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企業(yè)并購后如何整合范文第1篇

[關鍵詞] 企業(yè)并購 文化整合 策略分析

一、企業(yè)文化整合的概念和意義

文化整合是指各種文化協(xié)調為整體的過程或整體化的狀態(tài)。所謂企業(yè)文化整合，是指“兩個企業(yè)并購后，解決由于直接接觸而產生的矛盾的過程”。不同的企業(yè)會以不同的方式進行文化整合。并購中的企業(yè)文化整合應具有兩層含義：一方面，它指協(xié)調不同企業(yè)文化間的差異與沖突，以促成相互間的融合，協(xié)調為整體認同的一致過程；另一方面，它也是以原有企業(yè)文化為基礎進揚棄、創(chuàng)新、再造和重塑，形成符合企業(yè)變化和發(fā)展的新文化的過程，這也是企業(yè)文化整合的實質所在。

眾多的企業(yè)都因不成功的并購行為陷入了困境，因為企業(yè)并購從表面現(xiàn)象上看，是資金、技術、商品、管理的融合，而其深層次內涵則是雙方文化的碰撞、沖突、融合與吸收。企業(yè)在規(guī)?；耐瑫r，各個不同組織文化之間的差異、矛盾甚至是沖突在相當大的程度上成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的障礙，不論是強強聯(lián)合，還是強弱并購，并購的成功與否，與企業(yè)文化有著密切的聯(lián)系。因此說企業(yè)并購給企業(yè)的進一步發(fā)展帶來了機遇，創(chuàng)造了條件，但也給企業(yè)文化建設提出了一個新的課題――如何克服雙方文化差異可能帶來的文化沖突問題，以建立起共同的企業(yè)文化來形成員工的凝聚力和團隊精神，使企業(yè)快速積累資本，增強競爭力。本文擬就此問題進行探討。

二、企業(yè)并購中文化整合的策略分析

企業(yè)文化是企業(yè)之魂。面對合二為一的一個新企業(yè)，如何消除原有兩部分之間的文化差異，使之整合為一個新的整體，在很大程度上決定著企業(yè)的生存和發(fā)展。因而，探求并購企業(yè)的文化整合對策尤為重要。那么如何充分發(fā)揮各自的資源優(yōu)勢潛力，提高企業(yè)整體的競爭力和持續(xù)發(fā)展力，實現(xiàn)“ 1＋1＞2”的協(xié)同效應呢？這里提出如下策略：

1.提煉并購后企業(yè)的核心價值觀

價值觀是企業(yè)文化的首要問題，價值觀的確定要體現(xiàn)時代性，要綜合考慮客戶、員工、股東以及社會的需求。企業(yè)應根據(jù)自己的行業(yè)特點、自己的經(jīng)營環(huán)境以及經(jīng)營目標，進而進行具體的設計定位，然后反反復復聽取各部門意見，認真篩選出符合本企業(yè)特點的價值觀。企業(yè)價值觀的確立要正確、科學、具有鮮明的個性特征和時代特征。體現(xiàn)出企業(yè)的宗旨、管理戰(zhàn)略和發(fā)展方向。

2.成立整合領導小組

并購后，企業(yè)文化的融合、重塑并不是一件簡單的事。因為任何一家企業(yè)企業(yè)文化背景都會隨著企業(yè)的發(fā)展而不斷地發(fā)展變化著，它貫穿在企業(yè)的日常生產經(jīng)營活動之中，內化到企業(yè)員工的心中，指導著他們的日常工作。企業(yè)的并購帶來的是思維模式的巨大變革，不同企業(yè)文化的強烈碰撞。這種企業(yè)文化的裂變、再生必然伴隨著保守與開放、落后與先進的較量。如果文化整合處理過于草率，缺乏有效的管理溝通，其結果必然造成并購后企業(yè)內部更大的摩擦與消耗。因此，并購企業(yè)必須單獨組建一個整合領導小組，來組織、策劃和領導企業(yè)文化整合管理的全部運作過程，以保證文化整合工作有計劃、有步驟地得以實施。

3.選擇適合企業(yè)發(fā)展的文化整合模式

企業(yè)文化整合領導小組成立后，一個重要的工作就是選擇適合企業(yè)發(fā)展的文化整合模式。在選擇文化整合模式時，一般需要考慮兩個主要因素：企業(yè)并購戰(zhàn)略和企業(yè)原有的文化。例如，當并購方采取橫向兼并戰(zhàn)略且是多元化企業(yè)時，可以考慮選擇滲透式文化整合模式。在這種模式中，首先應分析評估并購雙方文化的不同特點，勾勒出彼此文化上的相同點，吸收彼此文化的優(yōu)勢，發(fā)掘它們的長處，相互融合，盡快建立一種更有利于企業(yè)發(fā)展的企業(yè)新文化。

4.在繼承、溝通融合的基礎上建立新的企業(yè)文化

在繼承、溝通、融合的基礎上，根據(jù)員工對文化共性的認識以及企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的要求和戰(zhàn)略發(fā)展的原則，在雙方文化的結合點上，尋求和創(chuàng)立一種雙方都能認可和接納的企業(yè)文化。并購企業(yè)對各自企業(yè)文化的理解和認可，必然可以減少和緩解企業(yè)文化的沖突。但并購后的企業(yè)無論原來各自企業(yè)文化的優(yōu)劣如何，都不會是相互之間的簡單適應和疊加，而必須是在此基礎上創(chuàng)新再造的企業(yè)文化，并內化到員工心中，形成推動新企業(yè)向前發(fā)展的強大動力。新的企業(yè)文化的產生才是并購后企業(yè)在企業(yè)文化上的真正整合。但新的企業(yè)文化不可能一開始就是十分完善的，需要在灌輸、傳播過程中，依據(jù)企業(yè)的變化和提高，不斷調整充實，使其更加符合企業(yè)發(fā)展的需要。因為一個命運共同體，不應再有你我之分。在企業(yè)并購過程中，雙方都應該注意排斥各自的自大心理，加強相互間的溝通與交流，吸納對方的精華，在雙方原有的基礎上，加強在管理方式、經(jīng)營理念、價值觀念等方面的融合，形成共同的奮斗目標和良好的工作氛圍，使企業(yè)產生較強的凝聚力和向心力。企業(yè)并購中的文化整合實際上就是原有企業(yè)文化在并購企業(yè)內部的相互滲透、相互促進、相互適應，從而創(chuàng)造出新的更為優(yōu)秀的企業(yè)文化。

在現(xiàn)代市場經(jīng)濟競爭中，企業(yè)競爭的核心已轉向人才的競爭，轉向企業(yè)文化的競爭。因此，企業(yè)并購過程不僅僅是企業(yè)間資金和技術的優(yōu)化組合，更重要的是企業(yè)文化的優(yōu)化組合。如果說，企業(yè)文化是現(xiàn)代企業(yè)管理構筑企業(yè)核心競爭力的一個關鍵，并購中的企業(yè)文化整合則是企業(yè)并購成敗的關鍵所在。因此，有效的企業(yè)文化整合管理并不必然保證企業(yè)并購成功；但無效的企業(yè)文化整合管理必然導致并購的失敗。

參考文獻:

[1]姚水洪:《企業(yè)并購整合問題研究》，中國經(jīng)濟出版社，2005.8

[2]任淮秀:《兼并與收購》，中國人民大學出版社，2004.10

[3]張金鑫:《并購誰》，中國經(jīng)濟出版社，2006.1

企業(yè)并購后如何整合范文第2篇

關鍵詞：企業(yè)并購 財務整合 意義 原則 成功要素 整合效應

前言

全球化給世界各國的經(jīng)濟發(fā)展帶來機遇的同時也帶來了挑戰(zhàn)。企業(yè)要贏得競爭的勝利不僅在于擁有資源的多少，更在于是否具備在全球范圍內整合、優(yōu)化資源配置的能力。正如諾貝爾經(jīng)濟學獎得主斯蒂格勒所言：“縱觀美國著名大企業(yè)，幾乎沒有哪一家不是以某種方式、在某種程度上應用了兼并、收購發(fā)展起來的，幾乎沒有一家大公司能主要依靠內部擴張成長起來?！彪S著企業(yè)規(guī)模的擴大和市場環(huán)境的變化，全球掀起了一股企業(yè)并購的浪潮，隨著這股浪潮的蔓延，并購案例所涉及的金額、規(guī)模越來越大，發(fā)生的頻率越來越高，企業(yè)并購的目的也由以往單純的擴大經(jīng)營規(guī)模、多角化經(jīng)營轉向整合行業(yè)市場、提高競爭力。中國也不例外，并購一直是近年來中國企業(yè)加速擴張的主要手段。2009年，國內大型企業(yè)之間共發(fā)生了50多起并購；2010年，鋼鐵、汽車、煤炭、水泥、有色金屬等行業(yè)發(fā)生了多起重要并購。然而，盡管并購交易數(shù)量和金額的迅速增長并不意味著并購取得成功。對于我們中國企業(yè)來說，實施并購后如何將業(yè)務、資源進行整合，才是整個并購成功的關鍵。據(jù)相關研究機構的調查顯示，企業(yè)并購的失敗的最主要原因之一就是忽略了并購后的財務整合。為此，本文將以企業(yè)并購后的財務整合展開論述，以期能為大家提供一些參考與借鑒。

一、企業(yè)并購中財務整合的重要意義

企業(yè)并購之后，在財務方面必須實行一體化管理，被并購企業(yè)必須按并購方的財務制度運營。事實上，一般被并購的企業(yè)，很多情況下其財務制度體系皆存在問題。由于財務管理不善，投資收益率不高，資本結構不合理，反映到企業(yè)綜合實力上便無競爭優(yōu)勢。要做好財務方面的整合，一方面可以實現(xiàn)合理避稅，從而節(jié)約交易費用，降低單位成本；另一方面，財務整合也是并購企業(yè)對被并購企業(yè)實施有效控制的根本途徑，其目的是運用財務整合理論建立一套健全高效的財務制度體系，最終達到收益最大化和對并購企業(yè)經(jīng)營、投資、融資活動的財務管理到位。同時企業(yè)并購中財務整合的重要意義還在于：1、其是企業(yè)完成并購后正常運營的重要保障。2、其是企業(yè)發(fā)展擴張的需要。3、其是發(fā)揮企業(yè)并購所具有的“財務協(xié)同效應"的保證。4、其是并購方對被并購方實施有效控制的根本途徑，更是實現(xiàn)并購戰(zhàn)略的重要保障。

二、企業(yè)并購中財務整合的基本原則

（一）成本和效益原則

利潤與效益，是企業(yè)生產經(jīng)營活動的動力源泉與目標所在，其也是評判企業(yè)成敗的關鍵指標。因而企業(yè)的任何經(jīng)營決策均需要將企業(yè)的成本、利潤以及效益優(yōu)先考慮其中。那么企業(yè)在進行并購中財務整合這樣重大決策上自然也不例外，即，在具體的方案規(guī)劃、實施過程中應充分考慮企業(yè)成本與企業(yè)效益，堅持成本與效益優(yōu)先的原則。

（二）及時性原則

企業(yè)并購中財務整合的及時性原則是指在企業(yè)并購雙方的各項協(xié)議簽訂后，并購方應第一時間抽調企業(yè)高級財管人員進駐被收方企業(yè)，以盡快了解被并購企業(yè)的財務管理體系、核算體系以及監(jiān)管體系，在綜合考慮并購雙方企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀及發(fā)展目標的基礎上，對雙方的財務管理體系、核算體系以及監(jiān)管體系做出及時的調整，使其保持一致，以順利完成企業(yè)并購中的財務整合，縮短企業(yè)并購過渡期，使得并購后的企業(yè)更快地轉入正軌。

（三）創(chuàng)新性原則

創(chuàng)新是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要途徑。特別是在當前日益激烈的市場競爭環(huán)境中，企業(yè)應隨時根據(jù)市場信息的變化調整經(jīng)營策略以市場發(fā)展要求。一般而言，企業(yè)并購后，并購與被并購企業(yè)雙方的企業(yè)文化與管理體制或多或少都會存在一定的差異，理所當然雙方的財管體系也會存在不同程度的差異性，因此在財務整合過程中，需要發(fā)揮創(chuàng)新思想對現(xiàn)有的財務體系進行改革創(chuàng)新，以使其能更好地符合并購后新企業(yè)的財管體系的要求。

三、企業(yè)并購中財務整合成功的要素

財務整合是各種整合的關鍵之所在，其整合成敗與否直接關系到并購后企業(yè)運營的成敗，但它并不是企業(yè)并購的最終目的，而是為了實現(xiàn)并購企業(yè)整體的發(fā)展壯大。為保證財務整合的成功還需要把握好以下幾個要素：

（一）加強企業(yè)并購中財務整合之前的財務審查工作

整合前的財務審查同步于并購前對目標企業(yè)的財務分析，因此它有兩個作用：一是為并購企業(yè)的運行提供可行性分析；二是通過審查可以發(fā)現(xiàn)被并購企業(yè)財務上存在的問題，以利于整合過程中有的放矢，并提高整合效率。財務審查的目的在于使并購方確定被并購方所提供的財務報表是否充分地反映該企業(yè)的財務狀況。其內容包括在審查被并購企業(yè)財務報表的過程中常常能發(fā)現(xiàn)許多未透露之事、對被并購的企業(yè)資產科目審查、對被并購企業(yè)負債科目的審查。

（二）加強企業(yè)并購中財務整合之后的財務控制工作

企業(yè)并購中財務整合之前的財務審查是財務整合成功的前提條件，而整合后的財務控制是財務整合得以有效實施的根本。加強整合后的財務控制工作主要有以下幾個方面：1、企業(yè)并購責任中心的控制工作的加強；2、財務整合完成后的成本控制工作的加強；3、企業(yè)并購完成后的現(xiàn)金流轉控制的加強，一旦收購完成，收購者應立即接管被收購方的所有現(xiàn)金收入與支出，并著手建立新的支票賬戶，以此來加強并購后新企業(yè)的現(xiàn)金流的控制；4、企業(yè)并購完成后的風險控制的加強，其主要包括政策風險控制加強、籌資風險控制加強以及運作風險控制加強。

并購企業(yè)通過引入財務預算管理理念，建立財務預算管理系統(tǒng)的運行模式、管理流程、組織職能、運行環(huán)節(jié)、人力資源配置、策略體系等，可以有效地預控并購企業(yè)在整合期內的財務風險和財務危機，以確保并購企業(yè)生存與發(fā)展1331。財務比率預警系統(tǒng)主要分析財務報表資料相對額，通過對各種比率的分析來診斷企業(yè)財務狀況。判斷財務狀況的指標可以包括銷售利潤率、銷售營業(yè)利潤率、銷售經(jīng)常利潤率、當期銷售純利潤率、自由資本經(jīng)常利潤率、總資產周轉率、經(jīng)營資本周轉率、庫存資產周轉率、銷售債權周轉率、應付債務周轉率、自由資本構成比率等。通過這些指標從企業(yè)的收益性、成長性、流動性、安全性四個方面進行綜合分析并檢查總體經(jīng)營情況，如果這些指標有大幅度的下降，說明出現(xiàn)了危險信號，特別是出現(xiàn)負數(shù)時更應注意。

（三）加快財務整合以實現(xiàn)新企業(yè)的發(fā)展目標

許多資料表明，并購合同一旦簽訂，巨大的不確定性就會隨之產生。而這些不確定性又會對員工的士氣、工作效率和客戶的信任、供貨商的心態(tài)產生極大影響，從而必然會導致一定時期內的員工流失、生產率下降、銷售額下滑、市場占有率減少。所以，整合步驟設計緊湊，從一開始就計劃以迅速行動完成整合過程是非常重要的，特別是在財務管理、業(yè)務劃分、組織結構、人員配備等方面，應盡早做出決定，以便使新企業(yè)盡快進入正軌，縮短并購帶來的衰退期。快速整合優(yōu)于慢速整合的原因是顯而易見的，收購企業(yè)等待被收購企業(yè)價值增值的時間越長一假設通過一定形式的整合實現(xiàn)增值，其支付給被收購企業(yè)的溢價就越顯得昂貴。假如一個收購企業(yè)以年利率百分之十三進行貸款用以支付60萬元的收購溢價，那么，該企業(yè)第一年僅需要67.8萬百元的增量現(xiàn)金流來補償收購溢價，而在第三年，則需要86.6萬元，這18.8萬元就是未能迅速完成并購整合的代價。

（四）加強整合過程中財務信息保密工作

使財務整合計劃適得其反的事情還有財務信息的泄漏，它們會導致不確定因素。例如：競爭對手會趁企業(yè)整合的情況展開激烈競爭，那樣后果不堪設想。解決這些問題的方法是盡可能避免財務信息泄漏，并且一旦發(fā)生這種情況，企業(yè)則應準備制定一份計劃周密、條理清晰的解決方案，以使損失降到最低點。

在此處我們特別強調財務整合在企業(yè)的并購之后的所有整合中占有重要的地位，這并不是要忽略和否定企業(yè)其他管理工作的作用。以財務管理為中心所強調的是財務管理的中心地位，而決不是忽略和否定企業(yè)其他管理工作的作用，而恰恰相反，是大大加強和提升了其他管理工作的作用。財務計劃指標的完成，財務管理目標及其企業(yè)最終目標的實現(xiàn)仍然需要企業(yè)各項具體管理工作的配套和生產管理、質量管理、技術管理等的有效配合。企業(yè)的其他管理工作和財務管理之間也是相互滲透的，財務管理的精準特征會有力促進其他管理部門的管理目標的量化，使管理質量得到提升?？傊x開了其他管理工作的協(xié)調配套，財務管理就成為空中樓閣，沒有財務管理的調控，其他管理工作也是盲無目標的。

四、提升企業(yè)并購中財務整合效應的策略

嚴酷的現(xiàn)實告訴我們，僅僅追求并購的表面效應，“捷徑”可能變成“困境”。加之目前我國企業(yè)產權不清，公司治理和市場體系不健全，企業(yè)并購后如果整合階段受到影響的話，并購目的可能無法按期實現(xiàn)。為了提升企業(yè)并購財務整合的效應，針對整合中出現(xiàn)的問題，本文提出以下提升策略：

（一）優(yōu)化資本結構

優(yōu)化并購后企業(yè)資本結構，就要將被并購企業(yè)和并購企業(yè)的資產和負債保持合理的比例，促進資本結構的合理化。企業(yè)應該按照本文上述的財務整合的內容，資產整合遵循可用性、成本效益和協(xié)同性原則，債務整合可以采取和解或依法消除債務、債轉股、轉換債務期限等方式進行整合，最終提高資產效率，優(yōu)化資本結構，為企業(yè)并購后的正常運作奠定基礎。

（二）理論與實踐相結合

企業(yè)并購后的財務整合問題是一個對實踐經(jīng)驗要求比較多的復雜問題，如果單純依靠理論知識只能從一個側面為財務整合提供一個供參考的方案，這需要并購企業(yè)管理層兼具深厚的理論知識和嫻熟的整合實踐經(jīng)驗，從而順利完成并購后艱難的整合時期，特別是財務整合任務，為并購后的企業(yè)的正常生產運作創(chuàng)造條件。

（三）明確財務目標導向

企業(yè)的財務管理目標是財務工作的起點和終點，是做好財務工作的導向。并購后要使企業(yè)的財務管理水平與其發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，那么首先應該對并購雙方企業(yè)。財務管理目標進行整合，明確并購后企業(yè)的財務管理目標是什么，應該怎么做，這樣才能在財務目標的基礎上安排各項經(jīng)營管理工作。國際著名咨詢公司麥肯錫公司做過相應調查。結果表明，如果并購后財務目標規(guī)模很大且從事不相關行業(yè)時，并購成功的比率由 23%下降到14%，可見明確財務目標的重要性。

五、結語

總之，財務整合是企業(yè)并購成敗的關鍵因素之一，其對企業(yè)并購完成后的健康運行與發(fā)展以及企業(yè)并購既定目標的實現(xiàn)都起著十分重要的影響。企業(yè)在具體并購過程中對于財務的整合方面應注重三點：1、企業(yè)管理層對財務整合工作應給予充分的重視；2、需要遵循財務整合的基本原則，準確的把握財務整合成功的各要素；3、采取適當?shù)牟呗詠硖嵘髽I(yè)并購中的財務整合效應。這樣可以進一步降低企業(yè)并購過程中的財務風險，提升企業(yè)并購成功率。

參考文獻：

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[2]潘愛玲，劉慧鳳，張娜.論企業(yè)并購后的財務整合[J].山東大學學報，2004，（03）.

[3]湯谷良.企業(yè)改組、兼并與資產重組中的財務與會計問題研究[M].經(jīng)濟科學出版社（第1版），2002.

[4]國家發(fā)改委體管所《國有企業(yè)并購重組機制研究》課題組.國有企業(yè)并購重組的思路及模式選擇[J].中國經(jīng)貿導刊，2008，（01）.

企業(yè)并購后如何整合范文第3篇

【關鍵詞】企業(yè)并購；整合；矛盾；破解

在當前的市場經(jīng)濟體制下，企業(yè)在發(fā)展過程中可能會進一步擴大規(guī)模，也可能會因為經(jīng)營失敗而破產，這也就是市場的“優(yōu)勝劣汰”法則。在此基礎上，企業(yè)并購就顯得非常有必要。即大企業(yè)會并購一些小企業(yè)以此來擴大企業(yè)規(guī)模，獲取更多資源，從而進一步的提高自己的市場競爭力。但是企業(yè)并購整合并不是一件簡單的事情，而是需要面臨各種矛盾問題，若不破解這些矛盾，就很容易導致企業(yè)并購失敗。以下筆者就結合自己的體會對企業(yè)并購整合中的幾組矛盾及其破解方式進行研究探討。

一、企業(yè)戰(zhàn)略整合與資源整合之間的矛盾及解決方式

企業(yè)在并購的過程中會吸收其他企業(yè)的各種資源，通過資源整合能夠擴大企業(yè)的規(guī)模，增強企業(yè)的實力。但與此同時也面臨著企業(yè)戰(zhàn)略整合的問題。并且企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)資源是相互依存，相互制約的。在并購時不可能只選擇企業(yè)的資源，而摒棄企業(yè)的戰(zhàn)略而在并購之前，兩個企業(yè)各自有不同的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，而這些發(fā)展戰(zhàn)略在很大程度上并不相一致。在并購后兩個發(fā)展戰(zhàn)略就會存在沖突，若不正確處理好這些沖突，就會嚴重影響企業(yè)并購整合的效率。為此，如何解決企業(yè)戰(zhàn)略整合與資源整合中存在的矛盾就成為了企業(yè)并購整合要考慮的主要問題。

事實上，要想處理好戰(zhàn)略整合和資源整合的關系，在并購整合中應遵循正確的程序，使戰(zhàn)略整合先行一步，進行重新的戰(zhàn)略調整和定位。而資源整合要緊緊圍繞調整后的戰(zhàn)略體系，進行全面、系統(tǒng)、有序的整合。尤其是在有形資產和無形資產整合方面應注意堅持發(fā)展戰(zhàn)略相匹配、相協(xié)同的原則。無論是有形資產還是無形資產的整合，都應圍繞企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略和各層級戰(zhàn)略服務。通過整合，使企業(yè)各種生產要素與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相適用、相配合、相協(xié)同，從而為整個戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)打下良好的資源基礎，促進和提高企業(yè)的核心競爭力。

二、硬資源整合和軟資源整合之間的矛盾及解決方式

所謂硬資源就是指企業(yè)的硬件設施，一般是指其有物化形式的有形資產或資源，而軟資源則是指非物化形式的無形資產或資源。在企業(yè)并購時，無論是硬資源或是軟資源都需要進行重新整合，這些資源都會企業(yè)的并購與發(fā)展產生直接影響。但是從以往的企業(yè)并購案例中可以看出，很多企業(yè)在并購時往往更注重硬資源整合，而忽視了軟資源的整合，使得很多員工在企業(yè)并購無法適應新的企業(yè)文化和企業(yè)管理理念，而紛紛辭職，從而導致大量的人才流失，給企業(yè)帶來巨大損失，影響了企業(yè)并購的效益。因此如何解決企業(yè)并購中硬資源和軟資源之間的矛盾關系也是企業(yè)需要考慮的重點問題。

從目前企業(yè)的發(fā)展環(huán)境來看，企業(yè)之間的競爭更多的是人才的競爭、文化的競爭、品牌的競爭，而并非是傳統(tǒng)的物資競爭。因此在企業(yè)并購時企業(yè)應該更加注重對企業(yè)人力資源管理、企業(yè)文化整合以及企業(yè)品牌整合等問題。而不應該將資源整合重心放在硬資源整合上。但這并不代表在企業(yè)并購時就不關注硬資源整合，而是應該在硬資源優(yōu)化整合的基礎上加強對軟資源的整合。應正確權衡硬資源和軟資源整合的特點，防止顧此失彼，重要的是吸取企業(yè)并購失敗的教訓，切實增強文化軟資源整合的風險意識。圍繞有效提升企業(yè)的文化軟實力抓住關鍵點。應堅持企業(yè)核心價值觀必須符合社會主義核心價值體系要求的原則，堅持繼承優(yōu)良傳統(tǒng)的原則，應堅持在軟資源整合中體現(xiàn)先進文化的原則。

三、整合計劃與整合實施之間的矛盾及解決方式

在企業(yè)并購中所面臨的最大矛盾問題莫過于整合計劃與整合實施之間的關系。這是因為在制定整合計劃時并不能控制具體整合實施中可能會產生的各種變動因素，因此往往很難使整合實施按照整合計劃來執(zhí)行。但是整合實施離不開整合計劃，只有將兩者相互連接在一起，加強配合，才能最大程度的避開企業(yè)并購中產生的各種風險，才能完成企業(yè)并購的發(fā)展戰(zhàn)略目標。

在解決整合計劃與整合實施的矛盾時，首先應該進行科學的策劃，制定出一個完善的整合計劃，使整合實施立足于做正確的事，做到勝券在握。其次應該科學地抓好并購計劃的實施，提高執(zhí)行力及整合實施的效果，才能讓整合的藍圖變成現(xiàn)實。這就要建立并購整合工作責任體系，使有關人員都各司其職，各負其責。同時還應建立企業(yè)并購整合內部控制的相關制度、工作規(guī)范及并購工作監(jiān)督監(jiān)察規(guī)定，并購整合效果評價制度。還應把統(tǒng)籌協(xié)調整合工作和實施整合精細化管理相結合，這是做好整合實施的科學手段。

四、結束語

當然，企業(yè)并購整合過程中所面臨的矛盾與問題并不只有上文所述的幾種，還有很多矛盾問題需要盡快解決，如人力資源管理問題等等。若不很好的破解這些矛盾，解決其中的各種問題，化解并購過程中隱藏的風險，企業(yè)并購就很難成功。為此企業(yè)在實施并購之前，一定要做好全面的準備，制定詳盡的計劃，靈活的處理各種問題與矛盾，使企業(yè)能夠真正通過并購來獲得更大的發(fā)展。

參考文獻：

[1]王春和，何珊.關于企業(yè)并購整合的思考[J].產業(yè)與科技論壇，2008（09）

企業(yè)并購后如何整合范文第4篇

摘要：在企業(yè)并購中，如何有效地解決好人力資源在企業(yè)并購中的問題，成為當前重大的社會課題。本文在探討了人力資源在企業(yè)并購中的重要意義基礎上，針對企業(yè)并購中人力資源整合存在的具體問題，提出了具體的整合對策。

關鍵詞：人力資源 企業(yè)并購 問題 對策

企業(yè)并購是一項復雜系統(tǒng)性工程，其包含戰(zhàn)略整合、財務會計整合、戰(zhàn)略整合、資產和能力整合等多個方面，其中人力資源整合是企業(yè)并購中的重點。

一、企業(yè)并購中人力資源整合存在的問題

1.管理層不重視人力資本作用。企業(yè)并購過程中，人力資本是重要因素，是決定企業(yè)并購成功的關鍵因素。然而，在企業(yè)并購的過程中，企業(yè)管理層側重并購中的財務、市場以及運作等方面的問題，對企業(yè)人力資本方面的因素不重視，這顯示管理層很難重視人力資本作用。

2.激勵機制缺乏。企業(yè)在并購的整個過程中，強調物質獎勵，然而，采取物質獎勵的方式所起到的結果是暫時的，也就是說單獨依靠物質獎勵很難能滿足眾多員工的需求。但是眾多企業(yè)未能切實關注企業(yè)的實際利益與發(fā)展前途，導致企業(yè)在并購后企業(yè)很快落入困境。因此，企業(yè)在并購過程中，未創(chuàng)建人力資源結構與激勵機制，員工與員工之間未形成團隊精神，這樣不能達到良好的協(xié)同效果。

3.溝通未到位。在企業(yè)并購的過程中，假如沒有開展科學合理的溝通，就會讓企業(yè)眾多員工出現(xiàn)焦慮心理，員工對福利、五險一金、薪金等和自身利益相關的問題的變化程度了解不夠，導致員工不能真正接受企業(yè)并購，或者對企業(yè)管理人員失去信賴，對企業(yè)今后的管理非常不利。

4.不同企業(yè)的文化差別。企業(yè)并購后的人力資源整合上面臨的最大挑戰(zhàn)是文化差異，并購后企業(yè)的文化差異與企業(yè)文化差異、民族文化差異有關。某些企業(yè)沒有重視企業(yè)文化整合的重要性，導致人力資源的大量流失，導致企業(yè)并購失敗。比如戴姆勒汽車公司與克萊斯勒公司的并購，就是因為其文化差異，而導致企業(yè)并購失敗。因為德國人強調精益求精，不重視機會；而美國人則強調實用主義，重視機會。所以，如果不重視企業(yè)文化中的個性差異，企業(yè)并購就難以成功。

二、企業(yè)并購中人力資源整合對策

1.做好并購后人力資源安排工作。雙方企業(yè)員工流動方面的問題，關系到各自企業(yè)內員工的切身利益。因此，在對并購后企業(yè)員工的選取和安排中，會出現(xiàn)新矛盾，甚至是抵觸情緒。所以，要切實把握好企業(yè)并購后的人力資源價值，做好人力資源整合方面的工作。企業(yè)競爭本質是人才競爭，尤其是企業(yè)內的高層管理人員、高級技工。并購企業(yè)在企業(yè)整合階段，對企業(yè)內離職或者是跳槽到其它企業(yè)的潛在可能性加以鼓勵。與此同時，還應該有針對性的專門的策略來留住員工，在獎金、股票、職位等方面在政策上給予突出，讓員工能看到企業(yè)并購后的發(fā)展情況，進而推動企業(yè)并購進程。

2.采取物質激勵與精神激勵相互結合的方式。員工所考慮的除了物質利益之外，還要考慮環(huán)境、工作條件、工作氛圍等方面。對于剛并購的企業(yè)來講，重視物質獎勵是無可厚非的。當然，為了取得更好的激勵效果，還應該采取物質激勵與精神激勵相互結合的方式，特別是為了提升人力資源配置效率，對人力資源進行再次優(yōu)化整合，甚至會為了企業(yè)發(fā)展而裁員。所以，員工安置費也是一項重要的支出，安排好被裁減員工的生活，也是給繼續(xù)留在企業(yè)中的員工吃定心丸，增強企業(yè)員工的向心力。

3.和員工多開展溝通與交流。企業(yè)在并購后，會給員工的心理造成很大的沖擊，比如并購后期的員工擔心未來的升遷問題等；企業(yè)并購后員工的信心降低，看不到今后的發(fā)展方向，對企業(yè)產生抵觸情緒。所以，強化溝通就成為了解決員工思想問題、提升員工工作士氣的重要方式。讓員工能真正明白企業(yè)并購后對新企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略意義，充分認識到未來企業(yè)發(fā)展前景，使其更好地投入到企業(yè)建設中來。

4.將不同企業(yè)文化進行融合。企業(yè)并購后的人力資源整合的重點任務是尋找公司文化差異和兼容，通過兩個企業(yè)員工的溝通與交流，確定在并購后使用的文化模式，構建員工的向心力、信任和工作熱情。讓諸多員工能融入到新企業(yè)文化建設中，形成企業(yè)文化推動力。在企業(yè)人力資源整合的過程中，還應該對不同的情況加以區(qū)分，使用不同的策略。例如，使用人力資源整合本土化策略，挑選并留下并購企業(yè)管理人員，推動企業(yè)并購后的文化融合；采用文化嫁接策略，高級管理人員由并購方擔任，很少部分由被并購方擔任。這些都有利于將不同企業(yè)文化加以融合。

總之，人力資源在企業(yè)并購中意義重大。對此，針對人力資源管理中存在的管理層不重視人力資本作用、激勵機制缺乏等問題，采取做好并購后人力資源安排工作、采取物質激勵與精神激勵相互結合等方式，確保企業(yè)并購后新企業(yè)各項工作順利進行。

參考文獻：

企業(yè)并購后如何整合范文第5篇

一、人力資源整合存在的問題

人力資源整合是企業(yè)并購成功與否的主要因素，但企業(yè)并購中的管理層面往往更多關注企業(yè)并購帶來的資產、財務、銷售、生產、市場、法律及企業(yè)運作方面的問題，很少考慮企業(yè)并購過程中人力資源的有效整合，最終導致并購失敗。目前在企業(yè)并購中人力資源整合主要存在以下幾個問題:

1.缺乏有效溝通

在并購中，如果沒有有效的溝通，就會使企業(yè)員工產生焦慮的心理，員工對薪水、福利、勞資關系、勞動退休金等與自己切身利益相關的問題如何變化都沒有足夠的了解，最終導致員工內心對并購不完全接受，或失去對管理層的信賴，不利于員工今后的管理。管理層的信任度一旦下降，員工的自我保護意識就會增強。每個人都想得到更多的信息，但都不愿意把真實、準確的信息傳遞給別人。于是會形成交流的機制越來越復雜，交流渠道的延長，使正式渠道的溝通越來越困難。此時非正式渠道的各種小道消息立即填補了這個信息交流上的真空。在這種情形中，并購方管理層的正式說法也會引起人們對其真實性的許多懷疑。無論管理層怎樣誠心誠意地設法與公司各階層員工溝通，都可能遭到失敗。

2.不重視核心員工的去留問題

我國的許多企業(yè)在并購中，依據(jù)一些并不科學的裁員標準，如以年齡甚至性別作為裁減標準，導致一些優(yōu)秀人才被裁減。對被并購方高層主管的去留問題僅僅依據(jù)被并購企業(yè)的業(yè)績來評價，而不從客觀條件上加以分析;對于被并購方的核心員工，并購方并沒有對他們進行系統(tǒng)的評估，也沒有制定全面的挽留方案，僅僅憑借該員工業(yè)務主管的評價，或者外部咨詢機構專業(yè)人員的意見，或者并購方管理層對他們的印象，就做出誰好誰差的結論，并據(jù)此裁員或做出不合理、不系統(tǒng)的保留措施。對于被并購企業(yè)的核心員工，不僅僅是因為掌握著企業(yè)核心技術或核心客戶，還對其它員工起著示范和穩(wěn)定的作用。即使企業(yè)保留核心員工，但安排的職位不合理，也會引起他們的流失，這不僅使并購企業(yè)失去了核心技術、核心客戶，而且給對手企業(yè)增強了實力，給他們帶去了客戶和市場，從而減弱了自己在技術和市場上的競爭能力，因此忽視核心員工的保留問題為給以后企業(yè)的發(fā)展帶來癮患。

3.忽視企業(yè)并購中企業(yè)文化整合

某些企業(yè)將資本運營視作企業(yè)發(fā)展的唯一有效途徑，對企業(yè)并購本身沒有一個正確的認識，只考慮如何通過“并購”來獵取利益、擴大自己實力，根本不花很多的精力進行并購后的整合，特別是一些企業(yè)對文化整合的作用缺乏認識，忽視文化整合，不進行文化整合或者生搬硬套不適宜的企業(yè)文化體系及制度到被并購企業(yè)，從而引起被購方與并購方的矛盾，甚至會導致并購的失敗。因為任何文化都是長期積淀，也包括企業(yè)文化，在兩企業(yè)進行并購重組后，原有企業(yè)文化依然會在重組后企業(yè)中延續(xù)并存在的，因此在企業(yè)并購進行之初，通常會面臨雙方企業(yè)文化對立、文化沖突等困擾，加大了雙方并購進行中文化整合的難度。此外，企業(yè)文化作用的間接性和深層次性等特點還決定了其整合不像經(jīng)濟行為那樣容易看到效果，因此在并購過程中很容易被忽視。

4.缺乏有效的激勵機制

企業(yè)在并購中往往只注重物質獎勵，以為給員工加薪、增加福利就會使員工穩(wěn)定，但這些方式所起的效果往往很短暫。物質利益當然很重要，但它并不是人們追求的唯一目標，單憑物質激勵無法滿足人們的長期需求。不少企業(yè)卻不注意精神激勵與情感激勵，無視員工的感情需求，使職工從心理上只認為自己是保留下來的員工，只為每月發(fā)放的薪水而工作，無法真正關心并購后企業(yè)的利益和發(fā)展前途。對并購后新企業(yè)無任何歸屬感，團隊名存實亡，員工之間協(xié)作性差，從而影響企業(yè)整體的發(fā)展。以至于出現(xiàn)并購后企業(yè)的活力如曇花一現(xiàn)，很快又落入新的困境。

5.缺少建立企業(yè)并購危機預案

不少企業(yè)因為在并購整合的過程中，因為沒有重視企業(yè)并購危機以及相關并購危機的公關，往往付出的代價是慘重的。危機具有突發(fā)性、不確定性、破壞性、公眾性、復雜性、雙重性的特點，鑒于危機帶來危害巨大，因此企業(yè)要做好處理危機預案。企業(yè)進行并購的過程也是組織優(yōu)化、人員重組的過程，這中間不免會出現(xiàn)裁員、降職、調崗的現(xiàn)象，從而在被并購企業(yè)員工心中產生不滿、緊張、憂慮、甚至仇恨的心態(tài)，這些可能不會直接表出，但會通過一定的形式表現(xiàn)出來，例如:散播不利于企業(yè)的流言、員工之間互相猜疑、大量核心員工的離職，甚至影響到生產產品的質量問題，這些都是不可忽視的，在并購危機中最嚴重的就是員工以罷工、示威游行、甚至暴力等極端方式，這給企業(yè)和社會帶來不可估量的損失。

二、如何有效的進行人力資源整合

企業(yè)并購不論以哪種形式進行，要想取得成功，人力資源整合是關鍵要素，必須確保大多數(shù)(如果不能做到全部)留下的員工在并購公司與目標公司雙方磨合期結束后確留下來，以實現(xiàn)人力資源的合理配置和優(yōu)化組合。這就要求盡可能減輕企業(yè)并購給人力資源帶來的沖擊和震動，因此人力資源整合管理就成為重中之重。

1.加強與被并購企業(yè)員工的交流和溝通

并購公司應當盡可能多地與并購公司的員工進行交流和溝通，以盡量減少并購對人力資源所產生的“地震”。在并購過程中，應該讓并購企業(yè)的員工知道，并購并不是“大魚吃小魚”，并不意味著新員工就業(yè)和提升機會喪失了，將企業(yè)戰(zhàn)略與員工的發(fā)展前景結合起來，有更好的發(fā)展機遇就會出現(xiàn)。當員工理解了兼并收購的動因、目的和效應，了解其最新進展情況，并找準自己在未來公司的目標定位時，就可以最大限度地減少并購過程中由于信息分布的不完全、不對稱所引起的“道德風險”和“逆向選擇”等機會主義行為。并購企業(yè)通過與被并購企業(yè)的員工進行經(jīng)常性的交流和溝通，可以盡量減少并購給人力資源所帶來的沖擊和震蕩，降低摩擦成本，有利于大大增加企業(yè)并購成功的機會。需要注意的是，這種交流和溝通尤其應當在關鍵員工(即核心員工)之間進行，這樣以點帶面，來帶到員工之間的互相交流。企業(yè)也應該創(chuàng)造互相溝通與交流的氣氛，積極進行雙方互通交流的工作，一方面可以通過組織調整安排，進行雙方人員的交流及兩企業(yè)不同環(huán)境的相互滲透，另一方面，在工作之余組織一些雙方人員參加集體活動，利用非正式組織成員之間的聯(lián)系，使大家積極溝通，促進新的團隊的形成。

2.重視核心員工的保留問題

人力資源整合的目的在于提高并購后企業(yè)的核心競爭能力，這意味著注重對優(yōu)秀或關鍵人才的留用至關重要。為了穩(wěn)定高層團隊和關鍵人才，企業(yè)的人力資源管理部門要盡早制定人員保留方案，以達到關鍵管理人員的留任目標，尤其應考慮不同的文化、薪酬、福利問題等。一些并購企業(yè)的經(jīng)驗證明，核心員工是并購中最易流失的員工，對他們的挽留應成為并購初期最重要的考慮問題之一，并購企業(yè)的人力資源部門應及早確認哪些是核心員工，出臺對他們有利的各項措施，盡早將薪酬方案明確化，以減少員工的猜測與恐怖。具體操作上，并購方應掌握被并購企業(yè)員工的各種信息，包括員工構成、各職位的核心員工等;仔細評估被并購企業(yè)的核心員工或關鍵人員，確定其可能給企業(yè)帶來的價值;及時向他們傳遞公司對未來發(fā)展的設想，并希望他們留下來的愿望。激發(fā)核心員工產生對未來前途的安全感、對并購后企業(yè)的認同感和歸屬感、對自身崗位要求的責任感和使命感。

3.重視企業(yè)文化的整合

共同的文化和共同的遠見是確保并購成功的重要因素之一。但對被并購企業(yè)來說，原有的企業(yè)文化不會因為被并購而立即消失，它將會在較長時期內影響被并購企業(yè)員工的心理和行為模式。因此并購企業(yè)不能急于把自身已有的企業(yè)文化強行在被并購企業(yè)推廣，這樣容易造成強烈的抵觸心理，造成優(yōu)越感與自卑感、期望與失望的沖突等。被并購企業(yè)的員工總會失去他們原有的情感依托，并且當高層管理人員或所有者離開企業(yè)，員工俱與其之間的關系紐帶被割斷時，從前激勵員工的忠誠與精神也不復存在了，反而要面對不同的企業(yè)文化。為了加強員工對不同文化的認識與適應，促進兩個不同文化背景的員工之間的交流，培養(yǎng)員工對新企業(yè)的認同感，必須對原有企業(yè)文化進行整合，形成一個新的整體。并對員工進行新企業(yè)文化的宣傳，以達成對新企業(yè)文化的共識。

4. 建立起一種優(yōu)良的人力資源激勵機制

在企業(yè)并購整合過程中，必須建立起一種優(yōu)良的人力資源激勵機制，群體之間形成一種團隊精神和集體榮譽感，同時給團隊帶來穩(wěn)定性，避免了老員工的流失，從而為招聘新員工而帶來不必要的人力資源浪費，以最終實現(xiàn)l+l>2的協(xié)同效應。

企業(yè)并購的環(huán)節(jié)中，極大部分的員工追求自我效用最大化可能是最為重要的，那么薪酬福利就是關鍵的要素，此項的是否平穩(wěn)過渡將決定并購的成功與否。薪酬福利整合的關鍵在于“就高不就低”原則，如果企業(yè)在并購后大幅削減被收購企業(yè)員工的薪酬福利，必然會引起極大的不滿，從而引發(fā)大量被并購企業(yè)員工的流失。因此在并購的前期工作的重點就包括了對員工薪酬進行全面調查，還有各項原有的福利支出。要注意對困難員工的安置工作，以免因為員工家庭的特殊性而引起不必要的沖突。

另外不僅要重視物質激勵，還應當與精神激勵適當結合。經(jīng)濟利益是人們工作所需考慮的重要因素之一，但這絕不是全部。除此之外，員工在新的環(huán)境中還需要考慮工作的物理環(huán)境、工作的氛圍，如同事之間的關系、上下級之間的關系、新公司為其所展示的發(fā)展前景等因素。但對于一個并購公司來說，它對目標公司的員工并不了解，因此穩(wěn)定人心的首要手段就是物質方面的激勵了，當然物質激勵應當與精神激勵有機結合，兩者不可分割，不可偏廢。安置好被裁減的員工其實也就安撫了在職員工，使他們能夠安心地留下來，而不至于離職跳槽，這有助于盡量減輕企業(yè)并購對人力資源所造成的沖擊和震動，增強企業(yè)員工的凝聚力和向心力。

5.建立企業(yè)并購危機預案