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財務(wù)價值管理體系范文第1篇

關(guān)鍵詞:價值創(chuàng)造 跨國公司 財務(wù)管理

■引言

企業(yè)理財目標經(jīng)歷了一個較長時間的演變,到現(xiàn)在企業(yè)價值最大化或股東財富最大化逐漸得到了大多數(shù)人的贊同?？鐕舅械慕?jīng)營戰(zhàn)略和管理活動都圍繞創(chuàng)造更多的價值這個核心目標來運作?？鐕镜膬r值取決于跨國公司創(chuàng)造的自由現(xiàn)金流量,而自由現(xiàn)金流量又是在跨國公司投資和運營決策中產(chǎn)生的,因此,財務(wù)管理必須關(guān)注跨國公司價值創(chuàng)造活動。全球化競爭日益加劇,跨國公司為培育和保持競爭優(yōu)勢,就應(yīng)構(gòu)建基于價值創(chuàng)造的財務(wù)管理體系,從而實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。

■一、 價值創(chuàng)造理論

勞動價值理論揭示了勞動是價值的唯一源泉,其他生產(chǎn)要素都不創(chuàng)造企業(yè)價值。也就是說,勞動者的社會勞動創(chuàng)造了企業(yè)的價值,勞動者貢獻的社會勞動量越多,企業(yè)的價值就越大。人類活動的本質(zhì)是勞動,勞動的本質(zhì)在于創(chuàng)造,勞動不單純是人自身的行為,而且是主體與客體相結(jié)合的過程,是人與生產(chǎn)要素共同對客觀自然對象施加一定的作用力而使其形態(tài)發(fā)生有利于人類變化的過程,這個“變化過程”亦是“價值創(chuàng)造過程”。也就是說是企業(yè)的生產(chǎn)要素共同創(chuàng)造了企業(yè)價值。

價值創(chuàng)造的內(nèi)容包括三個方面:一是挖掘價值創(chuàng)造潛力,努力開拓市場,增強企業(yè)核心競爭力;二是改進經(jīng)營模式,通過流程再造和業(yè)務(wù)重組,提高價值創(chuàng)造能力;三是重視培育員工價值創(chuàng)造的理念,包括將價值管理納入決策和預(yù)算、關(guān)鍵業(yè)績指標、考核獎懲制度之中。企業(yè)價值創(chuàng)造能力是一個三維結(jié)構(gòu),包括業(yè)務(wù)層面的組分能力、支持層面的結(jié)構(gòu)能力和發(fā)展層面的動態(tài)能力。

經(jīng)濟增加值(EVA) 是全面衡量企業(yè)價值創(chuàng)造能力及價值創(chuàng)造持久性的指標,實證研究證明,如果企業(yè)將EVA作為價值衡量指標,當其價值不斷增值時,企業(yè)的生產(chǎn)效率、創(chuàng)新能力往往比其他企業(yè)高,創(chuàng)造的財富更多,同時,產(chǎn)品價值、員工價值、顧客價值、投資者價值、供應(yīng)商價值和社會價值都能得到很好的體現(xiàn)。EVA是超過資本成本的投資回報,衡量的是企業(yè)全部資本(包括債務(wù)資本和權(quán)益資本) 收益與全部資本成本之間的差額。EVA的主要特點是以經(jīng)濟利潤代替會計利潤并強調(diào)價值增值,EVA為正,表示創(chuàng)造了價值;EVA為負,表示損害(破壞) 了價值,EVA為零,表示既不創(chuàng)造也不損害價值,企業(yè)的利潤僅能滿足債權(quán)人和投資者預(yù)期獲得的收益。要創(chuàng)造價值,企業(yè)必須支付給股東超過他們預(yù)期所能得到的利潤,這只有在預(yù)期的投資資本回報率大于投資的資本成本時才能實現(xiàn)。因此,公司管理者的目標不應(yīng)是投入資本獲利能力最大化,而應(yīng)是EVA的最大化,否則就會使管理者產(chǎn)生與價值創(chuàng)造目標不一致的行為。

■二、基于價值創(chuàng)造的跨國公司財務(wù)管理體系構(gòu)建

跨國公司只有不斷創(chuàng)造價值,不斷為社會創(chuàng)造財富,才能生存和發(fā)展;只有不斷為客戶創(chuàng)造價值,才能得到客戶的認同和支持,才能贏得市場,形成產(chǎn)品特有的競爭力。因此,跨國公司必須從價值創(chuàng)造的角度來重構(gòu)財務(wù)管理框架體系,為提升公司價值創(chuàng)造條件。

(一)基于價值創(chuàng)造的財務(wù)管理目標:價值最大化

企業(yè)價值最大化是現(xiàn)代公司財務(wù)管理目標的趨勢。企業(yè)價值最大化是指通過財務(wù)上的合理經(jīng)營,采取最優(yōu)的財務(wù)政策,充分利用資金的時間價值和風(fēng)險與報酬的關(guān)系,保證將企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展擺在首位,強調(diào)在企業(yè)價值增長中應(yīng)滿足各方利益關(guān)系,不斷增加企業(yè)財富,使企業(yè)總價值達到最大化。

(二)基于價值創(chuàng)造的財務(wù)管理體制

基于價值創(chuàng)造的跨國公司財務(wù)管理體制,是以作業(yè)為中心來建立財務(wù)管理機制,打破了職能領(lǐng)域的界限,利用一定的方法,將跨國公司戰(zhàn)略所要求完成的功能、作業(yè)確定到各母子公司內(nèi)部的單位和崗位,然后確定價值創(chuàng)造流程,分析價值驅(qū)動因素,建立起個性化的財務(wù)政策體制,實現(xiàn)公司價值最大化財務(wù)管理目標。

(三)基于價值創(chuàng)造的財務(wù)管理戰(zhàn)略

跨國公司財務(wù)管理必須與公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊密地聯(lián)系在一起,公司的財務(wù)決策必須站在公司長期戰(zhàn)略發(fā)展的角度進行?？鐕镜膬r值取決于未來所創(chuàng)造的現(xiàn)金凈流量,提升公司的價值,要求跨國公司必須從價值創(chuàng)造的視角對未來的發(fā)展進行戰(zhàn)略規(guī)劃,財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃就是其中很重要的一方面。制定跨國公司財務(wù)戰(zhàn)略的目的是要創(chuàng)造更多的價值,無論何種財務(wù)戰(zhàn)略,都必須滿足價值創(chuàng)造的基本要求。實施基于價值創(chuàng)造的財務(wù)管理戰(zhàn)略,要求跨國公司在對未來公司價值創(chuàng)造流程進行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上,對支持公司未來發(fā)展目標的重要投資行為及融資行為進行整體、全局和長期的規(guī)劃,以維持和提高公司持續(xù)發(fā)展的核心競爭能力,實現(xiàn)跨國公司未來的價值增值。

(四)基于價值創(chuàng)造的財務(wù)預(yù)算

基于價值創(chuàng)造的跨國公司財務(wù)預(yù)算要立足于價值最大化財務(wù)戰(zhàn)略,每一個預(yù)算都應(yīng)包括影響價值創(chuàng)造的各個方面的指標,如財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展等。透過這些關(guān)鍵財務(wù)預(yù)算指標,高層領(lǐng)導(dǎo)能清楚地了解跨國公司價值創(chuàng)造中最重要的經(jīng)營運作情況,能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動,有力地推動跨國公司戰(zhàn)略的執(zhí)行,為業(yè)績管理和上下級的溝通與交流提供一個客觀的基礎(chǔ),使經(jīng)營管理者將精力集中于對公司價值創(chuàng)造有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面。

(五)基于價值創(chuàng)造的財務(wù)制度

基于價值創(chuàng)造的跨國公司財務(wù)制度不僅對母公司本部的財務(wù)活動進行規(guī)范,同時還要監(jiān)控子公司的財務(wù)活動。對子公司的控制制度包括財務(wù)經(jīng)理委派制、子公司財務(wù)指標預(yù)警制度、子公司業(yè)績評價制度、子公司財務(wù)風(fēng)險管理制度、子公司財務(wù)報表分析制度以及財務(wù)中心結(jié)算制度等?？鐕緝r值創(chuàng)造可以分成價值創(chuàng)造管理、價值創(chuàng)造流程和價值創(chuàng)造實施三個層次,其對應(yīng)的財務(wù)制度體系也可以劃分為三個層次:第一層次是價值創(chuàng)造管理體系方面的財務(wù)制度,包括全面預(yù)算管理制度、子公司管理制度、成本管理相關(guān)制度、流程手冊與實施工具文件;第二層次是價值創(chuàng)造政策與程序方面的財務(wù)制度,包括投資管理制度及操作手冊、融資與擔(dān)保管理制度及操作手冊、資產(chǎn)管理制度和資金管理制度;第三層次是價值創(chuàng)造實施方面的財務(wù)制度,包括財務(wù)組織機構(gòu)與職責(zé)、會計政策與核算規(guī)范以及財務(wù)基礎(chǔ)工作方面的制度及相應(yīng)的操作手冊。

(六)基于價值創(chuàng)造的財務(wù)政策選擇

基于價值創(chuàng)造,跨國公司經(jīng)營政策選擇的目標是通過營運資金在全球的合理流動和有效配置,實現(xiàn)各種流動資產(chǎn)持有水平的最優(yōu)化,保證跨國公司價值最大化目標的實現(xiàn)。

持續(xù)價值創(chuàng)造是跨國公司的總體發(fā)展目標,而投資政策的選擇是跨國公司在對環(huán)境影響因素進行科學(xué)分析的基礎(chǔ)上,按照價值最大化原則對跨國公司的價值鏈進行的分解,即將不同的經(jīng)營活動安排在世界上最適宜的國家或地區(qū),然后加以整合,使跨國公司能夠在長時期內(nèi)生存并持續(xù)發(fā)展。

跨國公司融資政策是跨國公司對資金籌集問題所采取的行動方針與策略,其實質(zhì)是負債融資和股權(quán)融資方式的選擇及其融資比例安排的決策。為了持續(xù)創(chuàng)造價值,跨國公司籌資政策的選擇應(yīng)重視對公司當期融資能力和將來融資能力的協(xié)調(diào),既要關(guān)注母公司的利益,又不能損害相關(guān)分、子公司的利益?？鐕颈仨毟鶕?jù)影響價值創(chuàng)造的直接因素(如利率、籌資費、籌資數(shù)額、紅利、母國和東道國的稅收政策等) 和間接因素(如各國市場差異、融資渠道的國際化、外匯風(fēng)險和政治風(fēng)險、跨國公司的經(jīng)營活動、投資者傾向等) 來選擇融資政策。

(七)基于價值創(chuàng)造的財務(wù)機制

基于價值創(chuàng)造的跨國公司財務(wù)機制是一個系統(tǒng),它是由財務(wù)機制主體、財務(wù)機制客體和財務(wù)機制裝置三部分構(gòu)成的有機整體。財務(wù)機制主體是指跨國公司的董事長、總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)以及財務(wù)部門經(jīng)理,財務(wù)機制的客體是指財務(wù)預(yù)算、財務(wù)制度和財務(wù)政策,財務(wù)機制裝置是指跨國公司權(quán)利制衡機制、財務(wù)決策機制、財務(wù)約束與激勵機制、財務(wù)評價機制和文化創(chuàng)新機制。跨國公司財務(wù)機制主體通過財務(wù)機制裝置作用于財務(wù)機制客體,能夠充分發(fā)揮財務(wù)控制權(quán)配置效率,科學(xué)地規(guī)范公司的財務(wù)決策行為,培養(yǎng)全體員工自愿、主動創(chuàng)造公司價值的意識。

■三、總結(jié)

價值創(chuàng)造是通過利用組織內(nèi)所有層次的價值鏈關(guān)系來有效配置經(jīng)濟資源的方式。價值創(chuàng)造思想能夠更好地揭示出跨國公司財務(wù)管理所具有的有效配置財務(wù)資源和靈活調(diào)整的功能,使跨國公司在動態(tài)的環(huán)境中獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢。本文從價值創(chuàng)造的角度構(gòu)建了跨國公司財務(wù)管理體系,以期促進跨國公司的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻:

[1]胡問鳴.價值創(chuàng)造與價值分配[N].人民日報,2005;12 :19

財務(wù)價值管理體系范文第2篇

摘 要 隨著我國事業(yè)單位管理信息化的發(fā)展，事業(yè)單位管理財務(wù)風(fēng)險的理念和手段也在同步發(fā)展，要想規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，事業(yè)單位就必須提高其本身的事業(yè)單位管理信息化水平，只有恰當評價這種信息化程度，才能正確引導(dǎo)事業(yè)單位建立科學(xué)的風(fēng)險管理系統(tǒng)。本文針對財務(wù)風(fēng)險，建立了財務(wù)風(fēng)險管理信息化評價指標，并進行實施。

關(guān)鍵詞 財務(wù)風(fēng)險管理 評價指標 建立與實施

一、不科學(xué)的財務(wù)管理體制是產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險的直接原因

1．財務(wù)管理人員不能應(yīng)對復(fù)雜的財務(wù)管理環(huán)境。事業(yè)單位的財務(wù)管理環(huán)境又稱理財環(huán)境．是指對事業(yè)單位財務(wù)活動產(chǎn)生影響作用的事業(yè)單位外部條件。財務(wù)管理環(huán)境是事業(yè)單位財務(wù)決策難以改變的外部約束條件。事業(yè)單位財務(wù)決策更多的是適應(yīng)它們的要求和變化。財務(wù)管理環(huán)境涉及范圍很廣．包括經(jīng)濟環(huán)境、法律環(huán)境、市場環(huán)境、社會文化環(huán)境、資源環(huán)境等因素。這些因素存在于事業(yè)單位之外，但對事業(yè)單位財務(wù)管理產(chǎn)生重大的影響。宏觀環(huán)境的不利變化必然給事業(yè)單位帶來財務(wù)風(fēng)險。目前，我國許多事業(yè)單位建立的財務(wù)管理系統(tǒng)由于在機構(gòu)設(shè)置、管理人員素質(zhì)、財務(wù)管理規(guī)章制度等方面存在諸多問題，從而導(dǎo)致事業(yè)單位財務(wù)管理系統(tǒng)缺乏對外部環(huán)境變化的適應(yīng)和應(yīng)變能力，由此產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險。

2．事業(yè)單位財務(wù)管理人員對財務(wù)風(fēng)險認識的滯后性。事業(yè)單位作為一個財務(wù)主體必然面臨財務(wù)風(fēng)險．財務(wù)風(fēng)險是客觀存在的．但在現(xiàn)代事業(yè)單位管理中，有許多財務(wù)管理人員風(fēng)險意識淡薄，不能從根本上把握風(fēng)險的本質(zhì)，認為只要管好用好資金．就不會產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險。財務(wù)管理人員的財務(wù)風(fēng)險概念狹隘，缺乏正確地市場風(fēng)險意識，這也是財務(wù)風(fēng)險產(chǎn)生的重要原因之一。

3．財務(wù)管理方法落后造成風(fēng)險可控的局限性。財務(wù)管理過程中存在大量的主觀判斷，財務(wù)管理依據(jù)的信息也是不完全的。事業(yè)單位進行財務(wù)預(yù)測．決策和控制所依據(jù)的會計報表、財務(wù)分析、經(jīng)營分析、市場分析等信息都只可能盡量接近真實情況而不可能完全反映事實，管理依據(jù)的不可靠決定了財務(wù)風(fēng)險的存在。事業(yè)單位在財務(wù)管理中常常會遇到不同財務(wù)分析方法得出的結(jié)論大相徑庭的情況，這時決策人員就要判斷哪個方法更科學(xué)，哪個方案更可行，大量的判斷也決定了財務(wù)風(fēng)險的存在。

二、財務(wù)風(fēng)險管理信息化指標的設(shè)計原則

1．科學(xué)性與系統(tǒng)性相結(jié)合原則

任何指標體系都應(yīng)該建立在特定的理論基礎(chǔ)之上，科學(xué)性是制定指標體系的最基本原則，風(fēng)險管理信息化水平測度指標體系依據(jù)的是信息化和風(fēng)險管理的有關(guān)理論。同時，管理信息化本身是一個動態(tài)的系統(tǒng)化工程，事業(yè)單位在建立指標體系時，就要把事業(yè)單位信息化作為一個系統(tǒng)進行分析，借鑒成熟系統(tǒng)的先進思想和做法，保證測度結(jié)果能夠反映事業(yè)單位風(fēng)險管理信息化的實際水平。

2．代表性與可操作性相結(jié)合原則

指標體系應(yīng)是一系列相互聯(lián)系、相互補充的指標所組成的統(tǒng)一整體。構(gòu)成指標體系的指標，立足于將復(fù)雜現(xiàn)象簡單化、數(shù)據(jù)處理少環(huán)節(jié)，既可以是直接從原始數(shù)據(jù)中得來的，用以反映子系統(tǒng)的特征，也可以在對基本指標的抽象和總結(jié)的基礎(chǔ)上，用“比率”、“程度”等表示指標，用以說明指標子系統(tǒng)的內(nèi)在聯(lián)系。描述事業(yè)單位風(fēng)險管理信息化水平的因素很多，但并非越多越好，因此要在眾多可用指標中篩選具有代表性、靈活性的主導(dǎo)指標。這些主導(dǎo)指標不僅要有相對明確的含義，比較準確地描述所要表達的內(nèi)容，客觀反映問題，還要能夠容易取得較為準確可靠的數(shù)據(jù)，具有統(tǒng)計的可操作性，以達到用盡量少的指標完成綜合評價的目的。

3．可比性與導(dǎo)向性相結(jié)合原則

風(fēng)險管理信息化水平的比較是一件困難的事情，因此通過指標值進行橫向、縱向比較是設(shè)計指標體系和實際運作中的重要環(huán)節(jié)。選用指標時要將不可比因素轉(zhuǎn)化為可比因素，并保證指標口徑的一致性，使指標體系不僅能進行事業(yè)單位間橫向比較，而且可以針對某事業(yè)單位進行某一時間序列上的縱向比較，以利于對信息化發(fā)展趨勢進行研究和探索。從而充分發(fā)揮指標體系在實施過程中的引導(dǎo)和推動作用，促進事業(yè)單位風(fēng)險管理水平的快速提高。

三、財務(wù)風(fēng)險管理信息化指標體系的基本內(nèi)容

1．財務(wù)風(fēng)險管理信息化總體水平指標

（1）信息化投入比重。信息化投入主要包括軟件、硬件、網(wǎng)絡(luò)、信息化人力資源、通信設(shè)備等投人，這項指標反映了事業(yè)單位對信息化的投入力度，它用信息化投入占固定資產(chǎn)投資比重（％）來度量。

（2）風(fēng)險管理人員計算機擁有量。計算機擁有量的計算口徑為：能夠正常運轉(zhuǎn)的大、中、小型機以及服務(wù)器和工作站，本指標得分由以下公式計算（總分最高為100分）：

（本事業(yè)單位能夠正常運轉(zhuǎn)的計算機總量／員工總數(shù)）×100

（3）風(fēng)險管理系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)性能水平。網(wǎng)絡(luò)性能水映了信息化基礎(chǔ)設(shè)施狀況，可以按事業(yè)單位網(wǎng)絡(luò)的出口帶寬進行分級打分。

（4）風(fēng)險管理平臺的計算機聯(lián)網(wǎng)率。計算機聯(lián)網(wǎng)率反映信息化協(xié)同應(yīng)用的條件。本指標得分由以下公式計算：

（接入事業(yè)單位內(nèi)部網(wǎng)的計算機總量／本事業(yè)單位能夠正常運轉(zhuǎn)的計算機總量）×100

2．事業(yè)單位信息化應(yīng)用水平指標

（1）信息采集的信息化手段利用率

本指標反映了事業(yè)單位有效獲取外部信息的能力，主要從事業(yè)單位在進行政策法規(guī)、技術(shù)、管理、人力資源等4個領(lǐng)域信息采集時是否運用了信息化手段等方面來評價打分的。

（2）辦公自動化系統(tǒng)應(yīng)用程度

本指標反映了事業(yè)單位在協(xié)同網(wǎng)絡(luò)上辦公自動化水平，它主要從是否實現(xiàn)信息流程的跟蹤與監(jiān)控、面向外部的電子公文交換、文檔共享等功能來評價打分的。

（3）財務(wù)決策信息化水平

信息技術(shù)對重大財務(wù)決策的支持水平，比如數(shù)據(jù)分析處理系統(tǒng)，方案優(yōu)選系統(tǒng)，人工智能專家系統(tǒng)等等。

3．財務(wù)風(fēng)險管理信息化經(jīng)濟效果指標

財務(wù)風(fēng)險管理信息化的基本功能或期望功能是提高資金效率或降低資金成本、更好地支持管理決策、更快地響應(yīng)風(fēng)險管理用戶的服務(wù)需求。另一方面，市場競爭壓力是事業(yè)單位應(yīng)用包括MRPII、ERP在內(nèi)的風(fēng)險管理平臺的直接動機，降低運營成本、提高應(yīng)變能力是事業(yè)單位提高競爭能力的兩個基本手段。計劃（預(yù)算）控制水平表現(xiàn)為事業(yè)單位的內(nèi)部監(jiān)控能力，監(jiān)控能力是市場適應(yīng)能力的基本保障。更好的決策支持和信息系統(tǒng)特征可歸結(jié)為“應(yīng)達結(jié)果”和“應(yīng)做事項”兩方面能力。以制造業(yè)為例，可以設(shè)置如下具體指標，在應(yīng)用時同樣采用百分制為每個指標打分，便于比較和綜合。

4．財務(wù)風(fēng)險管理競爭力指標

（1）系統(tǒng)集成性

系統(tǒng)集成性是管理信息化對事業(yè)單位競爭力得到提高的一個重要反映。由于財務(wù)風(fēng)險的外部性和聯(lián)動性，致使內(nèi)部風(fēng)險管理系統(tǒng)與外部環(huán)境系統(tǒng)必須在充分集成的基礎(chǔ)上實施風(fēng)險管理和控制。

（2）風(fēng)險管理信息化人才開發(fā)

可以從以下指標進行定性或定量評價：信息專業(yè)技術(shù)人員的比例數(shù)、事業(yè)單位員工素質(zhì)的提高程度、員工參與信息化的程度、信息化人員隊伍培訓(xùn)狀況等等。

（3）信息化組織和控制

管理信息化的實施總是依托于某一類型的組織結(jié)構(gòu)，完成信息技術(shù)對信息的方便、高效地存儲、使用、修改、積累和傳播，從而為事業(yè)單位經(jīng)營活動的質(zhì)的飛躍提供可能。在組織保障方面，對事業(yè)單位的規(guī)章制度、工作規(guī)范、定額與標準、計量與代碼等的基礎(chǔ)管理工作等產(chǎn)生了巨大的促進與提升功能。

四、評價指標的實施

1．數(shù)據(jù)收集和準備指標體系的測度必須建立在翔實、準確的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)之上。一般采取的方式為調(diào)查問卷形式。調(diào)查問卷的設(shè)計要根據(jù)體系中的各個指標的具體內(nèi)容來考慮，需要準確數(shù)字的以回答提問式為主，并標注好數(shù)據(jù)的單位；對定性方法評估的內(nèi)容以選擇回答為主，在選項中列出相關(guān)的程度序列，為量化打好基礎(chǔ)。

2．對指標數(shù)據(jù)進行標準化處理在實施過程中，從不同角度反映事業(yè)單位信息化的指標不僅數(shù)量多，而且屬性不同，量綱不一，要使眾多的指標能夠構(gòu)成一個數(shù)值，對事業(yè)單位信息化程度進行評估，就要對多指標進行綜合測評。計算前對數(shù)據(jù)進行標準化處理，從而方便分析。數(shù)據(jù)標準化的方法有：最高值法、最低值法、級差法（最高值―最低值）、平均值法、標準差法、理想值法、特定數(shù)據(jù)法。具體的標準化方法可根據(jù)實際情況自主選擇。

總之，財務(wù)管理和信息化水平的提高是無止境的，掌握先進事業(yè)單位的財務(wù)管理和信息化發(fā)展趨勢，及時跟進、縮短距離。注重財務(wù)人員的培訓(xùn)，造就一批財務(wù)管理和信息化水平雙高的復(fù)合型人才，保證事業(yè)單位的可健康發(fā)展。

參考文獻：

財務(wù)價值管理體系范文第3篇

一、中小企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理現(xiàn)狀

（一）未設(shè)立財務(wù)風(fēng)險管理機構(gòu)，組織體系不匹配 相關(guān)調(diào)查結(jié)果表明，有41%的企業(yè)沒有建立專門的風(fēng)險管理部門，其中有25%的企業(yè)從未考慮過建立風(fēng)險管理組織或部門；有21%的企業(yè)認為企業(yè)組織沒有該方面的職能，需要變革和重構(gòu)。由于自身原因和外部環(huán)境因素，中小企業(yè)往往處于高財務(wù)風(fēng)險狀態(tài)，沒有建立財務(wù)風(fēng)險管理部門或機構(gòu)，將使得其難以有效應(yīng)對財務(wù)風(fēng)險。

（二）財務(wù)風(fēng)險管理制度流于形式，意識淡薄 與企業(yè)不匹配的組織體系勢必造成企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理意識淡薄，相關(guān)調(diào)查結(jié)果也指出，即使有一半的企業(yè)設(shè)立了獨立的風(fēng)險管理部門，有九成企業(yè)建立了或正在建立財務(wù)風(fēng)險管理制度，但其每年對風(fēng)險管理效果的檢查不足，無法保證財務(wù)風(fēng)險管理制度的落實和持續(xù)有效。中小企業(yè)財務(wù)人員素質(zhì)不高，風(fēng)險意識較淡薄，組織體系建設(shè)問題更容易導(dǎo)致企業(yè)忽視財務(wù)風(fēng)險管理制度，財務(wù)風(fēng)險管理效果檢查態(tài)度不積極，財務(wù)風(fēng)險管理效果檢查得不到保障，容易導(dǎo)致中小企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理制度流于形式。

二、中小企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理總體框架——基于企業(yè)生命周期的分析

（一）借鑒《企業(yè)風(fēng)險管理——整合框架》建立中小企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理總體框架 COSO于2004年的《企業(yè)風(fēng)險管理——整合框架》是目前風(fēng)險管理領(lǐng)域最具權(quán)威的文件，它提供的是一系列風(fēng)險管理的思路和方法，不僅適用于大型企業(yè)，對小規(guī)模企業(yè)同樣適用。企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理作為企業(yè)風(fēng)險管理的一個分支，同屬于風(fēng)險管理的范疇，完全可以借鑒企業(yè)風(fēng)險管理原則、方法、流程。因此，我國中小企業(yè)應(yīng)當借鑒COSO 的《企業(yè)風(fēng)險管理——整合框架》，探索和建立適合我國中小企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理體系，構(gòu)建相適應(yīng)的組織體系。

COSO《企業(yè)風(fēng)險管理——整合框架》包括“四目標、八要素”，將風(fēng)險管理“八要素”按照靜態(tài)和動態(tài)劃分，可以分為組織、信息、流程三大體系。其中，組織體系包括內(nèi)部環(huán)境，信息體系包括信息與溝通，流程體系包括事項識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對、控制活動和監(jiān)控，我國中小企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架可以概括為“一大目標，三大體系”，其中，組織體系是基礎(chǔ)，也是本文探討的問題。

（二）企業(yè)生命周期視角下中小企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理組織體系框架 在經(jīng)濟全球化進程中，能持續(xù)繁榮昌盛的企業(yè)，并不總是最強大的企業(yè)，而是最能適應(yīng)環(huán)境變化的企業(yè)，隨著市場和客戶的條件的迅速變化，企業(yè)的經(jīng)營模式也應(yīng)隨之變化；競爭環(huán)境的加劇，經(jīng)營戰(zhàn)略也應(yīng)隨之變化。此外，除非企業(yè)風(fēng)險管理的實施工作與經(jīng)營戰(zhàn)略的評估及制定工作緊密地銜接，否則企業(yè)風(fēng)險管理的潛力就不能得到全面的發(fā)揮，面臨新的變化，企業(yè)風(fēng)險管理也難以適應(yīng)，已在風(fēng)險管理方面取得成績的企業(yè)仍然應(yīng)該定期評估其風(fēng)險管理能力，適時調(diào)整其組織體系。

中小企業(yè)總是處于不同發(fā)展變化狀態(tài)之中，面臨的財務(wù)風(fēng)險因素和財務(wù)管理目標動態(tài)變化，中小企業(yè)進行財務(wù)風(fēng)險管理也應(yīng)隨著自身狀態(tài)的變化而動態(tài)變化。中小企業(yè)所處生命周期的不同發(fā)展階段，企業(yè)的業(yè)務(wù)構(gòu)成、總體規(guī)模復(fù)雜程度不同，使得其組織體系并非一成不變，而應(yīng)當根據(jù)生命周期不同而適時調(diào)整。因此，結(jié)合我國中小企業(yè)生命周期不同特點，借鑒COSO《企業(yè)風(fēng)險管理——整合框架》，選擇和建立簡化又有效的財務(wù)風(fēng)險管理體制是我國中小企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的必然選擇。

三、基于企業(yè)生命周期動態(tài)的中小企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理組織體系框架構(gòu)建

（一）初創(chuàng)期財務(wù)風(fēng)險管理組織體系 處于初創(chuàng)期的中小企業(yè)顯著特點是重點突出創(chuàng)業(yè)者的個人創(chuàng)造性和英雄主義。此階段重點是強調(diào)研發(fā)，重視市場，占領(lǐng)市場，使企業(yè)迅速成長。創(chuàng)業(yè)期的中小企業(yè)團隊規(guī)模很小，企業(yè)管理人員經(jīng)驗少，企業(yè)大多采用的是創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)的所有者或管理者對下屬實施直接控制。初創(chuàng)階段的中小企業(yè)的經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)往往高度統(tǒng)一，兩權(quán)集中可能是企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理最有效的方式，我國學(xué)者謝志華認為，兩權(quán)集中能有效發(fā)揮企業(yè)抗風(fēng)險的能力。企業(yè)所有者即決策者獲得的內(nèi)部信息最充分，不存在企業(yè)內(nèi)部信息不對稱的情況，企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理也應(yīng)該是最有效的，因此不需要太復(fù)雜的財務(wù)風(fēng)險管理組織體系，企業(yè)不需要也不必設(shè)置專門的風(fēng)險管理部門，風(fēng)險管理的任務(wù)可由專職人員承擔(dān)，但風(fēng)險管理任務(wù)必須得到有效執(zhí)行。

（二）成長期財務(wù)風(fēng)險管理組織體系 成長階段的中小企業(yè)往往會透過很多專業(yè)化的經(jīng)理人去管理各個部門，企業(yè)更多采用職能制組織結(jié)構(gòu)，通過集中單一部門內(nèi)所有同類型的活動來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險需要一個職業(yè)化的領(lǐng)導(dǎo)進行管理控制，強化各部門之間的協(xié)作配合與相關(guān)信息的溝通，以加強企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理組織體系的建設(shè)。此時，中小企業(yè)應(yīng)當開始逐步嘗試規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)，設(shè)立董事會、內(nèi)部審計機構(gòu)等決策和內(nèi)部控制機構(gòu)，直接領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理，財務(wù)風(fēng)險管理日常活動可以是創(chuàng)業(yè)者本人進行管理控制，也可以是職業(yè)化的經(jīng)理人，如財務(wù)經(jīng)理，委派其對企業(yè)日常財務(wù)風(fēng)險進行管理控制，引導(dǎo)員工執(zhí)行決策層的決定。

（三）成熟期財務(wù)風(fēng)險管理組織體系 進入成熟期的中小企業(yè)規(guī)模逐步擴大，抵御風(fēng)險的能力進一步增強，但其所在行業(yè)利潤逐步降低，導(dǎo)致其常常進行多元化經(jīng)營，內(nèi)部信息傳遞效率降低，信息不對稱情況加劇，財務(wù)風(fēng)險管理難度進一步加大，因此，企業(yè)應(yīng)當正視公司治理問題，發(fā)揮公司治理，特別是規(guī)范的組織體系在財務(wù)風(fēng)險管理方面的作用。而處于這一階段的中小企業(yè)通常也掌握較多的資源，有能力建立而且應(yīng)當建立健全風(fēng)險管理組織體系，包括規(guī)范的公司法人治理結(jié)構(gòu)，風(fēng)險管理職能部門、內(nèi)部審計部門以及其他有關(guān)職能部門、業(yè)務(wù)單位的組織領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)及其職責(zé)。董事會就風(fēng)險管理工作的有效性對股東（大）會負責(zé)，董事會下可設(shè)風(fēng)險管理委員會。企業(yè)總經(jīng)理就風(fēng)險管理工作的有效性向董事會負責(zé)，設(shè)立專職或確定相關(guān)職能部門履行財務(wù)風(fēng)險管理職責(zé)。

（四）衰退期財務(wù)風(fēng)險管理組織體系 隨著競爭的進一步加劇，中小企業(yè)若不調(diào)整其企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)必將步入衰退期。衰退期的中小企業(yè)面臨的風(fēng)險廣泛波動，進行多元化的中小企業(yè)可能由于多元化經(jīng)營而成功轉(zhuǎn)型，現(xiàn)金流趨于平衡，但也可能受到多元化的拖累，消耗企業(yè)寶貴的現(xiàn)金流，加速企業(yè)的衰退。由于中小企業(yè)已經(jīng)在成熟期構(gòu)建了比較規(guī)范和完善的組織體系，隨著企業(yè)步入衰退期，其面臨的風(fēng)險逐步加大，所以，處于這一階段的企業(yè)更需要關(guān)注的是如何加強組織體系在企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理中的作用。企業(yè)的董事會和管理層應(yīng)該在財務(wù)風(fēng)險的控制中起領(lǐng)導(dǎo)作用，關(guān)注企業(yè)相關(guān)政策的執(zhí)行過程。

總之，中小企業(yè)的組織體系既不是一蹴而就，也不是一成不變的。中小企業(yè)在經(jīng)歷由初創(chuàng)期到衰退期的過程中，中小企業(yè)的組織機構(gòu)設(shè)置應(yīng)該是適應(yīng)其特點的。如果要求中小企業(yè)像大型企業(yè)一樣在初創(chuàng)期就建立規(guī)范完整的組織體系，那么邊際收益明顯小于邊際成本，不符合成本收益原則。在企業(yè)逐步進入成熟期時，初創(chuàng)期簡單的企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理組織體系已不能適應(yīng)成熟期的財務(wù)風(fēng)險管理的要求，此時的財務(wù)風(fēng)險管理組織體系成本很低，但其中忽視了機會成本，其邊際成本仍然大于邊際收益，不能被接受。中小企業(yè)成長的過程，也是中小企業(yè)組織體系需要不斷完善的過程。

參考文獻：

［1］Adizes 著，趙睿譯：《企業(yè)生命周期》，華夏出版社2004年版。

［2］王凡林：《企業(yè)風(fēng)險管理現(xiàn)狀調(diào)查與對策研究》，經(jīng)濟科學(xué)出版社2009年版。

財務(wù)價值管理體系范文第4篇

二、ERP系統(tǒng)應(yīng)用對石油企業(yè)財務(wù)管理的意義

（一）石油企業(yè)財務(wù)管理走向標準化、智能化、高效化 在ERP財務(wù)管理系統(tǒng)下，石油企業(yè)的職能管理已被復(fù)雜的流程管理所代替，譬如，石油企業(yè)的銷售-庫存-應(yīng)收-收款環(huán)節(jié)便是流程管理的一種。它高效地消除了企業(yè)的非增值活動、無效環(huán)節(jié)，實現(xiàn)了石油企業(yè)財務(wù)管理的標準化。由于財務(wù)與各業(yè)務(wù)模塊的高度集成，ERP系統(tǒng)下的財務(wù)管理對各項業(yè)務(wù)進行實時跟蹤，相關(guān)的物流、信息流的狀態(tài)能夠在會計信息中得到同步反映，那么，企業(yè)的管理者能夠盡快地做出決策：在最合適的時間安排最適合的員工采用最佳的設(shè)備對項目負責(zé)。ERP財務(wù)管理信息系統(tǒng)使企業(yè)的各種資源得到優(yōu)化配置和充分的利用，以實現(xiàn)石油企業(yè)的精細化管理和規(guī)范化運作。

（二）石油企業(yè)從財務(wù)型管理逐步擴展為全過程財務(wù)管 ERP信息系統(tǒng)的使用，逐步地使石油企業(yè)的財務(wù)管理由“財務(wù)型管理”擴展為“全過程財務(wù)管理”。它不僅要求企業(yè)對企業(yè)的資金循環(huán)和周轉(zhuǎn)加以關(guān)注，還要對企業(yè)供應(yīng)鏈中的資金流動進行預(yù)測、管理和控制；不僅要求石油企業(yè)對業(yè)務(wù)進行事后分析，還要求企業(yè)相關(guān)部門對其進行事前計劃和事中控制。在ERP財務(wù)管理系統(tǒng)下，企業(yè)的財務(wù)人員是溝通者、決策者和執(zhí)行者。財務(wù)人員不僅要“跳出數(shù)據(jù)看財務(wù)”，還要學(xué)會運用“跳出財務(wù)看企業(yè)”、“跳出現(xiàn)在看未來”的理念；他們不僅要具有財務(wù)專業(yè)知識，還要具有計算機應(yīng)用能力、分析判斷能力、統(tǒng)計指標的應(yīng)用能力等，以適應(yīng)石油企業(yè)財務(wù)管理的需要和提高企業(yè)的整體運作水平。

（三）為石油企業(yè)提供新的業(yè)績評價方法 由于ERP信息系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)財務(wù)與各業(yè)務(wù)的高度集成，其數(shù)據(jù)具有一次錄入和多維共享的特點。隨著經(jīng)濟的發(fā)展和競爭的加劇，石油企業(yè)要及時的發(fā)現(xiàn)和解決在具體運營時出現(xiàn)的各種問題、漏洞，從而最大化的為社會創(chuàng)造財富。ERP系統(tǒng)不僅強調(diào)財務(wù)會計的職能，而且對管理會計和成本會計的職能加以強調(diào)。因此，在ERP信息系統(tǒng)下，石油企業(yè)能夠提供新的業(yè)績評價方法，把項目作為成本中心或利潤中心進行考核，以實現(xiàn)對財務(wù)計劃整個過程的實時評價和實時控制，以提高石油企業(yè)的財務(wù)管理效率。

（四）提高石油企業(yè)財務(wù)管理的時效性 與傳統(tǒng)的企業(yè)財務(wù)管理相比，ERP信息系統(tǒng)融合了石油企業(yè)的記賬處理和業(yè)務(wù)操作，密切聯(lián)系了企業(yè)的財務(wù)管理和生產(chǎn)計劃、經(jīng)營計劃，相應(yīng)的數(shù)據(jù)會自動生成，并進行實時的轉(zhuǎn)換。它既能使相關(guān)數(shù)據(jù)得到同步，又使會計信息的可靠性和及時性得到保證。EPP財務(wù)管理把不斷變化的市場當作出發(fā)點，為企業(yè)的利益相關(guān)群體尤其是內(nèi)部利益相關(guān)者提供動態(tài)的財務(wù)信息，企業(yè)管理者可以掌握任何時間點的信息，這很大程度上提高了我國石油企業(yè)財務(wù)管理的時效性。

三、ERP系統(tǒng)下石油企業(yè)財務(wù)管理

（一）財務(wù)分析 在ERP信息系統(tǒng)下，財務(wù)分析和財務(wù)預(yù)測功能相集合，不僅能夠?qū)σ呀?jīng)完成的財務(wù)活動進行總結(jié)，又能對將要進行的財務(wù)活動進行科學(xué)、理性的預(yù)測。財務(wù)分析有許多具體的方法，譬如，對比分析、絕對數(shù)分析和結(jié)構(gòu)分析等。這些分析方法的使用能夠從顧客、員工、部門等角度對石油企業(yè)的財務(wù)狀況、主要指標、賬齡、損益等方面進行分析，從而為石油企業(yè)的管理層提供各種準確可靠的信息。

財務(wù)分析主要是以企業(yè)的財務(wù)報告為基礎(chǔ)，對其財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量進行研究和評價，進而對石油企業(yè)在具體運營時的各種狀態(tài)進行剖析，從而達到改進企業(yè)財務(wù)管理和優(yōu)化企業(yè)具體決策的目的。由于ERP信息系統(tǒng)下財務(wù)分析模塊的存在，石油企業(yè)的員工和外界的相關(guān)人員能夠在被授權(quán)的情況下，對企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)進行建模分析。針對石油企業(yè)存在的個別情況，財務(wù)分析模塊能夠?qū)崿F(xiàn)對其從各個不同角度采用在線數(shù)據(jù)分析工具進行建模。譬如，石油企業(yè)的銷售數(shù)據(jù)可以從地區(qū)、產(chǎn)品種類、銷售員等不同的角度進行研究，同時，ERP信息系統(tǒng)財務(wù)分析模塊可以對影響銷售數(shù)據(jù)的各種因素敏感性的進行建模分析。

財務(wù)分析在石油企業(yè)的財務(wù)管理中起著承上啟下的作用，既對企業(yè)已經(jīng)發(fā)生的財務(wù)活動進行研究，又對將要發(fā)生的財務(wù)活動進行預(yù)測。

通過圖1可以得知，石油企業(yè)在已經(jīng)發(fā)生財務(wù)活動的基礎(chǔ)上，進行科學(xué)的銷售預(yù)測、成本預(yù)測和資金預(yù)測。在對下期的銷售情況進行預(yù)測時，ERP系統(tǒng)主要是基于市場預(yù)測、合同訂單和能力需求計劃對本企業(yè)進行銷售費用、利潤情況的預(yù)測。在進行成本預(yù)測時，ERP系統(tǒng)主要是基于庫存信息、主生產(chǎn)計劃和人力計劃等對下期的材料、工資、費用等進行預(yù)測。在進行資金預(yù)測時，ERP系統(tǒng)主要是基于石油企業(yè)的償債、營運、盈利和發(fā)展能力對下期的資金持有量和利用效果進行預(yù)測。ERP信息系 統(tǒng)財務(wù)分析和預(yù)測模塊的應(yīng)用能夠為石油企業(yè)的管理者提供及時、科學(xué)的決策支持，逐步提高企業(yè)管理者的管理水平。

（二）成本管理 成本管理是石油企業(yè)在ERP信息系統(tǒng)下進行財務(wù)管理的一個重要方面。ERP系統(tǒng)下的成本管理系統(tǒng)能夠全面的管理和監(jiān)控企業(yè)發(fā)生的各種成本，具有全面集成的特點。在ERP信息系統(tǒng)下，石油企業(yè)的成本管理使用同一個數(shù)據(jù)源和同一個標準的財務(wù)報告。

通常情況下，石油企業(yè)ERP信息系統(tǒng)成本管理包括以下幾個方面：成本中心會計、訂單和項目會計、產(chǎn)品成本核算、利潤中心會計、獲利能力分析和輔助管理決策的執(zhí)行信息系統(tǒng)等。以產(chǎn)品成本核算為例，產(chǎn)品成本核算具有成本核算、成本分攤、對物流和技術(shù)方面的數(shù)據(jù)進行收集、對產(chǎn)品和服務(wù)的結(jié)果進行分析等的功能。該模塊能夠監(jiān)控石油企業(yè)產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)、成本要素和預(yù)測某一產(chǎn)品一段時間的狀況等。ERP信息系統(tǒng)成本管理采用標準成本制度，通過對ERP信息系統(tǒng)的使用，石油企業(yè)產(chǎn)品的實際成本、標準成本和之間的材料成本差異可以自動得出，與此同時，材料成本差異出現(xiàn)的緣由也可以通過該系統(tǒng)得知，從而使企業(yè)的整個成本控制流程得到逐步優(yōu)化。

成本管理是石油企業(yè)財務(wù)管理的重點。通過對企業(yè)的成本管理工作進行重視，企業(yè)可以達到不斷優(yōu)化成本、降低成本的目的。對石油企業(yè)產(chǎn)品的成本進行事中控制，以實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。成本管理在ERP信息系統(tǒng)財務(wù)管理模塊中是如何進行的？通過圖2的成本管理子系統(tǒng)與其他子系統(tǒng)的關(guān)系，可以清楚的得知ERP系統(tǒng)成本管理的運行流程。石油企業(yè)成本管理的數(shù)據(jù)主要是由倉庫部門以單據(jù)形式提供和固定資產(chǎn)子系統(tǒng)以折舊形式提供。然后，成本管理子系統(tǒng)匯總出的工資、福利等以人工費形式流轉(zhuǎn)到工資管理子系統(tǒng)中。眾所周知，石油企業(yè)的成本是由材料費、人工費等組成，這些成本便以憑證的形式進入到ERP信息系統(tǒng)中的總賬里，并進一步流轉(zhuǎn)到賬簿報表和銀行對賬管理子系統(tǒng)中，最后形成財務(wù)報表文件和銀行對賬單文件。

（三）預(yù)算管理 ERP信息系統(tǒng)的使用為石油企業(yè)進行預(yù)算管理提供了一個高效的平臺。在該平臺中，要錄入的信息是公司的年度預(yù)算和經(jīng)分解后每部門的預(yù)算。企業(yè)的預(yù)算管理子系統(tǒng)有三種處理方法，分別是預(yù)算預(yù)警、預(yù)算警告和不通過等。這三種處理方法的充分使用，能夠督促石油企業(yè)對企業(yè)的預(yù)算工作給予重視。石油企業(yè)要根據(jù)預(yù)算值采用各種合理的方法使成本效益達到最優(yōu)化。預(yù)算管理子系統(tǒng)的存在使石油企業(yè)的管理者清楚地了解各部門的具體預(yù)算執(zhí)行情況，并根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營狀況隨時對預(yù)算進行調(diào)整。財務(wù)預(yù)算的用途是記錄石油企業(yè)的預(yù)算和各種計劃。

在ERP信息系統(tǒng)下，財務(wù)預(yù)算可以實現(xiàn)實時的把石油企業(yè)的實際運用狀況和企業(yè)事先制定的預(yù)算和計劃進行對比。通常情況下，這兩種數(shù)據(jù)出現(xiàn)偏差是不可避免的。對這兩種數(shù)據(jù)出現(xiàn)的偏差進行分析并適當?shù)淖龀稣{(diào)整是石油企業(yè)財務(wù)預(yù)算的核心功能。唯有如此，企業(yè)的管理者對生產(chǎn)運營進行實時的控制，以實現(xiàn)石油企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。財務(wù)預(yù)算的功能如此重要，其量化指標可以作為企業(yè)進行業(yè)績考核的重要依據(jù)。

ERP信息系統(tǒng)對企業(yè)編制從銷售-生產(chǎn)-采購-費用-投資-資金-損益-資產(chǎn)負債的全面預(yù)算是非常支持的。同時，ERP信息系統(tǒng)還支持石油企業(yè)滾動編制預(yù)算和編制多種方案的預(yù)算。在ERP信息系統(tǒng)下，石油企業(yè)進行全面的預(yù)算管理活動能夠?qū)崿F(xiàn)合理的分配各種資源，以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。財務(wù)預(yù)算和財務(wù)控制聯(lián)系密切，其量化指標完全可以作為財務(wù)控制和其他考核的一種有力依據(jù)。石油企業(yè)在ERP信息系統(tǒng)下財務(wù)預(yù)算的內(nèi)容是什么？在圖3中，石油企業(yè)的預(yù)算管理是由業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三部分組成。這三部分有一個共同基礎(chǔ)：石油企業(yè)上期的計劃執(zhí)行情況。業(yè)務(wù)預(yù)算主要是對石油企業(yè)當期的產(chǎn)品成本和期間費用進行預(yù)算；資本預(yù)算主要是對企業(yè)的投資計劃進行預(yù)算；財務(wù)預(yù)算主要是對現(xiàn)金、資產(chǎn)負債表、利潤表進行預(yù)算，并對預(yù)算與實際執(zhí)行情況的差異進行分析。

（四）資金管理 從本質(zhì)上講，ERP信息系統(tǒng)的資金管理模塊是數(shù)據(jù)接收系統(tǒng)的一種。它對財務(wù)會計里的各種科目進行分層，那么，其賬務(wù)處理則自動轉(zhuǎn)換進入資金管理子系統(tǒng)中。在該轉(zhuǎn)換中，不需要我們進行額外的人工數(shù)據(jù)輸入。ERP信息系統(tǒng)中的業(yè)務(wù)-會計-資金管理這種流轉(zhuǎn)模式，使石油企業(yè)的資金管理收集到企業(yè)各方面的信息。它既能減少財務(wù)工作的負擔(dān)，又能保證財務(wù)會計和資金管理信息的一致性。較高效率的資金管理是石油企業(yè)核心競爭力增強的體現(xiàn)。

石油企業(yè)的資金管理模塊主要是由現(xiàn)金管理、資金管理和貸款管理等三方面組成?，F(xiàn)金管理子系統(tǒng)的作用是保證石油企業(yè)有足額的流動性資金以支付到期債務(wù)。它和應(yīng)收款、應(yīng)付款、總賬模塊相集成，與銀行數(shù)據(jù)相接，支持多種幣制，進行銀行的自動對賬。貸額款管理子系統(tǒng)能夠?qū)κ推髽I(yè)的貸款業(yè)務(wù)進行實時監(jiān)控，從而很好地控制企業(yè)的資本成本和降低企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。在賬務(wù)處理方面，它與財務(wù)會計相集成，自動的進行過賬，不必額外的輸入數(shù)據(jù)，很大程度上減少了財會人員的工作量，而且能夠為公司的管理層提供科學(xué)的現(xiàn)金流量預(yù)測、需求報表等。

資金管理是石油企業(yè)進行財務(wù)管理的核心。在ERP信息系統(tǒng)下，企業(yè)要求相關(guān)人員制定詳盡的資金使用計劃，財務(wù)部門要對未來時期的現(xiàn)金動向做出準確的預(yù)測，并能夠根據(jù)資金的投向，判斷企業(yè)的資金是流向效益低的項目還是流向效益高的項目，其投資結(jié)構(gòu)是否趨于合理化。資金管理主要是用于解決石油企業(yè)的收支兩條線方面的問題，它能夠加快進行企業(yè)的資金審批和撥付，保證資金往來工作的正確性。

四、結(jié)論

隨著全球經(jīng)濟的一體化和競爭的加劇，石油企業(yè)改變傳統(tǒng)的看板管理模式應(yīng)用ERP信息系統(tǒng)已是大勢所趨。ERP具有動態(tài)實時性，它可以實時地記錄和控制石油企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)的產(chǎn)生、過程和結(jié)果，為企業(yè)提供具有戰(zhàn)略意義的財務(wù)信息。財務(wù)管理信息系統(tǒng)是ERP系統(tǒng)的核心。而ERP信息系統(tǒng)在石油企業(yè)財務(wù)管理方面的應(yīng)用亦是日益的成熟和完善，譬如在財務(wù)分析、成本管理、預(yù)算管理和資金管理方面。它對全方位的提高石油企業(yè)的管理理念、管理模式和管理水平是不無裨益的。ERP信息系統(tǒng)的使用高效地整合了石油企業(yè)的內(nèi)部資源和外部資源，改善企業(yè)的 全局管理以及運營模式，提高石油企業(yè)在整個市場上的競爭力。

參考文獻：

[1]王小志：《我國石油企業(yè)ERP系統(tǒng)實施問題探析》，《合作經(jīng)濟與科技》2011年第11期。

[2]解文靜：《ERP信息系統(tǒng)在石油企業(yè)財務(wù)管理中的應(yīng)用》，《中國管理信息化》2012年第9期。

財務(wù)價值管理體系范文第5篇

一、價值創(chuàng)造對集團財務(wù)管理的要求

在前述背景下，價值創(chuàng)造對集團財務(wù)管理提出了新的要求，促使集團公司在財務(wù)管理方面進行重要的轉(zhuǎn)變，關(guān)鍵的轉(zhuǎn)變體現(xiàn)在財務(wù)角色、財務(wù)功能和財務(wù)工作的轉(zhuǎn)變。

1．財務(wù)角色的轉(zhuǎn)變

過去，集團財務(wù)作為守護者，所完成角色偏重于事后的財務(wù)分析與控制，控制重心集中于財務(wù)數(shù)據(jù)，形成“只管低頭拉車，不顧抬頭看路”的工作慣性。未來，財務(wù)角色將向進取者邁進，偏重于事前、事中和事后的全面規(guī)劃、分析以及以信息為基礎(chǔ)的監(jiān)控，控制重心聚焦于經(jīng)營過程，從而改變過去“向后看”的特點，實現(xiàn)“向前看”。

2．財務(wù)功能的轉(zhuǎn)變

現(xiàn)代集團管理中，財務(wù)功能已遠遠突破傳統(tǒng)的會計核算，初步形成了包括經(jīng)營服務(wù)、監(jiān)控與風(fēng)險防范和決策支持的三大財務(wù)功能，但是，經(jīng)營服務(wù)仍是目前最主要的財務(wù)功能，監(jiān)控與風(fēng)險防范功能得到拓展，決策支持功能初步形成共識。為了適應(yīng)企業(yè)集團的管理需求，經(jīng)營服務(wù)、監(jiān)控與風(fēng)險防范和決策支持這三大財務(wù)功能應(yīng)得到進一步提升，具體見圖2：通過會計服務(wù)職能的規(guī)范和改進實現(xiàn)經(jīng)營服務(wù)功能的提升；對投資與資產(chǎn)管理職能、融資與資金管理職能進行體系健全并加速完善，強化預(yù)算管理的戰(zhàn)略量化管理功用，從而實現(xiàn)監(jiān)控與風(fēng)險防范功能的提升；通過管理報告職能的建立健全實現(xiàn)決策支持功能的強化。

3．財務(wù)工作的轉(zhuǎn)變

過去，作為“二線”部門，集團財務(wù)的工作主要聚焦在為‘一線’部門提供基本的職能服務(wù)，較少涉及價值創(chuàng)造過程。未來，集團財務(wù)將越來越多并有效地參與到公司價值創(chuàng)造過程中，在集團增值中發(fā)揮重要作用。集團的增值包括價值創(chuàng)造過程和價值實現(xiàn)過程兩個循環(huán)：集團從資本市場融入資本，選擇進入經(jīng)營領(lǐng)域，將最初的資本投入轉(zhuǎn)化為有競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)，完成價值創(chuàng)造過程，向市場提品和服務(wù)，獲得現(xiàn)金回報，向投入資本派發(fā)投資回報，完成價值實現(xiàn)過程。通過價值創(chuàng)造過程和價值實現(xiàn)過程的良性循環(huán)，不斷地實現(xiàn)集團整體的增值。在集團價值創(chuàng)造和價值實現(xiàn)過程中，財務(wù)以會計核算體系、投資及資產(chǎn)管理體系、融資及資金管理體系、預(yù)算管理體系和管理報告體系作為支撐，通過資源配置和戰(zhàn)略量化管理，從事前、事中和事后三個時間維度實現(xiàn)經(jīng)營服務(wù)、監(jiān)控和風(fēng)險防范和決策支持的功能。

二、基于價值創(chuàng)造的集團財務(wù)體系框架

基于價值創(chuàng)造的集團財務(wù)體系應(yīng)包括以下要素：財務(wù)組織架構(gòu)、五大財務(wù)管理體系、財務(wù)相關(guān)管理制度和信息技術(shù)的支持。財務(wù)組織架構(gòu)是財務(wù)體系的組織基礎(chǔ)，為財務(wù)的會計核算、投資與資產(chǎn)管理、融資與資金管理、預(yù)算管理和管理報告五大職能的實現(xiàn)提供組織支持。五大財務(wù)管理體系是財務(wù)體系的核心，五大財務(wù)管理體系包括：會計核算體系、投資與資產(chǎn)管理體系、融資與資金管理體系、預(yù)算管理體系和管理報告體系。財務(wù)相關(guān)管理制度和信息技術(shù)是財務(wù)管理五大體系運作的環(huán)境保障。上述四個層面的財務(wù)體系要素相互作用，共同實現(xiàn)為企業(yè)價值創(chuàng)造和價值實現(xiàn)提供經(jīng)營服務(wù)、監(jiān)控和風(fēng)險防范、決策支持的財務(wù)功能。公司處于不同發(fā)展階段，其財務(wù)體系要素和實現(xiàn)職能不盡相同。在公司發(fā)展成熟階段，五大財務(wù)管理體系已具備并發(fā)揮相應(yīng)的職能。財務(wù)功能發(fā)揮的廣度和深度決定財務(wù)戰(zhàn)略實現(xiàn)的程度，公司整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)依賴于財務(wù)戰(zhàn)略對其的支撐。

1．財務(wù)組織架構(gòu)

財務(wù)組織架構(gòu)為財務(wù)體系的建設(shè)和功能實現(xiàn)提供組織保障。不同集團公司、不同時期的財務(wù)組織架構(gòu)是各不相同的。一般而言，集團公司財務(wù)組織架構(gòu)應(yīng)具備以下設(shè)置：設(shè)財務(wù)總監(jiān)，更多地參與公司價值創(chuàng)造和價值實現(xiàn)過程的高層管理，提升財務(wù)的決策支持功能，財務(wù)總監(jiān)全面負責(zé)集團的財務(wù)管理、風(fēng)險監(jiān)控，協(xié)助總經(jīng)理為達到已定戰(zhàn)略目標而進行的必要的財務(wù)規(guī)劃活動，包括資源規(guī)劃與配置、制定政策、建立年度目標及實施財務(wù)計劃這四項中心內(nèi)容，參與營運資本管理、資本預(yù)算、籌資和資本結(jié)構(gòu)管理等重大決策。財務(wù)總部應(yīng)設(shè)包括承擔(dān)會計核算、投資與資產(chǎn)管理、融資與資金管理、全面預(yù)算管理、管理報告等職能的部門，根據(jù)具體情況可單獨設(shè)置或合并設(shè)置。財務(wù)總部應(yīng)設(shè)負責(zé)集團財務(wù)行政與協(xié)調(diào)事項的行政事務(wù)部門。財務(wù)總部應(yīng)向下屬分公司派駐財務(wù)部，通過控股子公司的董事會實現(xiàn)向控股子公司派出財務(wù)總監(jiān)。

2．五大財務(wù)管理體系

五大財務(wù)管理體系是財務(wù)體系的核心。會計核算體系提供一個高效、強大的會計信息處理平臺，及時、準確、真實地反映資產(chǎn)經(jīng)營狀況，最終為經(jīng)營管理提供高效的財務(wù)數(shù)據(jù)支持服務(wù)。投資與資產(chǎn)管理體系對戰(zhàn)略性投資、資產(chǎn)價值和風(fēng)險進行動態(tài)、有效監(jiān)控和分析，從而為集團降低戰(zhàn)略實施風(fēng)險、順利實施戰(zhàn)略、合理配置戰(zhàn)略資源提供決策支持。融資與資金管理體系能夠在集團層面合理調(diào)配資金，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)、降低資金成本、減少財務(wù)風(fēng)險。預(yù)算管理體系，在明確集團總部、各分子公司各責(zé)任主體之間的責(zé)權(quán)利關(guān)系的前提下，協(xié)調(diào)、約束各責(zé)任主體之間的利益沖突和行為規(guī)范，使各責(zé)任主體在追求自身局部利益的同時，沿著集團整體利益最大化的目標軌跡良性、秩序化運行。管理報告體系通過管理報告信息，將集團關(guān)鍵的經(jīng)營信息、財務(wù)信息及時、準確地傳遞給集團領(lǐng)導(dǎo)，為集團領(lǐng)導(dǎo)降低決策風(fēng)險形成有力支持。五大財務(wù)管理體系在不同層次上發(fā)揮相應(yīng)作用。

3．財務(wù)相關(guān)管理制度

集團內(nèi)部財務(wù)相關(guān)管理制度是由集團管理當局制訂的用來規(guī)范集團內(nèi)部財務(wù)、經(jīng)營行為以及處理內(nèi)部財務(wù)、經(jīng)營關(guān)系的具體管理辦法及操作規(guī)程，主要用于規(guī)范財務(wù)及其他業(yè)務(wù)管理。現(xiàn)代企業(yè)集團的財務(wù)管理制度建設(shè)自下而上形成三個層次：滿足企業(yè)運營基本需求的財務(wù)基礎(chǔ)規(guī)范制度、控制關(guān)鍵活動、有效防范風(fēng)險的內(nèi)控政策與程序、全面提升企業(yè)管理水平的財務(wù)管理體系。各層次相關(guān)的制度如下：第一層次是管理體系方面的財務(wù)管理制度，包括全面預(yù)算管理、分子公司管理、成本管理相關(guān)制度、流程手冊與實施工具文件。第二層次是內(nèi)控政策與程序方面的財務(wù)管理制度，包括投資管理制度及操作手冊、融資與擔(dān)保管理制度及操作手冊、資產(chǎn)管理制度、資金管理制度。第三層次是財務(wù)基礎(chǔ)規(guī)范制度，包括財務(wù)組織機構(gòu)與職責(zé)、會計政策與核算規(guī)范以及財務(wù)基礎(chǔ)制度方面的制度及相應(yīng)的操作手冊。

4．信息技術(shù)的支持

現(xiàn)代信息技術(shù)的崛起重新定義著整個財務(wù)系統(tǒng)，推動著財務(wù)迅速向全面管理轉(zhuǎn)化。集團信息系統(tǒng)分為三個層面：作業(yè)層系統(tǒng)、管理層系統(tǒng)和戰(zhàn)略層系統(tǒng)。在作業(yè)層系統(tǒng)，信息技術(shù)對財務(wù)的支持應(yīng)做到：通過自動處理，快速、有效地加工財務(wù)數(shù)據(jù)，實現(xiàn)會計電算化。在管理層系統(tǒng)，信息技術(shù)對財務(wù)的支持應(yīng)做到：將財務(wù)與業(yè)務(wù)集成，實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化核算和管理。在戰(zhàn)略層系統(tǒng)，信息技術(shù)對財務(wù)的支持應(yīng)做到：預(yù)定模型和通過智能化技術(shù)對戰(zhàn)略層非結(jié)構(gòu)化財務(wù)決策進行支持。信息技術(shù)的支持，使財務(wù)信息的安全性、可靠性、真實性、完整性、一致性、可維護性、可擴展性得到加強。在財務(wù)管理范疇拓展的過程中，集團財務(wù)要特別注意界定清晰財務(wù)部門與信息部門的管理邊界。

三、基于價值創(chuàng)造的集團財務(wù)體系的建立