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公司盈利模式分析范文第1篇

關(guān)鍵詞：財(cái)險(xiǎn)公司；盈利模式；辯證分析

文童編號(hào)：1003-4625(2010)04-0092-02 中圖分類號(hào)：F840.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

近年來，財(cái)險(xiǎn)業(yè)在快速發(fā)展的同時(shí)，卻陷入了全行業(yè)虧損的困境。爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)財(cái)險(xiǎn)行業(yè)承保盈利，作為行業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵，已被監(jiān)管層和各家財(cái)險(xiǎn)公司提上議程。隨著保險(xiǎn)市場(chǎng)秩序的不斷規(guī)范，以及資本市場(chǎng)在爆發(fā)式的增長(zhǎng)后呈現(xiàn)的持續(xù)低迷，如何建立未來可持續(xù)的盈利模式，是財(cái)險(xiǎn)公司目前必須思考的一個(gè)重要課題。

一、目前財(cái)險(xiǎn)公司的盈利模式分析

盈利模式是企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中逐步形成的、企業(yè)特有的賴以盈利的經(jīng)營模式及其對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。財(cái)險(xiǎn)公司的盈利模式是由外部經(jīng)營環(huán)境、公司治理結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略定位、經(jīng)營模式、市場(chǎng)策略等多方面綜合決定的，并沒有一個(gè)固定模型。

一般來講，財(cái)險(xiǎn)公司的主營業(yè)務(wù)包括承保業(yè)務(wù)和投資業(yè)務(wù)，其利潤(rùn)來源體現(xiàn)為承保利潤(rùn)和投資利潤(rùn)，因此其盈利模式歸根到底就是承保盈虧和投資盈虧的不同組合?？偨Y(jié)目前國內(nèi)市場(chǎng)上財(cái)險(xiǎn)公司的盈利模式，主要有以下幾種：

(一)以投資業(yè)務(wù)為主的盈利模式。其實(shí)質(zhì)是將在承保業(yè)務(wù)上獲取的現(xiàn)金流，再加上資本金、非壽險(xiǎn)投資型產(chǎn)品等其他資金來源，作為保險(xiǎn)投資資金，主要投入到股票、債券等市場(chǎng)上獲取投資利潤(rùn)。如果承保盈利，則公司的利潤(rùn)是承保利潤(rùn)加投資利潤(rùn)；如果承保虧損，則用投資利潤(rùn)來彌補(bǔ)，多余的利潤(rùn)就是公司的經(jīng)營利潤(rùn)。

(二)走綜合經(jīng)營和集團(tuán)化發(fā)展之路的盈利模式。財(cái)險(xiǎn)公司的綜合經(jīng)營是指在財(cái)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上成立控股公司，再進(jìn)入或直接進(jìn)入其他金融領(lǐng)域，如壽險(xiǎn)、銀行、證券等，通過發(fā)揮范圍經(jīng)濟(jì)、交叉銷售和綜合理財(cái)?shù)膬?yōu)勢(shì)，實(shí)施更多的金融創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)保險(xiǎn)公司的價(jià)值最大化。此模式已成為保險(xiǎn)行業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)。

(三)靠專業(yè)化經(jīng)營來降低銷售成本和生產(chǎn)成本的盈利模式。專業(yè)化經(jīng)營是指集中公司主要資源和能力用于所擅長(zhǎng)的核心業(yè)務(wù)，減少銷售成本和經(jīng)營成本的增加，從而有效地降低成本，實(shí)現(xiàn)承保利潤(rùn)，以此帶動(dòng)公司的成長(zhǎng)。如目前市場(chǎng)上的車險(xiǎn)專業(yè)公司、責(zé)任險(xiǎn)專業(yè)公司等。

(四)以增加機(jī)構(gòu)擴(kuò)大保費(fèi)規(guī)模為主的盈利模式。從國內(nèi)財(cái)險(xiǎn)公司的成長(zhǎng)過程可以看出，多數(shù)保險(xiǎn)公司在開業(yè)之初即通過增設(shè)機(jī)構(gòu)來擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模和保費(fèi)規(guī)模，短時(shí)間內(nèi)將公司規(guī)模擴(kuò)展到全國各地，以期通過保費(fèi)規(guī)模的擴(kuò)大來擴(kuò)大市場(chǎng)份額。在公司經(jīng)營的前幾年基本處于虧損狀態(tài)，但在公司規(guī)模達(dá)到一定程度后，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，并通過加強(qiáng)經(jīng)營管理等措施，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)盈利。

(五)優(yōu)化組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，通過價(jià)值鏈管理的盈利模式。保險(xiǎn)公司價(jià)值鏈包括展業(yè)、營銷、承保、理賠、人力資源、直到價(jià)值實(shí)現(xiàn)等一系列價(jià)值增值活動(dòng)和相應(yīng)的流程。價(jià)值鏈管理的意義就是優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程，降低保險(xiǎn)公司組織和經(jīng)營成本，提升保險(xiǎn)公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，歸結(jié)到根本上就是實(shí)現(xiàn)承保利潤(rùn)。

以上幾種盈利模式是目前存在于我國保險(xiǎn)市場(chǎng)上的主要盈利方式，多數(shù)盈利模式是以一種混合的方式貫穿于各保險(xiǎn)公司的經(jīng)營管理過程中，并將在實(shí)踐中不斷發(fā)展和轉(zhuǎn)換。

二、財(cái)險(xiǎn)公司的現(xiàn)金流模型及盈利模式探討

財(cái)險(xiǎn)公司作為金融企業(yè)，除了具有一般企業(yè)的經(jīng)濟(jì)屬性和社會(huì)屬性外，還具有金融屬性。因此，對(duì)財(cái)險(xiǎn)公司盈利模式的探討不應(yīng)止于主營業(yè)務(wù)類型(即承保業(yè)務(wù)和投資業(yè)務(wù))，還應(yīng)該深入到其現(xiàn)金流模型來分析。下圖是一張財(cái)險(xiǎn)公司現(xiàn)金流模型的簡(jiǎn)要演示圖：

其中虛線表示的是承保業(yè)務(wù)因收入在前、支出在后的時(shí)差而留存在保險(xiǎn)公司，可用于投資的現(xiàn)金流，巴菲特稱之為“浮存金”。浮存金的資金獲取成本取決于承保業(yè)務(wù)的綜合成本率。浮存金的大小視公司業(yè)務(wù)規(guī)模、現(xiàn)金流管理等因素而定，一般來講，其占承保收入的比例為40％左右。

因此，從財(cái)務(wù)角度來看，財(cái)險(xiǎn)公司盈利主要取決于：1.承保業(yè)務(wù)的盈虧；2.承保業(yè)務(wù)的規(guī)模和現(xiàn)金流管理水平；3.投資收益率。

三、建立財(cái)險(xiǎn)公司可持續(xù)盈利模式的相關(guān)建議

對(duì)目前的財(cái)險(xiǎn)公司而言，缺的不是對(duì)盈利模式的認(rèn)識(shí)，而是如何更好地處理一些關(guān)系和問題，如：外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營的關(guān)系、投資業(yè)務(wù)和承保業(yè)務(wù)的關(guān)系、保費(fèi)規(guī)模與業(yè)務(wù)質(zhì)量的關(guān)系、兩核管控與營銷的關(guān)系等?；趯?duì)這些關(guān)系和問題的思考，以上述對(duì)財(cái)險(xiǎn)公司盈利模式的辯證分析為基礎(chǔ)，筆者對(duì)建立財(cái)險(xiǎn)公司可持續(xù)盈利模式有如下粗淺建議：

(一)堅(jiān)持“兩個(gè)輪子”走路，“一個(gè)方向盤”帶路?！皟蓚€(gè)輪子”是承保業(yè)務(wù)和投資業(yè)務(wù)，歷史地看，盡管保險(xiǎn)資金運(yùn)用對(duì)于提升盈利能力具有重要意義，但如果承保業(yè)務(wù)長(zhǎng)期虧損，單純依賴投資盈利的經(jīng)營模式并不能持久。財(cái)險(xiǎn)公司應(yīng)根據(jù)自身承保業(yè)務(wù)的盈利能力確定資產(chǎn)配置戰(zhàn)略，努力在承保業(yè)務(wù)與投資業(yè)務(wù)間尋求平衡，必須兩者并重?！耙粋€(gè)方向盤”是承保業(yè)務(wù)的綜合成本率，企業(yè)經(jīng)營、績(jī)效評(píng)價(jià)、預(yù)算管控、考核獎(jiǎng)懲都必須以綜合成本率為核心指標(biāo)。

(二)保持適度的保費(fèi)規(guī)模和合理的增長(zhǎng)率。一方面，攤薄職場(chǎng)費(fèi)用、人力成本、行政開支等固定成本需要一定的保費(fèi)規(guī)模，否則難以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。另一方面，適度的保費(fèi)規(guī)模及合理的增長(zhǎng)率所貢獻(xiàn)的現(xiàn)金流是維持公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)的必要條件。適度的保費(fèi)規(guī)模可以通過如下公式測(cè)算得出：

盈虧平衡下保費(fèi)規(guī)模=年最低運(yùn)營成本/1-(賠付率+保單獲取成本率+管理費(fèi)用率)

(三)強(qiáng)化現(xiàn)金流管理。財(cái)險(xiǎn)市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)、財(cái)險(xiǎn)費(fèi)率的市場(chǎng)化、財(cái)險(xiǎn)行業(yè)的高稅負(fù)已經(jīng)極度壓縮了承保業(yè)務(wù)的利潤(rùn)空間。根據(jù)上面描述的財(cái)險(xiǎn)公司現(xiàn)金流模型，如果沒有現(xiàn)金流，財(cái)險(xiǎn)公司將很難實(shí)現(xiàn)盈利，而有效的現(xiàn)金流管理則有助于增大公司的盈利空間。

舉個(gè)例子，假設(shè)某年度保費(fèi)為100，浮存金占保費(fèi)收入比例為40％，年度可用資金平均余額為浮存金的50％，年度投資收益率為6％，則浮存金當(dāng)年的投資收益=100×40％×50％×6％=1.2。不要小看這1.2，其對(duì)降低綜合成本率的貢獻(xiàn)將直接達(dá)到2.4個(gè)百分點(diǎn)(假設(shè)按1/2法計(jì)提責(zé)任準(zhǔn)備金)，這還不考慮這部分浮存金在以后年度的收益。如果進(jìn)一步強(qiáng)化現(xiàn)金流管理，以提高浮存金比例的話，其對(duì)降低綜合成本率的貢獻(xiàn)將更大。

有效的現(xiàn)金管理手段包括資金集中管理、收支兩條線、減少資金在途和沉淀以及運(yùn)用IT先進(jìn)管理工具等，通過這些手段可以提高浮存金比例。

(四)建立成本管控的長(zhǎng)效機(jī)制。企業(yè)的經(jīng)營方針，歸根結(jié)底始終是圍繞著“生存發(fā)展，開源節(jié)流”八個(gè)字。開源是增加業(yè)務(wù)來源，擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，提高人均產(chǎn)能，降低成本費(fèi)用率。節(jié)流是合理降低費(fèi)用開支的絕對(duì)額。兩者是成本管控的兩個(gè)方面，要建立財(cái)險(xiǎn)公司可持續(xù)的盈利模式，就有必要合理降低成本。

1.號(hào)召全員培養(yǎng)良好的成本管控意識(shí)，樹立正確的成本觀。對(duì)有效益的投入要積極大膽，沒有效益的投入則要堅(jiān)決杜絕。

2.成本管控制度化和日?；Ｍ瑫r(shí)加強(qiáng)預(yù)算管理，做到開支有據(jù)、管控有度。

3.建立成本管控的獎(jiǎng)懲機(jī)制。

參考文獻(xiàn)：

[1]李光榮.民族保險(xiǎn)業(yè)的生存與發(fā)展之道(第二輯)[M].北京：中國社會(huì)科學(xué)出版社，2009.

公司盈利模式分析范文第2篇

關(guān)鍵詞：權(quán)變理論；7-S模式；超常目標(biāo)

中圖分類號(hào)：F2 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1672-3198（2012）06-0032-021

問題的提出

NW區(qū)域電網(wǎng)公司以建設(shè)運(yùn)營電網(wǎng)為核心業(yè)務(wù)，承擔(dān)著區(qū)域電網(wǎng)規(guī)劃發(fā)展、電力調(diào)度、電網(wǎng)安全穩(wěn)定運(yùn)行的重要責(zé)任。目前公司的盈利來源主要有輸電費(fèi)收入、售電量收入（區(qū)域送華中跨區(qū)交易電量等）、省間交易電量收入三個(gè)主要方面。公司雖然與各省公司以及其他同屬國家區(qū)域電網(wǎng)公司目標(biāo)一致、盈利共贏，但公司的發(fā)展仍面臨著很大的壓力，目前的問題在于區(qū)域網(wǎng)內(nèi)各省電力較為富裕，未來幾年可能基本平衡，到那時(shí)沒有了省間交易電量，公司的盈利空間將有一定幅度下降。情況還不僅如此，隨著華中地區(qū)電力資源的不斷開發(fā)，加上地方保護(hù)主義等因素，如果區(qū)域電網(wǎng)不具備大規(guī)模輸送電力的條件和價(jià)格優(yōu)勢(shì)，將來不僅省間交易量減少，還會(huì)失去外送的收入，那么公司盈利將大幅度下降，從而喪失核心競(jìng)爭(zhēng)力。在這種情況下，綜合協(xié)調(diào)公司戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、體系、人員及技術(shù)等方面，達(dá)到公司的超常目標(biāo)就成為公司面臨的最重要問題。

2 相關(guān)理論綜述

為分析并解決本問題，本文使用了7-S模式和權(quán)變理論作為理論核心，并綜合借鑒了特里斯特、勞倫斯和勞爾茨兩種經(jīng)典管理理論的思想。

Robert H. Waterman和Tomas J. Peters的7-S模式指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須考慮的各方面情況，包括戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、體系、風(fēng)格、員工、技能和超常目標(biāo)。七個(gè)要素中的任何一個(gè)要素的失誤或者相互作用失效都可能導(dǎo)致不能達(dá)成企業(yè)超常目標(biāo)。

美國學(xué)者盧桑斯在1976年出版的《管理導(dǎo)論：一種權(quán)變學(xué)》中提到：權(quán)變理論就是要把環(huán)境對(duì)管理的作用具體化，并使管理理論與管理實(shí)踐緊密地聯(lián)系起來。如果存在某種環(huán)境條件，對(duì)于更快的達(dá)到目標(biāo)來說，就要采用某種管理原理、方法和技術(shù)。伯恩斯和斯托克認(rèn)為組織能否成功適應(yīng)環(huán)境取決于公司高層管理者以適當(dāng)方式解釋公司面臨的狀況并采取相關(guān)行動(dòng)的能力。而組織的效力取決于它的戰(zhàn)略、架構(gòu)、技術(shù)、人員投入和需求，以及外部環(huán)境之間是否平衡或相容。即環(huán)境的改變必然影響著組織的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、體系、人員等方面的改變，只有這樣企業(yè)才能在變化的市場(chǎng)中建立持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

埃默里和特里斯特的研究表明：當(dāng)公司實(shí)際所面臨的是復(fù)雜而不穩(wěn)定的環(huán)境，這就需要一種新的設(shè)計(jì)原則，即組織從根本上需要一種稱之為“冗余”的東西。這里的“冗余”指的是重復(fù)可替代性和可換性，這是在面臨變化時(shí)為減少錯(cuò)誤所必須的。特別是職能上的冗余還有利于適應(yīng)不穩(wěn)定的環(huán)境。勞倫斯和勞爾茨理論體系強(qiáng)調(diào)合理的組織結(jié)構(gòu)取決于環(huán)境要求，其“權(quán)變”方法摒棄了那種認(rèn)為某一結(jié)構(gòu)形式或某一激勵(lì)方法總是最完善的理論。綜合這兩種管理思想，我們可以看出只有將環(huán)境這種復(fù)雜而不穩(wěn)定的因素引入組織的管理中，才能明確其特定時(shí)期的超常目標(biāo)，使其他因素與之相互匹配達(dá)到高效力的組織目標(biāo)。

3 基于權(quán)變理論和冗余視角的公司問題8-S模式分析

通過相關(guān)理論的回顧，本文認(rèn)為應(yīng)針對(duì)公司目前復(fù)雜的外部變化在7-S模式中引入環(huán)境（Surroundings）要素形成8-S模式來研究公司所面臨的問題。

3．1 公司面臨的環(huán)境分析與超常目標(biāo)的雙S分析

由于區(qū)域網(wǎng)內(nèi)省電力發(fā)展的逐步平衡導(dǎo)致省間交易電量急劇減少和華中地區(qū)電力資源的開發(fā)對(duì)區(qū)域電力依賴程度的降低，使得區(qū)域電網(wǎng)公司要努力向外部銷售電量。其次，區(qū)域電網(wǎng)現(xiàn)有電網(wǎng)結(jié)構(gòu)和較高電壓等級(jí)難于滿足電網(wǎng)安全穩(wěn)定的要求，也難于滿足區(qū)域六?。▍^(qū)）經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展對(duì)電力的迫切需求。公司所面臨的外部環(huán)境逐漸從量變發(fā)展到質(zhì)變，這不僅對(duì)公司組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式和管理方法提出了新的挑戰(zhàn)，更重要的是對(duì)公司超常目標(biāo)這個(gè)戰(zhàn)略性目標(biāo)的確定起到了決定性的作用。

根據(jù)7S理論，超常目標(biāo)（Superordinate Goals）是指企業(yè)把重要的意圖或指導(dǎo)思想灌輸給它的人員，使所有員工都領(lǐng)會(huì)這種思想并用其指導(dǎo)實(shí)際行動(dòng)，這種目標(biāo)才能得到成功的實(shí)施。然而，根據(jù)市場(chǎng)情況調(diào)整，公司現(xiàn)在必須要進(jìn)入到真正的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中去，因此逐步確定了“強(qiáng)加優(yōu)”的企業(yè)目標(biāo)，然而公司對(duì)這個(gè)目標(biāo)的實(shí)施從一定程度上來說還多停留在宣傳階段，未能有效激發(fā)員工意志，并且不夠明確具體，尚未完全體現(xiàn)到企業(yè)其他的6S中去。下文將就這一情況進(jìn)行分析。

3．2 公司當(dāng)前6S分析

戰(zhàn)略上（Strategy）：基于NW區(qū)域電網(wǎng)公司目前在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，要求企業(yè)在既定產(chǎn)業(yè)中進(jìn)行自我定位，將戰(zhàn)略與企業(yè)的超常目標(biāo)相匹配，取得高于產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)的超常收益。公司當(dāng)前建立的是“堅(jiān)強(qiáng)、穩(wěn)定、優(yōu)質(zhì)”發(fā)展戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略的制定本身就體現(xiàn)出了一種“以客戶為中心、以市場(chǎng)為導(dǎo)向”適應(yīng)當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境變化的理念，作為一個(gè)真正的市場(chǎng)主體，從生產(chǎn)、服務(wù)、利潤(rùn)等方面提升其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。將自己關(guān)注的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)而不是上級(jí)部門的指令。

結(jié)構(gòu)上（Structure）：當(dāng)前在NW區(qū)域電網(wǎng)公司中，存在著一些某種程度上的目標(biāo)并不明確的組合。例如，過去作為國企的NW區(qū)域電網(wǎng)公司不需要考慮過多的市場(chǎng)情況，很大程度上以上級(jí)部門指令作為生產(chǎn)經(jīng)營的依據(jù)，使得過去的“營銷部”不能適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化，因此公司新成立了“區(qū)域電交易中心”，當(dāng)前的“營銷部”的職能向“計(jì)量中心”發(fā)生偏移。但是目前的問題是公司并沒有對(duì)“區(qū)域電交易中心”和“營銷部”這兩個(gè)市場(chǎng)性質(zhì)的部門給予明確的定位和職能劃分，這將可能導(dǎo)致公司內(nèi)部的職能混亂。

技能上（Skill）：電網(wǎng)的改進(jìn)是由三個(gè)主要方面所決定的：一方面，伴隨著大型電源基地集約化、規(guī)模化開發(fā)加速發(fā)展，電網(wǎng)發(fā)展必須協(xié)調(diào)加快推進(jìn)。現(xiàn)在的較高電壓電網(wǎng)支撐不了用電需求，支撐不了大機(jī)組的需求，也支撐不了外送電，我們必須建設(shè)超高電壓送端電網(wǎng)；另一方面，調(diào)整能源結(jié)構(gòu)，推進(jìn)“節(jié)能減排”的要求，促進(jìn)電網(wǎng)發(fā)展向建立未來電力市場(chǎng)推進(jìn)；最后，區(qū)域要實(shí)現(xiàn)大規(guī)模外送，電網(wǎng)技術(shù)的客觀要求，必須加快超高電壓電網(wǎng)建設(shè)，才能具備大規(guī)模輸送電力的條件，使區(qū)域在全國電力市場(chǎng)中占有一席之位。

體系上（System）：如何利用信息化手段加強(qiáng)超高電壓電網(wǎng)建設(shè)運(yùn)行的精細(xì)化管理，就成為超高電壓電網(wǎng)發(fā)展和保障區(qū)域電網(wǎng)安全穩(wěn)定的需要。NW區(qū)域電網(wǎng)公司做出了建ERP系統(tǒng)的決策，值得注意的是企業(yè)信息化建設(shè)是一個(gè)典型的變革過程，需要企業(yè)全體員工積極主動(dòng)的行動(dòng)，但是企業(yè)現(xiàn)狀是沒有明確企業(yè)各層次人員在企業(yè)信息化建設(shè)中所扮演的不同角色，沒有統(tǒng)一價(jià)值取向。

風(fēng)格上（Style）：現(xiàn)在公司人員辦事的效率總體來講有待提高，組織中的共享價(jià)值觀不能夠很好激勵(lì)員工為之奮斗。從公司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格上講，公司主要領(lǐng)導(dǎo)注重創(chuàng)新、以人助產(chǎn)，對(duì)人際的上下溝通重視不足，這種普通員工和中高層管理者之間風(fēng)格上的矛盾是每個(gè)處在環(huán)境變化中的企業(yè)所共有的問題，同時(shí)也是迫切需要解決的。

人員上（Staff）：公司在進(jìn)行人員的晉升調(diào)配時(shí)沒有全盤考慮，尚未建立一套人員晉升培養(yǎng)體系，員工仍然存在“為專不如為官”的思想，這必將導(dǎo)致“彼得原理”所描述的“雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位”的現(xiàn)象發(fā)生。而且事實(shí)證明有時(shí)將一名員工晉升到一個(gè)其無法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)，反而使員工無法很好發(fā)揮才能，給企業(yè)帶來損失。

3．3 結(jié)論

通過上文的分析，可以看出當(dāng)前NW區(qū)域電網(wǎng)公司各個(gè)要素未能為一個(gè)統(tǒng)一的目標(biāo)服務(wù)，不利于企業(yè)改制的實(shí)施。當(dāng)前企業(yè)可稱之為低效力的8-S模式，如圖1所示。

圖2 高效力組織的8-S 模式在圖1低效力組織的8-S模式中，箭頭的方向表示該要素對(duì)企業(yè)的推動(dòng)方向。如果以圖中的左方為環(huán)境所要求的“客戶為中心，市場(chǎng)為導(dǎo)向”的變革導(dǎo)向，可以看出企業(yè)的各個(gè)要素將企業(yè)引導(dǎo)的方向都不同，如同向各個(gè)不同的方向推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，而由于中間關(guān)鍵的超常目標(biāo)的不明確，導(dǎo)致企業(yè)沒有一個(gè)主導(dǎo)的發(fā)展方向。不僅如此，不同要素的方向差異很大，甚至?xí)车蓝Y。

這就要求將組織改進(jìn)為各個(gè)要素之間相互匹配的8-S模型，如圖2所示，每個(gè)要素的指向都保持一致，并且有明確的超常目標(biāo)，從而使企業(yè)能夠在各個(gè)要素的推動(dòng)下向著環(huán)境所要求的導(dǎo)向前進(jìn)，高效力的實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。并且在環(huán)境要求變化時(shí)，能夠在超常目標(biāo)的帶動(dòng)下，及時(shí)調(diào)整各個(gè)要素的推動(dòng)方向，從而使企業(yè)適應(yīng)環(huán)境的變化。

4 建議及具體措施

針對(duì)目前電網(wǎng)改革狀況，公司要主動(dòng)適應(yīng)外部環(huán)境的變化，努力構(gòu)建和諧的政企關(guān)系、網(wǎng)省關(guān)系、網(wǎng)廠關(guān)系。借助地方黨委和政府的力量，爭(zhēng)取地方對(duì)區(qū)域電網(wǎng)和公司發(fā)展的政策支持、項(xiàng)目支持和輿論支持。

在超常目標(biāo)方面，在建成“強(qiáng)加優(yōu)”現(xiàn)代公司的企業(yè)目標(biāo)下，通過把個(gè)人和企業(yè)的意圖密切結(jié)合在一起，建立鼓舞人心、激發(fā)員工意志的長(zhǎng)短期結(jié)合的超常目標(biāo)。本文認(rèn)為在公司長(zhǎng)期的超常目標(biāo)方面，總體上可以仍然以“強(qiáng)加優(yōu)”作為長(zhǎng)期目標(biāo)；對(duì)于短期來說，應(yīng)該制定階段的、具體的超常目標(biāo)（如崗位目標(biāo)），激發(fā)員工的責(zé)任感、體現(xiàn)個(gè)人對(duì)公司貢獻(xiàn)。

在公司戰(zhàn)略方面，仍然堅(jiān)持與超常目標(biāo)相匹配的“堅(jiān)強(qiáng)、穩(wěn)定、優(yōu)質(zhì)”發(fā)展戰(zhàn)略，解放思想，體現(xiàn)“以客戶為中心、以市場(chǎng)為導(dǎo)向”的理念，堅(jiān)強(qiáng)電網(wǎng)、實(shí)現(xiàn)電力大規(guī)模外送，取得高于產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)的超常收益。

在公司的結(jié)構(gòu)上，公司除了應(yīng)根據(jù)客戶中心導(dǎo)向進(jìn)一步規(guī)范并完善成立初期的區(qū)域電交易中心和加大對(duì)區(qū)域網(wǎng)調(diào)的建設(shè)，還應(yīng)該在保持組織結(jié)構(gòu)上適當(dāng)“冗余”，適應(yīng)不穩(wěn)定的環(huán)境的同時(shí)對(duì)這種“冗余”給予定位，規(guī)定其在特殊環(huán)境下的職責(zé)。

在公司技能發(fā)展方面，重點(diǎn)加快超高電壓電網(wǎng)建設(shè)，擴(kuò)大網(wǎng)對(duì)網(wǎng)外送規(guī)模，培育核心競(jìng)爭(zhēng)力、壯大核心業(yè)務(wù)。區(qū)域可以通過實(shí)現(xiàn)大規(guī)模外送來實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，但是電網(wǎng)技術(shù)的客觀狀況要求必須加快超高電壓電網(wǎng)建設(shè)，團(tuán)結(jié)建網(wǎng)、團(tuán)結(jié)治網(wǎng)，使六?。▍^(qū)）公司捆起來向華中送電。

在公司體系完善方面，應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)與戰(zhàn)略思想相一致的ERP系統(tǒng)項(xiàng)目體系，達(dá)到與公司“強(qiáng)加優(yōu)”的規(guī)范化管理體系相匹配協(xié)調(diào)的管理水平。形成“ERP無小事”的工作氛圍，促進(jìn)了公司管理的現(xiàn)代化，部分實(shí)現(xiàn)從分散化向集約化管理的轉(zhuǎn)變、從粗放型向精細(xì)化管理的轉(zhuǎn)變，和從個(gè)性化向標(biāo)準(zhǔn)化管理的轉(zhuǎn)變。

在管理風(fēng)格上，首先加大中高層和員工的正式與非正式溝通交流，在對(duì)待下屬的工作上體現(xiàn)出注重創(chuàng)新、嚴(yán)寬并濟(jì)的管理方式，逐漸改變員工“執(zhí)行命令”的工作態(tài)度。其次，公司應(yīng)根據(jù)不同職能的性質(zhì)運(yùn)用權(quán)變的思想靈活管理。對(duì)調(diào)度中心等部門應(yīng)實(shí)施規(guī)范化、流程化的管理，強(qiáng)化電網(wǎng)調(diào)度自動(dòng)化、通信等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)；對(duì)營銷部、區(qū)域電交易中心等部門應(yīng)該保有其靈活性，完善省際互供電交易機(jī)制；對(duì)財(cái)務(wù)等部門，應(yīng)加強(qiáng)預(yù)算、綜合計(jì)劃管理、成本控制和資金管理等風(fēng)險(xiǎn)控制。

在人力資源管理方面，開闊人才成才渠道，制定科學(xué)合理的薪酬機(jī)制，制定一體化的福利政策，努力培養(yǎng)和造就一支適應(yīng)超高電壓電網(wǎng)建設(shè)和發(fā)展的高素質(zhì)人才隊(duì)伍。在聘任方面要選用有高勝任力的人才隊(duì)伍，并注重人崗配合、人事相宜、人適其事、事得其人的用人方針；建立員工職業(yè)生涯通道，調(diào)配時(shí)從公司全盤考慮人員的補(bǔ)充與搭配，將員工的調(diào)配與晉升建立在崗位勝任力要求基礎(chǔ)上，使員工職業(yè)生涯發(fā)展與薪酬待遇等激勵(lì)政策相結(jié)合。

參考文獻(xiàn)

［1］李煥榮，馬存先.基于關(guān)系觀的企業(yè)管理模式研究［J］.商業(yè)研究，2006:5960.

［2］郭紅兵，李繼偉.全面開放后我國商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)――基于權(quán)變理論的研究視角［J］.金融改革，2007，（19）:2324.

公司盈利模式分析范文第3篇

關(guān)鍵詞：網(wǎng)絡(luò)媒體；優(yōu)勢(shì)；盈利模式

以計(jì)算機(jī)通訊網(wǎng)絡(luò)為渠道，傳播信息（包括新聞、知識(shí)等信息）的媒介，稱之為網(wǎng)絡(luò)媒體，其被認(rèn)為是繼傳統(tǒng)媒體報(bào)紙、廣播和電視之后的“第四媒體”。網(wǎng)絡(luò)媒體由于其全球性、全天候、全面性、全方位、便利性、全動(dòng)態(tài)、經(jīng)濟(jì)性和全接觸的優(yōu)勢(shì)，目前已經(jīng)成為媒體界的新興寵兒。

網(wǎng)絡(luò)媒體具備傳統(tǒng)媒體的一切特性，并且傳統(tǒng)主流媒體經(jīng)過多年的發(fā)展已經(jīng)具備成熟和有型的盈利模式，因此通過分析傳統(tǒng)主流媒體的盈利模式，用以探討網(wǎng)絡(luò)媒體的盈利模式。

一、傳統(tǒng)主流媒體的盈利模式

（1）廣告販賣

媒體作為信息溝通的載體，傳統(tǒng)的主流媒體具有單向性，最主要的特征是“一對(duì)多”，內(nèi)容提供也是具有強(qiáng)迫性的，其傳播的信息，公眾是沒有權(quán)利進(jìn)行選擇的。這種形式下，廣告販作為其盈利模式也不難理解。觀眾為了獲得價(jià)值信息，不得不接受其廣告宣傳，自然廣告販賣是其最主要的盈利模式。

（2）內(nèi)容版權(quán)販賣

傳統(tǒng)主流媒體還有另外一個(gè)主要的盈利模式就是其內(nèi)容版權(quán)販賣，主要指電視、廣播和報(bào)刊圖文的內(nèi)容版權(quán)轉(zhuǎn)讓出售。比如近年來比較火爆的“跑男”、“中國達(dá)人秀”等節(jié)目均是從國外購買的版權(quán)，在比如報(bào)刊圖文內(nèi)容轉(zhuǎn)載的使用費(fèi)等，這些也成為其盈利的重要組成部分。

（3）平臺(tái)進(jìn)入費(fèi)用

傳統(tǒng)主流媒體作為傳播信息的平臺(tái)，大眾在某些情況下為了獲得價(jià)值信息必須付出相應(yīng)的費(fèi)用，比如收看付費(fèi)電視、購買報(bào)刊等。大眾的這些花費(fèi)自然就成為了傳統(tǒng)主流媒體盈利的一部分。

二、網(wǎng)絡(luò)媒體的盈利模式分析

參考傳統(tǒng)主流媒體的盈利模式，網(wǎng)絡(luò)媒體的盈利模式也從三個(gè)方面來分析。

（1）網(wǎng)絡(luò)廣告的販賣

網(wǎng)絡(luò)廣告起源于上世紀(jì)九十年代，經(jīng)過多年的發(fā)展，目前網(wǎng)絡(luò)廣告主要有三種形式：文字廣告、圖片廣告和富媒體廣告。和傳統(tǒng)主流媒體相比，網(wǎng)絡(luò)媒體具有雙向性，同時(shí)網(wǎng)絡(luò)廣告游離于價(jià)值信息之外，受眾可以在獲得價(jià)值信息的同時(shí)不受廣告的干擾，這也是為什么普通的網(wǎng)絡(luò)廣告無論通過什么方式加大干擾頻度，都只會(huì)讓受眾越來越討厭點(diǎn)擊，起不到相應(yīng)的廣告效果，因此普通網(wǎng)絡(luò)廣告販賣很難成為網(wǎng)絡(luò)媒體盈利的主要模式。

網(wǎng)絡(luò)廣告販賣要想成為網(wǎng)絡(luò)媒體重要的盈利模式，第一必須改變其廣告內(nèi)容和形式，使其成為有價(jià)值的廣告，第二利用大數(shù)據(jù)分析手段，對(duì)各個(gè)受眾的興趣愛好、消費(fèi)需求等信息進(jìn)行分析，精準(zhǔn)的投放廣告。比如搜索引擎GOOGLE的廣告投放，在用戶搜索結(jié)果頁面的右邊顯示相關(guān)廣告，這樣使得廣告的被點(diǎn)擊率提升，達(dá)到真正的廣告效果，商家也就更加愿意付費(fèi)，這種新型的網(wǎng)絡(luò)廣告販賣逐漸成為網(wǎng)絡(luò)媒體的主要盈利模式。

（2）在線內(nèi)容的販賣

雖然公眾都在強(qiáng)調(diào)網(wǎng)絡(luò)的免費(fèi)屬性，但實(shí)際上根據(jù)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行規(guī)律，天下沒有免費(fèi)的午餐，網(wǎng)絡(luò)媒體具有大量豐富的在線內(nèi)容資源，比如新聞、專業(yè)咨詢以及產(chǎn)品服務(wù)等，這些價(jià)值資源的直接販賣或者是與傳統(tǒng)媒體結(jié)合加工的增值產(chǎn)品販賣目前已經(jīng)成為某些網(wǎng)絡(luò)媒體的主要盈利手段。

比如中國目前最大的小說在線閱讀網(wǎng)站―起點(diǎn)中文網(wǎng)，通過受眾購買付費(fèi)VIP的方式來閱覽相應(yīng)小說的VIP章節(jié)以及打賞月票等互動(dòng)行為。各大視頻網(wǎng)站比如愛奇藝、搜狐視頻、騰訊視頻等，其中的優(yōu)質(zhì)資源都需要觀眾花費(fèi)一定的代價(jià)才能觀看，這些收入就成為網(wǎng)絡(luò)媒體重要的盈利手段之一。

（3）互動(dòng)平臺(tái)使用費(fèi)

網(wǎng)絡(luò)媒體和傳統(tǒng)媒體相比較最吸引人的地方就在于其互動(dòng)性，這也是現(xiàn)階段網(wǎng)絡(luò)媒體盈利的基礎(chǔ)。通過網(wǎng)絡(luò)媒體搭建的活動(dòng)平臺(tái)，受眾為了進(jìn)入平臺(tái)支付使用費(fèi)用。比如目前和通訊公司合作的短信定時(shí)推送業(yè)務(wù)，這就是很多網(wǎng)絡(luò)媒體挖掘出的盈利模式，門戶網(wǎng)站搜狐推出的焦點(diǎn)新聞、新股信息等短信訂閱服務(wù)，各地推出的“手機(jī)報(bào)”等短信業(yè)務(wù)，都是網(wǎng)絡(luò)媒體利用平臺(tái)盈利的創(chuàng)新方式。

搭建差異化的網(wǎng)絡(luò)媒體平臺(tái)，比如YY語音、六間房等網(wǎng)絡(luò)直播平臺(tái)，都是網(wǎng)絡(luò)媒體的一種，受眾注冊(cè)成會(huì)員，或繳納季度年度會(huì)員，或購買虛擬貨幣進(jìn)行互動(dòng)交流，通過這種方式，很多中小型網(wǎng)站都實(shí)現(xiàn)了盈利。

通過對(duì)上述的三種盈利模式分析，現(xiàn)階段網(wǎng)絡(luò)廣告的精準(zhǔn)定位投放，宣傳推廣效果不理想，所以網(wǎng)絡(luò)廣告販賣很難成為互聯(lián)網(wǎng)媒體的主要盈利模式。在線內(nèi)容資源的販賣，受前期制作成本，受眾的消費(fèi)習(xí)慣等因素限制，目前尚不能完全支撐起網(wǎng)絡(luò)媒體的盈利。

參考文獻(xiàn)：

[1]趙濤，鄭詩田.我國電子商務(wù)贏利模式研究――基于B2C網(wǎng)站的分析[J].價(jià)格理論與實(shí)踐. 2009（11）

[2]劉芳.技術(shù)驅(qū)動(dòng)下的互聯(lián)網(wǎng)媒體商業(yè)模式解析[D].中國海洋大學(xué) 2010

公司盈利模式分析范文第4篇

顧名思義，網(wǎng)紅就是網(wǎng)絡(luò)紅人的簡(jiǎn)稱，這一群體具有的特征是：借助互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)積聚人氣，進(jìn)而走紅獲得大眾關(guān)注。其實(shí)早在21世紀(jì)初，就已經(jīng)涌現(xiàn)出一大批的“網(wǎng)紅”，從最早在各大論壇上頗受關(guān)注的網(wǎng)絡(luò)，到后來炒作成名的網(wǎng)絡(luò)紅人，已經(jīng)有各路網(wǎng)紅出現(xiàn)在大眾的視野中。但隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，以微博為主的社交媒體為網(wǎng)紅提供了更加高效地傳播土壤，在此基礎(chǔ)上，網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)孕育而生。

從2014年伊始，網(wǎng)紅這個(gè)詞悄然出現(xiàn)在了各大媒體的頭條上。到了2015年，在排名前十的淘寶女裝店鋪中，有超過7家是網(wǎng)紅店鋪。部分金牌網(wǎng)紅店鋪年收入以億計(jì)算。2016年初papi醬迅速走紅，更是以2200萬的首單廣告引爆了網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)行業(yè)。

在網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)快速發(fā)酵的同時(shí)，也出現(xiàn)了一些負(fù)面的現(xiàn)象。2016年初，文化部相繼對(duì)網(wǎng)絡(luò)劇、網(wǎng)絡(luò)直播平臺(tái)上出現(xiàn)的一些低俗甚至是違法的行為進(jìn)行了審核和監(jiān)管，papi醬也因視頻中大量的粗口內(nèi)容被要求進(jìn)行整改。隨著監(jiān)管的加強(qiáng)，未來相關(guān)領(lǐng)域也將朝著規(guī)范化方向發(fā)展。

中投顧問的《2016-2020年中國網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)深度調(diào)研及投資前景預(yù)測(cè)報(bào)告》共十章。首先介紹了網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)的概念，接著分析了我國網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)的發(fā)展背景及發(fā)展現(xiàn)狀。然后報(bào)告對(duì)網(wǎng)紅+電商、網(wǎng)紅+社交、網(wǎng)紅+直播三種重點(diǎn)變現(xiàn)模式進(jìn)行了詳實(shí)全面的分析。隨后，報(bào)告對(duì)網(wǎng)紅孵化平臺(tái)的發(fā)展以及重點(diǎn)企業(yè)的動(dòng)態(tài)進(jìn)行了分析。最后對(duì)網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)的投資及前景趨勢(shì)進(jìn)行了科學(xué)的分析及預(yù)測(cè)。

本研究報(bào)告數(shù)據(jù)主要來自于國家統(tǒng)計(jì)局、商務(wù)部、工商總局、中投顧問產(chǎn)業(yè)研究中心、中投顧問市場(chǎng)調(diào)查中心以及國內(nèi)外重點(diǎn)刊物等渠道，數(shù)據(jù)權(quán)威、詳實(shí)、豐富，同時(shí)通過專業(yè)的分析預(yù)測(cè)模型，對(duì)行業(yè)核心發(fā)展指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)地預(yù)測(cè)。您或貴單位若想對(duì)網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)有個(gè)系統(tǒng)深入的了解、或者想投資網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)相關(guān)行業(yè)，本報(bào)告將是您不可或缺的重要參考工具。

報(bào)告目錄

第一章網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)概述

1.1網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)的相關(guān)概念

1.1.1網(wǎng)紅的定義

1.1.2網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)的定義

1.1.3網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)與粉絲經(jīng)濟(jì)的區(qū)別

1.1.4網(wǎng)紅與自媒體的區(qū)別

1.2網(wǎng)紅的特征

1.2.1支撐內(nèi)容網(wǎng)生化

1.2.2依賴網(wǎng)絡(luò)為傳播渠道

1.2.3兼具傳播力與影響力

1.3網(wǎng)紅的分類

1.3.1顏值派

1.3.2實(shí)力派

1.3.3個(gè)性派

1.4網(wǎng)紅生成方式

1.4.1線下名人影響力延伸

1.4.2線上行為逐步生成

1.4.3網(wǎng)紅孵化器培育而成

第二章2014-2016年中國網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)發(fā)展背景

2.1受眾偏好的轉(zhuǎn)變

2.1.1公眾審美需求

2.1.2公眾審丑需求

2.1.3公眾對(duì)高品質(zhì)生活的向往

2.1.4公眾對(duì)奢華生活的窺探

2.1.5公眾對(duì)才華的欣賞

2.2粉絲群體消費(fèi)升級(jí)

2.2.1社會(huì)消費(fèi)變化趨勢(shì)

2.2.2電商消費(fèi)進(jìn)入轉(zhuǎn)型期

2.2.3年輕一代成為消費(fèi)生力軍

2.2.4年輕一代消費(fèi)能力強(qiáng)勁

2.3移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的快速傳播

2.3.1互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展

2.3.2自媒體的快速發(fā)展

2.3.3社交媒體的廣泛普及

2.3.4微信朋友圈加速信息傳播

2.3.5新浪微博是網(wǎng)紅主要聚集地

第三章2014-2016年中國網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)發(fā)展分析

3.1網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)發(fā)展歷程

3.1.1網(wǎng)紅1.0時(shí)代：草根崛起

3.1.2網(wǎng)紅2.0時(shí)代：個(gè)性文化

3.1.3網(wǎng)紅3.0時(shí)代：名人效應(yīng)

3.1.4網(wǎng)絡(luò)4.0時(shí)代：IP時(shí)代

3.1.5歷年網(wǎng)紅排行榜

3.1.6各時(shí)代網(wǎng)紅發(fā)展特點(diǎn)

3.2網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)鏈分析

3.2.1網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)鏈介紹

3.2.2網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)主要板塊

3.2.3網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)參與主體

3.2.4網(wǎng)紅產(chǎn)業(yè)鏈升級(jí)

3.32014-2016年中國網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)發(fā)展現(xiàn)狀分析

3.3.1市場(chǎng)發(fā)展規(guī)模

3.3.2市場(chǎng)發(fā)展格局

3.3.3網(wǎng)紅傳播的要素

3.42014-2016年中國網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)相關(guān)政策監(jiān)管措施

3.4.1加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)劇節(jié)目管理

3.4.2查處部分網(wǎng)絡(luò)直播平臺(tái)

3.4.3網(wǎng)絡(luò)直播主播開啟實(shí)名制認(rèn)證

3.52014-2016年中國網(wǎng)紅身份畫像

3.5.1網(wǎng)紅指數(shù)介紹

3.5.2熱門網(wǎng)紅排名

3.5.3網(wǎng)紅身份形象

3.5.4重點(diǎn)垂直領(lǐng)域

3.5.5主要變現(xiàn)模式

3.6網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)商業(yè)模式分析

3.6.1網(wǎng)紅運(yùn)作模式

3.6.2盈利模式分析

3.6.3網(wǎng)紅+平臺(tái)電商

3.6.4網(wǎng)紅+社交電商

3.6.5網(wǎng)紅+社交平臺(tái)

3.6.6網(wǎng)紅+線下活動(dòng)

3.7網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)

3.7.1網(wǎng)紅生命周期短

3.7.2網(wǎng)紅變現(xiàn)渠道有限

3.7.3網(wǎng)絡(luò)監(jiān)管趨于嚴(yán)格

第四章2014-2016年中國網(wǎng)紅+電商模式發(fā)展分析

4.12014-2016年中國網(wǎng)紅電商市場(chǎng)運(yùn)行情況

4.1.1網(wǎng)紅電商市場(chǎng)規(guī)模

4.1.2網(wǎng)紅電商產(chǎn)業(yè)鏈介紹

4.1.3網(wǎng)紅電商運(yùn)作模式

4.1.4網(wǎng)紅電商供應(yīng)鏈模式

4.1.5網(wǎng)紅電商變現(xiàn)模式

4.2網(wǎng)紅電商的競(jìng)爭(zhēng)力分析

4.2.1網(wǎng)紅店與傳統(tǒng)店鋪對(duì)比

4.2.2網(wǎng)紅電商競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

4.2.3網(wǎng)紅店鋪銷售規(guī)模

4.2.4網(wǎng)紅電商盈利能力

4.2.5網(wǎng)紅店鋪業(yè)績(jī)影響因素

4.3網(wǎng)紅電商典型案例分析——Lin Edition Limit高端定制女裝

4.3.1企業(yè)簡(jiǎn)介

4.3.2經(jīng)營業(yè)績(jī)

4.3.3經(jīng)營特色

第五章2014-2016年中國網(wǎng)紅+社交模式發(fā)展分析

5.1網(wǎng)紅社交平臺(tái)發(fā)展綜述

5.1.1網(wǎng)紅社交平臺(tái)簡(jiǎn)介

5.1.2網(wǎng)紅社交平臺(tái)分類

5.1.3主流網(wǎng)紅社交平臺(tái)

5.2網(wǎng)紅+社交模式發(fā)展綜述

5.2.1網(wǎng)紅主要社交行為

5.2.2社交平臺(tái)屬性分析

5.2.3社交營銷的優(yōu)勢(shì)分析

5.2.4主流社交平臺(tái)用戶規(guī)模

5.2.5社交電商的發(fā)展優(yōu)勢(shì)

5.3中國網(wǎng)紅傳播社交平臺(tái)分析——微博

5.3.1微博大數(shù)據(jù)

5.3.2活躍用戶規(guī)模

5.3.3內(nèi)容量

5.3.4微博經(jīng)營情況

5.3.5微博平臺(tái)優(yōu)勢(shì)

5.3.6微博商業(yè)生態(tài)

5.3.7微博櫥窗

5.4國外網(wǎng)紅傳播社交平臺(tái)分析——Youtube

5.4.1Youtube推動(dòng)網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)

5.4.2網(wǎng)紅傳播渠道

5.4.3廣告分成計(jì)劃

5.4.4熱門網(wǎng)紅收入

第六章2014-2016年中國網(wǎng)紅+直播模式發(fā)展分析

6.1網(wǎng)紅+直播模式發(fā)展綜述

6.1.1網(wǎng)絡(luò)直播發(fā)展背景

6.1.2網(wǎng)紅主播的產(chǎn)生路徑

6.1.3直播內(nèi)容生產(chǎn)方式

6.1.4網(wǎng)紅主播的要素

6.1.5直播平臺(tái)制約因素

6.22014-2016年中國在線直播市場(chǎng)運(yùn)行分析

6.2.1市場(chǎng)發(fā)展規(guī)模

6.2.2直播內(nèi)容分布

6.2.3平臺(tái)融資情況

6.2.4市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局

6.2.5市場(chǎng)存在的問題

6.2.6市場(chǎng)發(fā)展建議

6.32014-2016年中國游戲直播發(fā)展分析

6.3.1游戲直播發(fā)展歷程

6.3.2游戲直播市場(chǎng)規(guī)模

6.3.3游戲直播商業(yè)模式

6.3.4游戲主播的結(jié)構(gòu)

6.4網(wǎng)紅+直播盈利模式分析

6.4.1網(wǎng)紅直播變現(xiàn)模式

6.4.2網(wǎng)紅主播收入結(jié)構(gòu)

6.4.3虛擬貨幣變現(xiàn)方式

6.4.4電商變現(xiàn)模式分析

第七章2014-2016年網(wǎng)紅孵化平臺(tái)發(fā)展分析

7.1網(wǎng)紅孵化器的核心競(jìng)爭(zhēng)力

7.1.1豐富的網(wǎng)紅資源

7.1.2強(qiáng)大的數(shù)據(jù)分析能力

7.1.3有利的供應(yīng)鏈支撐

7.1.4社交平臺(tái)的粉絲運(yùn)營能力

7.1.5合理的利潤(rùn)分成及激勵(lì)機(jī)制

7.2網(wǎng)紅孵化模式分析

7.2.1網(wǎng)紅孵化器的價(jià)值點(diǎn)

7.2.2網(wǎng)紅孵化合作模式

7.2.3網(wǎng)紅孵化流程介紹

7.2.4網(wǎng)紅孵化器運(yùn)營流程

7.2.5利潤(rùn)分成方式介紹

7.3資深網(wǎng)紅孵化器——如涵

7.3.1企業(yè)發(fā)展概況

7.3.2企業(yè)經(jīng)營情況

7.3.3企業(yè)商業(yè)模式

7.3.4企業(yè)融資情況

7.3.5企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

7.3.6企業(yè)發(fā)展缺陷

7.4網(wǎng)紅資源整合平臺(tái)——Uni引力

7.4.1平臺(tái)介紹

7.4.2運(yùn)營情況

7.4.3業(yè)務(wù)分析

7.4.4運(yùn)營模式

第八章2014-2016年重點(diǎn)企業(yè)網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域布局動(dòng)態(tài)

8.1昆侖萬維

8.1.1企業(yè)發(fā)展概況

8.1.2經(jīng)營效益分析

8.1.3業(yè)務(wù)經(jīng)營分析

8.1.4財(cái)務(wù)狀況分析

8.1.5布局視頻直播

8.1.6未來前景展望

8.2華斯股份

8.2.1企業(yè)發(fā)展概況

8.2.2經(jīng)營效益分析

8.2.3業(yè)務(wù)經(jīng)營分析

8.2.4財(cái)務(wù)狀況分析

8.2.5“微賣”運(yùn)行分析

8.2.6未來前景展望

8.3南極電商

8.3.1企業(yè)發(fā)展概況

8.3.2經(jīng)營效益分析

8.3.3業(yè)務(wù)經(jīng)營分析

8.3.4財(cái)務(wù)狀況分析

8.3.5企業(yè)盈利模式

8.3.6未來前景展望

8.4柏堡龍

8.4.1企業(yè)發(fā)展概況

8.4.2經(jīng)營效益分析

8.4.3業(yè)務(wù)經(jīng)營分析

8.4.4企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

8.4.5財(cái)務(wù)狀況分析

8.4.6未來前景展望

第九章2014-2016年網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)投資分析

9.12014-2016年網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)投融資現(xiàn)狀

9.1.1網(wǎng)紅融資周期

9.1.2投資市場(chǎng)火熱

9.1.3網(wǎng)紅風(fēng)投案例

9.2網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域投資機(jī)遇

9.2.1網(wǎng)紅電商繼續(xù)升級(jí)

9.2.2視頻直播市場(chǎng)投資機(jī)遇

9.2.3電競(jìng)領(lǐng)域繼續(xù)發(fā)展

9.2.4醫(yī)療美容前景廣闊

9.2.5網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)公司模式升級(jí)

9.2.6第三方服裝設(shè)計(jì)公司

9.2.7電商綜合服務(wù)平臺(tái)

9.3網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域投資風(fēng)險(xiǎn)分析

9.3.1政策監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)

9.3.2內(nèi)容創(chuàng)作的穩(wěn)定性風(fēng)險(xiǎn)

9.3.3運(yùn)營同質(zhì)化風(fēng)險(xiǎn)

9.3.4傳播平臺(tái)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)

9.3.5網(wǎng)紅電商投資風(fēng)險(xiǎn)

第十章中投顧問對(duì)網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)發(fā)展前景及趨勢(shì)分析

10.1網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)發(fā)展前景展望

10.1.1網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)空間

10.1.2網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)格局預(yù)測(cè)

10.2網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)未來發(fā)展預(yù)測(cè)

10.2.1內(nèi)容是核心

10.2.2善用新格式

10.2.3垂直化趨勢(shì)

10.3網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)未來發(fā)展趨勢(shì)分析

10.3.1視頻化趨勢(shì)

10.3.2專業(yè)化趨勢(shì)

10.3.3平臺(tái)化趨勢(shì)

10.3.4多元化趨勢(shì)

圖表目錄

圖表網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)的內(nèi)容

圖表微博用戶各年齡群占比

圖表網(wǎng)紅關(guān)注人群年齡占比

圖表1990-2015年我國GDP增速

圖表2014-2015年我國移動(dòng)端社交網(wǎng)絡(luò)活躍用戶人數(shù)

圖表微信拉動(dòng)的生活消費(fèi)測(cè)算

圖表新浪微博用戶信息擴(kuò)散意愿

圖表2015年微博活躍人數(shù)增速

圖表中國網(wǎng)紅十年排行榜

圖表不同時(shí)代網(wǎng)紅的特點(diǎn)及代表人物

圖表網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)鏈

圖表網(wǎng)紅社交資產(chǎn)的形成

圖表網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)鏈上的上市公司

圖表2016年第一季度網(wǎng)紅指數(shù)TOP20

圖表2016年第一季度TOP100網(wǎng)紅身份形象

圖表2016年第一季度TOP100網(wǎng)紅傳播內(nèi)容

圖表重點(diǎn)垂直領(lǐng)域熱門網(wǎng)紅介紹

圖表微博內(nèi)容生產(chǎn)人群生態(tài)結(jié)構(gòu)變化

圖表2016年第一季度TOP100網(wǎng)紅變現(xiàn)模式

圖表網(wǎng)紅孵化器和網(wǎng)紅合作模式

圖表網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)盈利模式介紹

圖表社交電商B2C2C模式分析

圖表網(wǎng)紅+社交盈利模式

圖表網(wǎng)紅電商市場(chǎng)規(guī)模測(cè)算

圖表2015年微博前九大電商網(wǎng)紅粉絲量

圖表網(wǎng)紅電商運(yùn)作模式分析

圖表網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)供應(yīng)鏈模式

圖表直營體系線下門店開店費(fèi)用率測(cè)算

圖表天貓開店費(fèi)用率測(cè)算

圖表網(wǎng)紅開店費(fèi)用率測(cè)算

圖表網(wǎng)紅店鋪與傳統(tǒng)店鋪不良庫存率對(duì)比

圖表網(wǎng)紅店鋪與傳統(tǒng)店鋪流量獲取成本與流量轉(zhuǎn)化率對(duì)比

圖表2015年度淘寶女裝類目排名前十的店鋪

圖表重點(diǎn)網(wǎng)紅店鋪的盈利能力

圖表部分網(wǎng)紅傳播平臺(tái)日均IP訪問數(shù)

圖表主流網(wǎng)紅傳播平臺(tái)

圖表網(wǎng)紅在社交平臺(tái)上的增粉工具

圖表網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)主要社交平臺(tái)分析

圖表傳統(tǒng)電商用戶獲取成本

圖表2015年三大社交平臺(tái)月均活躍用戶

圖表2015年各B2C電商平臺(tái)月均活躍用戶

圖表2013-2015年微博月活量與日活量變化

圖表2015年新浪微博與同類社交應(yīng)用日均IP對(duì)比

圖表2014-2015年新浪微博粘性用戶占比

圖表新浪微博媒體屬性分析

圖表2013-2015年微博廣告收入規(guī)模

圖表2014-2015年微博中小廣告主頁貢獻(xiàn)收入

圖表2013-2015年微博營業(yè)收入及利潤(rùn)

圖表新浪微博用戶對(duì)廣告的接受度

圖表2015年YouTube視頻博主收入排行

圖表網(wǎng)絡(luò)直播背后的“馬斯洛需求”理論

圖表明星主播吸引粉絲的要素

圖表2015年中國在線直播平臺(tái)市場(chǎng)大數(shù)據(jù)

圖表2015年在線直播市場(chǎng)內(nèi)容分布

圖表2015-2016年網(wǎng)絡(luò)直播平臺(tái)投融資情況

圖表2016年中國各移動(dòng)直播平臺(tái)累計(jì)下載量

圖表2016年中國網(wǎng)絡(luò)直播平臺(tái)20強(qiáng)

圖表游戲直播市場(chǎng)發(fā)展歷程

圖表國內(nèi)外游戲直播發(fā)展模式

圖表2013-2017年中國游戲直播用戶規(guī)模

圖表游戲直播商業(yè)模式分析

圖表2016年游戲主播身價(jià)排行榜

圖表主流電競(jìng)平臺(tái)上主播性別分布

圖表主流電競(jìng)平臺(tái)上主播種類分布

圖表網(wǎng)紅主播收入結(jié)構(gòu)

圖表主要直播平臺(tái)禮物分成規(guī)則

圖表電競(jìng)主播電商產(chǎn)品分類及占比

圖表2015年中國電競(jìng)用戶游戲周邊付費(fèi)

圖表2015年中國電競(jìng)用戶游戲內(nèi)付費(fèi)

圖表網(wǎng)紅孵化器幫助店鋪運(yùn)營流程

表5：網(wǎng)紅與孵化器公司在不同出資比例下的利潤(rùn)分成方式

圖表網(wǎng)紅(微信微博類)收入分布占比

圖表孵化器合作網(wǎng)紅分成分配

圖表如涵電商發(fā)展歷程

圖表如涵商業(yè)模式分析

圖表如涵運(yùn)營模式分析

圖表如涵電商融資輪次

圖表2013-2015年北京昆侖萬維科技股份有限公司總資產(chǎn)和凈資產(chǎn)

圖表2013-2015年北京昆侖萬維科技股份有限公司營業(yè)收入和凈利潤(rùn)

圖表2015年北京昆侖萬維科技股份有限公司營業(yè)收入和凈利潤(rùn)

圖表2013-2015年北京昆侖萬維科技股份有限公司現(xiàn)金流量

圖表2015年北京昆侖萬維科技股份有限公司現(xiàn)金流量

圖表2015年北京昆侖萬維科技股份有限公司主營業(yè)務(wù)收入分行業(yè)

圖表2015年北京昆侖萬維科技股份有限公司主營業(yè)務(wù)收入分產(chǎn)品

圖表2015年北京昆侖萬維科技股份有限公司主營業(yè)務(wù)收入分區(qū)域

圖表2013-2015年北京昆侖萬維科技股份有限公司成長(zhǎng)能力

圖表2015年北京昆侖萬維科技股份有限公司成長(zhǎng)能力

圖表2013-2015年北京昆侖萬維科技股份有限公司短期償債能力

圖表2015年北京昆侖萬維科技股份有限公司短期償債能力

圖表2013-2015年北京昆侖萬維科技股份有限公司長(zhǎng)期償債能力

圖表2015年北京昆侖萬維科技股份有限公司長(zhǎng)期償債能力

圖表2013-2015年北京昆侖萬維科技股份有限公司運(yùn)營能力

圖表2015年北京昆侖萬維科技股份有限公司運(yùn)營能力

圖表2013-2015年北京昆侖萬維科技股份有限公司盈利能力

圖表2015年北京昆侖萬維科技股份有限公司盈利能力

圖表2013-2015年華斯控股股份有限公司總資產(chǎn)和凈資產(chǎn)

圖表2013-2015年華斯控股股份有限公司營業(yè)收入和凈利潤(rùn)

圖表2015年華斯控股股份有限公司營業(yè)收入和凈利潤(rùn)

圖表2013-2015年華斯控股股份有限公司現(xiàn)金流量

圖表2015年華斯控股股份有限公司現(xiàn)金流量

圖表2015年華斯控股股份有限公司主營業(yè)務(wù)收入分行業(yè)

圖表2015年華斯控股股份有限公司主營業(yè)務(wù)收入分產(chǎn)品

圖表2015年華斯控股股份有限公司主營業(yè)務(wù)收入分區(qū)域

圖表2013-2015年華斯控股股份有限公司成長(zhǎng)能力

圖表2015年華斯控股股份有限公司成長(zhǎng)能力

圖表2013-2015年華斯控股股份有限公司短期償債能力

圖表2015年華斯控股股份有限公司短期償債能力

圖表2013-2015年華斯控股股份有限公司長(zhǎng)期償債能力

圖表2015年華斯控股股份有限公司長(zhǎng)期償債能力

圖表2013-2015年華斯控股股份有限公司運(yùn)營能力

圖表2015年華斯控股股份有限公司運(yùn)營能力

圖表2013-2015年華斯控股股份有限公司盈利能力

圖表2015年華斯控股股份有限公司盈利能力

圖表微賣B2C2C模式

圖表2013-2015年南極電商(上海)股份有限公司總資產(chǎn)和凈資產(chǎn)

圖表2013-2015年南極電商(上海)股份有限公司營業(yè)收入和凈利潤(rùn)

圖表2015年南極電商(上海)股份有限公司營業(yè)收入和凈利潤(rùn)

圖表2013-2015年南極電商(上海)股份有限公司現(xiàn)金流量

圖表2015年南極電商(上海)股份有限公司現(xiàn)金流量

圖表2015年南極電商(上海)股份有限公司主營業(yè)務(wù)收入分行業(yè)

圖表2015年南極電商(上海)股份有限公司主營業(yè)務(wù)收入分產(chǎn)品

圖表2015年南極電商(上海)股份有限公司主營業(yè)務(wù)收入分區(qū)域

圖表2013-2015年南極電商(上海)股份有限公司成長(zhǎng)能力

圖表2015年南極電商(上海)股份有限公司成長(zhǎng)能力

圖表2013-2015年南極電商(上海)股份有限公司短期償債能力

圖表2015年南極電商(上海)股份有限公司短期償債能力

圖表2013-2015年南極電商(上海)股份有限公司長(zhǎng)期償債能力

圖表2015年南極電商(上海)股份有限公司長(zhǎng)期償債能力

圖表2013-2015年南極電商(上海)股份有限公司運(yùn)營能力

圖表2015年南極電商(上海)股份有限公司運(yùn)營能力

圖表2013-2015年南極電商(上海)股份有限公司盈利能力

圖表2015年南極電商(上海)股份有限公司盈利能力

圖表南極電商柔性供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D

圖表南極電商項(xiàng)目投資規(guī)模

圖表2013-2015年廣東柏堡龍股份有限公司總資產(chǎn)和凈資產(chǎn)

圖表2013-2015年廣東柏堡龍股份有限公司營業(yè)收入和凈利潤(rùn)

圖表2015年廣東柏堡龍股份有限公司營業(yè)收入和凈利潤(rùn)

圖表2013-2015年廣東柏堡龍股份有限公司現(xiàn)金流量

圖表2015年廣東柏堡龍股份有限公司現(xiàn)金流量

圖表2015年廣東柏堡龍股份有限公司主營業(yè)務(wù)收入分行業(yè)

圖表2015年廣東柏堡龍股份有限公司主營業(yè)務(wù)收入分產(chǎn)品

圖表2015年廣東柏堡龍股份有限公司主營業(yè)務(wù)收入分區(qū)域

圖表柏堡龍協(xié)同上下游環(huán)節(jié)

圖表柏堡龍?jiān)O(shè)計(jì)生產(chǎn)一體化服務(wù)

圖表2013-2015年廣東柏堡龍股份有限公司成長(zhǎng)能力

圖表2015年廣東柏堡龍股份有限公司成長(zhǎng)能力

圖表2013-2015年廣東柏堡龍股份有限公司短期償債能力

圖表2015年廣東柏堡龍股份有限公司短期償債能力

圖表2013-2015年廣東柏堡龍股份有限公司長(zhǎng)期償債能力

圖表2015年廣東柏堡龍股份有限公司長(zhǎng)期償債能力

圖表2013-2015年廣東柏堡龍股份有限公司運(yùn)營能力

圖表2015年廣東柏堡龍股份有限公司運(yùn)營能力

圖表2013-2015年廣東柏堡龍股份有限公司盈利能力

圖表2015年廣東柏堡龍股份有限公司盈利能力

圖表2014-2015年部分網(wǎng)紅風(fēng)投案例

公司盈利模式分析范文第5篇

關(guān)鍵詞：物流企業(yè)；經(jīng)營模式；盈利模式；發(fā)展策略

中圖分類號(hào)：F253 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

摘 要：以呼和浩特市典型物流企業(yè)為研究對(duì)象，深入分析其經(jīng)營模式、盈利模式，以期提高對(duì)地區(qū)第三方物流企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的認(rèn)識(shí)。最后，結(jié)合地區(qū)物流企業(yè)實(shí)際，為本地區(qū)中小物流企業(yè)發(fā)展提出了自己的建議。

關(guān)鍵詞：物流企業(yè)；經(jīng)營模式；盈利模式；發(fā)展策略

中圖分類號(hào)：F253 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

近年呼和浩特市物流業(yè)取得了顯著發(fā)展。據(jù)內(nèi)蒙古日?qǐng)?bào)2012年6月有關(guān)報(bào)道：“十一五”末，呼和浩特市物流業(yè)實(shí)現(xiàn)增加值340.4億元，是2005年的3.40倍，年均增長(zhǎng)27.7%，物流業(yè)增加值占全市服務(wù)業(yè)增加值和地區(qū)生產(chǎn)總值的比重分別為31.1%和18.2%。物流業(yè)已經(jīng)成為地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要組成部分。相比較而言，我們對(duì)物流企業(yè)從事市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的過程尚缺乏全面了解。

1 呼和浩特市典型物流企業(yè)經(jīng)營模式分析

2010年，呼和浩特市交通運(yùn)輸、倉儲(chǔ)和郵政業(yè)完成增加值341.68，占第三產(chǎn)業(yè)增加值比例達(dá)到31.19%。2011年，全市實(shí)現(xiàn)地區(qū)生產(chǎn)總值2 177.26億元，社會(huì)消費(fèi)品零售總額890.05億元，海關(guān)進(jìn)出口總額達(dá)到202 456萬美元，公路貨運(yùn)量9 989萬噸，公路貨運(yùn)周轉(zhuǎn)量339.27億噸公里。

在呼和浩特地區(qū)，物流的對(duì)象主要由黑貨和白貨構(gòu)成。黑貨和白貨的是從運(yùn)輸?shù)膶?duì)象物顏色來進(jìn)行區(qū)分，黑貨就是指煤炭，白貨就是煤炭以外的其他物品，所以從事煤炭運(yùn)輸業(yè)務(wù)的物流企業(yè)同其他類型物流企業(yè)相比完成貨運(yùn)量較高。

在《呼和浩特物流業(yè)發(fā)展研究》一文中對(duì)呼和浩特市物流業(yè)發(fā)展?fàn)顩r已經(jīng)有較為系統(tǒng)的分析，并將物流企業(yè)分成貨運(yùn)型、快遞型、倉儲(chǔ)型、商貿(mào)型、專業(yè)綜合交易市場(chǎng)五種類型。在本文中仍沿用這一分法。通過對(duì)從內(nèi)蒙古物流協(xié)會(huì)獲得的部分企業(yè)2008年第二季度的經(jīng)營數(shù)據(jù)（見表1）分析，在注冊(cè)資本方面，呼和浩特地區(qū)規(guī)模以上物流企業(yè)主要集中在貨代型和倉儲(chǔ)型，在完成貨運(yùn)量方面，基本集中在貨代型物流企業(yè)（倉儲(chǔ)企業(yè)完成的貨運(yùn)量應(yīng)表述為倉庫的周轉(zhuǎn)量）。據(jù)此，在物流服務(wù)領(lǐng)域扮演主要角色的是貨代型第三方物流企業(yè)，是呼和浩特地區(qū)物流服務(wù)市場(chǎng)的經(jīng)營主體。因此后續(xù)分析著重對(duì)貨代型第三方物流企業(yè)進(jìn)行。

1.1 貨代型第三方物流企業(yè)經(jīng)營模式

綜上分析，我們已經(jīng)知道在呼和浩特市物流市場(chǎng)中做出主要貢獻(xiàn)的是貨代型第三方物流企業(yè)。要了解企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作狀況，必須找一家規(guī)模、實(shí)力較強(qiáng)，且具有代表性的貨代型第三方物流企業(yè)作為樣本。通過調(diào)研，我們選擇內(nèi)蒙古凱迪物流有限公司作為研究案例，對(duì)其業(yè)務(wù)過程進(jìn)行深入解析。

內(nèi)蒙古凱迪物流有限公司（下文簡(jiǎn)稱凱迪物流）成立于2007年9月，其前身是2000年成立的包頭市凱迪物流配送有限責(zé)任公司，企業(yè)注冊(cè)資本為600萬元，現(xiàn)有員工近百人，主要從事公路運(yùn)輸業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋北京、天津、上海、內(nèi)蒙境內(nèi)、河北、山東、安徽、東北等地。2009年?duì)I業(yè)額5 400萬元，貨物運(yùn)輸量超過30萬噸，上繳稅收超過300萬元。2010年?duì)I業(yè)額達(dá)到1億元。公司正在呼和浩特經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)如意新區(qū)建設(shè)物流園區(qū)項(xiàng)目，項(xiàng)目總投資3 015.81萬元，年預(yù)算營業(yè)額達(dá)1億元。就地區(qū)范圍而言，從業(yè)務(wù)規(guī)模、完成貨運(yùn)量等方面在物流企業(yè)中處于領(lǐng)先地位，因此凱迪物流在貨代性第三方物流企業(yè)中具有一定的代表性。

凱迪物流的經(jīng)營模式分解如下（見圖1）：

（1）凱迪物流同貨主企業(yè)簽訂貨物運(yùn)輸（倉儲(chǔ)）委托協(xié)議。

（2）凱迪物流同物流信息部（小鄧物流）建立長(zhǎng)期合作關(guān)系，簽訂信息委托協(xié)議。

（3）凱迪物流同相關(guān)鐵路局、站簽訂車皮租賃協(xié)議。

（4）當(dāng)貨主企業(yè)產(chǎn)生物流服務(wù)需求時(shí)，給凱迪物流下訂單，包括貨運(yùn)量、運(yùn)費(fèi)、到貨期限、貨損賠償?shù)取?/p>

（5）凱迪物流根據(jù)貨主企業(yè)的服務(wù)要求，進(jìn)行運(yùn)輸方式的判斷，是采用鐵路運(yùn)輸還是采用公路運(yùn)輸。

（6）a采用鐵路運(yùn)輸，凱迪負(fù)責(zé)鐵路運(yùn)輸兩端的物資集散，根據(jù)同鐵路局、站的相關(guān)協(xié)議，進(jìn)行鐵路運(yùn)輸。b采用公路運(yùn)輸，首先判斷自有車輛是否可以滿足需要，若能滿足，則直接調(diào)度裝運(yùn)。

（7）當(dāng)采用公路運(yùn)輸方式，且自有車輛不能滿足需要時(shí)，則同物流信息部聯(lián)系車源，然后同司機(jī)簽訂合作協(xié)議，進(jìn)行貨物的委托運(yùn)輸。

（8）個(gè)體司機(jī)或小型物流企業(yè)因貨源不足，進(jìn)行車源信息登記（借助信息部或配貨網(wǎng)），當(dāng)業(yè)務(wù)承攬成功需給物流信息部一定的傭金。同凱迪物流簽訂合同后，進(jìn)行貨物的裝運(yùn)。

（9）當(dāng)貨物到達(dá)后，由貨物的接收方進(jìn)行貨物的接收，并同有關(guān)各方進(jìn)行信息反饋。

從模式中，我們可以發(fā)現(xiàn)，物流服務(wù)過程被分解為很多階段，參與者眾多，為物流服務(wù)質(zhì)量的管控造成比較大的困難。在外協(xié)車輛的管理上，司機(jī)托管于公司或車隊(duì)，通過公司或獨(dú)立的物流信息部進(jìn)行業(yè)務(wù)的承攬，自負(fù)盈虧，在同凱迪的合作中，凱迪依靠合同及人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行比較粗放的管理。這也給貨物的運(yùn)輸帶來了比較大的風(fēng)險(xiǎn)。

1.2 物流信息部經(jīng)營模式

在凱迪物流的經(jīng)營模式中，物流信息部（小鄧物流）扮演著重要的角色。小鄧物流的業(yè)務(wù)則類似于原來貨運(yùn)市場(chǎng)中配貨站角色，規(guī)模稍大一些的企業(yè)擁有小規(guī)模簡(jiǎn)易貨場(chǎng)或部分房屋，為過路車輛提供配貨、停車住宿及貨物的短期倉儲(chǔ)等服務(wù)項(xiàng)目。物流信息部的業(yè)務(wù)模式如圖2所示。其主要依托的是配貨業(yè)務(wù)，為司機(jī)承攬貨源，從中收取傭金。而其貨源信息的主要來源則要借助行業(yè)配貨網(wǎng)。市場(chǎng)中的這類配貨網(wǎng)有多家，如金兆通配貨網(wǎng)、天下通、點(diǎn)點(diǎn)通等。呼和浩特地區(qū)大部分企業(yè)使用的都是金兆通配貨網(wǎng)。

在同內(nèi)蒙古鴻圖物流有限公司劉總的交流中了解到如下信息，金兆通配貨網(wǎng)在呼和浩特地區(qū)擁有絕大部分用戶，具有壟斷優(yōu)勢(shì)。金兆通配貨網(wǎng)采用C/S架構(gòu)，通過授權(quán)及網(wǎng)卡綁定的方式提供服務(wù)，服務(wù)收費(fèi)采用年費(fèi)方式。2010年每臺(tái)電腦一年的服務(wù)費(fèi)用為2 000元，且費(fèi)用也在逐年上漲，企業(yè)支付給金兆通配貨網(wǎng)的費(fèi)用為單臺(tái)計(jì)算機(jī)的接入成本*接入的計(jì)算機(jī)數(shù)量。從企業(yè)的反應(yīng)來看，普遍認(rèn)為金兆通配貨網(wǎng)的收費(fèi)比較昂貴。

2 呼和浩特市典型物流企業(yè)盈利模式分析

通過前面對(duì)凱迪物流經(jīng)營過程的分析，我們可以發(fā)現(xiàn)公司的盈利源或獲利途徑如下（見圖3）。

內(nèi)蒙古凱迪物流有限公司采用分類管理的辦法，將公司的財(cái)務(wù)支出分為兩類。一是行政管理成本，包括（1）物流信息和管理費(fèi)用。包括企業(yè)為物流管理所發(fā)生的差旅費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、交際費(fèi)、管理信息系統(tǒng)費(fèi)以及其他雜費(fèi)；（2）辦公室人員工資、福利等；（3）設(shè)施、設(shè)備及辦公室租賃費(fèi)用。二是物流運(yùn)營成本，包括（1）駐外調(diào)度、裝卸作業(yè)人員、運(yùn)輸人員工資、福利、差旅費(fèi)、話費(fèi)等；（2）物流作業(yè)成本。牌照、車檢、燃油費(fèi)、車輛維修保養(yǎng)費(fèi)用、倉庫租用、外包車輛租賃費(fèi)、公路運(yùn)輸管理費(fèi)如路上行政收費(fèi)（路橋費(fèi)）。

根據(jù)凱迪物流的分類方法，結(jié)合凱迪物流公司的運(yùn)營模式，對(duì)各種成本項(xiàng)目進(jìn)行分類，按照支出的形態(tài)可以將其分為五個(gè)部分，并可得到如下公式：

利潤(rùn)P=服務(wù)收入I-行政管理成本C1-物流運(yùn)營成本C2 （1）

物流運(yùn)營成本C2=委托成本C3+運(yùn)營維護(hù)成本C4 （2）

3 呼和浩特市物流企業(yè)發(fā)展策略

3.1 降低物流企業(yè)運(yùn)行成本，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力

物流公司要想取得發(fā)展，首先必須實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利。通過對(duì)凱迪物流的盈利模式分析，根據(jù)公式（1）要想提高公司利潤(rùn)水平只有以下三種選擇：

利潤(rùn)=收入-成本 （3）

一是提高收入，可通過提高物流服務(wù)價(jià)格和擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模實(shí)現(xiàn)。

二是降低成本，通過利用各種信息化手段，提升管理水平，降低企業(yè)運(yùn)行成本，或降低外部委托成本實(shí)現(xiàn)。