前言：想要寫(xiě)出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇保險(xiǎn)營(yíng)銷企劃方案范文，相信會(huì)為您的寫(xiě)作帶來(lái)幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫(xiě)作思路和靈感。

保險(xiǎn)營(yíng)銷企劃方案范文第1篇

【關(guān)鍵詞】CNG汽車加氣站 爆炸危險(xiǎn)區(qū)域 消防安全

近年來(lái)，隨著國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，CNG、LPG、LNG以及各種加油加氣合建站層出不窮。其中，壓縮天然氣（CNG）以價(jià)格低，動(dòng)力性能好，工藝簡(jiǎn)單勝出。因此，城市內(nèi)各種CNG汽車加氣站及CNG加油加氣合建站逐漸增多，在給廣大居民帶來(lái)生活便利的同時(shí)，由于天然氣具有易燃、易爆等危險(xiǎn)物性，GNG加氣站的消防安全工作面臨著日益嚴(yán)峻的考驗(yàn)與挑戰(zhàn)。為加深理解，下面從原理上分析一下CNG汽車加氣站爆炸危險(xiǎn)區(qū)域劃分及其對(duì)消防設(shè)計(jì)審核及日常消防監(jiān)督檢查的影響。

1 爆炸危險(xiǎn)區(qū)域劃分

在深入研究具體問(wèn)題之前，我們先回顧一下爆炸危險(xiǎn)區(qū)域劃分方法。按照《爆炸和火災(zāi)危險(xiǎn)環(huán)境電力裝置設(shè)計(jì)規(guī)范》GB50058-92，爆炸危險(xiǎn)區(qū)域的劃分應(yīng)按釋放源級(jí)別和通風(fēng)條件確定，并應(yīng)符合下列規(guī)定。

首先按釋放源的級(jí)別劃分區(qū)域：存在連續(xù)級(jí)釋放源的區(qū)域可劃為0區(qū)；存在第一級(jí)釋放源的區(qū)域可劃為1區(qū)；存在第二級(jí)釋放源的區(qū)域可劃為2區(qū)。其次根據(jù)通風(fēng)條件調(diào)整區(qū)域劃分：當(dāng)通風(fēng)良好時(shí)，應(yīng)降低爆炸危險(xiǎn)區(qū)域等級(jí)；當(dāng)通風(fēng)不良時(shí)應(yīng)提高爆炸危險(xiǎn)區(qū)域等級(jí)。局部機(jī)械通風(fēng)在降低爆炸性氣體混合物濃度方面比自然通風(fēng)和一般機(jī)械通風(fēng)更為有效時(shí)，可采用局部機(jī)械通風(fēng)降低爆炸危險(xiǎn)區(qū)域等級(jí)。在障礙物、凹坑和死角處，應(yīng)局部提高爆炸危險(xiǎn)區(qū)域等級(jí)。利用堤或墻等障礙物，限制比空氣重的爆炸性氣體混合物的擴(kuò)散，可縮小爆炸危險(xiǎn)區(qū)域的范圍。

2 爆炸危險(xiǎn)區(qū)域劃分對(duì)CNG加氣站消防安全的影響

2.1 CNG儲(chǔ)氣瓶組到站區(qū)圍墻的距離

按照《汽車加油加氣站設(shè)計(jì)與施工規(guī)范》GB50016-2012（2014年版）5.0.13條的規(guī)定，CNG儲(chǔ)氣瓶組到圍墻的距離為3米；同時(shí)，按照5.0.11條“加油加氣站內(nèi)的爆炸危險(xiǎn)區(qū)域，不應(yīng)超出站區(qū)圍墻和可用地界線”，CNG儲(chǔ)氣瓶組的爆炸危險(xiǎn)區(qū)域邊界應(yīng)為4.5米?？梢缘贸?，在消防設(shè)計(jì)審核及日常消防監(jiān)督檢查時(shí)，CNG儲(chǔ)氣瓶組到圍墻的最小距離不應(yīng)為3米，應(yīng)為4.5米。同理，天然氣壓縮機(jī)撬（間）到圍墻的最小距離不應(yīng)為2米，應(yīng)為7.5米；CNG加氣機(jī)、加氣柱和卸氣柱到圍墻的距離不應(yīng)不限，應(yīng)為不小于4.5米。按照5.0.8條“加油加氣站的變配電間或室外變壓器應(yīng)布置在爆炸危險(xiǎn)區(qū)域之外，且與爆炸危險(xiǎn)區(qū)域邊界線的距離不應(yīng)小于3米”，站房?jī)?nèi)配電間到CNG儲(chǔ)氣瓶組的最小距離不應(yīng)為5米，應(yīng)為7.5米；站房?jī)?nèi)配電間到壓縮機(jī)撬（間）的最小距離不應(yīng)為5米，應(yīng)為10.5米。

2.2 CNG儲(chǔ)氣瓶組到站區(qū)圍墻間距不足問(wèn)題如何解決

通過(guò)上面的分析我們知道，CNG儲(chǔ)氣瓶組到圍墻的最小距離應(yīng)為4.5米。由于歷史遺留等各種原因，間距不足的問(wèn)題經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)。本著為企業(yè)負(fù)責(zé)，為人民服務(wù)的思想，我們還要考慮如何在現(xiàn)有條件下消除隱患，解決問(wèn)題。我們知道，CNG儲(chǔ)氣瓶組的爆炸危險(xiǎn)區(qū)域邊界應(yīng)為4.5米。理論上，我們把圍墻加高（或另砌一座墻）。墻的寬度應(yīng)大于氣瓶寬度兩邊各加4.5米及以上，墻的高度應(yīng)高于放散管管口頂部3米及以上。存在這樣的一堵墻，理論上就能保證爆炸危險(xiǎn)區(qū)域不超出圍墻，即解決了問(wèn)距不足的問(wèn)題。

2.3 CNG加氣站罩棚下使用燈具是否應(yīng)為防爆型

《汽車加油加氣站設(shè)計(jì)與施工規(guī)范》GB50016-2012（2014年版）12.2.2條“進(jìn)站口無(wú)限高措施時(shí)，罩棚凈空高度不應(yīng)小于4.5米”，結(jié)合CNG加氣機(jī)的爆炸危險(xiǎn)區(qū)域劃分，可以得出，當(dāng)罩棚下燈具及可燃體氣體探測(cè)器等電氣設(shè)備距地面距離大于5.5米時(shí)，處在爆炸危險(xiǎn)區(qū)域范圍外，不必使用防爆型電器；反之，則應(yīng)配備防爆型電氣設(shè)備。

2.4 可燃?xì)怏w檢測(cè)器的安裝

《汽車加油加氣站設(shè)計(jì)與施工規(guī)范》GB50016-2012（2014年版）11.4.2條“加氣站、加油加氣合建站內(nèi)設(shè)置有CNG設(shè)備（包括罐、瓶、泵、壓縮機(jī)等）的房間內(nèi)、罩棚下，應(yīng)設(shè)置可燃?xì)怏w檢測(cè)器”，條文中未說(shuō)明具體安裝位置，安裝數(shù)量。我們通過(guò)分析可以得出，首先，可燃?xì)怏w檢測(cè)器是安裝在2區(qū)內(nèi)及附加2區(qū)內(nèi)，所以應(yīng)選用防爆型可燃?xì)怏w檢測(cè)器；其次，通過(guò)《石油化工企業(yè)可燃?xì)怏w和有毒氣體檢測(cè)報(bào)警設(shè)計(jì)規(guī)范》SH3063-1999及結(jié)合CNG汽車加氣站的爆炸危險(xiǎn)區(qū)域劃分情況，可以得出：在室外，檢測(cè)器宜布置在可燃?xì)怏w釋放源的最小頻率風(fēng)向的上風(fēng)側(cè)，當(dāng)檢測(cè)點(diǎn)位于釋放源的最小頻率風(fēng)向的上風(fēng)側(cè)時(shí)，可燃?xì)怏w檢測(cè)點(diǎn)與釋放源的距離不宜大于15m；當(dāng)檢測(cè)點(diǎn)位于釋放源的最小頻率風(fēng)向的下風(fēng)側(cè)時(shí)，可燃?xì)怏w檢測(cè)點(diǎn)與釋放源的距離不宜大于5m。檢測(cè)器有效覆蓋水平平面半徑，室內(nèi)為7.5m；室外為15m。即可燃?xì)怏w釋放源處于封閉或半封閉廠房?jī)?nèi)時(shí)，每隔15m可設(shè)一臺(tái)檢測(cè)器，且檢測(cè)器距任一釋放源不宜大于7.5m。當(dāng)檢測(cè)比空氣重的可燃?xì)怏w時(shí)，其安裝高度應(yīng)距地坪（或樓地板）0.3～0.6m；當(dāng)檢測(cè)天然氣等比空氣輕的可燃?xì)怏w時(shí)，其安裝高度宜高出釋放源0.5～2m，此外，當(dāng)釋放源處于封閉或半封閉廠房?jī)?nèi)時(shí)，還應(yīng)在廠房?jī)?nèi)最高點(diǎn)易于積聚可燃?xì)怏w處設(shè)置檢測(cè)器。

3 結(jié)語(yǔ)

爆炸危險(xiǎn)區(qū)域是一個(gè)重要的概念，了解CNG汽車加氣站的爆炸危險(xiǎn)區(qū)域劃分對(duì)于消防設(shè)計(jì)審核及日常消防監(jiān)督檢查工作具有重要的意義。通過(guò)對(duì)CNG加氣站內(nèi)各建（構(gòu)）筑物消防安全間距及可燃?xì)怏w檢測(cè)器的設(shè)置等問(wèn)題的舉例分析，幫助大家在理解的基礎(chǔ)上對(duì)類似問(wèn)題得到一個(gè)相對(duì)正確的判斷。

參考文獻(xiàn)：

[1] 汽車加油加氣站設(shè)計(jì)與施工規(guī)范（2014年版）.GB50156-2012.

[2] 爆炸和火災(zāi)危險(xiǎn)環(huán)境電力裝置設(shè)計(jì)規(guī)范（GB50058-92）.

保險(xiǎn)營(yíng)銷企劃方案范文第2篇

中國(guó)的管理培訓(xùn)行業(yè)早已過(guò)了成功學(xué)稱王的年代，進(jìn)入講師以結(jié)果說(shuō)話的新時(shí)期。何明華就是這樣1位有結(jié)果的卓越營(yíng)銷系統(tǒng)打造專家。自1996年進(jìn)入保險(xiǎn)業(yè)以來(lái)，其職位由業(yè)務(wù)員，升至主任及業(yè)務(wù)經(jīng)理，后又連升三級(jí)，營(yíng)銷部經(jīng)理、營(yíng)銷總經(jīng)理和總經(jīng)理，擁有11年?duì)I銷系統(tǒng)管理經(jīng)驗(yàn)。

金秋9月，碩果累累，卓越營(yíng)銷系統(tǒng)打造講師何明華被最近一期庫(kù)粉樂(lè)園總監(jiān)班學(xué)員拋至空中以示感謝，盡管在業(yè)務(wù)培訓(xùn)中，學(xué)員們將何明華稱為魔鬼，因?yàn)闅埧岬南露?、俯臥撐和長(zhǎng)跑等訓(xùn)練挑戰(zhàn)著學(xué)員們的生理極限。

有學(xué)員形容何明華臺(tái)下內(nèi)斂，臺(tái)上活躍、幽默、生動(dòng)。此前同仁挑剔其早期風(fēng)格過(guò)于模仿陳安之，然經(jīng)過(guò)11年沉淀，何明華的課程專業(yè)有系統(tǒng)，有干貨，易于領(lǐng)會(huì)和掌握，在市場(chǎng)上可進(jìn)行創(chuàng)造性拓展，靈活應(yīng)用NLP技術(shù)，使得學(xué)員在快樂(lè)中學(xué)習(xí)，達(dá)到寓教于樂(lè)。

中國(guó)的管理培訓(xùn)行業(yè)早已過(guò)了成功學(xué)稱王的年代，進(jìn)入講師以結(jié)果說(shuō)話的新時(shí)期。何明華就是這樣1位有結(jié)果的卓越營(yíng)銷系統(tǒng)打造專家。自1996年進(jìn)入保險(xiǎn)業(yè)以來(lái)，其職位由業(yè)務(wù)員，升至主任及業(yè)務(wù)經(jīng)理，后又連升三級(jí)，營(yíng)銷部經(jīng)理、營(yíng)銷總經(jīng)理和總經(jīng)理，擁有11年?duì)I銷系統(tǒng)管理經(jīng)驗(yàn)。自2001年任太平洋保險(xiǎn)贛州分公司營(yíng)銷部經(jīng)理時(shí)，帶領(lǐng)200多人團(tuán)隊(duì)，經(jīng)過(guò)3年奮戰(zhàn)，其保額占有太平洋保險(xiǎn)系統(tǒng)全省總額的50%；至2007年任某公司總經(jīng)理時(shí)，何帶領(lǐng) 2000多人團(tuán)隊(duì)，累計(jì)達(dá)成業(yè)績(jī)4億元人民幣，進(jìn)入太平洋保險(xiǎn)全國(guó)系統(tǒng)前10名，在任期間新開(kāi)區(qū)縣機(jī)構(gòu)20余家，籌建1家省級(jí)分公司。其前后培訓(xùn)的同仁達(dá)數(shù)萬(wàn)人，培養(yǎng)30多位總經(jīng)理。

傍大款

正是因?yàn)檫@些顯著結(jié)果，何明華獲得亞銀通旗下的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)APP庫(kù)粉樂(lè)園營(yíng)銷戰(zhàn)略咨詢和營(yíng)銷內(nèi)訓(xùn)師資格。庫(kù)粉樂(lè)園已融資達(dá)千萬(wàn)元人民幣級(jí)別，地市級(jí)城市商已招滿113家，省級(jí)招商除外已招滿。其總部將于2013年11月從福州喬遷至上海黃浦區(qū)，區(qū)政府以扶持高科技企業(yè)為名義贈(zèng)予600萬(wàn)元搬遷費(fèi)，其辦公場(chǎng)所面積達(dá)1900平方米。

對(duì)用戶而言，庫(kù)粉樂(lè)園把手機(jī)變成會(huì)賺錢(qián)的機(jī)器，向平臺(tái)自有賬號(hào)充值任何金額，即可增值20%，點(diǎn)廣告、打電話、分享微信號(hào)等等都可以賺庫(kù)米，有了庫(kù)米即可去庫(kù)商處消費(fèi)，這款應(yīng)用已于2013年5月上線，在其福州總部附近的南方地區(qū)，庫(kù)商量可觀。亞銀通總部工作人員忙里偷閑用庫(kù)粉樂(lè)園賺錢(qián)和并充值增值，去庫(kù)商處消費(fèi)，掃描二維碼即可實(shí)現(xiàn)支付。庫(kù)粉樂(lè)園的合作方有銀聯(lián)集團(tuán)、財(cái)付通、中國(guó)平安和中國(guó)聯(lián)通等等重磅級(jí)公司，是目前為數(shù)不多已實(shí)現(xiàn)O2O落地的APP。庫(kù)粉樂(lè)園商業(yè)模式核心是庫(kù)商愿意為海量庫(kù)米讓利，并且支付精準(zhǔn)廣告費(fèi)用，于是庫(kù)粉就可以收獲增值20%和點(diǎn)廣告賺庫(kù)米的折扣優(yōu)惠。

庫(kù)粉樂(lè)園將合作伙伴依次分為3個(gè)級(jí)別：省級(jí)商、區(qū)級(jí)商和運(yùn)營(yíng)站，各個(gè)級(jí)別職能不同，但每個(gè)級(jí)別都能分享其所開(kāi)發(fā)的庫(kù)粉和庫(kù)商的銷售增值提成，提成比例不一。何明華之所以愿意接受亞銀通的邀請(qǐng)，對(duì)其省區(qū)級(jí)商和總監(jiān)進(jìn)行營(yíng)銷系統(tǒng)打造培訓(xùn)，是因?yàn)樗V定移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)，且能充分發(fā)揮其卓越營(yíng)銷系統(tǒng)打造能力，此前何就曾投資過(guò)類似庫(kù)粉樂(lè)園的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目。

何明華為庫(kù)粉樂(lè)園所做的營(yíng)銷戰(zhàn)略咨詢的核心原則為“以點(diǎn)帶線、以線帶面，進(jìn)行立體推動(dòng)?！焙嗡O(shè)計(jì)的培訓(xùn)系統(tǒng)架構(gòu)依次為4個(gè)級(jí)別，省市級(jí)商、總監(jiān)（操盤(pán)手）、項(xiàng)目講師和市場(chǎng)業(yè)務(wù)主管。

何明華向《學(xué)習(xí)型中國(guó)》雜志表示，針對(duì)80位老板級(jí)別省市級(jí)商，采用高級(jí)戰(zhàn)略研討，重在讓老板級(jí)商清晰戰(zhàn)略方向，深入骨髓地透徹把握項(xiàng)目；對(duì)市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的規(guī)律和步驟流程有所了解，明確未來(lái)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)必須按照總部所設(shè)計(jì)的特定方向，標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)和管理運(yùn)營(yíng)模式，不偏不倚地往前走。

三流企劃案，一流執(zhí)行可能會(huì)有一流結(jié)果。一流企劃案，三流執(zhí)行，肯定是三流結(jié)果。對(duì)于操盤(pán)手式的總監(jiān)培訓(xùn)，旨在打造卓越營(yíng)銷系統(tǒng)，而這正是何明華所擅長(zhǎng)的領(lǐng)域。

第一期總監(jiān)班規(guī)模為50人左右，培訓(xùn)時(shí)間為7天，實(shí)施全封閉訓(xùn)練，早上6：00開(kāi)始軍訓(xùn)，著庫(kù)粉樂(lè)園T恤，統(tǒng)一旗幟，進(jìn)行跑步、隊(duì)列、立正、稍息等基本動(dòng)作練習(xí)，重在把“聽(tīng)話照做”的執(zhí)行文化通過(guò)學(xué)員肢體動(dòng)作輸入到潛意識(shí)中，當(dāng)總監(jiān)們真正進(jìn)行實(shí)操營(yíng)銷動(dòng)作時(shí)，才能準(zhǔn)確地輸出卓越營(yíng)銷系統(tǒng)。

何明華把作為操盤(pán)手亦總監(jiān)的成長(zhǎng)分為三個(gè)階段：第一階段，成為項(xiàng)目說(shuō)明會(huì)的好主持人，配合總部成為當(dāng)?shù)貭I(yíng)銷會(huì)議的組織者和主持人，收獲良好的招商效果；第二階段，訓(xùn)練出新主持人，且能把庫(kù)粉樂(lè)園項(xiàng)目講清楚；第三階段，對(duì)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)完成支持化和非支持化的培訓(xùn)。何明華強(qiáng)調(diào)，在第三階段總監(jiān)必須抓好兩個(gè)核心：?jiǎn)T工生產(chǎn)線和客戶生產(chǎn)線。

庫(kù)粉樂(lè)園總監(jiān)如何快速打造客戶線？何明華給出了兩條路徑：1、建議商拿下項(xiàng)目后，在擁有主導(dǎo)權(quán)的前提下，找三五個(gè)合伙人分享項(xiàng)目，一方面是風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，更重要的是分享核心圈子的人脈。每位老板都有其吃穿住行圈子，平時(shí)給老板打折，如今在做庫(kù)粉樂(lè)園項(xiàng)目，不需要太多說(shuō)服工作就可以讓商店成為庫(kù)商，瞬間在某一區(qū)域就能產(chǎn)生三五百位優(yōu)質(zhì)庫(kù)商，每位庫(kù)商又保有數(shù)百位優(yōu)質(zhì)客戶，很容易就被激活為庫(kù)粉，雪球越滾越大；2、全力做好項(xiàng)目說(shuō)明會(huì)，把好舉辦場(chǎng)所關(guān)，慎重選擇5星級(jí)飯店，還是招待所；邀請(qǐng)權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)出席，是省級(jí)干部還是市級(jí)干部，還是沒(méi)有實(shí)力的領(lǐng)導(dǎo)，會(huì)讓與會(huì)者對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生天壤地別的信心。

打造員工生產(chǎn)線

除了客戶生產(chǎn)線，作為何的卓越營(yíng)銷系統(tǒng)打造中的另一條命脈則為，打造員工生產(chǎn)線？何明華指出，要抓好三大關(guān)鍵主題：帶新人，目標(biāo)管理和會(huì)議系統(tǒng)。這三大主題都不能掉以輕心，否則營(yíng)銷隊(duì)伍正規(guī)軍難以建立。

總監(jiān)如何帶新人？笑容可掬的何明華，聲音清亮：“首先作為總監(jiān)得親自去干，簽定庫(kù)商和拉來(lái)庫(kù)粉，做做就知道客戶的拒絕在哪里，找到讓客戶不拒絕的方法，整理成文教給新人；其次做好輔導(dǎo)三環(huán)節(jié)，第一次我做給你看，第二次你做給我看，第三次我們一起做做看；第三，要關(guān)注到數(shù)個(gè)‘第一次’，包括見(jiàn)客戶、簽單、報(bào)單、晉升和上臺(tái)分享等等，通過(guò)三至七天時(shí)間讓新人養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣。”

若要做到團(tuán)隊(duì)同頻共振，營(yíng)銷部門(mén)必須設(shè)定具體明確、可接受、有時(shí)間限定、可實(shí)現(xiàn)和可衡量的目標(biāo)（簡(jiǎn)稱smart原則），所謂“目標(biāo)統(tǒng)一，勁往一處使?！备挥屑で榈暮蚊魅A強(qiáng)調(diào)，每位營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)成員都必須簽訂目標(biāo)確認(rèn)書(shū)，個(gè)人和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)要分別具體至周、月、季度、半年度和年度目標(biāo)，并且隨著個(gè)人努力程度、業(yè)務(wù)進(jìn)展速度和行業(yè)變化進(jìn)行目標(biāo)調(diào)整。

經(jīng)過(guò)11年的營(yíng)銷管理工作經(jīng)驗(yàn)積累，何明華表示開(kāi)好四種會(huì)議是鐵律：1、日常管理會(huì)（早會(huì)、夕會(huì)、周單元會(huì)）2、計(jì)劃經(jīng)營(yíng)會(huì)（月度、季度、半年度、年度）3、啟動(dòng)會(huì)（周、月、季度、半年度、年度）4、激勵(lì)表彰會(huì)。

“早會(huì)打氣，明確目標(biāo)，通過(guò)給出最新資訊，看到成功個(gè)案，聽(tīng)到有用分享，充滿正能量地去攻克客戶；夕會(huì)總結(jié)客戶問(wèn)題，分享成功案例等，去除每天在客戶處所接收的負(fù)能量。通過(guò)每天的早會(huì)夕會(huì)讓團(tuán)隊(duì)不斷成長(zhǎng)，培養(yǎng)出可勝任的主持人和分享人，組成未來(lái)團(tuán)隊(duì)自動(dòng)化成長(zhǎng)和教育的中堅(jiān)力量?！?/p>

“在周單元會(huì)上，就每位業(yè)務(wù)員的活動(dòng)量、客戶量和成交量等指標(biāo)進(jìn)行綜合分析，找到每位業(yè)務(wù)員之問(wèn)題和突出成就。力求：好的想法所有人知道，好的做法讓大家都能夠做到。除此之外，總監(jiān)應(yīng)該活學(xué)活用pk機(jī)制，激勵(lì)方案設(shè)置，微信追蹤和懲戒會(huì)等團(tuán)隊(duì)建設(shè)工具?！?/p>

機(jī)制是關(guān)鍵

在團(tuán)隊(duì)初步形成后，營(yíng)銷總監(jiān)必須解決3個(gè)統(tǒng)一，統(tǒng)一思想，統(tǒng)一目標(biāo)和統(tǒng)一行動(dòng)。所謂統(tǒng)一思想，即統(tǒng)一價(jià)值觀和團(tuán)隊(duì)文化；統(tǒng)一目標(biāo)，以庫(kù)粉樂(lè)園為例，總監(jiān)必須明確當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)目標(biāo)，短期內(nèi)團(tuán)隊(duì)的庫(kù)商和庫(kù)粉開(kāi)拓?cái)?shù)量；統(tǒng)一行動(dòng)，意味著營(yíng)銷隊(duì)伍走出去必須有統(tǒng)一符號(hào)，并且在市場(chǎng)開(kāi)拓過(guò)程中有標(biāo)準(zhǔn)化動(dòng)作。（詳見(jiàn)表格如何打造卓越營(yíng)銷系統(tǒng)？）

團(tuán)隊(duì)機(jī)制，即“分錢(qián)分名分利”在何明華看來(lái)是打造卓越營(yíng)銷系統(tǒng)的關(guān)鍵，因?yàn)檫@決定了企業(yè)中究竟有多少位員工像老板一樣為企業(yè)100%操心，即主人翁意識(shí)。

以庫(kù)粉樂(lè)園為例，作為老板的商在與操盤(pán)手總監(jiān)真正開(kāi)始合作之前，雙方就應(yīng)該明晰這一項(xiàng)目的價(jià)值和遠(yuǎn)景，項(xiàng)目收益與操盤(pán)手的邏輯關(guān)系。

何明華向《學(xué)習(xí)型中國(guó)》表示，企業(yè)機(jī)制不能死板，但必須激發(fā)合作者的積極性，按照營(yíng)銷基本法中的杠桿原理，投入的一端決定另一端所能撬起的收益。何明華調(diào)侃說(shuō)，若老板想把某位職業(yè)經(jīng)理人“干掉”，降職降薪一定見(jiàn)效最快，這一招亦可用于在市場(chǎng)萎縮企業(yè)必須快速甩掉包袱時(shí)。

作為資深內(nèi)訓(xùn)專家，何明華指出若要做好內(nèi)訓(xùn)，必須對(duì)其商業(yè)模式和推廣目的做深入了解，以給出市場(chǎng)營(yíng)銷基本打法，在獲得企業(yè)家認(rèn)同后，營(yíng)銷體系的內(nèi)訓(xùn)方可落地。作為企業(yè)家也必須對(duì)培訓(xùn)系統(tǒng)構(gòu)架進(jìn)行系統(tǒng)思考，根據(jù)自身需求，在不同階段應(yīng)該引入特定知識(shí)、技能和理念，真正有實(shí)效，而不是盲目崇拜“名師”。

令何明華驕傲的是，其所培養(yǎng)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，在其離開(kāi)后團(tuán)隊(duì)不會(huì)變形。“若按照卓越營(yíng)銷系統(tǒng)打造方法進(jìn)行培養(yǎng)，其團(tuán)隊(duì)成員必定是專業(yè)化且職業(yè)化，形成良性系統(tǒng)，形成自我造血功能，在一定時(shí)期內(nèi)不會(huì)變形?！?/p>

經(jīng)驗(yàn)的力量

何明華深信，“有結(jié)果才能對(duì)別人產(chǎn)生影響，有業(yè)績(jī)才能把話說(shuō)出來(lái)，讓別人聽(tīng)話照做?！焙斡?1年的營(yíng)銷管理工作經(jīng)驗(yàn)?zāi)贸隽顺錾Y(jié)果。

1996年廈門(mén)大學(xué)金融管理本科畢業(yè)后，何明華進(jìn)入國(guó)壽贛州分公司，經(jīng)過(guò)2年鍛煉成長(zhǎng)為部門(mén)經(jīng)理。然而1998年懷揣少量現(xiàn)金，何奔赴廣州尋找創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，他采取迂回策略，原本打算在友邦廣州分公司做業(yè)務(wù)3個(gè)月之后再行創(chuàng)業(yè)，盡管無(wú)數(shù)的年輕人被“干掉”，而何一呆就是3年，直至成長(zhǎng)為營(yíng)銷部經(jīng)理。

雖然那段經(jīng)歷已經(jīng)過(guò)去十多年，然而何明華談起來(lái)如數(shù)家珍，之所以留在友邦，并一直工作至2001年，是因?yàn)閺V州友邦更專業(yè)化的銷售培訓(xùn)，更專業(yè)化的團(tuán)隊(duì)管理和公司運(yùn)營(yíng)，也正是在因?yàn)樵谟寻畹呐嘤?xùn)，讓何明華養(yǎng)成老板心態(tài)。

最開(kāi)始何明華“坐”保險(xiǎn)，而后奮勇開(kāi)創(chuàng)蹲點(diǎn)于麻將桌旁，吉之島廣場(chǎng)，街頭攔截等拿名單方式，其展業(yè)話術(shù)亦富有獨(dú)創(chuàng)性，“給我3秒鐘時(shí)間”，每天拿到60多個(gè)名單。因?yàn)楹蚊魅A深信大樹(shù)五大法則（時(shí)間，不動(dòng)，根深，往上和向光。），當(dāng)客戶量足夠大時(shí)，成交量才可能足夠大。他對(duì)自己說(shuō)，“天道酬勤，人在做天在看。每個(gè)跟你說(shuō)NO的客戶都在為你后面的YES做準(zhǔn)備?！?/p>

何明華坦誠(chéng)，創(chuàng)新是被逼出來(lái)的。“從在保險(xiǎn)公司樓下吃20元快餐，到走1條街吃10元快餐，再走遠(yuǎn)一點(diǎn)吃5元快餐，到最后買(mǎi)一箱方便面回家吃，每頓僅需0.98元。公司距離住處，直接坐車2元，走2站僅需1元，并且在這段路上收集3張名片?！眱蓚€(gè)月過(guò)去后，盡管再不出單，就要身無(wú)分文，但何明華沒(méi)有伸手向家里要錢(qián)。

創(chuàng)新讓何明華不再“坐”保險(xiǎn)，解決了客戶量的困難后，何明華促單速度極快。何明華分析，客戶拒絕是因?yàn)閷?duì)陌生人和陌生事物的恐懼，消除恐懼首先要解決信賴問(wèn)題，先做人后做事。

快速促單后，9個(gè)月后何明華升任經(jīng)理，下轄8位主任，總共有60多位業(yè)務(wù)員，其中有許多大哥大姐。當(dāng)時(shí)其所帶領(lǐng)的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)名為飛鷹部，口號(hào)為“飛躍自我，翱笑云天”，是最年輕且業(yè)績(jī)最佳的團(tuán)隊(duì)。

總結(jié)起管理經(jīng)驗(yàn)，其實(shí)很簡(jiǎn)單，何告訴《學(xué)習(xí)型中國(guó)》，“只要出發(fā)點(diǎn)是為團(tuán)隊(duì)，只要方法有效，能學(xué)習(xí)新知識(shí)，最終帶領(lǐng)大家賺著錢(qián)，就有領(lǐng)導(dǎo)力。”同仁評(píng)價(jià)加入飛鷹部并非為賺錢(qián)，而是好玩?！鞍滋鞉邩菕呓郑砩弦瓜鼣偵戏窒?。周末去大哥大姐家吃飯包餃子，卡拉OK或打牌?！?/p>

抓住1次機(jī)會(huì)，人生就會(huì)實(shí)現(xiàn)1次飛躍。2000年何明華從國(guó)壽前領(lǐng)導(dǎo)處了解到國(guó)壽贛州分公司正在開(kāi)設(shè)主訓(xùn)班，由臺(tái)灣教官進(jìn)行全封閉1個(gè)月訓(xùn)練。身在友邦使得何明華非常清楚主訓(xùn)價(jià)值，義無(wú)反顧從廣州友邦回國(guó)壽贛州，職業(yè)生涯發(fā)生質(zhì)變，由屬于外勤系統(tǒng)的經(jīng)理轉(zhuǎn)至內(nèi)勤系統(tǒng)，進(jìn)行營(yíng)銷管理工作，在內(nèi)部打造卓越營(yíng)銷系統(tǒng)，作為主訓(xùn)，管理3大營(yíng)銷部，負(fù)責(zé)早會(huì)夕會(huì)、追蹤督導(dǎo)和激勵(lì)方案等營(yíng)銷基礎(chǔ)工作。

就在2001何明華正要被提升為國(guó)壽贛州分公司營(yíng)銷部經(jīng)理時(shí)，因于一位外行空降當(dāng)其領(lǐng)導(dǎo)正在郁郁寡歡時(shí)，太平洋保險(xiǎn)贛州分公司挖角，何走馬就任太平洋保險(xiǎn)贛州分公司營(yíng)銷部經(jīng)理職位，既管理營(yíng)銷內(nèi)勤也抓外勤業(yè)務(wù)工作。

在太平洋保險(xiǎn)，2003年何明華升任為營(yíng)銷總經(jīng)理，成為太平洋保險(xiǎn)江西省最年輕的營(yíng)銷副總，下管轄營(yíng)銷部、培訓(xùn)部和客服部，負(fù)責(zé)營(yíng)銷內(nèi)外勤系統(tǒng)打造，進(jìn)行全年度營(yíng)銷規(guī)劃和方案實(shí)施。

2007年何明華再升任總經(jīng)理，其管轄范圍不僅僅是營(yíng)銷系統(tǒng)，而是人財(cái)物的全面管理。然而，2011年在業(yè)務(wù)督導(dǎo)工作中發(fā)生的車禍，使得何明華住院3個(gè)月，何意識(shí)到作為大公司的職業(yè)經(jīng)理人，一紙文書(shū)就能“毀滅”自己的未來(lái)，出院后決然嘗試創(chuàng)業(yè)。其實(shí)早在2004年，何就曾創(chuàng)辦營(yíng)銷培訓(xùn)公司，并且一直不間斷為其企業(yè)家徒弟進(jìn)行營(yíng)銷策略咨詢和培訓(xùn)。

當(dāng)記者質(zhì)疑保險(xiǎn)營(yíng)銷系統(tǒng)打造經(jīng)驗(yàn)?zāi)茉诙啻蟪潭冗m用于民營(yíng)企業(yè)時(shí)，何明華表示不同行業(yè)確有不同規(guī)律，但更有共通性?！熬拖裥碌奈淦餮b備發(fā)放到部隊(duì)后，軍人因?yàn)榇饲暗闹R(shí)積累很快就能琢磨出其殺傷力和使用方法來(lái)，然而若是非軍人一定需要很長(zhǎng)學(xué)習(xí)時(shí)間掌握要領(lǐng)?！笔聦?shí)上，中小民營(yíng)企業(yè)家非常認(rèn)可保險(xiǎn)行業(yè)營(yíng)銷管理者的敬業(yè)精神和專業(yè)精神，尤其喜歡挖角保險(xiǎn)公司，何明華就曾經(jīng)幫助其創(chuàng)業(yè)家徒弟多次挖角保險(xiǎn)公司。

保險(xiǎn)營(yíng)銷企劃方案范文第3篇

大家好！

XX店支公司自**年**月初開(kāi)始籌備，在總經(jīng)理室的正確領(lǐng)導(dǎo)下，市公司個(gè)人保險(xiǎn)部及市公司各部門(mén)的大力支持下，認(rèn)真貫徹執(zhí)行總、分公司個(gè)險(xiǎn)渠道各項(xiàng)工作要求，歷時(shí)兩個(gè)多月，于**月**日正式開(kāi)業(yè)。截止**月**日，共完成期交保費(fèi)470萬(wàn)元，在冊(cè)人力達(dá)到199人，業(yè)績(jī)、人力均取得了較好的發(fā)展，下面就將XX店支公司全年的工作匯報(bào)如下。

根據(jù)總公司“超常規(guī)、跨越式”的發(fā)展要求，在隊(duì)伍發(fā)展初期，瞄準(zhǔn)同業(yè)公司管理人員，采取自上而下的引進(jìn)方法，進(jìn)行隊(duì)伍組建。**年2月1日，XX，XX，XX三位部經(jīng)理引進(jìn)成功，在部經(jīng)理的引進(jìn)過(guò)程中進(jìn)行了慎重的篩選，對(duì)主管的人品、奉獻(xiàn)精神等方面做了深入的調(diào)查，為今后隊(duì)伍快速發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。

三位部經(jīng)理到位后，依托公司基本法優(yōu)勢(shì)，結(jié)合聘才計(jì)劃和星火計(jì)劃，以“一對(duì)一”、“一對(duì)多”的增員方式，大力引進(jìn)同業(yè)優(yōu)秀人才。4月28日開(kāi)業(yè)時(shí)，隊(duì)伍管理架構(gòu)基本搭建完成，實(shí)現(xiàn)人力62人。并在5月16日，成功從同業(yè)公司引進(jìn)一支績(jī)優(yōu)團(tuán)隊(duì)，搭建成徐銘晨經(jīng)理帶領(lǐng)的第四營(yíng)業(yè)部。到目前為止，一部人力達(dá)到46人，二部人力達(dá)到44人，三部人力達(dá)到70人，四部39人?？?cè)肆?99人。

成績(jī)的取得離不開(kāi)各級(jí)主管的辛勤付出。三部經(jīng)理XX身體不好，但是他克服了種種困難，取得了驕人的成績(jī)，所轄部是XX店目前最大的，最優(yōu)秀的一個(gè)部門(mén)。從3月13日開(kāi)始籌建，至12月12日在冊(cè)人力達(dá)到70人，累計(jì)保費(fèi)234萬(wàn)元。為了便于開(kāi)展工作，XX經(jīng)理買(mǎi)了一輛二手汽車，至今已行駛了五萬(wàn)五千多公里。三部的主管XX，XX，在國(guó)壽都是多年精英，每年都是國(guó)壽“108將”之一。通過(guò)反復(fù)溝通，加盟人保壽險(xiǎn)。他們?cè)趪?guó)壽很少參加早會(huì)，從不參加培訓(xùn)，但來(lái)到人保壽險(xiǎn)，每天都堅(jiān)持參加早會(huì)，為了團(tuán)隊(duì)的成功，默默的奉獻(xiàn)自己。XX和是XX鎮(zhèn)的高級(jí)主XX，更是投入了全部的精力和財(cái)力。為了團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，稱得上是盡心盡力，從XX到XX店，來(lái)回有二百五六十公里，但他堅(jiān)持參加公司晨會(huì)，每周至少來(lái)公司三次，從來(lái)沒(méi)有抱怨過(guò)。

在這里我對(duì)XX經(jīng)理及三部所有的主管及業(yè)務(wù)伙伴的辛勤付出表示衷心的感謝，謝謝你們！

一部經(jīng)理XX愛(ài)琳，在原公司是一位非常優(yōu)秀的主管，團(tuán)隊(duì)人力達(dá)到30多人。在選擇面前，毅然放棄了安逸的工作環(huán)境，為自己的選擇付出了全部的心血。XX經(jīng)理家庭條件非常優(yōu)越，但是為了團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，她吃了很多的苦。陪同屬員在鄉(xiāng)下增員，從未做過(guò)人力三輪車的XX經(jīng)理第一次嘗試；陪屬員去鄉(xiāng)下講保險(xiǎn)，為了節(jié)省時(shí)間，跟屬員一起翻山、穿越灌木叢，身上被刺的傷痕累累。創(chuàng)業(yè)初期正值春節(jié)期間，XX經(jīng)理為每位屬員及她們的增員挨家挨戶送去了禮品，這些，都是她自己的積蓄。一部的高級(jí)主XX，是個(gè)增員高手，也是業(yè)績(jī)高手。直接增員人力已達(dá)13人，個(gè)人保費(fèi)已達(dá)178003元。高級(jí)主XX，放棄了同業(yè)公司才給裝修的二層樓的獨(dú)立職場(chǎng)，選擇了創(chuàng)業(yè)，團(tuán)隊(duì)增員人數(shù)已達(dá)10人。

二部經(jīng)理XX，也是為團(tuán)隊(duì)的建設(shè)傾注了全部心血，深入農(nóng)村開(kāi)發(fā)有影響力的人，目前部門(mén)架構(gòu)穩(wěn)健，人力已達(dá)39人。二部的高級(jí)主XXXX，深入各村委會(huì)發(fā)展有影響力的村級(jí)干部，付出很大的努力，目前已成功增員8人，都是當(dāng)?shù)氐挠绊懥χ行?。叢青是一位新人主管，舍下自家?jīng)營(yíng)的飯店，服裝攤位，專心投入到人保壽險(xiǎn)的事業(yè)里來(lái)。在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)比較激烈的情況下，成功增員3人，發(fā)展有效業(yè)務(wù)主XX1人，為自己的團(tuán)隊(duì)發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。

四部是成立相對(duì)比較晚的一個(gè)部門(mén)，在徐銘晨經(jīng)理的帶領(lǐng)下，目前人力已達(dá)39人，增員還在不斷的進(jìn)行中。在人力快速發(fā)展的同時(shí)，四部的保費(fèi)也在高速增長(zhǎng)，5月份當(dāng)月實(shí)現(xiàn)保費(fèi)43346元，至**月**日，實(shí)現(xiàn)保費(fèi)62萬(wàn)元，真是業(yè)績(jī)?cè)鰡T兩不誤。四部的蔡萬(wàn)勝高級(jí)主XX，是一名業(yè)務(wù)高手，以前從來(lái)不想走組織發(fā)展，來(lái)到公司后快速進(jìn)入角色，目前已成功增員8人，引進(jìn)業(yè)務(wù)主XX一人。還有高永軍，焦麗萍等主管，在同業(yè)都是非常優(yōu)秀的業(yè)績(jī)高手，加盟人保壽險(xiǎn)之后，都能很快的融入角色，為團(tuán)隊(duì)的發(fā)展貢獻(xiàn)了自己的力量。

正是有了各位部經(jīng)理、各位主管、各位伙伴的辛勤付出，我們XX店才有了如此輝煌的成績(jī)，謝謝大家！

**月**日，是XX店公司開(kāi)業(yè)的日子，在抓好增員工作的同時(shí)，作好業(yè)務(wù)宣導(dǎo)工作，“為公司獻(xiàn)禮”成為每一名銷售人員的口號(hào)，結(jié)合市公司的企劃方案，制定了公司自己的企劃，一舉實(shí)現(xiàn)保費(fèi)33.5萬(wàn)。

5月份是公司正式營(yíng)業(yè)的首月，實(shí)現(xiàn)規(guī)模保費(fèi)19.5萬(wàn)元。

**年第三季度是XX店支公司發(fā)展關(guān)鍵的一個(gè)季度。是支公司開(kāi)業(yè)以來(lái)第一個(gè)自然季，正趕上市公司大力推動(dòng)和諧人生萬(wàn)能險(xiǎn)銷售，我們抓住有利時(shí)機(jī)，結(jié)合XX市公司推出的“夏日烽火，挑戰(zhàn)新高”的業(yè)務(wù)競(jìng)賽方案，大力宣導(dǎo)萬(wàn)能險(xiǎn)，營(yíng)造出了良好的營(yíng)銷氛圍。同時(shí)，充分利用公司的資源優(yōu)勢(shì)，適時(shí)召開(kāi)了5場(chǎng)產(chǎn)品說(shuō)明會(huì)，場(chǎng)場(chǎng)火爆，取得了良好的效果，拉動(dòng)了公司業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)，同時(shí)也讓廣大營(yíng)銷員增加了收入，增強(qiáng)了信心。在支公司內(nèi)外勤的共同努力下，我支公司提前完成了全年的保費(fèi)XX務(wù)，并在在“夏日烽火，挑戰(zhàn)新高”的競(jìng)賽中榮獲“萬(wàn)能險(xiǎn)銷售優(yōu)勝單位”稱號(hào)，并獲得XX分公司頒發(fā)的榮譽(yù)錦旗一面。

進(jìn)入第四季度，隨著全年業(yè)績(jī)的提前完成，XX店支公司在XX市分公司領(lǐng)導(dǎo)的正確領(lǐng)導(dǎo)下，適時(shí)進(jìn)行了業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，將工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)向各級(jí)主管的財(cái)補(bǔ)追蹤及新人星火計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)上來(lái)，大力倡導(dǎo)康寧人生等**年以上期交業(yè)務(wù)，切實(shí)關(guān)注各級(jí)營(yíng)銷員的收入，夯實(shí)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)，為**年的業(yè)務(wù)發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

縱觀全局，我們可以很自豪的說(shuō)，我們不只是在XX分公司做得好，在全國(guó)也是名列前茅的。在總公司的**年“亮劍行動(dòng)”——優(yōu)秀營(yíng)銷服務(wù)部爭(zhēng)奪賽中，我支公司以470萬(wàn)的業(yè)績(jī)名列前茅，遠(yuǎn)超總公司設(shè)定的280萬(wàn)元的標(biāo)準(zhǔn)，獲得總公司獎(jiǎng)勵(lì)的筆記本電腦、投影儀等辦公設(shè)備。

XX經(jīng)理帶領(lǐng)的三部，在總公司**年“亮劍行動(dòng)”——百?gòu)?qiáng)明星團(tuán)隊(duì)角逐賽中，以目前保費(fèi)229萬(wàn)的業(yè)績(jī)遠(yuǎn)超總公司設(shè)定的100萬(wàn)的標(biāo)準(zhǔn)，在B類機(jī)構(gòu)中名列第一，獲得總公司獎(jiǎng)勵(lì)的臺(tái)式電腦、激光打印機(jī)等辦公設(shè)備。

三部高級(jí)主XX，在總公司組織的“我為奧運(yùn)加油”的奧運(yùn)門(mén)票競(jìng)拍活動(dòng)中，以100萬(wàn)元的保費(fèi)目標(biāo)勇奪XX市分公司的標(biāo)王，獲得奧運(yùn)門(mén)票一張，親赴北京觀看奧運(yùn)會(huì)比賽，并獲得總裁室接見(jiàn)，參加總裁榮譽(yù)宴，與XX總裁合影留念。并在以后的業(yè)務(wù)中，率先以100.1萬(wàn)的保費(fèi)在全系統(tǒng)內(nèi)首個(gè)達(dá)成競(jìng)拍目標(biāo)，XX副總裁親自簽發(fā)賀電祝賀，為XX市分公司，為我們XX店支公司，在全系統(tǒng)內(nèi)贏得了榮譽(yù)，展現(xiàn)了我們XX店人的風(fēng)采！

辛勞伴隨著喜悅，付出終得到回報(bào)，回首**，掌聲和榮譽(yù)已經(jīng)升騰，精彩被存于史冊(cè)，今天，又是一個(gè)辭舊迎新的日子，又是一個(gè)重新起航的時(shí)刻。伙伴們，**年已經(jīng)悄悄向我們走來(lái)，**年的精彩正在向我們召喚。**年將是特別的一年，將是燦爛的一年，將是我們?yōu)橹畩^斗的一年，也必將是再創(chuàng)輝煌的一年！

保險(xiǎn)營(yíng)銷企劃方案范文第4篇

在平安集團(tuán)董事長(zhǎng)兼CEO馬明哲的心里,有兩座“中國(guó)第一高樓”。

有形的那座,平安國(guó)際金融中心,115層,將于2014年竣工,位于深圳福田CBD中心區(qū),屆時(shí)將成為“物理意義”上的中國(guó)第一高樓;無(wú)形的那座,也在建設(shè)中,按照平安的內(nèi)部規(guī)劃,或?qū)⑼瓿捎?015年,屆時(shí)中國(guó)平安(SH.601318,HK.2318)可能超過(guò)工商銀行(SH.601398,,HK.1398),成為中國(guó)最大的金融機(jī)構(gòu)。

這是平安最新的愿景。而目前從規(guī)模上看,工行是平安的12.2倍;從盈利能力上看,工行是平安的9.97倍。

如果馬明哲的愿景成真,中國(guó)平安將會(huì)成為一個(gè)囊括保險(xiǎn)、銀行、證券、信托、資產(chǎn)管理、基金的全牌照金融巨無(wú)霸。

對(duì)于一個(gè)巨無(wú)霸來(lái)說(shuō),能否具備與其規(guī)模相匹配的管理能力,能否在多元化業(yè)務(wù)條線之間進(jìn)行股東利益最大化的資源配置,以及在宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)生改變的時(shí)候仍然保持靈敏的市場(chǎng)嗅覺(jué),是平安航行在綜合金融道路上繞不開(kāi)的礁石。

棗核型金融帝國(guó)

平安綜合金融的核心是整合資源,降低成本,打造無(wú)可復(fù)制的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

對(duì)于馬明哲來(lái)說(shuō),平安金融帝國(guó)的藍(lán)圖早在十年前就已經(jīng)呼之欲出,不然他不會(huì)斥資逾十億建設(shè)上海張江后援中心。綜合金融,后援先行,這是他的根本邏輯。

即使是在成功收購(gòu)深發(fā)展的今天,馬明哲仍然強(qiáng)調(diào)要先推動(dòng)中后臺(tái)業(yè)務(wù)集中,為深化交叉銷售提供支持。在中后臺(tái)業(yè)務(wù)集中,流程改造完成之后,下一步才是轟轟烈烈的交叉銷售“業(yè)績(jī)演習(xí)”。

未來(lái)的平安帝國(guó)將呈現(xiàn)一個(gè)棗核型的結(jié)構(gòu):前端實(shí)現(xiàn)銷售集中,后臺(tái)實(shí)現(xiàn)IT及運(yùn)營(yíng)后援集中,是各專業(yè)公司的產(chǎn)品條線和風(fēng)控等職能部門(mén),要做到相互獨(dú)立并且有牢靠的防火墻,整體呈現(xiàn)前后緊,中間寬的棗核型結(jié)構(gòu)。

目前,棗核的后端,基礎(chǔ)的IT和運(yùn)營(yíng)集中已經(jīng)完成;棗核膨脹的中部,是各專業(yè)公司,在其中急需整合消化,彌補(bǔ)短板的是銀行業(yè)務(wù);棗核的前端,是以平安客戶經(jīng)理為核心的銷售集中。

在馬明哲的設(shè)想中,未來(lái)的中國(guó)平安前端銷售人員將掏出一張統(tǒng)一的名片:平安客戶經(jīng)理。

在結(jié)構(gòu)之外,平安的愿景是用十年的時(shí)間,實(shí)現(xiàn)保險(xiǎn)、銀行、投資業(yè)務(wù)三足鼎立均衡發(fā)展的格局。

根據(jù)平安2010年半年報(bào),保險(xiǎn)業(yè)務(wù)凈利潤(rùn)貢獻(xiàn)占集團(tuán)凈利潤(rùn)的77.7%,銀行業(yè)務(wù)凈利潤(rùn)貢獻(xiàn)占的11.19%,投資業(yè)務(wù)凈利潤(rùn)占集團(tuán)凈利潤(rùn)11.38%。

重構(gòu)大平安銀行

作為一個(gè)綜合金融集團(tuán),沒(méi)有一個(gè)強(qiáng)大的銀行是很難想象的。

收購(gòu)深發(fā)展,僅僅是馬明哲打造大平安銀行的開(kāi)端,目前平安銀行和深發(fā)展的結(jié)構(gòu)重組正在推進(jìn),下一步將要實(shí)現(xiàn)銀行的區(qū)域制。

“這是一個(gè)新東西?！逼桨布瘓F(tuán)副董事長(zhǎng)兼平安銀行董事長(zhǎng)孫建一說(shuō)。

平安銀行將在東西南北劃四個(gè)區(qū)域,成立四個(gè)小總行。四個(gè)小總行的管理幅度縮小,權(quán)利下放。

“舉個(gè)例子,現(xiàn)在深發(fā)展所有的貸款審批都在總行?？赡芤粋€(gè)星期批下來(lái),也可能一個(gè)月。總行審批貸款,不比當(dāng)?shù)氐臋C(jī)構(gòu)了解得更清楚,時(shí)間還長(zhǎng)。”孫建一說(shuō)。”

未來(lái)平安銀行總行的功能是制定政策制定流程,日常經(jīng)營(yíng)的權(quán)利將下放到小總行。

除了結(jié)構(gòu)上“重心下沉”,平安也正野心勃勃和監(jiān)管層進(jìn)行著博弈。

對(duì)于金融企業(yè)來(lái)說(shuō),最核心的競(jìng)爭(zhēng)力就是客戶資源。平安要做的是通過(guò)合并銀行和壽險(xiǎn)的“核心系統(tǒng)”――客戶基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)入集團(tuán)的后臺(tái)共享系統(tǒng),讓集團(tuán)其他業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)新客戶的成本無(wú)限降低。

“這從一定程度上也降低了風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)槠桨矔?huì)對(duì)每一個(gè)客戶非常了解,有這個(gè)客戶最全面的金融服務(wù)記錄?！贝喝A資本董事長(zhǎng)胡祖六說(shuō)。

“現(xiàn)在我們還在跟監(jiān)管部門(mén)溝通,監(jiān)管部門(mén)的想法是不應(yīng)該把核心系統(tǒng)并入,要求我們把核心系統(tǒng)和集團(tuán)共享系統(tǒng)分開(kāi)。但是我要實(shí)現(xiàn)綜合金融的核心競(jìng)爭(zhēng)力,我必須這樣做?！睂O建一表示。

由于監(jiān)管部門(mén)還沒(méi)有松口,平安目前的操作模式是:用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)下達(dá)交叉銷售任務(wù)到各業(yè)務(wù)板塊。業(yè)務(wù)板塊之間會(huì)橫向聯(lián)系交換客戶數(shù)據(jù),包括客戶需求。同時(shí)在內(nèi)部系統(tǒng)上線客戶基本信息。

“現(xiàn)在還沒(méi)有做到用后臺(tái)將客戶數(shù)據(jù)牽引過(guò)來(lái),目前還是一個(gè)初級(jí)階段。監(jiān)管層沒(méi)有松口,我們這一塊還沒(méi)有放開(kāi)。”孫建一說(shuō)。

另一方面,平板電腦ipad的風(fēng)行也讓平安管理層開(kāi)始思索另外一條實(shí)現(xiàn)銀行超速發(fā)展的路徑。

“我們正在考慮送給每一個(gè)高端客戶一個(gè)ipad,成本也就3000元。而設(shè)置一個(gè)社區(qū)終端的成本還要幾十萬(wàn)?！睂O建一說(shuō),“如果以后要是有這個(gè)東西,客戶可以把平安拿在手上。”

但迄今為止,平安銀行北京網(wǎng)上分行的運(yùn)行效果尚不特別理想,網(wǎng)上客戶資料還有可能被竊取,所以大規(guī)模的業(yè)務(wù)仍舊沒(méi)有通過(guò)網(wǎng)上分行來(lái)開(kāi)展。

“萬(wàn)佛朝宗”

平安銀行某高層對(duì)《財(cái)經(jīng)國(guó)家周刊》記者獨(dú)家透露:馬明哲這幾年一直在琢磨,怎么樣才能讓平安銀行實(shí)現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展,世界上有沒(méi)有一個(gè)后來(lái)居上快速發(fā)展的銀行模式。

自2010年年初開(kāi)始,平安集團(tuán)就陸續(xù)從產(chǎn)險(xiǎn)、壽險(xiǎn)抽調(diào)了五六十名精干的B類以上干部組成項(xiàng)目組,研究如何實(shí)現(xiàn)銀行的超常規(guī)發(fā)展。平安給這個(gè)項(xiàng)目起了一個(gè)非常宿命的名字――“萬(wàn)佛朝宗”。參與項(xiàng)目組的干部,需要完全調(diào)離原來(lái)的崗位,重新定崗至平安銀行。

“項(xiàng)目組成員以后的全部工作就是推動(dòng)項(xiàng)目進(jìn)展。發(fā)展得好不好,就全靠項(xiàng)目的進(jìn)展,不給他們留后路?！蹦称桨哺邔颖硎?。

2010年,平安的合作伙伴麥肯錫終于為馬明哲找到了一個(gè)超常規(guī)發(fā)展的樣本――印度排名第二的ICICI銀行。ICICI在2001年是印度排在50名之后的一家小銀行。經(jīng)過(guò)9年的超常規(guī)發(fā)展,現(xiàn)在已經(jīng)是印度第二大銀行。

4月,馬明哲率隊(duì)去ICICI銀行考察發(fā)現(xiàn),ICICI的銀行柜員都用類似平安的壽險(xiǎn)營(yíng)銷體制做銀行產(chǎn)品的銷售,并且管理模式也幾乎一模一樣,管理水平還要落后十年。

不過(guò),經(jīng)過(guò)與ICICI支行行長(zhǎng)的交流,馬明哲發(fā)現(xiàn),ICICI就是采用底薪加傭金的制度,賣(mài)的是銀行所有的產(chǎn)品,包括存款、貸款、信用卡以及理財(cái)產(chǎn)品。不同的產(chǎn)品有不同的傭金比例,底薪保溫飽,傭金無(wú)上限,做得越好掙得越多。

“馬董很興奮地認(rèn)為,這就是銀行業(yè)最大的突破,銷售渠道的突破?！蹦称桨踩耸空f(shuō)。

而平安42萬(wàn)壽險(xiǎn)營(yíng)銷員就是平安銀行零售業(yè)務(wù)的未來(lái)。馬明哲在內(nèi)部講,平安的人團(tuán)隊(duì),現(xiàn)在有42萬(wàn)人,2010年底目標(biāo)是51萬(wàn)人,將來(lái)還會(huì)增加到80萬(wàn)、100萬(wàn)。光靠賣(mài)保險(xiǎn)就可以養(yǎng)活這只隊(duì)伍,同時(shí)兼賣(mài)銀行的產(chǎn)品,除去傭金不需要投入更多的固定成本。

平安人士透露,馬明哲計(jì)劃通過(guò)壽險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)對(duì)銀行板塊的跨越式推進(jìn),目標(biāo)是零售銀行8年內(nèi)超越招商銀行,15年超過(guò)工商銀行。

不過(guò),目前,“萬(wàn)佛朝宗”項(xiàng)目遇到了新問(wèn)題。

11月初,銀監(jiān)會(huì)發(fā)文規(guī)定“商業(yè)銀行不得允許保險(xiǎn)公司人員派駐銀行網(wǎng)點(diǎn)”后,平安的“超常規(guī)”發(fā)展路徑又面臨著政策挑戰(zhàn)。

“我們的模式受到了限制,但我們正在和銀監(jiān)會(huì)溝通。因?yàn)殂y監(jiān)會(huì)的根本目的不是要限制我們的模式,而是其他的一些問(wèn)題?！睂⒂?011年3月19日擔(dān)任中國(guó)平安總經(jīng)理、現(xiàn)任集團(tuán)副總經(jīng)理兼首席保險(xiǎn)業(yè)務(wù)執(zhí)行官的任匯川說(shuō),“我們的保險(xiǎn)顧問(wèn)只有5000人的規(guī)模,一直做得特別慎重。主要是在建設(shè)銀行和平安銀行?！?/p>

消息人士透露,銀監(jiān)會(huì)和保監(jiān)會(huì)將于12月就銀保業(yè)務(wù)更明確的指引,對(duì)時(shí)間、區(qū)域進(jìn)行更明確的界定。

“從法律上講,目前銀行或者其他渠道是可以保險(xiǎn)產(chǎn)品的,但是銀行的產(chǎn)品包括存貸款,是不能用其他銷售渠道去的,其他渠道只能起到推介的作用?！比螀R川說(shuō)。

通過(guò)“推介”繞過(guò)政策障礙是目前平安采用的做法:由壽險(xiǎn)或產(chǎn)險(xiǎn)的營(yíng)銷員,介紹客戶給銀行的客戶經(jīng)理,再由平安銀行的客戶經(jīng)理完成產(chǎn)品和服務(wù)的最終銷售。

根據(jù)中國(guó)平安2010年中報(bào),平安銀行通過(guò)推介模式的“交叉銷售”拉回的存款占了公司業(yè)務(wù)新增存款的22%。

但是平安管理層承認(rèn),通過(guò)“推介”繞過(guò)政策障礙只是平安的中短期過(guò)渡,對(duì)于馬明哲的大夢(mèng)想來(lái)說(shuō),還需要更多的“政策”例外。

渠道整合

對(duì)于平安來(lái)說(shuō),目前的銷售渠道有點(diǎn)混亂。

集團(tuán)成立負(fù)責(zé)交叉銷售的綜合拓展部,由任匯川負(fù)責(zé);各專業(yè)子公司都有自己的銷售團(tuán)隊(duì)和與集團(tuán)綜拓部對(duì)接的綜拓團(tuán)隊(duì)。

客戶的基本信息,如姓名、性別、聯(lián)系方式等已經(jīng)在平安內(nèi)部共享上線,不同權(quán)限的銷售人員可以查看。

而目前,除了電銷系統(tǒng),并沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的渠道跟蹤不同業(yè)務(wù)單位營(yíng)銷員對(duì)同一個(gè)客戶的銷售記錄。正是因?yàn)檫@樣,在交叉銷售中,客戶被N+1次重復(fù)騷擾以及營(yíng)銷的有效性都存在問(wèn)題。

“我們希望每一個(gè)客戶都有且只有一個(gè)平安客戶經(jīng)理?！比螀R川說(shuō)。

在任匯川的設(shè)想中,未來(lái)的平安就像是一個(gè)大超市,而最前端的平安客戶經(jīng)理就像是一個(gè)導(dǎo)購(gòu)員。這個(gè)導(dǎo)購(gòu)員對(duì)各個(gè)產(chǎn)品有比較初步的了解,能夠提供大概的解決方案。在充分了解客戶需求的基礎(chǔ)上,由銷售專員再進(jìn)行更清楚的說(shuō)明,并推動(dòng)銷售。最后導(dǎo)購(gòu)員和銷售專員再按照比例分配銷售傭金。

“接下來(lái)將會(huì)有一個(gè)大的變革?！比螀R川說(shuō)。

按照任的規(guī)劃,前端渠道將按照個(gè)人客戶和團(tuán)體客戶的屬性分出涇渭分明的銷售團(tuán)隊(duì)。

平安目前在做的工作是進(jìn)行渠道的清晰劃分,并在渠道的規(guī)整工作進(jìn)展到一定程度之后,把組織架構(gòu)也依照對(duì)應(yīng)的客戶群類別進(jìn)行改組。第一步是先把客戶按行業(yè)類別按大小劃分好。

個(gè)人交叉銷售的主渠道是壽險(xiǎn),團(tuán)體客戶的交叉銷售則是各專業(yè)公司互為產(chǎn)品和渠道方。

個(gè)人客戶的銷售是1+6的模式:壽銷銀,壽銷產(chǎn),壽銷證,壽銷信,壽銷養(yǎng),壽銷健,主要的渠道方就是壽險(xiǎn)人團(tuán)隊(duì),銀行、產(chǎn)險(xiǎn)、證券、信托、養(yǎng)老險(xiǎn)、健康險(xiǎn)為產(chǎn)品方。

而團(tuán)體客戶的銷售就復(fù)雜些,有諸如產(chǎn)銷銀、銀銷產(chǎn)等互為產(chǎn)品和渠道方的32個(gè)鏈條。

“有些鏈條現(xiàn)在已經(jīng)比較完善,如壽銷產(chǎn),我們做了很多年。從專業(yè)支持,產(chǎn)品設(shè)計(jì)上都很成熟。壽險(xiǎn)還把代銷產(chǎn)險(xiǎn)寫(xiě)入了基本法,如果你壽險(xiǎn)銷售不夠可以銷售產(chǎn)險(xiǎn)保級(jí)。壽銷產(chǎn)的鏈條很完整,但是32個(gè)鏈條中還有很多不完整的。”任匯川說(shuō)。

第二步,是理順交叉銷售的前中后臺(tái)。整個(gè)鏈條的前臺(tái),是與客戶直接接觸的客戶經(jīng)理;的前臺(tái)是產(chǎn)品支持,的后臺(tái)是產(chǎn)品設(shè)計(jì)和風(fēng)控;后臺(tái)是IT和運(yùn)營(yíng)集中。

“我們現(xiàn)在要求各子公司改變觀念,思考綜合金融情況下,你要怎么去支持前臺(tái)。以前你只支持本公司的業(yè)務(wù)員,現(xiàn)在你要支持這么多不同公司的業(yè)務(wù)員。任匯川說(shuō)。

而對(duì)于交叉銷售的產(chǎn)品,在的后臺(tái),產(chǎn)品設(shè)計(jì)上也應(yīng)有所改進(jìn)?！皦垭U(xiǎn)的業(yè)務(wù)員對(duì)于責(zé)任險(xiǎn)、工程險(xiǎn)理解有困難,應(yīng)該給他們?cè)O(shè)計(jì)更簡(jiǎn)單標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品?！比握f(shuō)。

純化集團(tuán)功能

市場(chǎng)對(duì)于平安最大的憂慮是平安做成“無(wú)所不能”的巨無(wú)霸之后,管理能力能否與其規(guī)模匹配。

平安有一個(gè)非常強(qiáng)勢(shì)的管理層。

一方面,平安集團(tuán)高度控股各子公司;另一方面,高度分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)也給了管理層最大限度的自由。管理層對(duì)子公司的高控是通過(guò)一個(gè)簡(jiǎn)單利落、有所為有所不為的“集團(tuán)”來(lái)實(shí)現(xiàn)的。

2010年,平安集團(tuán)進(jìn)行了干部調(diào)整,將集團(tuán)600人的隊(duì)伍精簡(jiǎn)至300人,將大量專業(yè)化崗位“下放”到子公司。

“我們希望純化集團(tuán)功能,集團(tuán)只做三個(gè)層面的工作:戰(zhàn)略規(guī)劃、日常監(jiān)控、資源配置?！睂O建一說(shuō)。

集團(tuán)的日常監(jiān)控主要是糾偏,每個(gè)月各子公司召開(kāi)運(yùn)營(yíng)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)。各子公司的董事和集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)按期與會(huì),監(jiān)督各子公司五年規(guī)劃的執(zhí)行情況。

“就是說(shuō),專業(yè)公司需要每個(gè)月在經(jīng)營(yíng)分析會(huì)上把當(dāng)月的情況做一個(gè)上報(bào),董事會(huì)和集團(tuán)層面的管理層再進(jìn)行糾偏。下一月經(jīng)營(yíng)分析會(huì),要對(duì)上一月會(huì)上董事們提出來(lái)的問(wèn)題的改進(jìn)情況做一個(gè)追溯?！睂O建一說(shuō)。

除了日常機(jī)制,集團(tuán)對(duì)子公司的管控,是通過(guò)牢牢掌握人力資源來(lái)實(shí)現(xiàn)的。

“平安每一次的收購(gòu),首先換掉的就是對(duì)方的人力資源執(zhí)行官。無(wú)論在銀行、證券、信托、資產(chǎn)管理,集團(tuán)派來(lái)的人占比最大的部門(mén)都是人力資源。”平安內(nèi)部某人士說(shuō)。

在管理結(jié)構(gòu)上,“矩陣化管理”是平安應(yīng)對(duì)產(chǎn)品多元、市場(chǎng)分散、部門(mén)龐大所采用的模式。

按照平安的矩陣化管理模式,平安的每一個(gè)員工都有兩條匯報(bào)路線,一條是垂直的專業(yè)條線,在集團(tuán)層面,形成行政管理、財(cái)務(wù)企劃、人力資源、內(nèi)控四大中心,分別對(duì)接;另一條是其子公司的行政條線。

而在這樣的管理結(jié)構(gòu)下,溝通成本會(huì)變得非常之高,建立獨(dú)特的平安文化是解決溝通成本的唯一路徑。

平安企業(yè)文化的核心之一是強(qiáng)大的執(zhí)行文化,這也是平安成功的關(guān)鍵要素。而執(zhí)行文化的落腳點(diǎn),正是以KPI(Key Performance Index)為核心的績(jī)效問(wèn)責(zé)體系。

KPI是平安企劃部設(shè)定的年度任務(wù)考核指標(biāo)。是一個(gè)自上而下的體系,年初集團(tuán)企劃部會(huì)給各子公司下達(dá)KPI任務(wù),各子公司企劃崗再將公司KPI指標(biāo)拆細(xì)到每一個(gè)人頭上。

每年年末,整個(gè)平安集團(tuán)除了馬明哲之外的所有高管、員工都需要進(jìn)行強(qiáng)制排名。KPI指標(biāo)排在后面,無(wú)法晉級(jí)。通常KPI指標(biāo)排在最末十分位的員工,會(huì)扣發(fā)當(dāng)年獎(jiǎng)金。

嚴(yán)格公平的績(jī)效問(wèn)責(zé)制度是平安成為巨無(wú)霸之后仍能保持戰(zhàn)略有效實(shí)施的關(guān)鍵。

資源配置:ROE導(dǎo)向

“未來(lái)的一段時(shí)間,平安集團(tuán)對(duì)子公司的投入將完全基于公司的戰(zhàn)略。綜合金融看哪一塊比較短就補(bǔ)哪一塊?！睂O建一說(shuō)。

而在更長(zhǎng)的時(shí)間區(qū)間里,平安仍會(huì)遵循資本收益最大化的純粹商業(yè)邏輯。

“平安很關(guān)注資本回報(bào)率,關(guān)注ROE、ROA?！比螀R川說(shuō)。比如現(xiàn)在的養(yǎng)老金公司就很緊張,他們老不賺錢(qián),怕公司哪一天給他們關(guān)了。

雖然年金的前景非常好,但是年金本身是虧錢(qián)的。包括公司的內(nèi)部員工調(diào)動(dòng),大家都有踟躕,擔(dān)心養(yǎng)老金公司被關(guān)掉,搞得工作都沒(méi)了。

“公司管理層永遠(yuǎn)認(rèn)可經(jīng)營(yíng)公司就是經(jīng)營(yíng)股價(jià)。你ROE高,集團(tuán)有資源就會(huì)給你?！比螀R川說(shuō)。

不過(guò)在交叉銷售的背景下,一個(gè)產(chǎn)品的低利潤(rùn)率可能是為了其他產(chǎn)品更高的利潤(rùn)率。

保險(xiǎn)營(yíng)銷企劃方案范文第5篇

關(guān)鍵詞：財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)；全面預(yù)算；管理

古語(yǔ)有云：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，在現(xiàn)代公司的管理實(shí)踐中也是如此。公司在全面預(yù)算管理過(guò)程中應(yīng)加強(qiáng)預(yù)算管控，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行，切實(shí)貫徹公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，合理匹配公司資源，減少無(wú)效成本費(fèi)用支出，確保公司資源使用效率，并逐步建立起一整套有監(jiān)督、考核與評(píng)價(jià)為一體的全面預(yù)算管理體系，以實(shí)現(xiàn)公司健康、快速的發(fā)展。

1財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司全面預(yù)算管理中存在的主要問(wèn)題

1.1公司戰(zhàn)略不清晰，對(duì)公司全面預(yù)算管理缺乏導(dǎo)向性

部分財(cái)險(xiǎn)公司在公司戰(zhàn)略層面搖擺不定，缺乏量化的戰(zhàn)略目標(biāo)，缺乏清晰的業(yè)務(wù)方向、業(yè)務(wù)策略以及對(duì)應(yīng)的實(shí)施路徑，在這種環(huán)境下編制的全面預(yù)算是缺乏戰(zhàn)略引導(dǎo)性、可持續(xù)性的，公司也會(huì)在全面預(yù)算編制與管理過(guò)程中迷失方向，很難抓住預(yù)算管理的重點(diǎn)，使得公司全面預(yù)算管理工作流于形式，嚴(yán)重影響公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展及公司核心競(jìng)爭(zhēng)力和公司價(jià)值的提升。

1.2全員參與度不高，預(yù)算管理部門(mén)之間缺乏有效溝通

從目前財(cái)險(xiǎn)公司全面預(yù)算編制工作情況看，大多數(shù)財(cái)險(xiǎn)公司的全面預(yù)算編制工作主要以財(cái)務(wù)人員為主，而其他相關(guān)預(yù)算職能部門(mén)，如承保部、理賠部、再保部、市場(chǎng)營(yíng)銷部、辦公室、人力資源部等預(yù)算管理部門(mén)的工作人員參與程度不高，缺乏全面預(yù)算編制工作的主動(dòng)性，其全面預(yù)算管理意識(shí)淡薄，并且這些預(yù)算相關(guān)部門(mén)所編制的預(yù)算數(shù)據(jù)，在真實(shí)性、有效性和可操作性等方面也存在質(zhì)疑。此外，在全面預(yù)算編制的過(guò)程中，各預(yù)算管理部門(mén)之間缺乏有效的協(xié)調(diào)與溝通機(jī)制，相互之間的預(yù)算管理職責(zé)不清晰，不明確。

1.3預(yù)算執(zhí)行過(guò)程缺乏有效控制，預(yù)算執(zhí)行偏差大

財(cái)險(xiǎn)公司在預(yù)算編制時(shí)非常嚴(yán)格，但在執(zhí)行預(yù)算時(shí)卻又比較靈活，甚至在某種程度上存在很強(qiáng)的人文主義管理色彩，缺乏有效的預(yù)算過(guò)程管理和監(jiān)控，使得公司預(yù)算編制與實(shí)際執(zhí)行情況之間產(chǎn)生較大的預(yù)算執(zhí)行偏差。

1.4全面預(yù)算管理體系有待進(jìn)一步完善

目前，大多數(shù)財(cái)險(xiǎn)公司在全面預(yù)算管理體系的搭建方面還不夠健全，包括全面預(yù)算管理模式、全面預(yù)算管理工具、全面預(yù)算管理系統(tǒng)研發(fā)與系統(tǒng)優(yōu)化等。財(cái)險(xiǎn)公司應(yīng)結(jié)合自身的長(zhǎng)期戰(zhàn)略總體規(guī)劃，不斷地更新與完善全面預(yù)算管理工具，優(yōu)化全面預(yù)算管理系統(tǒng)，采取與全面預(yù)算管理相匹配的預(yù)算管理模式，進(jìn)而提升公司全面預(yù)算管理水平，為實(shí)現(xiàn)公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)助力。

2財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司全面預(yù)算管理主要問(wèn)題的解決措施

2.1做好公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，編制全面預(yù)算

財(cái)險(xiǎn)公司應(yīng)當(dāng)在充分考慮宏觀經(jīng)濟(jì)金融形勢(shì)、保險(xiǎn)市場(chǎng)供需狀況以及公司自身優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)等諸多因素的前提下，做好公司戰(zhàn)略層面的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃與總體布局，將公司的全面預(yù)算管理納入公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃中，積極研究、探索與公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配的全面預(yù)算管理模式，科學(xué)合理的匹配資源投入，以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，有效指引公司開(kāi)展全面預(yù)算管理工作。

2.2強(qiáng)化全面預(yù)算管理意識(shí)，提高公司員工參與預(yù)算編制工作的積極性

財(cái)險(xiǎn)公司應(yīng)當(dāng)定期在公司內(nèi)部開(kāi)展全面預(yù)算管理培訓(xùn)工作，通過(guò)內(nèi)部培訓(xùn)增強(qiáng)公司員工的全面預(yù)算管理意識(shí)，讓每位員工深刻地感受到做好全面預(yù)算編制工作，對(duì)于實(shí)現(xiàn)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)具有十分重要的意義，同時(shí)與每位員工的切身利益也是緊密相連的，從而提高公司員工參與預(yù)算編制工作的主動(dòng)性。

2.3強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行力，加強(qiáng)公司全面預(yù)算過(guò)程管理

財(cái)險(xiǎn)公司應(yīng)建立全面預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的動(dòng)態(tài)管控與預(yù)警分析機(jī)制，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的科學(xué)化、程序化管理，及時(shí)分析、修正預(yù)算執(zhí)行偏差，糾正全面預(yù)算管理過(guò)程中存在的問(wèn)題，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行力的管控，強(qiáng)調(diào)全面預(yù)算管理在公司內(nèi)部管理中的權(quán)威性，確保公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)和分項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)的達(dá)成。另外，財(cái)險(xiǎn)公司應(yīng)加強(qiáng)預(yù)算分類指導(dǎo)與管理，公司經(jīng)營(yíng)預(yù)算除了按照總公司、分公司以及三級(jí)機(jī)構(gòu)管理級(jí)次建立分級(jí)預(yù)算以外，還應(yīng)按照車險(xiǎn)、財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)和意外險(xiǎn)進(jìn)行細(xì)分，組成產(chǎn)品線預(yù)算，實(shí)施預(yù)算過(guò)程管理。

2.4建立與完善全面預(yù)算管理體系

2.4.1建立全面預(yù)算管理組織(1)公司董事會(huì)和總裁辦公會(huì)是公司全面預(yù)算管理的最高決策層?？偣酒髣澆吭跊Q策機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)下，全面負(fù)責(zé)日常的預(yù)算管理工作，并結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，遵循“上下結(jié)合、分級(jí)編制，逐級(jí)匯總、逐級(jí)審批”的原則，組織各分支機(jī)構(gòu)編制下一年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算方案，提交決策機(jī)構(gòu)審議。(2)全面預(yù)算是由公司各部門(mén)及其分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)執(zhí)行實(shí)施的，切實(shí)組織實(shí)施公司的年度業(yè)務(wù)計(jì)劃，規(guī)劃財(cái)務(wù)預(yù)算。制訂、組織并落實(shí)公司的年度業(yè)務(wù)計(jì)劃，全面貫徹執(zhí)行總公司對(duì)于全面預(yù)算管理的各項(xiàng)要求，及時(shí)調(diào)整業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，根據(jù)相應(yīng)的市場(chǎng)情況控制費(fèi)用成本，確保業(yè)務(wù)計(jì)劃和業(yè)務(wù)年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.4.2強(qiáng)化預(yù)算成本費(fèi)用的管控，推進(jìn)成本費(fèi)用的精細(xì)化管理(1)按月核定費(fèi)用預(yù)算額度，總公司按照分支機(jī)構(gòu)月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，在經(jīng)營(yíng)成本可控范圍內(nèi)，核定分支機(jī)構(gòu)月度費(fèi)用預(yù)算額度，監(jiān)控分支機(jī)構(gòu)預(yù)算額度使用情況，減少分支機(jī)構(gòu)費(fèi)用預(yù)算超支對(duì)公司整體預(yù)算達(dá)成的影響。(2)分項(xiàng)控制預(yù)算資金的使用，總公司財(cái)務(wù)部應(yīng)通過(guò)預(yù)算資金管理系統(tǒng)對(duì)分支機(jī)構(gòu)預(yù)算資金使用情況實(shí)施監(jiān)控，按照分支機(jī)構(gòu)月度預(yù)算額度，核撥分項(xiàng)預(yù)算資金，并定期檢查分支機(jī)構(gòu)項(xiàng)目預(yù)算資金使用情況，采取有效控制手段，杜絕分支機(jī)構(gòu)串用科目、套取預(yù)算資金等逃避總公司預(yù)算資金監(jiān)控的行為。(3)月度預(yù)算項(xiàng)目費(fèi)用額度節(jié)余，分支機(jī)構(gòu)可調(diào)劑至下月使用；年終決算時(shí)，分支機(jī)構(gòu)應(yīng)按照權(quán)責(zé)發(fā)生制原則進(jìn)行年終決算，嚴(yán)禁跨年度使用預(yù)算費(fèi)用額度。(4)分支機(jī)構(gòu)出現(xiàn)月度獲取費(fèi)用預(yù)算額度不足時(shí)，必須提交重大預(yù)算事項(xiàng)報(bào)告，對(duì)問(wèn)題產(chǎn)生的原因進(jìn)行深入剖析，制訂階段性改善計(jì)劃和管控措施，上報(bào)總公司審批后嚴(yán)格執(zhí)行。(5)總公司應(yīng)根據(jù)費(fèi)用形態(tài)區(qū)分不同的成本費(fèi)用預(yù)算，采取不同的管控方式：運(yùn)營(yíng)費(fèi)用由總公司企劃部根據(jù)董事會(huì)批準(zhǔn)的年度財(cái)務(wù)預(yù)算，參照公司確定的人力計(jì)劃、機(jī)構(gòu)建設(shè)計(jì)劃、資產(chǎn)配置計(jì)劃，按照各分支機(jī)構(gòu)年度投入產(chǎn)出效能目標(biāo)，核定總、分機(jī)構(gòu)年度運(yùn)營(yíng)成本總額，提交總辦會(huì)審議后下達(dá)；獲取費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)率預(yù)算應(yīng)在分支機(jī)構(gòu)確保年度收入計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)結(jié)果預(yù)算實(shí)現(xiàn)的前提下，總公司企劃部根據(jù)級(jí)次預(yù)算與業(yè)務(wù)線預(yù)算兩個(gè)預(yù)算維度，核定標(biāo)準(zhǔn)獲取費(fèi)用率，提交總辦會(huì)審議后下達(dá)。(6)總公司企劃部依據(jù)分公司業(yè)務(wù)險(xiǎn)種結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)渠道組成、銷售團(tuán)隊(duì)產(chǎn)能及機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)管理模式，將獲取費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用率預(yù)算進(jìn)一步分險(xiǎn)種細(xì)分至銷售團(tuán)隊(duì)費(fèi)用、后線日常經(jīng)營(yíng)費(fèi)用、保單維護(hù)費(fèi)用、銷售績(jī)效工資、中介手續(xù)費(fèi)和業(yè)務(wù)競(jìng)賽及獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用等預(yù)算細(xì)項(xiàng)。

2.4.3落實(shí)全面預(yù)算管理問(wèn)責(zé)機(jī)制總公司各部門(mén)和各分支機(jī)構(gòu)作為預(yù)算執(zhí)行責(zé)任主體，必須嚴(yán)格貫徹、組織落實(shí)總公司全預(yù)算管理工作要求，提高預(yù)算管理水平，控制預(yù)算執(zhí)行偏差，提升資源使用效能。對(duì)未按總公司預(yù)算管理制度要求、未認(rèn)真細(xì)致組織推進(jìn)全預(yù)算管理工作，造成經(jīng)營(yíng)績(jī)效不達(dá)標(biāo)，資源使用違規(guī)或者浪費(fèi)，預(yù)算管理混亂，費(fèi)用管理違規(guī)的部門(mén)或者分支機(jī)構(gòu)，總公司應(yīng)按照責(zé)任追究制度對(duì)主要負(fù)責(zé)人實(shí)施問(wèn)責(zé)。