)動資金管理部門和職工的積極性，更好地進行資金管理。

5.加強信息化建設建立資金統(tǒng)一運作平臺，為資金管理提供手段與方式的支持。對于集團企業(yè)來說，要實現(xiàn)對資金的實時、動態(tài)監(jiān)控，必須改變以往的資金管理模式，借助互聯(lián)網(wǎng)和信息技術實現(xiàn)資金的高效管理。作為具體化操作層面的手段，利用現(xiàn)代信息化技術建立高效的統(tǒng)一操作平臺對資金實行實時控制，達到對流程中的資金開展全方位、全過程管理，并且為集團高層的資金運作提供決策支持。

集約化、規(guī)模化經(jīng)營是大型集團公司的發(fā)展趨勢，也是一項艱巨復雜的工程，全面集中管理尤其是資金的全面集中管理已成為必然，建立高效、完善的資金體系將進一步提升企業(yè)整體管理水平，通過事前、事中、事后及定期和不定期的監(jiān)督手段，從而提升企業(yè)的核心競爭力。

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