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裝修公司的盈利模式范文第1篇

這家公司最近在中國的一次大規(guī)模關店行動正式宣告了這一點。9月14日，家得寶宣布關閉在天津、西安和鄭州的7家門店。這是它們在中國剩余的全部7家門店，約870名家得寶員工將即刻失去自己的工作。

行動沒有任何征兆。對于關店一事，包括店面員工和供應商等利益相關方都沒有得到事先通知。家得寶公司聲明稱“將保留一小部分員工處理善后事宜”。

中國是家得寶決心開發(fā)的第三個海外市場。至少按照這家公司曾經的計劃來看，它們也曾將此視為海外市場的要地。

2006年年底，家得寶花費9億元，收購了天津家世界家居位于中國北方6個城市的12家門店，開始了在中國的零售業(yè)務。

家得寶分別在1994年和2001年通過收購當?shù)亓闶燮髽I(yè)的方式，打入了加拿大和墨西哥市場。到2006年時，家得寶加拿大和墨西哥的門店數(shù)量均居于當?shù)厥袌銮傲校瑑傻睾Ｍ忾T店總數(shù)約占美國國內2000多家門店數(shù)量的1/10。

它認為這種方式也可以用在中國，不過卻事與愿違，遭遇了“兩頭不討好”的局面。

家得寶的模式并不被大部分偏愛由裝修公司統(tǒng)一包辦的中國消費者所接受。而對于那些有意愿自己動手采購的消費者而言，家得寶在價格、送貨、售后及裝修指導方面，與本土的建材市場相比都不具備優(yōu)勢。

來自歐洲、同樣以家居建材零售為主的百安居曾因店面高速擴張而導致服務水平下降，及時施行了必要的組織變革。作為一個后來者，在前人的教訓面前，家得寶本可以避免那些不該犯的錯誤。

家得寶把中國市場想得過于簡單了。對消費者的行為習慣，以及中國家居建材零售市場的復雜程度等，它們都顯得認識不足。

在獲得家世界門店的同時，家得寶沒有獲得物業(yè)權，之后也沒有在商業(yè)地產上有所投入，導致之后公司被快速上漲的物業(yè)成本拖累，個別門店還受到業(yè)主改造的影響。

此外，家得寶本身的門店數(shù)量和單店銷售也有限，因此在與供應商的談判和采購上并不具備優(yōu)勢。一位中高端衛(wèi)浴品牌負責人對《第一財經周刊》表示，經銷渠道的重要性在于品牌可以獲得的展示力度，在此方面會更傾向于百安居、居然之家等更知名的、具有全國網絡的連鎖品牌。

在有限的盈利空間中，家得寶中國的高層一直生存在巨大的財務壓力下。據(jù)一位前家得寶中層管理人員表示，近年來公司對店面運營的重點要求之一就是控制成本，無暇顧及其他經營模式的嘗試和改變。其他問題還包括員工流動頻繁。

在2009年至2011年期間，家得寶已經陸續(xù)關閉了位于北京、沈陽、青島的5家門店。6年中，家得寶中國區(qū)換了3任CEO，“可以從上到下貫徹執(zhí)行的戰(zhàn)略無從談起?！币晃浑x職的家得寶中層告訴《第一財經周刊》。

現(xiàn)任家得寶全球CEO的弗蘭克·布萊克（Frank Blake）于2007年上任時，曾面臨一個棘手局面：受美國房地產滑坡的影響，公司股價下降超過了10%。布萊克主導了一系列以單店利潤為核心的改革，包括顧客服務、備貨倉儲、店面環(huán)境等，并出售了公司的批發(fā)業(yè)務。

根據(jù)家得寶2011年的財報，銷售比上一年增長3.5%達到704億美元，利潤39億美元，單店銷售和每單均價都有所上漲。

現(xiàn)在這位使家得寶在美國市場獲得復興的全球CEO下定決心，對中國的糟糕業(yè)績采取一些措施。他此前曾承認“家得寶在中國一直沒有找到合適的盈利模式”。

裝修公司的盈利模式范文第2篇

的確，作為一個上海工作了7年的IT男，李慶看中了這塊大濕地公園，想在附近買房，定居下來。但他也非常明白，這些經紀人早練就“口吐蓮花”的本事，比如，所謂的地鐵房，步行到地鐵近2公里；所謂的房型方正，說的只是臥房和客廳；所謂的南北通透，要靠把大門打開……

就這樣，在幾次被忽悠之后，李慶開始尋找互聯(lián)網化的解決之道，“安居客”App則成了他的找房小伙伴――通過定位，對比室內照片與房型圖，尋找自己中意的房源，主動聯(lián)系相關中介，直接看房。這個周六，他就在顧村公園約了6個經紀人，要看10套地鐵附近的房源。

“智能手機、平板電腦的普及，讓移動互聯(lián)網落地生根，找房的方式當然也不能與過去同日而語?！卑簿涌投麻L兼CEO梁偉平這樣解釋道。

2007年梁偉平創(chuàng)立的安居客，以二手房起家，逐漸發(fā)展為房地產租售的中介平臺，最近兩年，則發(fā)力新房業(yè)務，并且從PC互聯(lián)網向移動互聯(lián)網轉型，走O2O找房路線。今年初，以API調用數(shù)據(jù)的次數(shù)計，訪問安居客移動端的占比已經過半。這一切遠比他預計得要快――2011年，梁偉平曾預測，移動流量超50%，得等到2015年。

現(xiàn)在，安居客更進一步，在移動化的基礎上，通過后臺分析轉化成具體的服務方案，努力將中介渠道模式升級為一站式的人居服務。在整個找房App市場，安居客的無線應用份額已經超過70%，成為找房O2O領域的螞蟻雄兵。

預見的能力

恰如英特爾聯(lián)合創(chuàng)始人羅伯特?諾伊斯所說：“不為歷史羈絆，放手創(chuàng)造非凡?！比魏纹髽I(yè)要成長、壯大、持續(xù)成功，就必須走這樣的道路。但在此之前，企業(yè)的當家人總得有點“預見未來”的能力，才能不被歷史束縛，好比英特爾另一位創(chuàng)始人――戈登?摩爾能“看到”摩爾定律那般。

“那其實就是一種視野，琢磨，對趨勢的感知?！绷簜テ竭@樣理解。

當梁偉平還是學生時，曾經聽同學說：自行車也可以像汽車那樣換檔，他怎么也不肯相信，可是幾年以后，他在大學買的第一輛自行車就帶變速器。這件事，別人看著不起眼，但對梁偉平卻有莫大觸動，從此，他明白，要開拓眼界，細細推敲，練就用發(fā)展的眼光看待事物發(fā)展的趨向。

于是，畢業(yè)后，梁偉平先是在房地產管理部門做了一位公務員，預見到房地產突飛猛進，便下海創(chuàng)業(yè)，預見到互聯(lián)網在垂直領域的機會，就轉向互聯(lián)網，此后，又預感移動互聯(lián)網能成事，再為公司注入移動互聯(lián)的轉基因……

“其實，移動終端一直是我琢磨的重點?！绷簜テ礁嬖V記者，2007年以前，Wap在一二線城市已經非常普及，但是其非智能化的體驗實在糟糕，難以成就“全民化大勢”。而到了2007年，蘋果推出了iPhone，讓梁偉平眼前一亮，此后，App大行其道，智能移動設備在便攜、拍攝、LBS、交互等方面，具有無可比擬的優(yōu)勢，它可以替代PC大部分的功能，實現(xiàn)PC不能實現(xiàn)的功能。2009年初，梁偉平篤定，未來必是智能終端的時代，

特別是像找房這樣生活化的垂直體驗，帶著手機找房子，了解到小區(qū)的安全、綠化、容積率等細節(jié)，再通過App的LBS尋找附近的房源，相中待售房源的樓層、房型、內飾，再一鍵撥通中介經紀人電話，詳談細節(jié)……如此，反向匹配資源，主動尋找的效率遠高于被中介說服，作為中介與租房、購房人群的媒介，安居客將線上人群導入線下，其O2O的價值遠超只會廣而告之的房產門戶們。

當這一切明確之后，梁偉平知道，是時候讓安居客做出自我革命了，如果繼續(xù)做保守者，將徹底錯過介入移動互聯(lián)的最佳窗口期，囿于舊有格局，自困樊籠，畫地為牢，無異于自掘墳墓。

向移動轉場

為此，梁偉平將公司的骨干召集到一起，共同商議轉型之道，其中，他問了一個問題：“3年后，移動流量的占比將發(fā)生怎樣的變化？”當時，大家一致認為移動流量將繼續(xù)大幅增長，占到九成也很正常，那么將PC互聯(lián)網視為“0”，用“清零”的心態(tài)專注于智能移動終端，做移聯(lián)網的王者，可以么？

是的，梁偉平的想法相對激進――讓安居客成為一家完全的移動互聯(lián)網公司。相比字面意義，它更多傳遞著擁抱升級力量的意味。

可是，問題也接踵而至。不難理解，移動終端有極強的“迫近效應”，即空前地接近用戶、包裹用戶，但小小的屏幕上需要呈現(xiàn)產品特點，用戶根本無法忍受其上再植入密密麻麻的廣告。顯然，“門戶形態(tài)，廣告營收”不適用于移動互聯(lián)時代。因此，梁偉平必須尋求更加移動化的盈利模式，才能讓安居客從PC互聯(lián)網公司平滑過渡為一家移動互聯(lián)網公司。

按照梁偉平的思量，CPC（Cost Per Click，按點擊付費）是一個不錯的選擇。

在安居客的APP中，每一套具體房源的展示頁面下端，都設有一個“打電話給經紀人”的藍色按鈕，看房者看中哪個房源，可隨時撥通電話，取得聯(lián)系。此時，找房人已經對房源狀況了解得七七八八，成交可能性極高，而移動設備ID唯一，后臺可以精準統(tǒng)計出點擊次數(shù)。如此，從線上向線下精準倒流的O2O閉環(huán)形成，房產中介們自然愿意為這精準的流量付出遠比展示廣告更高的費用。

同時，經紀人被安居客App的高效吸引，聚集于平臺上，安居客還可以用這300萬經紀人的資源，與新房開發(fā)商合作。

相關的商業(yè)邏輯是，當開發(fā)商送來新房房源，利用二手房經紀人的網絡販賣，以分銷的方式，每賣出一套，給予經紀人傭金，由此拓展新房銷售業(yè)務。數(shù)據(jù)顯示，經紀人本來的二手房客戶中，有40%的找房者是可以接受新房的，因此，以舊帶新完全可行。

“但是，開發(fā)商直接管理經紀人很麻煩，他們更愿意承包給渠道，由渠道統(tǒng)一管理。安居客恰可以承擔此任務，我現(xiàn)在告訴他們，一則，你的房子我們幫你來賣，按照成交收費。二則，安居客有那么多經紀人，我把鏈條打通了，還能根據(jù)地理區(qū)域精準匹配經紀人，相當于幫你們在全國配備了300萬個銷售?！绷簜テ浇忉尩馈?/p>

這樣一來，收入模式心中有底，安居客組織構架的調整便順理成章。

去年，梁偉平在二手房、新房、租房、商鋪等四個業(yè)務部門的架構之外，增加了移動互聯(lián)網部門。不過，這種“1個技術部門+4個業(yè)務部門”設置還略顯有些“刻意”，他自己做了一個預測，移動互聯(lián)網部門明年會消失，將其打散、融入到其他四個業(yè)務單元當中。

今年7月，梁偉平在安居客內實行全景計劃，整合“安居客、愛房、好租、金鋪”四門戶；9月，又將旗下“二手房、新房、好租”三大App合并為新版“安居房”。

這種“有放有收、后歸于融合”的路徑，對于轉場移動互聯(lián)的企業(yè)而言，無往不利，淘寶如此，京東如此――先聚集團隊在移聯(lián)網領域撕開一個裂口，然后再在縱向領域里突擊猛進，團隊被鍛煉，快速成熟，再分拆，很快便融入業(yè)務體系內，移動化方能由此瘋長。

如今，安居客的App裝機量已經超過2500萬，流量占總訪問量的50%以上，而其同行的平均水平才不過10%。

數(shù)據(jù)支撐服務“市夢率”

當然，梁偉平明白，如果安居客僅僅在移動端做一個信息傳達的通道，仍很難成為真正賺錢的大生意，無法構建出影響產業(yè)上下游的生態(tài)，“市夢率”就十分有限。唯有用大數(shù)據(jù)化的“服務”撬動各種資源，方能改變一切。

依照梁偉平設計，首先，安居客可以用大數(shù)據(jù)分析服務粘住開發(fā)商。

要知道，此前，開發(fā)商們的數(shù)據(jù)分析報告，多來自于市場調查、經過多重推理，誤差早已被放大N倍，參考價值有限。而安居客手中握有找房人真實的數(shù)據(jù)，對開發(fā)商而言，這才是真正的“財富”。

比如，安居客后臺可以對搜索、LBS、房價、房型等O2O數(shù)據(jù)進行整合，發(fā)現(xiàn)找房需求旺盛的區(qū)域特征，并對此進行分析，將結論提供給開發(fā)商作參考。“如此一來，開發(fā)商就能清楚在哪里拿地，蓋多大的房子，房型如何配比，才能獲得更好的利益，這些都能從安居客APP的使用數(shù)據(jù)上分析出來。”梁偉平表示。

在上海，安居客移動端的數(shù)據(jù)顯示，每天使用客戶端的第一個高峰是早晨，并且地鐵一號線寶山區(qū)的幾個站使用最密集。分析發(fā)現(xiàn)，那些區(qū)域居住人口極為稠密，而這些人改善住房的需求比較迫切。而相關數(shù)據(jù)可以反向驅動開發(fā)商制定區(qū)域營銷策略，明確改善性需求者的特點，有針對地置地蓋房。如此，利益最大化，開發(fā)商就越來越離不開安居客。

其次，更進一步，安居客用大數(shù)據(jù)支撐起 “一站式人居服務”的未來。

按梁偉平的解釋，過去的安居客，是讓人和房子在網上相遇，而在未來，從一個用戶想找房子開始，到最終住進房子，整個過程背后需要的線上線下服務都被安居客連接起來。在這里，安居客做平臺，各種服務供應商則加入其中。

例如，找房者第一次跟上家簽下合同，在App中輸入數(shù)據(jù)，便可和房產交易中心聯(lián)網，交易中心則反饋買賣進入了什么階段，幾日后要做什么，或者現(xiàn)在的稅費如何。而銀行則可以反饋貸款審核、發(fā)放情況，還款時間等等。此外，在平臺上找房者有怎樣的房屋貸款需求，裝修需求等，都可以通過“一站式人居服務”，找到各個維度合適的O2O供應商。

“其實，現(xiàn)在很多裝修公司，信貸員，就在我們社區(qū)的帖子里找相關的生意，如果一個平臺上的賬號可以綁定人居服務的一切，就能解決很多低效的問題?！痹诹簜テ娇磥?，如今房屋的交易流程仍然繁復，很多服務還不夠人性化，有能力整合它們的企業(yè)，必可獲得巨大的上升空間。就像美國同類公司Trulia，因為將平臺開放給很多貸款公司，輕松賺取“過路費”，股價不斷飆升。