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績效管理的機制范文第1篇

關(guān)鍵詞：績效管理；激勵機制；醫(yī)院

中圖分類號：R197.32 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）031-0000-02

目前社會上各行各業(yè)都呈現(xiàn)出競爭激烈的發(fā)展趨勢，包括醫(yī)療市場也是競爭激烈的主市場之一，如何能夠挽留住具有專業(yè)素質(zhì)的高知識人才，是醫(yī)院迫切需要解決的問題。醫(yī)院是知識和技術(shù)密集型單位，作為知識分子聚集的組織，把握好績效考核的原則對整個醫(yī)院的人力資源管理具有相當重要的作用。而醫(yī)院建立績效考核機制就能夠根據(jù)不同崗位工作的特性以及專業(yè)水平情況進行具有目的性的鼓動，有效的績效管理能夠引導醫(yī)院各部門及員工不斷改進自己的行為，發(fā)揮主觀能動性，提高工作績效，全面提高醫(yī)院的運行效率和服務(wù)水平。

一、醫(yī)院現(xiàn)有的激勵機制及績效考核存在的問題

1.現(xiàn)有的激勵機制與績效未能有機結(jié)合

現(xiàn)有的激勵機制沒有起到良好的對績效管理的控制作用，主要是由于其制度的確立有失公平性，并沒有將每個職工的貢獻與獎懲有效的結(jié)合起來。甚至這些本身具有效率的管理條例并沒有落到實處，不利于醫(yī)院在競爭激烈的醫(yī)療市場挽留人才，也嚴重影響到了醫(yī)院的長遠發(fā)展[2]。

2.醫(yī)院現(xiàn)有的激勵力度不夠，方式比較單一

醫(yī)院建立激勵機制的最終目的是調(diào)動職工工作積極性，增強內(nèi)部凝聚力。但是許多醫(yī)院在進行激勵的過程中，其采取的激勵方式比較單一，力度不夠，使得雖然每年在年度考核的過程中，能夠頒發(fā)一定金額的獎勵，但是由于獎勵數(shù)量不多，金額不大，職工并不能夠得到很好的激勵滿足，使得獎勵機制本身起到的作用并不大。由此就出現(xiàn)了一系列的后續(xù)弊端，包括醫(yī)院每年獎勵總是集中在極個別的人身上，很容易出現(xiàn)不公平的現(xiàn)象。不僅不利于調(diào)動職工積極性，還引發(fā)了職工之間的利益沖突[3]。而且許多醫(yī)院在進行獎勵的過程中都僅僅采取物質(zhì)獎勵的形式，對職工的精神激勵并沒有一定的表現(xiàn)方式。領(lǐng)導應當對職工的工作情況進行審查和觀測，經(jīng)常慰問職工的工作和生活，這樣才能夠起到聚攏人心，鞏固內(nèi)部凝聚力的作用。

3.醫(yī)院實行的激勵機制所起的作用不明顯。

現(xiàn)實生活中許多醫(yī)院在進行激勵體制工作的過程中，并沒有與績效管理有效地結(jié)合在一起。由于其二者不能夠有機結(jié)合，使得激勵與職工的工作有許多不相關(guān)的方面，并不能夠?qū)⒓盥涞綄嵦?。這樣不僅不能夠激勵職工對工作產(chǎn)生興趣、熱情以及責任心，還不利于醫(yī)院文化的弘揚以及競爭氛圍的塑造。

4.醫(yī)院績效考核中的出發(fā)點存在不足

績效考核的目的就是為醫(yī)院的相關(guān)專業(yè)技術(shù)人員進行崗位的提拔、培訓以及任免工作，而在現(xiàn)實生活中，許多醫(yī)院在進行績效考核的過程中，卻往往并不是以此為目的出發(fā)的，反而更加側(cè)重于對經(jīng)濟利益的分配，也就是對醫(yī)院年終獎發(fā)放的評比。這種績效管理方式并不能夠發(fā)揮績效考核其原本應當充當?shù)淖饔?，使得t院的相關(guān)工作人員很容易由于績效管理中的獎金分配問題而產(chǎn)生利益沖突以及意見不一致的現(xiàn)象。導致其能夠起到凝聚作用以及提高競爭意識的本身目的不能夠凸顯，而且誘發(fā)了一些其他弊端出現(xiàn)。而且許多績效考核在其審查的相關(guān)條例中也存在設(shè)計不當?shù)那闆r，由于許多指標的評定界限不明，具有很大程度上的模糊性，導致在進行人員考核的過程中對人員的相關(guān)數(shù)據(jù)處理不到位，使得指標評價本身不具有專業(yè)性以及準確性，這樣反而不利于醫(yī)院競爭氛圍的塑造[4]。而且由于績效考核的覆蓋面比較狹窄，使得醫(yī)院的各項績效考核存在很大的缺失現(xiàn)象，比如越權(quán)、缺位、真實性以及完整度不高等等，這種現(xiàn)象很容易出現(xiàn)績效考核只是流于表面的一種情況出現(xiàn)，而并沒有真正落到實處。解決辦法應當首先從醫(yī)院的管理層出發(fā)，高層管理人員要好好的帶動相關(guān)人員，幫助推動考核發(fā)揮其原本的作用，通過職位晉升或者提高薪水以及一系列的相關(guān)待遇以增強職工的工作積極性。

二、為更好發(fā)揮激勵機制在醫(yī)院績效考核中的作用，應采取的改善措施

1.激勵機制要與考核機制有機結(jié)合

進行激勵機制工作的過程中，要與績效考核完美的結(jié)合在一起，通過績效考核來評比出職工的相關(guān)工作情況，進而對其進行相應的獎懲，激勵其更加富有責任心以及積極向上的工作。只有將二者完美融合在一起，才能夠?qū)⒓顧C制真正落到實處以及發(fā)揮考核機制的作用，促進醫(yī)院的企業(yè)形象發(fā)展以及醫(yī)院相關(guān)工作的不斷進步。合理而富有激勵性的績效管理會對醫(yī)院文化起到積極的鞏固和強化作用，促進團隊精神的凝聚。

2.激勵措施要實行多樣化

在對職工的相關(guān)工作進行激勵措施的過程中，不能夠單單只對其進行薪酬以及福利方面的獎勵，還需要對職工的精神層面進行激勵，起到增強其工作自信心、鼓勵其不斷向上進步的作用，要讓具有較高權(quán)力的領(lǐng)導對職工進行贊揚、授予榮譽稱號等等方式，以此類的行為來提高職工的工作積極性，增強他們的集體榮譽感以及自身榮譽感。由于在醫(yī)院工作的醫(yī)務(wù)人員工作量相對較大，而且工作內(nèi)容較為復雜，容易產(chǎn)生疲憊、厭倦的心理，需要醫(yī)院對其精神進行撫慰，不斷增強團體凝聚力，保持其工作的激情和熱情，這樣才能夠促進醫(yī)院長遠發(fā)展。所以要將激勵機制以多種方式呈現(xiàn)，多樣化的促進職工的各項包括身體以及心理的發(fā)展，績效管理不僅是用來管理職工的，更是用來激勵職工的。通過績效管理讓職工意識到自己的日常工作與醫(yī)院的遠大目標息息相關(guān)，使職工感到工作的意義和價值，從而有效地激發(fā)職工的成就感和使命感，并主動自覺做好本職工作。

3.對不同的崗位人員需求實行不同的激勵措施

雖然同為醫(yī)院的工作人員，但其工作內(nèi)容以及工作崗位的性質(zhì)都不盡相同，因此其需要的鼓勵方式也會不一樣。有些則側(cè)重于精神方面需要稱贊、授予榮譽、安慰等等；有些則比較重視物質(zhì)方面的需求，可以采取加薪，增加年終獎的獎金額度；有些則對職位的高低要求比較高，希望能有更大的上升空間以及更多的可能性。因此，醫(yī)院需要根據(jù)工作人員的工作性質(zhì)不同，崗位工作情況不同來進行多樣化的激勵方式。要根據(jù)具體情況采取最具有激勵意義的激勵方式，對員工進行不一樣的獎勵，這樣才能夠促進醫(yī)院各方方面面的發(fā)展，展現(xiàn)醫(yī)院管理機制以及獎勵機制的獨特魅力，也能夠使得員工展現(xiàn)自身的職業(yè)魅力以及職業(yè)價值，增強其工作的積極性，增加團體的凝聚力。管理層工作工作人員則需要提升其業(yè)務(wù)水平，管理效率，將優(yōu)秀的管理人才進行提拔獎勵，讓其獲得更大的權(quán)力，來促進醫(yī)院管理層的發(fā)展[5]。而薪酬方面的工作人員需要定期加薪或者減少薪水，讓他們對工作有一個緊迫感并且能夠時刻保持工作熱情，而一些工作較為辛苦的工作人員需要精神方面的撫慰，可以成立心理咨詢室，專門調(diào)節(jié)其身心健康。

4.不斷完善績效考核體系

醫(yī)院在運營、發(fā)展和不斷進步，其不同時期各方面的情況都是不一樣的，因此績效考核也應當隨著情況的改變而發(fā)生改變，要適應環(huán)境以及競爭市場的要求，通過對其職工的工作質(zhì)量、工作效率、工作環(huán)境、專業(yè)知識以及工作內(nèi)容的改變來變更其考核體制的相關(guān)規(guī)定，以適應新的形勢?？梢詫⑨t(yī)院的住院率、手術(shù)臺數(shù)、住院人數(shù)、住院費用、人均收益等等一系列的指標進行考核的標準，通過各方面的標準融合來衡量整個考核的最終結(jié)果，以此來起到獎懲激勵機制的作用發(fā)揮，調(diào)動職工的工作積極性。

總之，醫(yī)院在將績效管理與激勵機制完美融合之后，應當要對醫(yī)院的核心競爭力起到加強的作用。因為對激勵機制的相關(guān)改革以及工作落實能夠?qū)︶t(yī)務(wù)人員的工作熱情以及積極性起到推動作用，對其工作效率的促進以及熱情的提高具有提升作用，能夠增強醫(yī)院的整體醫(yī)療水平，促進醫(yī)院的長久經(jīng)營發(fā)展，提高患者對于醫(yī)院醫(yī)護人員的滿意程度，塑造良好的醫(yī)院整體形象，并吸引更多的優(yōu)秀人才。而且通過各項考核機制的作用發(fā)揮，能夠?qū)︶t(yī)院醫(yī)務(wù)及管理人員的工作情況、專業(yè)技術(shù)進行評比，對醫(yī)院的人員組成進行一個宏觀的掌控，有利于長遠發(fā)展以及各項管理。通過不斷的績效管理措施以及激勵獎勵體制改革來順應時代改變，進而為職工提供一個最佳的競爭環(huán)境以及就業(yè)環(huán)境，能夠發(fā)揮每位職工最大的潛能，貢獻出具有高素質(zhì)專業(yè)水平的人才。在打造t院形象、提高醫(yī)療水平的同時，進一步提升醫(yī)院在醫(yī)療市場的核心競爭力。

參考文獻：

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績效管理的機制范文第2篇

[關(guān)鍵詞]財務(wù)管理；績效；控制

隨著教育改革的不斷深入，自我約束、自我發(fā)展的高校獨立法人地位得以強化，在激烈競爭的市場經(jīng)濟環(huán)境中，高校不但要滿足市場需求。發(fā)揮社會效益，還要克服“財、物”資源短缺的困難，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。因此，如何為高校特色辦學、提高核心競爭力提供堅實的經(jīng)濟基礎(chǔ)，既是主管部門績效考核的重要內(nèi)容，也是高校財務(wù)管理控制的責任。

一、高校財務(wù)管理控制體系現(xiàn)狀

高等教育的快速發(fā)展，財務(wù)管理在高校管理中的地位得到進一步加強，績效管理理念獲得普遍接受，但從傳統(tǒng)的財務(wù)管理向新時期財務(wù)管理過渡過程中還存在許多不足。

(一)財務(wù)管理目標簡單

當前，有些高校對財務(wù)管理的認識還停留在爭取經(jīng)費和收支核算上，財務(wù)管理目標僅局限在規(guī)范會計行為，完成日常經(jīng)費支出的核算，保證資金和國有資產(chǎn)的安全完整。工作流程側(cè)重事后監(jiān)督和會計信息反映，忽視事前預測、事中控制、事后的財務(wù)分析、效益考核。特別是對財務(wù)績效的受托責任，如學校融資籌資能力測算、經(jīng)濟效益分析、辦學成本控制，以及如何根據(jù)國家對教育發(fā)展的要求和學校發(fā)展規(guī)劃進行經(jīng)濟預測等方面。尤顯不足。

(二)預算管理薄弱

預算反映著學校事業(yè)發(fā)展的目標。但在實際工作中，高校部門預算和內(nèi)部預算兩張皮、編制預算與執(zhí)行預算兩張皮的現(xiàn)象依然存在；預算項目簡單粗糙，預算支出缺乏科學的定額和標準。編制過程不透明等造成了部門預算不準確、內(nèi)容不全面。無法客觀反映學校財務(wù)收支全貌，體現(xiàn)學校的工作重點和發(fā)展方向；在預算執(zhí)行上，隨意開口子、批條子，預算變更頻繁，執(zhí)行剛性不強，更有甚者是預算編制滯后，預算指標下達較晚，失去了預算事前和事中控制的作用；預算執(zhí)行分析不夠詳實，缺少剛性考核依據(jù)和考核措施。此外。高校部門預算對“債務(wù)預算”的管理缺失，導致目前高校債務(wù)過度膨脹；缺少長期預算的編制，導致投資的盲目和短期行為。

(三)高校財務(wù)會計制度不完善

目前，高校會計制度是以“收付實現(xiàn)制”作為會計核算基礎(chǔ)，會計核算信息分類與管理需求不相適應；不進行成本核算，不計算損益，致使財務(wù)管理難以體現(xiàn)綜合效益，弱化了高校財務(wù)管理的功能。同時，建立在“收付實現(xiàn)制”基礎(chǔ)上的財務(wù)報告是以預算管理為中心的宏觀信息系統(tǒng)，集中關(guān)注與預算執(zhí)行相關(guān)的現(xiàn)金流信息，而與預算收支沒有直接聯(lián)系的非財務(wù)信息，特別是財務(wù)受托責任所涉及的業(yè)績、效果、成本等沒有有效披露，難以完成對績效及受托責任進行系統(tǒng)的確認、評價、分析。

(四)財務(wù)管理模式和手段落后

目前，高校財務(wù)管理還處于相對傳統(tǒng)分散的管理模式下，大部分高校未將現(xiàn)代信息技術(shù)廣泛運用于財務(wù)管理的過程中，導致財務(wù)、資產(chǎn)、人力資源等不同部門之間形成各個信息“孤島”。財務(wù)資料相對割裂，信息反饋遲緩，信息的真實性、準確性無法保證，工作難以進行有效協(xié)同，財務(wù)控制措施也難以有效落實。

(五)財務(wù)管理的執(zhí)行力缺乏有效監(jiān)督

執(zhí)行力缺失是高校最大的黑洞。近年來，大多數(shù)高校建立了比較完善的財務(wù)管理制度，但對財務(wù)制度執(zhí)行效果參差不齊，許多部門只想花錢，不想節(jié)流；只顧花錢，不問效益；只重購置，不重管理；只反映支出，不反映存量及其質(zhì)量狀況；只注重預算的安排和經(jīng)費的追加以及占有、使用和處置資產(chǎn)，而不重視現(xiàn)有資產(chǎn)的合理使用和管理等現(xiàn)象依然存在。

二、高?？冃Ш透咝Ｘ攧?wù)管理

績效是融經(jīng)濟性、效率性和效益性于一體的管理模式。高校作為公共資源，與私人資本追求諸如利潤最大化、市場占有率等可以明確量化的績效不同，依據(jù)教育活動的服務(wù)性特點。其績效具有目標多重性等顯著的特征。首先，公共教育支出的效益是通過教育活動得到的結(jié)果，一般表現(xiàn)為對經(jīng)濟、社會發(fā)展的促進和影響，是一種教育的外部經(jīng)濟效益和社會效益，可以說是外部結(jié)果績效；其次，公共教育支出的效率是為實現(xiàn)教育的外部結(jié)果績效，而著力于對教育資源的使用、配置和管理，從而達到教育活動的最優(yōu)效率。由于這些效率的實現(xiàn)基本上均發(fā)生在教育系統(tǒng)的內(nèi)部管理過程中，因而可以說是公共教育支出的內(nèi)部過程績效。最后，公共教育支出的經(jīng)濟性主要是通過以最經(jīng)濟的方式來實現(xiàn)既定結(jié)果，表現(xiàn)在外部結(jié)果績效(效益)一定、內(nèi)部管理過程績效(效率)越高。這三者互相聯(lián)系、相互依存，綜合反映高校管理在效率、效益和經(jīng)濟三方面的內(nèi)涵。

Steven A Finkler(2001)在《財務(wù)管理――公共、醫(yī)療衛(wèi)生和非盈利性機構(gòu)組織》中指出：公共服務(wù)的潛在動機在財務(wù)管理領(lǐng)域創(chuàng)造了許多特殊的環(huán)境，既然公共服務(wù)提供者缺少所有者監(jiān)管來確保利潤最大化，就必須引入其他機制、工具、模式來衡量和報告公共服務(wù)的實現(xiàn)程度，保證機構(gòu)組織的目標實現(xiàn)，而財務(wù)管理控制系統(tǒng)可以幫助管理者執(zhí)行計劃、監(jiān)管資源、評價業(yè)績。以確保對計劃執(zhí)行中的差異進行預警并采取正確的行動。高校是非盈利公共部門。其財務(wù)管理應服從于“為實現(xiàn)組織目標而確保資源使用、分配具有效果和有效率的過程”的目標。鑒于公共教育支出的績效特征，高校財務(wù)管理的維度既應包括對過程和產(chǎn)出的統(tǒng)計描述，更涵蓋了對投入資源的價值判斷，亦即通過財務(wù)管理控制，保持資源和責任的平衡，實現(xiàn)資源和績效長期可持續(xù)相平衡的能力。

三、績效導向下高校財務(wù)管理控制的分析

構(gòu)建績效導向下的高校財務(wù)管理控制系統(tǒng)，就是要建立基于高?？冃?nèi)涵和教育支出過程特性的考評體系，從管理過程、產(chǎn)出效果來架構(gòu)反映資源使用效率(如人力資源利用率、物力資源利用率)、配置結(jié)構(gòu)(如經(jīng)費結(jié)構(gòu)、資源配置結(jié)構(gòu))和管理效率的過程績效類指標體系。以及反映教育活動直接產(chǎn)出結(jié)果(如畢業(yè)生數(shù))、產(chǎn)出效率(如萬元財政投入培養(yǎng)學生數(shù))和產(chǎn)出質(zhì)量(如就業(yè)率)的效益指標體系，通過著力優(yōu)化內(nèi)部過程績效實現(xiàn)的途徑，實現(xiàn)將高校資源從“投入控制”到“產(chǎn)出控制”、“規(guī)則導向”到“結(jié)果導向”、從“分散控制”到“系統(tǒng)控制”轉(zhuǎn)變，把握財務(wù)管理控制的核心，構(gòu)建與績效導向相適應的財務(wù)控制框架，從而推動財務(wù)管理理性化、信息化、精細化和績效化。

(一)拓展財務(wù)管理控制的目標

高校是非營利組織，按照新公共管理思路，“社會利益最大化”是其財務(wù)管理目標。因此，高校財務(wù)管理要轉(zhuǎn)變觀念。使財務(wù)行為從基于履行賦予的責任出發(fā)，不僅要依法履行籌集和使用資金。保全公共財產(chǎn)，向社會公眾提供相關(guān)財務(wù)信息，接受社會公眾的監(jiān)督等財務(wù)受托責任，而且要將市場競爭機制引入高校經(jīng)濟管理領(lǐng)域，以企業(yè)家精神。借鑒私人部門的管理方法和技術(shù)強化財務(wù)管理控制，使財務(wù)管理從程序驅(qū)動型、規(guī)則導向型控制向任務(wù)驅(qū)動型、績效導向型控制轉(zhuǎn)變。

(二)把握財務(wù)管理控制的核心

財政體制改革的不斷完善，以預算制度為基礎(chǔ)的公共財政管理體制決定了高校財務(wù)管理控制應以預算控制為基本著力點。一般來說，缺失統(tǒng)一、量化、直觀的績效衡量指標和績效導向下的內(nèi)在責任約束機制，是財務(wù)控制松弛、效率低下的主要原因。因此，績效導向下的財務(wù)管理控制就是要建立基于對資源投入―配置―使用―產(chǎn)出(結(jié)果)的績效預算控制，采取全局性戰(zhàn)略，通盤考慮總額控制、資源配置、資源使用、績效評價四個核心內(nèi)容的邏輯關(guān)系。通過細化預算編制，明確預算支出的方向、用途和績效目標，突出預算的業(yè)務(wù)性和績效性；強化在申請、批復、執(zhí)行三大關(guān)鍵環(huán)節(jié)中的多重審核。增強預算執(zhí)行的目的性和效益性；通過引入“成本―效益”分析方法界定、測量和評估績效目標，并將優(yōu)化控制貫穿到財務(wù)管理的全過程，從而整體協(xié)調(diào)地推進財務(wù)管理控制水平的提高。

(三)集成財務(wù)管理控制綜合體系

財務(wù)管理控制實際上是一套完整的事前、事中、事后相結(jié)合的綜合性控制體系，涉及到財務(wù)管理的方方面面，而績效目標、責任體系、運行機制、績效評估和績效提升是績效管理制度的基本框架(陳文清，2009)，也是財務(wù)管理控制的實踐環(huán)節(jié)。因此，借鑒ERP管理中“集成管理和綜合控制”的思想，重視組成業(yè)務(wù)流程的基本要素、耗費資源的現(xiàn)實載體、引發(fā)成本和驅(qū)動價值的根本動因，摒棄對單維的資金流進行聞接控制、粗放控制的做法，將不同類型、不同主題的數(shù)據(jù)(如財務(wù)數(shù)據(jù)、資產(chǎn)數(shù)據(jù)、預算數(shù)據(jù)和績效指標等)自動集成到綜合性平臺上，實現(xiàn)對內(nèi)部的業(yè)務(wù)流、財務(wù)流的全方位、多角度、綜合立體的直接控制、精細控制和集成控制，改變財務(wù)、業(yè)務(wù)相互隔離的“孤島”式處理模式，促使財務(wù)管理系統(tǒng)成為無縫聯(lián)接、高度集成的綜合整體。實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)的自動流轉(zhuǎn)、協(xié)同處理以及遠程傳輸。同時，優(yōu)化事前、事中、事后控制。將事前的戰(zhàn)略規(guī)劃和決策建立在全部信息的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)和信息處理融為一體，使事中控制具有高度靈活性、實時性和自動化，也使每項資源的配置和每筆支出明細與產(chǎn)出績效直接掛鉤。實現(xiàn)財務(wù)控制動態(tài)優(yōu)化，形成績效目標―績效管理―績效評價和報告的良性循環(huán)，從而增強高校經(jīng)濟活動的績效性、責任性、透明度和持續(xù)運營能力。

(四)完善高校會計制度

美國州和地方政府預算顧問委員會(NACSLB)在《值得推薦的預算實踐：改進的州和地方政府預算的框架》中表明，建立良好的支出管理控制和明確受托責任是現(xiàn)代政府財務(wù)管理改革的發(fā)展趨勢。而績效性受托責任的核心是履行受托責任取得的業(yè)績與其所消耗資源的配比情況。西方國家績效管理的實踐證明：成本核算、權(quán)責發(fā)生制、績效財務(wù)報告等制度是績效管理實現(xiàn)的基礎(chǔ)，也是發(fā)揮財務(wù)管理控制系統(tǒng)作用的保障。因此，構(gòu)建績效導向下的財務(wù)管理控制必須建立成本會計系統(tǒng)，完善高校成本核算制度。對履責所耗費的資源進行歸集、分攤與核算，為績效預算撥款、成本管理與控制、績效評價等提供相應的成本信息；采取循序漸進、穩(wěn)步推進的策略，逐步過渡到權(quán)責發(fā)生制，在全面受托責任基礎(chǔ)上實施財務(wù)管理，真正以競爭性方法去實現(xiàn)績效目標的最大化。建立能夠完整反映學校財務(wù)活動、財務(wù)狀況、資金使用及財務(wù)受托責任履行的綜合財務(wù)報告，全面反映和解脫公共受托責任，揭示高校內(nèi)在的財務(wù)管理能力。

(五)強化財務(wù)管理控制監(jiān)督體系

首先，建立財務(wù)控制評價制度，充分發(fā)揮內(nèi)審機構(gòu)對經(jīng)濟活動進行再監(jiān)督的作用，定期對控制制度、控制流程及經(jīng)濟效率執(zhí)行情況進行檢查。其次，建立高校外部監(jiān)督機制，充分發(fā)揮社會中介機構(gòu)對學校財務(wù)管理工作的監(jiān)督作用，形成內(nèi)部審計與外部監(jiān)督的有機結(jié)合監(jiān)督機制，促進高校財務(wù)管理控制體系的不斷完善。財務(wù)控制力水平的不斷提高，保證學校各項經(jīng)濟活動有序、規(guī)范和高效運行。

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[3]陳文清，等.關(guān)于建立政府績效管理制度基本框架的思考[J].中國行政管理，2009(9).

績效管理的機制范文第3篇

長期以來，對于績效管理的固定思維模式和管理路徑都是定位于效率取向的，而實踐中效率與公共性的割裂導致了政府績效管理的片面性和偏頗性，因為經(jīng)濟效益僅僅是政府有效性的一個維度。社會的和政治的影響，具體的政策措施帶來的可能對公眾日常生活及其他利益相關(guān)者的影響，也是必不可少的考量因素。事實上，創(chuàng)造和實現(xiàn)公共價值遠遠超越了節(jié)約財政和改進服務(wù)的意義。［6］過分強調(diào)經(jīng)濟效益或過分強調(diào)社會和政治價值都是片面的。公共價值的主張能夠較好地處理這個片面性。通過與其他已有公共管理模式相比較，公共價值管理的基本主張是關(guān)注集體偏好、重視政治的作用、推行網(wǎng)絡(luò)治理、重新定位民主與效率的關(guān)系、全面應對效率、責任與公平問題。［7］這些主張并不僅僅停留在理論層面，而且在世界范圍內(nèi)已開始得到推廣實踐。如英國BBC廣播公司于2004年公布“建構(gòu)公共價值”宣言，并根據(jù)公共價值制定了一套績效評估制度［8］;美國學者根據(jù)公共價值的變遷重塑科羅拉多州水法［9］;阿拉伯聯(lián)合酋長國官員利用公共價值理論分析開展公共投資回報率研究等［6］。將公共價值理論應用于政府采購績效管理，無論是在理論還是實踐上都具有重要的意義。政府采購是一項特殊的政府經(jīng)濟管理行為，公共性的根本特征賦予其與私人采購和純粹經(jīng)濟行為不一樣的涵義，采購規(guī)模和采購數(shù)量的增長是政府采購績效的一個方面，不是績效的全部內(nèi)容，同樣，節(jié)支率也不應該成為衡量政府采購績效的唯一指標，“豪華采購”、“天價采購”完成的是財政支出任務(wù)，而政府采購的公共價值卻在這樣的績效追求中異化。因此，采用常規(guī)對經(jīng)濟現(xiàn)象和經(jīng)濟行為的認知判斷來分析政府采購績效管理并不科學。用新的范式思考政府行為、政策制定和服務(wù)供給能為公共管理者帶來重要的啟示。目前主要存在幾種不同的公共管理模式:傳統(tǒng)公共管理模式、新公共管理模式和公共價值管理模式等。國外有學者總結(jié)這幾種公共管理模式的特點，對比分析其區(qū)別如下:傳統(tǒng)公共管理模式下，公共利益由政治家或?qū)＜叶x，政府通過對投入的成本和資源進行管理以及自上而下的責任實現(xiàn)模式來實現(xiàn)績效目標，對利益的調(diào)節(jié)寄希望于層級制以及專業(yè)化的自動調(diào)節(jié)。新公共管理模式下，私人部門和公有機構(gòu)都能夠表達偏好，公共利益是個體偏好的集合，由“顧客”選擇決定公共利益的實現(xiàn)，通過對投入和產(chǎn)出進行管理以及自上而下和由內(nèi)而外的責任實現(xiàn)模式來實現(xiàn)績效目標。而公共價值管理模式界定公共利益是個體和公共的偏好，這種偏好能夠通過共同協(xié)商得以明確，在這一管理模式下，績效目標是多元的，包括服務(wù)產(chǎn)出、滿意度、結(jié)果、信任和合法性等，在實用主義主導下通過多種途徑來實現(xiàn)績效目標，監(jiān)管政府的公民、作為使用者的顧客、作為投資人的納稅人對績效目標的實現(xiàn)共同起作用。由此可見，傳統(tǒng)的公共管理模式下對績效目標的實現(xiàn)過程是自上而下的，在這種管理模式下的績效管理更多的是解決效率、速度以及投入產(chǎn)出的比率等問題。而公共價值管理模式重視公眾參與的作用，并不只是以顧客為導向，公共部門、私人部門、群體組織及企業(yè)均能表達集體偏好，政府通過保障服務(wù)質(zhì)量，對公民或組織的偏好、授權(quán)和信任作出回應，并在這一過程中通過與顧客、公民、重大利益相關(guān)者多層面和多元化的合作，創(chuàng)造公共價值。在這種模式下的績效管理更為重視的是以公開公平競爭的方式對目標的完成，更多的是解決價值鏈的實現(xiàn)。在政府采購績效管理當中，處于價值網(wǎng)絡(luò)的不僅包括供應商(企業(yè))、采購機構(gòu)，還包括采購人、政府財政部門、采購管理監(jiān)督機構(gòu)、公眾。讓公共性回歸政府采購績效管理，以單向價值創(chuàng)造過程的價值鏈延伸到整個管理系統(tǒng)的價值網(wǎng)絡(luò)，沿著價值鏈和價值網(wǎng)絡(luò)的走向，基于公共價值的政府采購績效管理可以設(shè)定三個方向:提升企業(yè)競爭價值的管理、提升價值鏈價值的管理和提升政府采購績效管理平臺價值的管理。順著價值鏈和價值網(wǎng)絡(luò)的脈絡(luò)，借助互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的發(fā)展，采購人、采購機構(gòu)、供應商、公眾都會成為價值網(wǎng)絡(luò)中的一員，選擇彼此協(xié)同合作、共贏共生、共同完成價值創(chuàng)造和價值交付，這將是大勢所趨?；诠矁r值的政府采購績效管理，不僅包括公共價值運行的機制呈現(xiàn)，更體現(xiàn)了在這一過程中的價值建構(gòu)和價值鏈的實現(xiàn)。第一，基于公共價值的政府采購的績效必須符合公共價值的要求。在傳統(tǒng)的政府采購績效管理中，關(guān)注節(jié)支率、關(guān)注合法合規(guī)、關(guān)注采購數(shù)量和質(zhì)量的達標成為主要績效要求。而基于公共價值的政府采購績效管理，把公共價值作為判斷績效結(jié)果是否實現(xiàn)的重要標準。第二，基于公共價值的政府采購績效管理以政府采購績效的價值建構(gòu)為基礎(chǔ)。公共價值運行機制貫穿政府采購績效管理的全過程。通過政府采購績效管理體系促進公共價值的表達和最終實現(xiàn)。第三，基于公共價值的政府采購績效管理關(guān)注公共價值的變遷，整個績效管理系統(tǒng)能隨時面對變化中的公共價值信息做出調(diào)整和回應。第四，基于公共價值的政府采購績效管理需要有能力的組織運行和合法的運行環(huán)境，在價值建構(gòu)的基礎(chǔ)上，達到公共價值最大化。第五，基于公共價值的政府采購績效管理需要得到廣泛的內(nèi)外部支持，這是一個包含采購主體、評標專家、監(jiān)督機構(gòu)、機構(gòu)和公眾等多方面因素共同努力、協(xié)同推進的過程。

二、基于公共價值的政府采購績效管理創(chuàng)新的思考

基于公共價值的政府采購績效管理，不是簡單地從經(jīng)濟的角度來評估一種交易行為。莫爾的價值鏈圖示給了我們很大的啟示:一是價值的取得不僅取決于組織的行為、過程和目標控制的科學管理，也取決于利益相關(guān)者，要重視合作伙伴的共同作用，公共價值只有通過合作生產(chǎn)才能形成;二是客戶滿意度取向取代了效率取向。政府采購不同于市場采購，與其他政府職能性的行政管理活動也不一樣，我們能夠較為容易地找到它與公共價值二者之間的對應點。(一)基于公共價值的政府采購績效管理的頂層設(shè)計基于對實踐中政府采購績效管理實際問題的反思，從公共價值角度對政府采購績效管理進行思考，本文嘗試建構(gòu)一個以公共價值為基礎(chǔ)的政府采購績效管理模型(PublicValue-basedGovernmentProcurementPerformanceManagementModel)(如圖2所示)。圖2基于公共價值的政府采購績效管理架構(gòu)提升政府采購價值，首先要體現(xiàn)和完善政府采購本身的公共價值。政府采購的實施是為了滿足公共需求，其職能本身就是一項公共服務(wù)，公共服務(wù)是公共價值存在的客觀基礎(chǔ)，公眾的需要是公共價值存在的主觀依據(jù)。政府采購強烈的目的性正是其自身作為公共價值主體的自覺意識，在這一內(nèi)在尺度的指導下，政府采購需要相關(guān)法律、制度的保障，需要流程、方式的設(shè)計，需要第三方委托和監(jiān)督評判，以確保在政府采購的每一個環(huán)節(jié)都是圍繞公共價值的實現(xiàn)而服務(wù)，確保每一個環(huán)節(jié)的運行不使公共價值流失或被個人利益侵蝕。政府采購中針對違規(guī)的嚴厲懲罰措施、確定公開招投標的采購方式和專家評審、集中采購目錄的審定，這些內(nèi)容都是政府采購自身公共價值意識的行動表達，即為了最大限度地追求和實現(xiàn)公共價值。提升績效管理的價值，一方面，要圍繞完善公共財政體制機制和政府采購績效管理改革這根主線，把績效管理理念與方法貫穿政府采購管理全過程，建立健全制度體系，加強監(jiān)督約束，合理確定政府采購目標，減少政府采購不必要的成本支出。另一方面，要圍繞公共價值的實現(xiàn)，探索建立科學的績效評估指標體系，合理測量政府采購各項績效指標，客觀公正地評價政府采購績效。此外，要從技術(shù)層面打破地域界限，推進政府采購信息化建設(shè)，減少行政壟斷和信息不對稱造成的不公平競爭，將公共價值的實現(xiàn)落地?；诠矁r值的政府采購績效管理需要將各個參與主體納入進來，既包括政府采購權(quán)力主體，也包括私人機構(gòu)和公眾，兼顧各方利益需求，形成統(tǒng)一多元的利益表達。在政府采購的各參與方的價值關(guān)系中，政府代表的是公共的利益，供應商代表的是私有者的利益，政府采購的實踐活動是連接公共價值主體和客體的中介和橋梁。在我國計劃經(jīng)濟體制向市場經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)軌的時期，新舊體制的摩擦給政府購買權(quán)力帶來了自主運行的空間，私有者利益與公共利益發(fā)生沖突時，政府采購的公共價值經(jīng)常被湮沒甚至被扭曲?；诠矁r值的政府采購績效管理以公共權(quán)力為后盾，能夠保障競爭自由但又維護公共秩序，從而避免因私有者利益而使公共利益被破壞最終使私有者利益也無從實現(xiàn)的雙輸?shù)慕Y(jié)果。(二)基于公共價值的政府采購績效管理的實現(xiàn)路徑基于公共價值的政府采購績效管理是一個價值理念和公共權(quán)力、績效目標和實現(xiàn)機制、根本原則和路徑選擇緊密聯(lián)系的復雜系統(tǒng)。選擇什么樣的實現(xiàn)路徑，通過什么樣的實現(xiàn)機制，是政府采購創(chuàng)造和實現(xiàn)公共價值的根本問題和首要任務(wù)。政府采購實行分級管理，中央政府和地方政府在同一部政府采購法的指導下，建立各自的政府采購制度，政府采購法規(guī)定的原則和要求對中央和地方具有統(tǒng)一的約束力。地方可以按照本地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展水平和實際情況制定各地的政府采購實施細則。從中央和地方的關(guān)系來看，既有中央對地方自上而下的宏觀調(diào)控，也有地方對中央自下而上的微觀促進?；诠矁r值的政府采購績效管理需要通過內(nèi)部控制和外部引導來實現(xiàn)?？冃繕说膶崿F(xiàn)和績效水平的提高，不僅要依賴于政府采購各相關(guān)方對政府采購政策目標認同的自覺意識，更重要的是要依靠政府對公共利益和集體偏好的集中與引導，以及這種集中和引導所創(chuàng)造的采購環(huán)境。政府在采購過程中要傳遞被引導的公眾偏好，而這種判斷需要來自包括政府官員、利益相關(guān)方和公眾多方參與協(xié)商才能做出。［10］因此，要為公眾建立完善而廣泛的價值主張和價值表達的渠道，沒有完善的信息交流和溝通機制，就無法實現(xiàn)集體偏好的收集，沒有對來自集體偏好的分析，也就無從吸引公眾的參與，對公眾偏好的研究和主導也將失去根本。(三)基于公共價值的政府采購績效管理的協(xié)同管理黨的十報告明確提出要加快形成黨委領(lǐng)導、政府負責、社會協(xié)同、公眾參與、法制保障的社會管理體制。這就要求政府要在履行權(quán)力、發(fā)揮職能的過程中，在和社會、市場、公眾的協(xié)作關(guān)系中，找準定位，協(xié)同合作，既不越位也不缺位。在全面深化改革、不斷健全市場經(jīng)濟體制的背景下，社會分化出不同的階級和階層，社會群體利益和需求出現(xiàn)多元化，因而必然使公眾形成多元的、個性化的價值主張和價值表達，政府職能也隨之由管理逐漸向服務(wù)轉(zhuǎn)變，“在公私伙伴關(guān)系中，契約代替了層級”，［11］管理的績效不僅依賴制度的控制、方法技術(shù)的運用，還依賴于政府的跨界協(xié)作能力。從政府采購的委托關(guān)系來看，所涉及的關(guān)系人有:納稅人、各級政府、各級財政部門、各級采購單位、直接采購人、供應商、招標公司、評標專家。由此可見，政府采購關(guān)聯(lián)范圍廣泛，不同的采購領(lǐng)域、不同的項目又使得政府與社會各行業(yè)領(lǐng)域、公眾之間的關(guān)聯(lián)度日益緊密。在中央對地方的轉(zhuǎn)移支付上，許多地方性基本項目的采購得到中央支持?？梢?，采購項目執(zhí)行需要超越組織、部門、層級的合作與協(xié)調(diào)才能成為現(xiàn)實。因此，基于公共價值的政府采購績效管理不應該是傳統(tǒng)的政府主導的自上而下的單線管理，而應該是多方參與、多方合作的協(xié)調(diào)管理。(四)基于公共價值的政府采購績效評估指標體系優(yōu)化政府采購績效評估是政府采購績效管理的重要內(nèi)容?？冃е笜梭w系的建構(gòu)是績效評估的關(guān)鍵性工作，其科學性如何，將直接決定著績效評估的結(jié)果。近年來，采購部門提出“綠色采購”、“電子采購”、“采購節(jié)能環(huán)保產(chǎn)品”、“電子評標”等采購理念，體現(xiàn)了生態(tài)資源與社會經(jīng)濟和諧關(guān)系和可持續(xù)發(fā)展的價值導向，有的已在采購中被明確要求執(zhí)行，由此各級政府財政預算的績效考核指標發(fā)生了調(diào)整，也正在進一步探索完善，這將促進政府采購績效考核指標的進一步優(yōu)化。優(yōu)化政府采購績效評估指標體系，必須從政府采購的實際出發(fā)，遵循政府績效管理的規(guī)律，充分考慮政府采購是財政支出重要組成部分的特性，以系統(tǒng)思維進行全面的關(guān)聯(lián)性思考，從宏觀與微觀兩個層次對評估指標體系進行優(yōu)化。針對貨物和服務(wù)的政府采購項目，在宏觀層面上，需要重點考察政府采購的政策目標，圍繞政府采購的主要職能，充分發(fā)揮績效指標的價值指引與激勵功能，主要從經(jīng)濟效益、社會效益、環(huán)境效益和服務(wù)對象滿意度等4個維度，構(gòu)建政府采購績效的宏觀指標。在微觀層面上，需從整個采購項目周期的全過程的績效評估來考慮，評估包括項目立項、預算、招投標、采購結(jié)果驗收、采購資金支付、采購結(jié)果使用滿意度、采購過程監(jiān)督等步驟，每一個步驟都可以設(shè)計幾個不同級次的量化的績效指標，不能定量的指標需要進行恰當?shù)亩ㄐ蕴幚?。在微觀指標確定之后，需要確定各個指標的權(quán)重及分值。優(yōu)化后具體指標體系(如表1)。指標體系建立后，可利用層次分析法(AHP)確定政府采購績效評估指標權(quán)重，建立模糊綜合評價模型，進行政府采購績效評估。

三、結(jié)語

績效管理的機制范文第4篇

關(guān)鍵詞：創(chuàng)新；教師績效與薪酬管理機制；提升教學管理效率

中圖分類號：G647　文獻標識碼：A

原標題：淺析如何通過創(chuàng)新教師績效與薪酬管理機制提升教學管理效率

收錄日期：2012年6月25日

一、傳統(tǒng)的教師績效與薪酬管理機制已不適應新形勢下教學管理的需要

教師工作的積極性與教師教學質(zhì)量是檢驗教學管理效率的重要指標，教師工作的積極性與教學質(zhì)量的高低直接制約著教學管理的效率。

要提高教師工作積極性及保證教學質(zhì)量，必須有有效的教學管理機制來保障，而在教學管理機制中，其中教師績效與薪酬管理機制是核心機制，但傳統(tǒng)的教師績效與薪酬管理機制已不適應新形勢下教學管理的需要，不足之處主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1、教學管理者只局限在對教師的教學績效進行檢查，充當?shù)氖墙虒W警察角色，教學管理者實施的不是真正意義上的教學績效管理，而只是教學管理循環(huán)中的其中一個環(huán)節(jié)。

2、績效考核指標設(shè)計不夠科學，或缺乏戰(zhàn)略導向，導致教學管理難以達到提高教師教學質(zhì)量的目的，或因指標設(shè)立過多，操作起來十分復雜，部分教學管理者最終不得不放棄所謂全面的考核，使教師績效考核流于形式。

3、教師薪酬設(shè)計時缺乏對教師崗位價值的科學評價，教師崗位工資未能有效體現(xiàn)崗位價值差異，有失內(nèi)部公平性，尚未真正形成科學而有利于教師教學質(zhì)量提高的薪酬激勵機制。

二、創(chuàng)新教師績效與薪酬管理機制，提升教學管理效率

（一）樹立系統(tǒng)管理思維，實現(xiàn)教學績效考核向績效管理的轉(zhuǎn)變。如上所述，部分教學管理者只局限在對教師的教學績效進行考核，充當?shù)氖墙虒W警察角色，教學管理者實施的不是真正意義上的教學績效管理，而只是教學績效管理循環(huán)中的其中一個環(huán)節(jié)。

筆者認為，要真正提升教師教學績效，教學管理者應該樹立系統(tǒng)管理思維，不能誤認為教學績效管理就是績效考核，而要認識到教師績效管理是一個循環(huán)閉路系統(tǒng)，在實際教學管理工作中要做好：（1）與教師共同制定教學績效計劃，這是提升教師教學績效的前提；（2）輔導教師實現(xiàn)教學績效目標，做教師的良師益友，幫助教師找到解決問題的辦法，比如端正教學態(tài)度、提高教學技能、改進教學方法等，使教師不斷成長，進而提高教學績效，最終實現(xiàn)教學績效目標，促進教學管理效率的提升；（3）對教師績效進行公正公平考核，肯定工作成績，發(fā)現(xiàn)存在問題，為教師改進教學工作指明方向；（4）對教師績效考核結(jié)果進行及時而有效的反饋，讓教師明白自身績效的優(yōu)劣之處，并將教師教學績效與其報酬掛鉤，做到績優(yōu)酬高、績差酬低，激發(fā)教師提高教學績效的動機，提高教師工作積極性，進而提升教學管理效率。

（二）在教師教學績效管理中引入KPI。在傳統(tǒng)的教學管理機制下，還存在兩個問題尚需解決：一是雖然在教學管理者的監(jiān)督下，教師已盡力工作，教學管理整體績效卻并不高，離預期的目標甚遠，這實際上主要是因為教師績效考核指標設(shè)計缺乏教學管理戰(zhàn)略目標導向；二是不少教學管理者覺得，教師的教學績效考核一級指標有教師的學歷、職稱、教師的教學態(tài)度、教學方法、教學手段、教案設(shè)計、教學水平、教學效果等，部分一級指標還需分解為二級指標來考核，需要考核的因素繁多，操作起來十分復雜，面對這種情況，部分教學管理者最終不得不放棄所謂全面的考核，使教師績效考核流于形式，這自然不利于教學管理目標的實現(xiàn)。

事實上，教師績效的80%是由教師績效行為之中20%的關(guān)鍵行為所決定的，如果教學管理者在教師教學績效考核中引入KPI，就可以很好地解決上述兩個問題。KPI（Key Performance Index）就是管理者在考核員工時，根據(jù)影響員工工作績效的關(guān)鍵行為而設(shè)立的關(guān)鍵績效指標，具有戰(zhàn)略導向性。

教學管理者應結(jié)合自身的管理實際設(shè)計具體的教師考核目標與指標，將教學管理總體目標逐層細化，建立教師KPI體系并據(jù)此對教師進行考核，促使教師朝著教學管理戰(zhàn)略目標努力，并使教師績效考核走出流于形式的陰影，真正發(fā)揮教師績效考核機制的激勵效應。

（三）引入要素計點法，實施教師崗位工資變革。目前，我國教學管理者在確定教師的崗位工資時最大的不足之處是缺乏對教師崗位價值進行科學評價，有的按學歷高低定崗位工資，有的按職稱高低定崗位工資，也有一刀切，教師崗位工資一碗端平的現(xiàn)象存在，導致教師崗位工資未能有效體現(xiàn)教師崗位價值差異，有失內(nèi)部公平性，對教師工作積極性造成了一定的負面影響。筆者認為，教師的崗位工資必須體現(xiàn)教師崗位價值，如果引入要素計點法，綜合考慮教師的學歷、職稱與實際教學質(zhì)量等級等因素，對教師崗位價值進行科學評價，上述問題就可以得到很好的解決。

要素計點法屬于崗位評價中的定量評估方法，其優(yōu)點是可避免一定的主觀因素對評價的負面影響，精確度較高。

教學管理者在運用要素計點法進行教師崗位工資設(shè)計時，先要邁好關(guān)鍵的第一步，即確定影響教師崗位價值的關(guān)鍵要素。在現(xiàn)代教育理念下，我們可以把培養(yǎng)成才的學生看成教師的教育產(chǎn)品，教育產(chǎn)品是否達標及其質(zhì)量等級是衡量教師崗位價值大小的主要外在標志，而學生是否成才，也即教師是否能實現(xiàn)人才培養(yǎng)目標，關(guān)鍵取決于教師的教學質(zhì)量，因此，教學質(zhì)量是影響教師崗位價值的關(guān)鍵要素。另外，教師的學歷和職稱也是影響教師崗位價值的關(guān)鍵要素，因為正常情況下，學歷或職稱越高，教師的知識與教學經(jīng)驗也越豐富，教學技能也相應更高，其教學質(zhì)量也會越高。但有些教學管理者片面地根據(jù)學歷與職稱確定教師的教學質(zhì)量，這有失公正，因為也有高學歷高職稱但因教學態(tài)度差而導致教學質(zhì)量低的現(xiàn)象。因此，教學管理者還需通過教案檢查、聽課、召開學生座談會等方式對教師的教學質(zhì)量進行評估，區(qū)分不同教師的教學質(zhì)量差異，確定教師實際教學質(zhì)量等級，以便在對教師崗位評價時更準確地體現(xiàn)教師崗位價值的差異。鑒于此，我們可以把教師的實際教學質(zhì)量等級、職稱、學歷確定為影響教師崗位價值的關(guān)鍵要素。

在確定了教師崗位關(guān)鍵要素之后，再對各個關(guān)鍵要素進行配點，如表1所示。（表1）學歷、職稱及實際教學質(zhì)量的等級越高，給予的配點也應越高，在表1中，筆者對學歷、職稱及實際教學質(zhì)量等級分配的權(quán)重分別為30%、30%、40%，設(shè)定的最高薪點為1000，對應于A學歷、A職稱且實際教學質(zhì)量為一級（最高級）的教師，其中權(quán)重的分配、最高薪點的設(shè)置、不同學歷、職稱及實際教學質(zhì)量之間的配點級差的控制，教學管理者在使用的過程中可以結(jié)合實際作適當?shù)恼{(diào)整，靈活應用。

教師崗位工資標準取決于薪點數(shù)與薪點值，其中各個關(guān)鍵要素配點總和為薪點數(shù)，薪點值則為每薪點對應的貨幣量，最后，依據(jù)公式（薪酬=薪點數(shù)×薪點值）便可以算出每位教師的崗位工資標準。

綜上所述，通過在教師崗位工資設(shè)計中引入要素記點法，使教師崗位工資充分體現(xiàn)教師崗位價值差異，教學管理者就可以有效地促進教師工作的積極性及教學質(zhì)量的提高，從而提升教學管理效率。

三、結(jié)語

本文針對傳統(tǒng)的教師績效與薪酬管理機制存在的弊端，提出了相應的改革方案，方案偏重于創(chuàng)新思路的闡述，教學管理者在應用時尚需結(jié)合自身的教學管理實際，在此思路下擬定具體的操作方案，以切實實現(xiàn)提升教學管理效率的目標。

主要參考文獻：

績效管理的機制范文第5篇

一、勘測單位內(nèi)部控制與績效管理的關(guān)系

(一)定義聯(lián)系

內(nèi)部控制五要素為控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督與控制，服務(wù)于單位運營效率、財務(wù)報表質(zhì)量、合法合規(guī)性三大目標?？冃Ч芾碜鳛閱挝还芾眢w制的重要組成部分，能夠檢驗單位各環(huán)節(jié)工作效率及質(zhì)量，內(nèi)部控制的運作過程也是績效管理的運作過程，內(nèi)部控制的運行質(zhì)量也決定了績效管理的質(zhì)量。

(二)管理流程聯(lián)系

績效管理具有高度的動態(tài)性，而內(nèi)部控制也注重活動的事前、事中、事后環(huán)節(jié)，從績效管理的計劃制定、動態(tài)跟蹤、評估反饋三大環(huán)節(jié)來看，內(nèi)部控制的管理流程與績效管理的流程具備高度的一致性，注重流程控制。

(三)工作重點一致

勘測單位知識資本成分明顯大于物質(zhì)資本，隨著社會發(fā)展，勘測單位知識屬性必將增強，這些要素會逐漸替代傳統(tǒng)有形的、物質(zhì)的要素，單位的發(fā)展更加依賴以知識產(chǎn)權(quán)為核心的競爭力發(fā)展?？冃Ч芾黻P(guān)注員工效率、工作狀態(tài)，內(nèi)部控制由相關(guān)工作人員開展，成員的工作態(tài)度、價值觀、效率將直接影響內(nèi)部控制質(zhì)量，因此，勘測單位內(nèi)部控制與績效管理都實現(xiàn)了對人的高度關(guān)注。

二、勘測單位績效管理問題分析

(一)與約束激勵之間概念混淆

不少單位對績效管理的認識存在偏差，一方面，單位內(nèi)部將績效管理認為是單位對員工的約束，是一種從單位角度出發(fā)的管理機制，考核不過關(guān)即代表員工工作不力，會導致員工的抵觸心理。另一方面，不少單位對于績效管理的重視程度有了很大提升，但是，由于各職能部門的認識不足，職責分配不清，導致績效管理重結(jié)果不重過程的問題，忽視了績效管理的流程管理。

(二)將績效考核等同于績效管理

績效管理包括計劃制定、溝通輔導、考核、評估反饋幾大環(huán)節(jié)。作為績效管理的核心，績效考核在績效管理中承擔著關(guān)鍵性作用，考核失誤將直接對績效管理帶來嚴重的負面影響。但是，當前不少勘測單位片面重視績效考核，甚至出現(xiàn)將績效考核等同于績效管理的錯誤行為，導致員工只看到壓力、高層只看到傳達、管理只看到結(jié)果的錯誤行為。

(三)績效考核指標設(shè)置不合理

一方面，隨著技術(shù)服務(wù)市場化，勘測單位的績效管理越來越強調(diào)技術(shù)、創(chuàng)新及成本效益，但不少單位的考核指標仍舊停止在傳統(tǒng)績效上，新行業(yè)拓展、技術(shù)應用、營銷建設(shè)等績效考核體系普遍未能建立起來。另一方面，勘測單位評價指標存在籠統(tǒng)化的弊端，工作過程中大部分單位指標設(shè)置都是反映員工工作完成情況，忽視了員工素質(zhì)、流程等關(guān)鍵因素。

三、基于內(nèi)部控制視角的績效管理強化舉措

(一)構(gòu)建良好的績效管理環(huán)境

環(huán)境構(gòu)建不僅是績效管理實施的必要條件，也是內(nèi)部控制實施的基礎(chǔ)要素之一。勘測單位應該致力形成便于績效管理實施的環(huán)境。針對勘測單位工作特性，控制環(huán)境的建設(shè)應當首先從頂層設(shè)計開始。管理過程中，管理人員作為決策者及信息傳遞機制的頂層，管理層自身工作素養(yǎng)及價值觀將直接影響全單位的內(nèi)部控制及績效管理氛圍，因此，管理層必須以身作則不斷灌輸內(nèi)控及績效管理思想。另一方面，要讓所有員工認識到績效管理與內(nèi)部控制的重要性，培養(yǎng)員工對單位負責、對自己負責、對他人負責的合作觀，充分理解自身在內(nèi)部控制及績效管理的角色。同時，要保障單位內(nèi)外部信息交流的暢通性，通過傳達上下級信息，使單位內(nèi)部績效信息與管理信息高度匹配，避免重結(jié)果、輕過程的偏差出現(xiàn)。

(二)實現(xiàn)全過程的績效控制

項目管理是勘測單位的生命線，通過平衡績效管理與內(nèi)部控制的流程，在單位內(nèi)部形成完整的管理閉環(huán)，保護單位資產(chǎn)安全及項目運轉(zhuǎn)效率。首先，要把握關(guān)鍵指標設(shè)置?？梢愿鶕?jù)單位戰(zhàn)略制定年度績效考核目標及關(guān)鍵指標庫，從組織層面、崗位層面對指標進行細分。如預算控制績效、項目質(zhì)量控制績效等。以項目質(zhì)量控制為例，單位應當從內(nèi)部控制流程入手，設(shè)置工程師專審、部門主工審核、專家委員會審核三級審核，按照崗位及審核流程設(shè)關(guān)鍵指標，嚴格杜絕違規(guī)委外行為，對崗位工作實行高強度的獎懲，從而優(yōu)化崗位職責控制，提高項目運轉(zhuǎn)質(zhì)量。其次，要關(guān)注績效信息的獲取及傳遞，保障個人及部門實際績效的真實性，及時匯總并傳達績效信息，供分析使用。最后，應當強化考核結(jié)果的應用?；诳睖y單位的技術(shù)成分，單位可以將考核結(jié)果適當向技術(shù)及創(chuàng)新偏移，為人力資源確定薪酬、培訓、崗位調(diào)整提供必要依據(jù)。此外，績效控制的全過程還應當與多個管理模塊結(jié)合，以擴大績效控制的職能范圍。

(三)優(yōu)化指標體系設(shè)計